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Die Praxis im Blick

Online-Assessment

Ein modernes Potenzialmanagement erfordert eine fokussierte Personalentwicklung, die Mitarbeitern und Führungskräften angemessene Entwicklungsmöglichkeiten liefert. JT International, bekannt durch seine Zigaretten-Marke 'Camel', hat diese Forderung erfolgreich umgesetzt. Das Beispiel zeigt, wie eine durch IT-Systeme unterstützte Personalentwicklung einem international ausgerichteten Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschafft und Kosten spart.

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Bei JT International findet die Leistungsbeurteilung, 'Performance Appraisals' in einem Management-by-Objectives-Prozess statt, der in regelmäßigen Abständen mit den Mitarbeitern durchgeführt wird. Organisatorisch wird das Performance Appraisal durch den 'Development Planner' unterstützt. Dies bietet die Möglichkeit, den Prozess inhaltlich mit der Personalentwicklung zu verknüpfen. So kann im Rahmen des Performance Appraisals gleichzeitig festgelegt werden, welche Personalentwicklungsmaßnahmen für den jeweiligen Mitarbeiter, basierend auf den Kompetenzdefiziten, angeraten werden. Für diesen Prozess wurde eine IT-gestützte Lösung entwickelt, die basierend auf den Ergebnissen individuelle PE-Empfehlungen erstellt.

Der Development Planner realisiert verschiedene Teilziele einer Prozessoptimierung:

    Matching: Mit Hilfe des Development Planners soll ein automatisches Matching der diagnostizierten Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten sowie den entsprechenden PE-Maßnahmen vorgenommen werden. Die vorgeschlagenen PE-Maßnahmen sind nicht zwingend verbindlich, aber dringend empfohlen.

  • Grundlage für das Mitarbeitergespräch und den integrierten Zieldialog: Gleichzeitig ist der Development Plan als Hilfe für Mitarbeiter, Vorgesetzte und die Personalabteilung zu verstehen, die Entwicklungsverläufe im Weiteren zu dokumentieren. Festgelegte PE-Maßnahmen können nachvollzogen werden.

  • Evaluation: Bei Wiedervorlage können die vorgeschlagenen PE-Maßnahmen als Messinstrument zur Zielerreichung benutzt werden.

Autor(en): Prof. Dr. Stefan Etzel, Mark van Dongen, Oliver Barth
Quelle: management&training 05/04, Mai 2004, Seite 32 - 33
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