Menschenfreundlich arbeiten in Kanada

Kanada ist für viele Menschen ein Sehnsuchtsort. Und das zu Recht. Das Land bietet unglaublich viele Möglichkeiten, tolle Unternehmen – und sehr viel Platz. Für uns war es etwas ganz Besonderes, in vier kanadischen Städten nach der Zukunft der Arbeit zu suchen und dabei inspirierende Menschen und Unternehmen kennenzulernen.

In Montreal, im Osten Kanadas, treffen wir den Autor und Manager Guilherme Lage Bertschinger. Sein Herzensanliegen ist es, modernes Arbeiten im Konzern weiterzuentwickeln. Eine Mammutaufgabe, wie wir wissen. Guilherme geht dabei nach dem Motto vor: „Das Gras gießen, statt daran zu ziehen!“ Das heißt, der Manager unterstützt leidenschaftlich Graswurzelinitiativen in seinem Unternehmen und ruft diese auch immer wieder selbst ins Leben. Denn Guilherme ist überzeugt, dass in einem Konzern vor allem kleine Ökosysteme viel bewirken können, wenn Arbeit besser und nachhaltiger werden soll. Er präzisiert: „Es geht immer darum, zu schauen, welche Teams von sich aus Entwicklungspotenzial sehen und sich weiterentwickeln wollen.“

Dagegen bringt es aus Guilhermes Sicht gar nichts, Initiativen mit großem Aufwand unternehmensweit zu implementieren. Vielmehr verpuffe der Effekt in diesen Fällen meist schnell. Viel lohnender sei es, die Teams gezielt dort zu unterstützen, wo Entwicklungsbedarf besteht. Konkret heißt das häufig, dass Guilherme selbstorganisierten Arbeitsgruppen hilft, ihre internen Prozesse zu hinterfragen und zu verbessern. So hat er in einem Team angeregt, kollektive Beratungsprozesse zu initiieren, um die Qualität der dort getroffenen Entscheidungen zu verbessern. Seither unterscheiden die Teammitglieder zwischen Konsens- und Hierarchieentscheidungen und setzen diese Instrumente je nach Entscheidungsanlass ein.

Büropflicht mit Herz und Verstand

„Das Gras gießen, statt daran zu ziehen“ – uns gefällt Guilhermes Motto ausgesprochen gut, drückt es doch ein hohes Maß an Vertrauen in die Entwicklungs- und Lernfähigkeit bzw. -bereitschaft der Menschen aus. Als wir dagegen den erfolgreichen Unternehmer und Bestsellerautor Alex Tapscott treffen, sind wir im ersten Moment überrascht. Denn Alex' erste Worte klingen nicht gerade nach moderner Führung, die auf die Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeitenden setzt. Tatsächlich erzählt uns der Unternehmer, dass in seiner Firma alle Mitarbeitenden, die jünger als 28 Jahre sind oder gerade ihre erste Stelle angetreten haben, im Büro erscheinen müssen, statt mobil arbeiten zu dürfen. Doch im Folgenden können wir seine Argumentation durchaus gut nachvollziehen: „Wie soll man seine kommunikativen Fähigkeiten trainieren, wenn man nie zusammen ist?“, fragt Alex. Er ist überzeugt, dass es gerade für Berufseinsteigerinnen und -einsteiger wichtig ist, professionelle Umgangsformen im analogen Raum zu erleben. Das zahle sich für die Berufsstarter auch später im Verlauf ihrer Karriere aus.

„Aber sitzen dann nur junge Leute in der Firma, während der Rest der Belegschaft im Homeoffice bleiben darf?“, fragen wir Alex, immer noch ein wenig skeptisch. Auch dazu hat der Unternehmer eine klare Meinung: „Wenn wir die jungen Leute ins Büro holen, damit sie das soziale Miteinander lernen, dann müssen wir von Unternehmensseite auch unseren Beitrag leisten.“ Soll heißen: Selbstverständlich kommen in Alex Tapscotts Firma auch alle Führungskräfte ins Büro – woraus ein weiterer Vorteil entsteht. Denn die jungen Menschen lernen im Austausch mit den erfahrenen Kräften nicht nur schnell und werden von Anfang an gut eingebunden, auch die hierarchieübergreifende Kommunikation im gesamten Unternehmen verbessert sich durch diese Praktik.

