Leistungsbezogene Vergütung und Bonuszahlungen werden von Unternehmen als Anreizsysteme eingesetzt. Dahinter steckt die Annahme: Wenn sich jeder aus Eigennutz mehr ins Zeug legt, profitiert davon letztlich das gesamte System. Die Wirtschaftskrise hat allerdings den Glauben an die positive Wirkung der Einzelzuwendungen gehörig ins Wanken gebracht. Und nun haben auch noch Wissenschaftler der Universität Köln und der RWTH Aachen in einer Laborstudie Erkenntnisse zusammengetragen, die vermuten lassen, dass die Wirkung von Bonuszahlungen oft anders ist als erhofft.
Professor Dr. Bernd Irlenbusch, Professor für Wirtschaftsethik an der Universität Köln, und Professor Dr. Christine Harbring von der RWTH Aachen führten mit 336 studentischen Probanden mehrere Versuchsreihen unter variierenden Rahmenbedingungen durch. Die Studenten wurden in Gruppen aufgeteilt, aus denen jeweils zufällig ein Gruppenchef und drei Akteure bestimmt wurden. Vor jeder Spielrunde wählte der Gruppenchef ein 'Vergütungsmodell': eine fixe oder eine leistungsabhängige Honorierung, wobei in letzterem Fall die Spannbreite zwischen den Auszahlungen an die Erfolgreichsten und Erfolglosesten im Team unterschiedlich groß sein konnte. Den Akteuren blieb es dann jeweils vorbehalten, sich für eine Handlungsstrategie zu entscheiden: Erhöhung der eigenen Anstrengung oder Sabotage der Kollegenleistungen. Die Wissenschaftler stellten fest, dass die erfolgsabhängige Honorierung zwar tatsächlich individuell leistungssteigernd wirkte – und zwar umso mehr, je größer die Vergütungsspannen ausfielen. Allerdings hatte dieser Effekt seinen Preis: Unter den scharfen Wettbewerbsbedingungen stieg nämlich auch die Sabotagequote im Team an, was sich letztlich negativ auf dessen Gesamtoutput auswirkte.
Immerhin ergaben sich aus alternativen Untersuchungssettings Hinweise auf Rahmenbedingungen, die offenbar helfen können, Sabotageaktivitäten einzudämmen: Wurde das Kind vorab beim Namen genannt, wurden Sabotageakte also unmissverständlich als solche bezeichnet, kamen sie seltener vor. Erhielt die Gruppe die Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren, sank die Wahrscheinlichkeit, dass es in dem Team zu einem Kontrakt mit Wettbewerbsanreizen kam. Der Teamchef und die -mitglieder handelten dann häufiger hohe Fixgehälter für alle aus, die Sabotagequote sank bei gleichzeitiger Erhöhung der Anstrengung – was insgesamt zu einem besseren Output führte. Die Wissenschaftler betonen, dass sich Ergebnisse aus Laborstudien nicht eins zu eins auf die Unternehmensrealität übertragen lassen, empfehlen Unternehmen angesichts der Erkenntnisse aber dennoch, nicht nur die positiven Effekte von wettbewerbsfördernden Anreizsystemen ins Auge zu fassen, sondern ihren Blick auch auf mögliche destruktive Gegeneffekte zu richten. Schließlich benötigen Unternehmen, um gute Ergebnisse zu erzielen, nicht nur Mitarbeiter, die sich fachlich bei ihren beruflichen Aufgaben ins Zeug legen. Sie profitieren vielmehr auch von Verhaltensweisen jenseits der eigentlichen Aufgabenerfüllung, etwa davon, dass Mitarbeiter einander helfen oder Informationen weitergeben.
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