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Gefahren für die Führungspsyche

'Viele Führungskräfte erleben nur einen geringen Handlungsspielraum'


Führungskräfte leiden häufiger unter überlastungsbedingten psychischen Problemen als andere Berufsgruppen. Doch warum hält ein Manager dem Druck stand, ein anderer aber nicht? Andreas Zimber hat Risikofaktoren und Schutzmechanismen untersucht.

Sie haben mit 15 belasteten Führungskräften Tiefeninterviews geführt, um herauszufinden, welche Mechanismen dafür verantwortlich sind, ob jemand psychisch krank wird oder nicht. Was haben Sie herausgefunden?

Andreas Zimber: Auffällig war im Hinblick auf Risikofaktoren vor allem eines: Die Wahrscheinlichkeit, krank zu werden, wächst dann, wenn zu der üblichen hohen Arbeitsbelastung – und arbeiten tun die Führungskräfte häufig 50, 60 und mehr Stunden pro Woche – noch zusätzliche Anforderungen hinzukommen. Zum Beispiel: private Sorgen durch Scheidung, Trennung oder Pflegebedürftigkeit der Eltern. Ein weiterer entscheidender Faktor war, ob jemand überhaupt in der Lage ist, zu erkennen, dass er sich im roten Bereich befindet. Führungskräfte mit einer guten Prognose haben in der Regel rechtzeitig festgestellt: 'So kann es mit mir nicht weitergehen.' 

Wovon hängt es ab, ob jemand diese Einsicht hat und ihr folgt oder einfach weiterackert? Von der Persönlichkeit?

Die Persönlichkeit spielt natürlich eine Rolle. Viele Führungskräfte sind perfektionistisch, haben sich einen Arbeitsstil angewöhnt, bei dem sie ihre Ressourcen überschätzen. Das typische Denken: 'Ich habe bis jetzt alles geschafft, das wird schon so weitergehen.' Die Risikowahrnehmung funktioniert dann nicht mehr. Auch narzisstische Tendenzen sind ein Risikofaktor. Denn ein Narzisst wird, um sich in seinem Selbstwert zu schützen, niemals zugeben, unter Überlastung zu leiden.

Welche Rolle spielt das Umfeld?

Eine große. Generell tun sich Unternehmen schwer damit, psychische Belastung überhaupt als Führungskräftethema anzuerkennen. Für viele ist das lediglich ein Mitarbeiterthema. Die Firmen fürchten wohl, potenzielle Kandidaten zu vergraulen, wenn sie Gesundheitsrisiken, die der Job mit sich bringt, offensiv ansprechen. Doch in den Gesprächen fiel auf: Vor allem diejenigen, die die Belastungssituation in ihrem Unternehmen nicht thematisieren konnten, sind in den Abgrund gesteuert. Auch wenn sich zur Überlastung mangelnde Anerkennung und das Gefühl gesellen, nichts an der Situation ändern zu können, wird es gefährlich. Viele Betroffene, die psychisch erkrankt sind, haben im Vorfeld eine sehr geringe Handlungskontrolle und Selbstwirksamkeit erlebt.

Als Führungskraft? Das klingt seltsam. Sind davon womöglich in erster Linie untere und mittlere Führungskräfte betroffen?

Nein, gar nicht. Der geringe Handlungsspielraum wird auf allen Ebenen erlebt. So mancher Vorstand oder Geschäftsführer, den wir interviewt haben, ist nicht wirklich Herr seines Zeitplanes und hat klare wirtschaftliche Vorgaben. Deshalb haben auch obere Führungskräfte oft das Gefühl, im Hamsterrad festzustecken. Schlimmstenfalls sagen sie sich: Ich lasse es eben drauf ankommen. Vielleicht werde ich ja krank – dann lösen sich die Probleme von selbst.

Was sind, nach Ihrer Erkenntnis, Schutz­faktoren, damit es nicht so weit kommt?

