Führung

Hybrid Leadership
Hybrid Leadership

Herausfordernde Spielarten

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Hybrid bedeutet: aus zweierlei zusammengesetzt. In der Arbeitswelt steht der Begriff aktuell für eine Arbeitsform, bei der teils in der Firma, teils remote gearbeitet wird. Allerdings ist hybrid nicht gleich hybrid, es gibt verschiedene Spielarten. Und Führungskräfte sollten wissen, mit welchen Implikationen die unterschiedlichen Variationen verbunden sein können.

Preview

Vorhybride Erfahrungen: Was Unternehmen über Remote-Arbeit in der Corona-Pandemie gelernt haben

Die 2-Fraktionen-Formation: Wenn sich unter hybriden Arbeitsbedingungen feste Präsenzgruppen mit Subteam-Identitäten herausbilden

Die Alle-woanders-Formation: Wenn alle – außer der Führungskraft – weitgehend remote arbeiten

Die Manche-hier-manche-dort-Formation: Wenn Teams klassisch hybrid zusammenarbeiten


Cover managerSeminare 282 vom 20.08.2021Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 282

In den vergangenen Monaten wurde in vielen Organisationen die Arbeitswelt umgekrempelt: von Face-to-Face-Arbeitsroutinen, in denen Homeoffice-Tage möglich waren, aber selten vorkamen, in eine pandemiebedingt rein virtuelle Arbeitswelt. Eine neue Routine entstand, Führungskräfte machten ihre ersten Erfahrungen mit dem Führen über Distanz, Mitarbeitende mit der Zusammenarbeit ohne Face-to-Face-Kontakt. Dabei passierte wesentlich mehr, als sich nur digitale Tools anzueignen:

  • Man erlebte, dass sich Vertrautheit und Nähe – Kohäsion – auch ohne Business Lunch einstellen können. Akteure mit vielen virtuellen Touchpoints und enger Arbeitsverflechtung rückten in der Not sogar näher denn je zusammen. Auch Neulinge ließen sich virtuell erstaunlich gut onboarden. Gleichzeitig rückten sporadische Kontakte jedoch weiter voneinander ab, als es in Face-to-Face-Umgebungen je der Fall war. Gerade interne Dienstleister (die man sonst primär durch das Zusammenstehen am Kaffeeautomaten als Teil des Teams erlebte), fühlten sich häufig virtuell über einzelne Ad-hoc-Kontakte nur noch lose angebunden. Auch Neulinge mit Querschnittsfunktionen und vielen einzelnen, eher verstreuten Kontakten im Unternehmen hatten es schwer, anzukommen.
  • Man entwickelte neue digitale Kommunikationsstrukturen, von Webkonferenzen für das gemeinsame Nachdenken und Aushandeln über Chats für schnelle Zurufe bis hin zu Old-fashioned-Telefonaten unter vier Ohren für Vertrauliches. Gleichzeitig entstanden oftmals Kalender, in denen sich ein Eintrag nahtlos an den nächsten reihte. Absprachen, die in Präsenz über den Schreibtisch erfolgten, wurden nun in das feste Gehäuse eines Outlook-Eintrags gegossen.
  • Man etablierte ein neues Regelwerk samt Freiheitsgraden. Einerseits definierter und feingliedriger, wo es um „richtige“ Vorgehensweisen geht, die man im analogen Umfeld auch auf Zuruf weitergibt oder als Neuer, als Neue im Team durch Beobachtung annimmt. Andererseits durchlässiger und offener, zumindest da, wo klar war, dass es um Eigeninitiative und Ideenreichtum geht und ohnehin nicht kontrolliert werden kann. Gleichzeitig wurde sichtbar, wie wichtig gut gewählte Feedbackschlaufen und eine offene Fehlerkultur in Distanzsettings sind, stellte sich doch bei so mancher oder manchem Mitarbeitenden der Eindruck ein, einfach nur noch unbemerkt vor sich hinzuarbeiten.
  • Außerdem wurden Vertrauen und Kontrolle neu austariert. Und es wurde geprüft, welche Sicherheitsanker (Risikosignale, erreichte Meilensteine, zu beobachtende Datenströme ...) es braucht, um loslassen zu können, weil man aufgrund der Indizien weiß „Es geht gut voran“. Gleichzeitig erlagen einzelne Organisationen den Verführungen technischer Machbarkeit und zwangen Mitarbeitenden eine detaillierte Zeiterfassungssoftware auf. Oder gar digitale Aktivitätsabfragen, die innerhalb von zehn Minuten positiv bestätigt werden mussten. So zeigten und schufen sie Misstrauen zugleich.
  • Der kurze Dienstweg, das „Gib rüber, ich nehm es dir schnell ab“, die Abklärung des ungewöhnlichen Kundenwunschs mit der Produktion unter der Hand – all das gelang im rein Digitalen weniger gut. Deswegen erkannte man den Wert funktionaler Informalität und Kollegialität für die Organisation stärker. Gleichzeitig gab es Versuche, hier über kuratierte Geselligkeit nachzuhelfen: digitale Koch- und Lunch-Verabredungen, Kulturstreams für die Belegschaft, Social Time als Bestandteil von Meetings. Die Sehnsucht nach der Rückkehr der Präsenzbegegnung blieb aber vermutlich an diesem Punkt am stärksten.

Für hybrides Arbeiten gibt es viele Vorbilder

Über Distanz Führende mussten sich also mit einem Strauß an Gestaltungsherausforderungen auseinandersetzen, ihren Weg wählen, diesen gegebenenfalls korrigieren und neu anlegen. Doch die Routine, die sich inzwischen etabliert hat, steht wieder zur Disposition. Denn für die meisten Organisationen ist inzwischen klar: Bei reiner Remote-Arbeit soll es nicht bleiben, wohl aber soll Remote-Arbeit fester Bestandteil der Arbeitswelt werden. Arbeit wird also hybrid. Und damit müssen (wieder mal) neue Erwartungen definiert und Regeln erdacht werden, müssen neue Absprachen erfolgen und muss experimentiert werden.

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