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Woran scheitern Frauenkarrieren?

Laufbahnforschung


Es wird immer noch gefahndet. Und zwar nach den Gründen für den geringen Frauenanteil in den Managementetagen deutscher Unternehmen. Wie sich die Ergebnisse je nach Forschungsfokus verschieben können, zeigen zwei neue Studien. So nahm die Fraunhofer Gesellschaft, Berlin, kürzlich verschiedene Unternehmenskulturen unter die Lupe und stellte denn auch im Verlauf des Forschungsprojekts, an dem sich 220 weibliche und männliche Führungskräfte aus neun großen Unternehmen beteiligt hatten, fest: Jede Firmenkultur hält ihre eigenen Stolpersteine für Frauenkarrieren bereit. Daher müssten auch die Frauenfördermaßnahmen in jeder Kultur anders aussehen. Die Wissenschaftler haben vier idealtypische Firmenkulturen definiert (siehe unten), die zwar praktisch nie in Reinform auftreten, aber dennoch den Blick dafür schärfen sollen, dass es Unterschiede gibt, auf die man achten muss, will man die passenden Maßnahmen finden, um im eigenen Unternehmen etwas gegen das Gender Gap zu tun.

Eine breitere Perspektive auf die Ursachen des Frauenmangels in den Führungsetagen nimmt dagegen eine aktuelle Studie der Goethe Universität Frankfurt/Main ein. Der Soziologe Fabian Ochsenfeld hat auf der Basis von Daten aus einem Absolventenpanel die Karriereverläufe von 4.246 Männern und Frauen des Abschlussjahrgangs 1997 unter die Lupe genommen. Zehn Jahre nach dem Abschluss hatten 42 Prozent der männlichen Akademiker eine Stelle mit Leitungsfunktion inne, aber nur 23 Prozent der weiblichen. Ochsenfelds Analyse ergab: Zu einem Drittel ist das allein dadurch zu erklären, dass die Frauen die aus Karrieresicht falschen Studienfächer gewählt hatten – etwa Geistes-  statt Ingenieurwissenschaften. Die anderen beiden Drittel des Karriereunterschieds lassen sich darauf zurückführen, dass die Familiengründung Frauen beruflich zurückwirft. Mutter zu werden, halbiert nahezu die Wahrscheinlichkeit, zehn Jahre nach dem Studienabschluss Chef zu sein, konstatiert Ochsenfeld.

Der Wissenschaftler glaubt jedoch, dass dies nur zum Teil an der Arbeitsorganisation in den Betrieben liegt. Auch konnte er in seiner Studie keine Hinweise auf eine direkte Diskriminierung von Frauen in den Betrieben ausmachen – zumindest nicht in dem frühen Stadium der Karriereentwicklung, auf das sich die Untersuchung bezog. Ochsenfeld interpretiert die Ergebnisse vielmehr als Ausdruck immer noch tief verwurzelter gesellschaftlicher Überzeugungen über die Rollen von Frauen und Männern: hier die Mutterrolle, dort die Rolle als Ernährer. In der Verantwortung sieht er vor allem eine Familienpolitik, die mit Ehegattensplitting, Betreuungsgeld und Co. seit Jahren falsche Anreize setzt. Der Soziologe meldet deshalb Zweifel an, dass sich das Problem mit rein betrieblichen Maßnahmen lösen lässt. Er betont: 'Die Politik darf die Verantwortung nicht einfach auf die Unternehmen abwälzen. Sie muss Bedingungen schaffen, unter denen es für Männer und Frauen gleichermaßen attraktiv ist, Familienarbeit zu leisten und Erwerbsunterbrechungen in Anspruch zu nehmen. Ehegattensplitting, Familienversicherung und fehlende Betreuungsplätze stehen dem bislang entgegen.'

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Frauenfeindlich und was nun?
Eine Firmenkultur-Typologie

  • Die konservative Ausschlusskultur: In dieser Kultur dominieren Männerzirkel, die traditionelle Vorstellungen über die Rolle der Geschlechter pflegen und Frauen nicht nach oben lassen. Passende Maßnahmen: Aktivitäten v.a. der Unternehmensleitung: Sie sollte sich klar zu Diversity-Zielen bekennen und top-down entsprechende Maßnahmen und Strukturen einführen – z.B. eine Gender-Diversity-Stelle.
  • Die konformistische Formalkultur: In dieser Kultur ecken Frauen oft durch ihre Verhaltensweisen an, die von der männlichen Mehrheit als ungewöhnlich und daher unpassend empfunden werden. Passende Maßnahmen: Wertschätzung für unterschiedliche Verhaltens- und Führungsstile ins Unternehmen bringen, etwa durch veränderte, an neuen Kriterien ausgerichtete Bewertungsverfahren im Einstellungsprozess oder durch gemischt geschlechtlich besetzte Bewertungsgremien.
  • Die veränderungsorientierte Bewahrungskultur: Hier strebt die Unternehmensspitze zwar Veränderungen in Richtung Diversity an, dem stehen aber konservative Werte und die Angst vieler Männer vor Machtverlust entgegen. Passende Maßnahmen: Die ökonomischen Vorteile von Diversity seitens der Firmenspitze stärker betonen.
  • Die offene Hochleistungskultur: In dieser Kultur gibt es zwar weder Männerzirkel noch Vorbehalte gegen Frauen, doch höchste Flexibilitäts- und Leistungsanforderungen an alle Mitarbeiter. Der Haken für Frauen: Aufgrund ihrer familiären Pflichten gelingt es ihnen oft nicht, diese Anforderungen zu erfüllen. Passende Maßnahmen: Personalpolitische Maßnahmen einführen und umsetzen, die eine bessere Vereinbarung von Job und Familie zulassen.

Quelle: Fraunhofer Gesellschaft, Berlin (gekürzt und überarbeitet)


Autor(en): (jum)


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