Lernen

Agile Personalentwicklung
Agile Personalentwicklung

Neues Lernen möglich machen

Die heutigen Arbeitsbedingungen bringen es mit sich, dass Mitarbeitende zunehmend selbstgesteuert, nach individuellem Bedarf, im Moment of Need und – wenn es um innovative Prozesse geht – ergebnisoffen lernen müssen. Gab die Personalentwicklung ehemals vor, was Mitarbeitende lernen sollten, und gestaltete sie Lernangebote vom gewünschten Ergebnis her, so befindet sich die Funktion aktuell in einem Rollenwechsel: Sie muss sich von der „Bildungsbeauftragten“ zur Lern-Ermöglicherin entwickeln.

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Neue Zeiten: Warum die Personalentwicklung in einem agilen Umfeld umdenken muss

Strategen, Kulturförderer und Co.: Wieso Personalfachleute im Kontext agilen Lernens ihre alten Rollen behalten, diese gleichzeitig aber deutlich erweitern müssen

Agiles Lernökosystem: Worin dabei die größten Herausforderungen liegen – und ein Denkmodell, wie der Aufbau gelingen könnte

Co-Creation als Leitprinzip: Was sich am Selbstverständnis der Personalentwicklung ändern muss


Cover managerSeminare 288 vom 18.02.2022Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 288

Wie handelte eine fortschrittliche Personalentwicklung vor 20 Jahren? Idealerweise gab es eine PE-Leitung, die im direkten Austausch mit der Geschäftsführung beziehungsweise dem oberen Managementteam stand und verstanden hatte, wohin die mittelfristige Strategie (drei bis fünf Jahre) des Unternehmens ging. Die Personalentwicklung wirkte an Leitbild- und Visionsworkshops mit, vertrat den entsprechenden internen Wertekanon und setzte diesen um. Mit dem Wissen um aktuelle Markttrends, mit zeitgemäßen Methoden und ergänzenden, weiterführenden Diskussionen, „baute“ die Personalentwicklung das Bildungsproduktportfolio des Unternehmens auf. Dabei wurde vor allem aus der Unternehmensperspektive gedacht: Welche Weiterbildungen sind für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden wichtig? Die Personalentwicklung setzte dementsprechend inhaltsgetriebene Maßnahmen auf, die zum Unternehmensbedarf und der Kultur passten. Sie hatte eine Art „Transmitter-Funktion“, was die Umsetzung der Strategie in Skills und Kompetenzen der Mitarbeitenden anbelangte. Das Mindset „Die PE-Verantwortlichen wissen am besten, was die Mitarbeitenden an Weiterbildung brauchen, um weiterhin erfolgreich für die Firma arbeiten zu können“ war da nur folgerichtig und konsequent.

Das ist vorbei – spätestens seit Unternehmen immer deutlicher unter dem Einfluss der VUKA-Welt stehen, also mit volatilen, ungewissen, komplexen und ambiguitären (mehrdeutigen) Verhältnissen umgehen müssen. Seither stehen sie nicht mehr auf dem Boden sicherer Planungen. Sie müssen flexibel, anpassungsfähig und agil auf Veränderungen reagieren. Zudem sind sie gut beraten, zu experimentieren, ins Risiko zu gehen, innovativ zu sein – kurz: sich also explorativ aufzustellen –, bei gleichzeitiger effizienter Aufrechterhaltung und Optimierung des Bestandsgeschäfts (Exploitation). Das Schlüsselwort heißt Ambidextrie: Ambidextre Unternehmensführung setzt voraus, das Zukunftsbusiness und Bestandsgeschäft parallel zu managen. Es bedeutet, sowohl effizient zu arbeiten als auch innovationsfähig zu sein. Ambidextrie erfordert verschiedene Arten der Leistungserbringung, ein unterschiedliches Führungsverständnis, unterschiedliche Haltungen – beziehungsweise den gekonnten Wechsel dazwischen –, je nachdem, ob es gerade um Aufgaben geht, die eher dem Bestands- oder dem Innovationsbusiness zuzuordnen sind. Auch für die Personalentwicklung ergibt sich daraus ein neues – und komplexeres – Rollenmodell. Denn sie ist mit anderen Herausforderungen konfrontiert als bisher.

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