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'Vorurteile sind normal, müssen aber auf den Tisch'

Umgang mit Rassismus im Unternehmen


Fremdenfeindlichkeit macht auch vor der Arbeitswelt nicht Halt. Führungskräfte sind in der Pflicht, gegen solche Tendenzen vorzugehen. Was sie tun können, erklärt die Antidiskriminierungsexpertin Tupoka Ogette.

Sie sind als Diversity- und Antidiskriminierungstrainerin im Managementbereich aktiv. Begegnen Ihnen dort rassistische Denkweisen und Äußerungen?

Tupoka Ogette: Da muss ich vorausschicken: Ich werde ja von denen eingeladen, die bereits ein gewisses Problembewusstsein haben und an sich arbeiten wollen. Meistens treibt die Teilnehmer die Frage um: Wie gehen wir positiv mit der vorhandenen Vielfalt in unserem Team um? Oft ist da allerdings auch das Gefühl: Obwohl wir uns alle sehr bemühen, hakt es in der Zusammenarbeit. Das Erste, was ich dann im Workshop tue, ist, mit den Teilnehmern die Vorurteile auf den Tisch zu bringen, die wir grundsätzlich alle in den Köpfen haben.

Alle?

Ja, tatsächlich alle. Davon ist niemand ausgenommen. Es klingt zwar paradox, aber die rassistische Sozialisierung ist die Norm. Denn uns allen sind unbewusste Denkmuster antrainiert worden – sei es im Elternhaus, in der Schule, durch die Medien oder Bücher, die wir gelesen haben. Und zu diesen unbewussten Denkmustern gehören auch Vorurteile in Bezug auf bestimmte Gruppen, die teils sehr subtil und uns gar nicht bewusst sind. Auch Menschen, die es weit von sich weisen würden, fremdenfeindlich zu sein, haben in Bezug auf bestimmte Gruppen Vorstellungen im Kopf, die sie selbst womöglich als völlig harmlos empfinden, die aber diskriminierend sind und in der Zusammenarbeit im Unternehmen Probleme machen können. Etwa die Vorstellung, dass Menschen mit südländischem Migrationshintergrund besonders leidenschaftlich und emotional sind.

Zu welchen Problemen in der Zu­sammenarbeit kann solch ein scheinbar harmloses Vorurteil führen?

Es kann sein, dass die Menschen, die das Vorurteil trifft, dauernd Angst haben, diesem Vorurteil zu entsprechen. Sie trauen sich dann zum Beispiel nicht, deutlich ihre Meinung zu äußern, wenn sie ärgerlich sind und berechtigten Anlass zur Kritik haben. Es gibt zahlreiche Studien, die be-legen, wie stark Menschen durch
Vorurteile anderer in ihrem Verhalten beeinflusst werden – bis hin zu Leis­tungseinbußen. In Experimenten schneiden schwarze Menschen z.B. schlechter in Tests ab, wenn sie zuvor mit dem Vorurteil konfrontiert worden sind, dass Schwarze weniger intelligent seien als Weiße. So entsteht ein Teufelskreis – aus dem man aber herauskommen kann, wenn man sich seine Vorurteile bewusst macht.

Sich eigene Vorurteile einzugestehen, ist aber nicht einfach.

Es ist schwer, ehrlich vor sich selbst zu sein – und vor anderen. Ich hatte einmal einen Klienten in einem Teamworkshop sitzen, der irgendwann ausgepackt hat: „Wenn ich ganz ehrlich bin, dann muss ich sagen: Wenn ich auf der Straße an einer Gruppe mit fünf türkisch wirkenden Männern vorbeigehe, dann fühle ich mich bedroht.“ Im Hinterkopf dieses Klienten steckte das Vorurteil: Türkische Männer sind potenziell aggressiv. Das Pikante daran: Im Team dieses Mannes gab es einen Kollegen mit türkischem Migrationshintergrund. Es war daher natürlich sehr schwierig, diesen Gedanken zu offenbaren. Aber es war wichtig. Denn, sich Vorurteile einzugestehen und bewusst zu machen, ist der erste Schritt zu einem besseren Umgang miteinander.

Und der nächste Schritt?

Besteht darin, sich zu fragen, wie sich die vorhandenen Vorurteile in der täglichen Arbeit manifestieren. Wie beeinflussen sie zum Beispiel die Entscheidung darüber, wem im Team vertraut und Verantwortung übertragen wird, und wem nicht? Menschen haben nun mal die Tendenz, denjenigen einen Vertrauensvorschuss zu geben, die so sind, wie sie selbst. Andere dagegen müssen doppelt und dreifach beweisen, dass sie gut sind. Sobald einem so etwas jedoch bewusst ist, kann man gegensteuern.

Was aber kann eine Führungskraft tun, wenn sie in ihrem Team fremdenfeindliche Tendenzen wahrnimmt?

Geht es auch hier um unbewusste Denkmuster oder unbedarftes Handeln, sollte sie mit der betreffenden Person reden. Was jedoch nicht leicht ist, da sich die meisten Menschen selbst für vorurteilsfrei halten. Es hilft, mit gutem Beispiel voranzugehen und über die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema zu sprechen. Etwas anderes, das in so einem Fall Sinn macht, ist, die Situation weg von der einzelnen Person, hin zu einem Gruppenprozess zu führen, eventuell mit externer Begleitung. So verringert man Schuldzuweisungen und bekommt die Möglichkeit, das institutionelle Problem dahinter zu beleuchten.

Wenn sich aber herausstellt, dass jemand im Team bewusst rassis­tisches Gedankengut verbreitet?

Dann muss die Führungskraft ein klares Zeichen dagegen setzen. Dies kann ein Gespräch sein, aber auch die Aufstellung von klaren Regeln – auf deren Missachtung sofortige Konsequenzen folgen, gegebenenfalls die Kündigung. Als Führungskraft hat man schließlich auch die Verantwortung, die Wertevorstellungen der Firma umzusetzen. Das bedeutet, es ist wichtig, zu signalisieren: Wir nehmen es in unserem Team ernst, wenn sich jemand durch vorurteilsvolle oder rassis­tische Äußerungen getroffen fühlt und wiegeln das nicht als Überreaktion oder Überempfindlichkeit ab – was leider sehr oft zu beobachten ist. Ich sehe dabei allerdings nicht nur die Führungskräfte in der Pflicht.

Sondern?

Neben einer guten Kommunikationskultur muss es auch Strukturen im Unternehmen geben, durch die Minderheiten eine Stimme bekommen und gestärkt werden – zum Beispiel einen Diversity-Beauftragten, an den sich Mitarbeiter wenden können, wenn es Probleme gibt, und bei dem sie sicher sein können: Hier werde ich verstanden.

Autor(en): (Sylvia Jumpertz)

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