Fallgrube Komplexität

Projektmanagement

Immer mehr Aufgaben werden in Projekten durchgeführt, immer stärkeres Gewicht legen daher die Unternehmen auf Projektmanagement, immer ausgefeilter werden die PM-Methoden. Doch noch immer gehen die meisten Projekte schief. PM-Trainerin Christine Demmer schildert, woran es hakt.

Gleichgültig, ob es sich um gewaltige Bau- oder Großanlagenprojekte handelt, um Umzugs-, IT- oder Designprojekte, um die Einführung eines neuen Bilanzierungssystems oder um die Planung eines Restaurantbetriebes - die meisten Projekte scheitern nicht am fachlichen Know-how des Projektleiters und auch nicht an der Methodik der Projektdurchführung, sondern an unzureichenden Rahmenbedingungen.

Ein Stolperstein sind die Kosten, die auf der Basis einer, aus Zeitgründen meist zu wenig in die Tiefe gehenden, Projektaufwandschätzung ermittelt werden. Problematisch ist oft auch der Umgang mit Zeitvorgaben, da das Team zu Beginn oft glaubt, alle Zeit der Welt zu haben, was sich in der Regel als Trugschluss erweist. Die Mitarbeiterqualifikation ist ein weiterer heikler Punkt, dem häufig zu wenig Beachtung geschenkt wird. Darüber hinaus ist selten ein Projektleiter zu treffen, der präzise beschreiben kann, was das eigentliche Projektziel sein soll, woran nicht selten der Auftraggeber – aus schlauem Kalkül oder aus Denkfaulheit – Schuld ist.

Der größte Misserfolgsfaktor ist jedoch die Unerfahrenheit und das fehlende Führungs-Know-how vieler Projektleiter. So ist der Projektleiter bei Streitigkeiten als Vermittler und Moderator gefragt. Und wenn das Projekt vor fachliche Probleme stößt, muss er die Kreativität seiner Mitarbeiter ankurbeln und sie zum Weitermachen motivieren. Wenn er selbst Druck von oben bekommt, muss er diesen ertragen, ohne ihn an die Mitarbeiter weiterzugeben.

Der Projektleiter sollte Kritikgespräche führen können, delegieren, Aufgaben nach Kompetenzen verteilen und zudem in der Lage sein, sein Team gegenüber dem Auftraggeber kompetent zu vertreten. Projekte sollten daher nicht in die Hände von ausschließlich sachkompetenten Fachkräften, sondern in die von fähigen Führungskräften gelegt werden. Dies ist oft nicht der Fall. Die Folge: Unerfahrenheit oder Selbstüberschätzung. Die wenigsten jungen Projektleiter wissen, dass sie nicht als 'Oberprojektmitarbeiter', sondern als Coach eingesetzt sind. Besonders fatal wird das, wenn Streit im Team aufkommt.

Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Moderations-Know-how, Teaming-Fähigkeiten, die Fähigkeit, zu delegieren, soziale Kompetenz und emotionale Intelligenz: Genau diese Qualitäten, die rein kognitiv nur begrenzt zu erwerben sind, machen den Unterschied zwischen einem guten und einem weniger guten Projektleiter aus.

Extras:

• Info-Kasten: So gelingt die Projektorganisation.
  
• Info-Kasten: Projekte managen lernen – aber wo? Mit Kontaktadressen von Verbänden für Projektmanagement.
  
• Übersicht: Die Kompetenzfelder eines Projektmanagers.
  
• Info-Kasten: Exemplarische Darstellung von zwei Projektmanagement-Ausbildungen. Inhalte, Kosten, Termine und Kontaktadresse.
  
• Buchhinweise.
  
• Interview: managerSeminare im Gespräch mit dem Projektcoach Jan-Christian Gerlich über die Kompetenzen von Projektleitern und Fallen im Projektmanagement.

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