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Neues Instrument deckt Widerstände in Change-Projekten auf

Veränderungen im Unternehmen werden von Mitarbeitern nur selten mit offenen Armen begrüßt. Zu viel steht ihrer Ansicht nach auf dem Spiel: Bequemlichkeit, Geld, Macht. Aus den Bedenken und Befürchtungen, die der bevorstehende Wandel auslöst, können Widerstände werden, die das Change-Projekt behindern, wenn nicht sogar kippen. Viele Unternehmen wissen um diese Problematik, doch fehlen ihnen die Mittel, um die Widerstände zu erfassen und abzubauen.

Eine eigene Lösung gefunden hat GETRAG, ein Hersteller für Antriebstechnik, in Untergruppenbach: das Resistance Radar. Entwickelt wurde das Instrument von Bernd Langer und Norbert Brost, die bei GETRAG im Bereich Strukturveränderung im Einsatz sind. 'Wir wollten ein Instrument konzipieren, das die Bedenken und Befürchtungen erfassen und in Kennzahlen ausdrücken kann', erläutert Langer die Motivation. Denn mit Kennzahlen lässt sich nach Aussage von Langer nicht nur das zahlenfixierte Topmanagement erfreuen. Kennzahlen ermöglichen auch einen direkten Vergleich, etwa von Mitarbeitern, Gruppen und Abteilungen.

Der Resistance Radar basiert auf einem Fragebogen mit ca. 120 Fragen, die das Change-Projekt von drei Seiten betrachten: Sie betreffen die Einschätzung der Ausgangslage, das Einverständnis mit dem Verlauf sowie die Identifikation mit dem Ziel. Die Fragen beleuchten zudem harte und weiche Faktoren. Als hart werden sachlich begründete Argumente bezeichnet, etwa dass die nötigen personellen Ressourcen nicht zur Verfügung stehen. Als weiche Faktoren gelten persönliche und emotionale Gründe wie sinkender Einfluss, mangelnde Anerkennung und hohe Anforderungen.

Den Antworten des Mitarbeiters werden zwischen einem und fünf 'Widerstandspunkte' zugeordnet, die zu seinem 'Total Resistance Factor' summiert werden. Überträgt man die Punkte der Fragen in die 'Resistance Radar Map', ergibt sich laut Brost eine Grafik, die klar erkennen lässt, wo die Widerstände des Einzelnen angesiedelt sind und welche Interventionen eingeleitet werden müssen. Indem man die Landkarten verschiedener Mitarbeiter übereinander legt, zeigen sich zudem Gemeinsamkeiten und Abweichungen, die in Workshops bearbeitet werden können. Da sich die Widerstände im Laufe eines Projektes verändern, wird das Radar mehrmals eingesetzt. Die Zahlen aus einem Projekt lassen sich so auch als Risikoabschätzung für andere Projekte heranziehen. Infos per E-Mail.

Autor(en): (ahe)

bernd.langer@getrag.de


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