Hebel für mehr Handlungskraft

„Besser hinterher entschuldigen, als vorher um Erlaubnis bitten.“ So ein Satz, vom Chef am ersten Arbeitstag geäußert, kann nachhaltig beeinflussen, wie Mitarbeitende ihre Arbeitsumgebung und sich selbst darin erleben. Wenn er ernst gemeint ist, vermittelt er das Vertrauen, dass Ausprobieren gewünscht ist und Fehler erlaubt sind, und wirkt sich damit direkt auf Motivation und Risikobereitschaft aus. Und die ist dringend gefragt: In der komplexen, schnell veränderlichen (Arbeits-)Welt brauchen Organisationen Mitarbeitende, die bereit und in der Lage sind, ihre Fachkompetenz und ihre Ideen aktiv einzubringen, und die Verantwortung übernehmen, mitdenken und anpacken wollen, damit die Organisation zukunftsfähig bleibt.

Die Wünsche vieler Mitarbeitender gehen in eine ähnliche Richtung. In Studien zur Arbeitszufriedenheit nehmen Faktoren wie Anerkennung, Gestaltungsfreiheit und Raum, um sich beruflich wie persönlich weiterzuentwickeln, zunehmend höhere Plätze ein. Wie nicht nur die Diskussionen um New Work und agiles Arbeiten deutlich machen, erwarten vor allem jüngere Mitarbeitende heute mehr als nur Geld von ihren Arbeitgebern: nämlich, dass ihre Ideen Anklang finden, dass sie etwas ausprobieren und mit ihrem Engagement einen Unterschied machen können. Eigentlich ein „Perfect Match“ – und dennoch beklagen sich Führungskräfte, dass ihre Teammitglieder zu wenig mitdenken und Dienst nach Vorschrift machen, während die Mitarbeitenden sich ausgebremst und ungehört fühlen.

Aber woher kommt diese Diskrepanz? Warum hapert es in vielen Unternehmen an den entscheidenden Bedingungen für das, was man als Empowerment bezeichnet, und das so viele Vorteile für alle Beteiligten mit sich bringt: die Befähigung und Ermächtigung der Einzelnen, eigenständig zu denken und zu handeln (siehe Kasten „Sechs Benefits von Behavioural Empowerment“)?

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