Diejenigen, die rechtzeitig die Notbremse gezogen haben, hat oft ein innerer oder äußerer Trigger aufmerken lassen, dass es so nicht weitergehen kann. Häufig waren das aufschreckende körperliche Signale, aber auch ein aufmerksamer Chef, der sagt: 'Klink’ dich mal eine Woche aus', oder ein Ehepartner, der ein Stoppsignal gesendet hat. In manchen Fällen halfen jedoch auch Vorbilder, etwa der Führungskollege, der es schafft, sich eine gute Work-Life-Balance zu erhalten.

Was raten Sie Betroffenen und Unternehmen?

Im Wesentlichen geht es ums Zulassen. Es muss geredet werden über psychische Belastungen. Und Unternehmen müssen stärker für die Risiken sensibilisieren – und dabei ganz oben ansetzen. Denn es sind die Vorgesetzten der Vorgesetzten, die die Risiken nicht wahrhaben wollen.

Was aber kann ein Einzelner tun, wenn er das Pech hat, in einem Unternehmen zu arbeiten, das dem Motto folgt 'In den Garten kommen nur die Harten'?

Diejenigen, die es geschafft haben, ihre Belastungsprobleme positiv zu bewältigen, haben sich in so einem Fall häufig Hilfe von außen geholt. Sie haben sich dem Partner, der Familie, vielleicht auch einem Führungskollegen ihres Vertrauens geöffnet. Eine wichtige Rolle spielt auch der Hausarzt. Gut ist, wenn der weiß, worauf es ankommt, um die Führungskraft notfalls vor sich selbst zu schützen. Denn viele Führungskräfte haben selbst im Freizeitbereich einen enormen Leistungsanspruch an sich. Die glauben, sich etwas Gutes zu tun, indem sie bei einem Halbmarathon mitmachen. Bei körperlicher Überanstrengung wird dem vom geistigen Arbeiten übermüdeten Körper aber nur noch mehr Energie entzogen. 


Sie wollen ein Präventionsprogramm für Unternehmen und Führungskräfte entwickeln. Wie soll das aussehen?

Darin sollen alle Risiko- und Schutzfaktoren zum Tragen kommen, über die wir gerade geredet haben. Ein Teil des Programms wird darin bestehen, Unternehmen, Führungskräfte und Hausärzte über die Risiken zu informieren und sie in die Lage zu versetzen, Frühwarnzeichen rechtzeitig zu erkennen und Ressourcen aufzubauen. Wir planen zudem ein psychoedukatives Lernprogramm als niedrigschwelliges Angebot, das Organisationen ihren Führungskräften bereitstellen können. Darin geht es um Fragen wie: Wie erhole ich mich richtig? Wie kriege ich einen Zugang zu meinen eigenen Arbeitseinstellungen? Wie erkenne ich meine Situation? Weil allerdings viele Unternehmen sehr zurückhaltend sind, was das Thema Überlastung von Führungskräften angeht, könnte es sein, dass man dabei den Weg nicht über das interne Gesundheitsmanagement gehen kann, sondern mit einem externen Dienstleister kooperieren muss.


Zum Untersuchungsdesign

1. Studie: 2015 hat ein Team um Professor Dr. Andreas Zimber – damals noch unter dem Dach der SRH Hochschule Heidelberg – im Rahmen des Forschungsprojekts „Psychische Gesundheit von Manager/-innen“ (kurz: PsyGeMa) 282 Führungskräfte in Deutschland zu ihren Arbeitsbedingungen und ihrer psychischen Gesundheit befragt.
Ergebnis: Die Leader litten im Vergleich zu anderen Berufsgruppen stärker unter Schlafstörungen, Müdigkeit, Energielosigkeit und emotionaler Erschöpfung.

2. Studie: In vertiefenden Interviews haben die Wissenschaftler bei 15 psychisch belasteten Chefs – elf Männern und vier Frauen diverser Branchen und Führungsebenen – weitergeforscht: Welche Risikofaktoren manövrieren Führungskräfte in eine seelische Erkrankung, welche Schutzmechanismen bewahren sie davor?

Autor(en): Das Interview führte Sylvia Jumpertz

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