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Leader sind nicht immer die besseren Führungskräfte

Studie zu Mitarbeitertypen


Sie verfolgen eine langfristig angelegte Vision, reißen ihre Mitarbeiter mit, stimulieren deren Intellekt und erkennen Lösungen, wo andere nur Probleme sehen – so oder ähnlich zeichnet die aktuelle Lehre die perfekte Führungskraft. Allerdings ist ein solcher Leader - manche Wissenschaftler sprechen vom Transformational Leader - nicht für jeden Führungsposten die Idealbesetzung. Je nachdem, wie die Mitarbeiter gestrickt sind, kann er sogar eine Fehlbesetzung sein.

Dieser Schluss lässt sich aus einer Metauntersuchung ziehen, die Psychologen der University of Columbia durchgeführt haben. Heidi Grant Halvorson und E. Tony Higgins haben Studienberichte aus den vergangenen 20 Jahren gesichtet, an denen insgesamt 12.500 Beschäftigte aus 21 Ländern teilgenommen haben. Dabei stellten sie fest: Angestellte lassen sich über Hierarchie- und Ländergrenzen hinweg hinsichtlich ihrer Erfolgsorientierung ziemlich gut in zwei Gruppen teilen. Die einen sind promotionsorientiert. Sie haben stets ihre Ziele im Blick, ergreifen Chancen, sind mutig und kreativ. Sie spielen, wie es die beiden Wissenschaftler ausdrücken, um zu gewinnen. Dieser Typus Mitarbeiter blühe unter einem Transformational Leader regelrecht auf. Die anderen sind präventionsorientiert. Diese fokussieren eher auf den Weg, denn auf das Ziel. Sie sind gut darin, Situationen zu analysieren, Probleme vorwegzudenken, zu analysieren und zu lösen. Sie spielen, sagen Halvorson und Higgens, um nicht zu verlieren. Für diesen Typus Mitarbeiter ist ein Transformational Leader ihren Ergebnissen zufolge eher Fluch denn Segen: Sie performen unter ihm in aller Regel unter ihren Möglichkeiten. Ihre Stärken können sie zumeist nicht einsetzen, weil die Führungskraft sie nicht schätzt. Die Zielorientierung des Transformational Leaders empfinden sie leicht als bedrohlich, seine Art der Führung setzt sie unter Stress.

Die Quintessenz aus der Untersuchung: 'Die Führungskraft muss über jeden ihrer Mitarbeiter wissen, ob er eher promotionsorientiert oder präventionsorientiert ist und ihn entsprechend ansprechen', er­­klärt der Psychologe Rolf Rüttinger, der die US-Leadership-Forschung intensiv verfolgt. So wird nach Meinung des Unternehmensberaters und Führungsexperten ein präventionsorientierter Mitarbeiter besser performen, wenn die Führungskraft ihn instruiert, Probleme auszuräumen, statt Ziele zu erreichen. Als Führung ex negativo könnte man, so Rüttinger, diesen Stil bezeichnen. Dazu gehört auch, Fehler und Rückschläge klar zu benennen. Rüttinger: 'Redet die Führungskraft Fehler immer klein oder betont stets, dass man aus diesen nur lernen kann, fühlen sich präventionsorientierte Mit­­arbeiter nicht ernst, vielleicht sogar auf den Arm genommen.'

Autor(en): (ama)


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