Management

Behavioural Empowerment
Behavioural Empowerment

Hebel für mehr Handlungskraft

Von Empowerment ist zwar schon lange die Rede, aber noch immer kommt zu wenig davon bei den zu Ermutigenden an. Dabei profitieren Unternehmen, wenn sich Mitarbeitende berechtigt fühlen, eigenständig zu denken und zu handeln, auch gewagte Ideen einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. Aber wo sollten Organisationen am besten ansetzen, damit die Power wirklich ankommt?

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Ermutigende Verantwortung: Warum Selbstorganisation die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sich Teammitglieder mehr einbringen

Inspirierend und individuell: Welche Art von Führung die besten Bedingungen für Behavioural Empowerment schafft

Wachsen lassen statt steuern: Wie ein Growth Mindset zu erhöhtem Engagement anregen kann

Intrinsisch motiviert: Warum Empowerment-Verhalten vom Fokus auf Autonomy, Mastery und Purpose profitiert


Cover managerSeminare 293 vom 22.07.2022Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 293

„Besser hinterher entschuldigen, als vorher um Erlaubnis bitten.“ So ein Satz, vom Chef am ersten Arbeitstag geäußert, kann nachhaltig beeinflussen, wie Mitarbeitende ihre Arbeitsumgebung und sich selbst darin erleben. Wenn er ernst gemeint ist, vermittelt er das Vertrauen, dass Ausprobieren gewünscht ist und Fehler erlaubt sind, und wirkt sich damit direkt auf Motivation und Risikobereitschaft aus. Und die ist dringend gefragt: In der komplexen, schnell veränderlichen (Arbeits-)Welt brauchen Organisationen Mitarbeitende, die bereit und in der Lage sind, ihre Fachkompetenz und ihre Ideen aktiv einzubringen, und die Verantwortung übernehmen, mitdenken und anpacken wollen, damit die Organisation zukunftsfähig bleibt.

Die Wünsche vieler Mitarbeitender gehen in eine ähnliche Richtung. In Studien zur Arbeitszufriedenheit nehmen Faktoren wie Anerkennung, Gestaltungsfreiheit und Raum, um sich beruflich wie persönlich weiterzuentwickeln, zunehmend höhere Plätze ein. Wie nicht nur die Diskussionen um New Work und agiles Arbeiten deutlich machen, erwarten vor allem jüngere Mitarbeitende heute mehr als nur Geld von ihren Arbeitgebern: nämlich, dass ihre Ideen Anklang finden, dass sie etwas ausprobieren und mit ihrem Engagement einen Unterschied machen können. Eigentlich ein „Perfect Match“ – und dennoch beklagen sich Führungskräfte, dass ihre Teammitglieder zu wenig mitdenken und Dienst nach Vorschrift machen, während die Mitarbeitenden sich ausgebremst und ungehört fühlen.

Aber woher kommt diese Diskrepanz? Warum hapert es in vielen Unternehmen an den entscheidenden Bedingungen für das, was man als Empowerment bezeichnet, und das so viele Vorteile für alle Beteiligten mit sich bringt: die Befähigung und Ermächtigung der Einzelnen, eigenständig zu denken und zu handeln (siehe Kasten „Sechs Benefits von Behavioural Empowerment“)?

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