Auf den ersten Blick mag die Büropflicht für die Berufsstarter also rigide und gestrig erscheinen, bei genauerem Hinsehen aber zeigt sich Fairness und kluge Vorausschau dahinter. Wir finden, gerade für Unternehmen, die derzeit versuchen, herauszufinden, wie hybrides Arbeiten funktionieren kann, ist der Ansatz, den Alex' Firma verfolgt, interessant. Denn unser Eindruck ist, dass hybride Arbeitsformen oft noch viel zu zaghaft und vor allem inkonsequent angegangen werden; gute Lösungen sind rar.

Wer um seine Wirkung auf andere weiß, handelt bewusster

Wie verändern wir unser Verhalten, wenn wir wissen, dass wir immer Einfluss auf andere haben? Mit dieser Frage gehen wir in Vancouver, der wunderschönen Stadt im Westen Kanadas, in einen tiefen Dialog mit dem Berater und studierten Kulturanthropologen Jay Penner. Jay ist überzeugt: Für einen bewussten Umgang mit anderen brauchen wir vor allem „kulturelle Intelligenz“. „Welche Wirkung hat mein Verhalten, und wie verändert sich diese Wirkung durch meine Stimmung und Tagesform?“ Das ist eine Frage, die sich Jay immer wieder stellt – und die er auch anderen stellt.

Durch das Bewusstsein, immer eine Wirkung auf andere zu haben, ihr Erleben, ja sogar ihre psychische Verfassung zu beeinflussen, hat man die Chance, das eigene Verhalten so zu gestalten, dass es dem Gegenüber immer eine möglichst gute Erfahrung ermöglicht. Dies erfordert aber auch ein gutes Verständnis für unterschiedliche Bedürfnisse, je nach Gruppe oder Individuum. Jay nennt ein Beispiel: „Bei Aufgabenstellungen in Trainings ist es wichtig, diese so anzupassen, dass sie zur jeweiligen Person passen. So brauchen sehr ruhige Menschen, die Dinge gern durchdenken, eine längere Vorbereitungszeit für eine Übung als andere, um die Aufgabe konstruktiv erfüllen und sich wohlfühlen zu können.

Wir verlassen Jay mit einem sicherlich gerade in der neuen Arbeitswelt wertvollen Gedanken: Wir sollten unser Vorgehen in Interaktionen immer so gestalten, dass für andere der größtmögliche Mehrwert entstehen kann.

Pflegetage sind Krankheitstage

Mehrwert für andere schaffen: Das ist auch ein Ansatz, den der HR-Profi Anthony Azar verfolgt. Damit Mitarbeitende entlastet werden, erhalten sie in seinem Unternehmen Princeton10 Extra-Krankheitstage zum Pflegen von Angehörigen. Diese Tage können spontan genommen werden, wenn beispielsweise die Mutter krank wird oder die Großmutter zu einem Arzttermin begleitet werden muss. Wir finden das sehr sinnvoll, wissen aber auch, dass es bei Weitem nicht selbstverständlich ist. Denn natürlich fragen sich skeptische Unternehmer und Unternehmerinnen: Wo fängt so etwas an und wo hört es auf?

Anthony erzählt uns, dass ihm die Entscheidung gar nicht so schwergefallen sei. Denn klar ist: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen ihr Privatleben selbst in der Hand haben. „Wenn das im Unternehmen nicht möglich ist, verlassen sie uns. Denn das Leben spielt häufig anders als geplant. Uns ist es daher wichtig, den Mitarbeitenden die Flexibilität zu geben, mit einer immer komplexer werdenden Welt umzugehen.“ Für Unternehmen ist es zwar einerseits eine Herausforderung, genügend Unterstützung zu bieten, damit Mitarbeitende Familie und Beruf unter einen Hut bringen können. Andererseits profitieren sie aber auch in hohem Maße von solchen Unterstützungsmaßnahmen. Denn die Mitarbeitenden werden dadurch meist stark an das Unternehmen gebunden – in Zeiten des Arbeitskräftemangels ein wichtiger Pluspunkt für jede Organisation.

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Wir verlassen Kanada mit dem Gefühl, dass sich hier noch einmal besonders bestätigt hat, wie wichtig es in der Arbeitswelt ist, Verantwortung füreinander zu übernehmen und Verantwortung miteinander zu leben. Nur so kann Arbeit modern gestaltet und sinnstiftend weiterentwickelt werden. Unser nächster Bericht vom amerikanischen Kontinent kommt (bevor wir unsere Weltreise in Südafrika beenden) aus dem Silicon Valley – das als eine Art Urmutter neuer Arbeitsweisen gilt.