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'Der größte Fehler ist, Working Out Loud zu ­machen, weil es gerade angesagt ist'

Katharina Krentz auf den PTT2019


Um die Mitarbeiter von heute auf die Arbeitswelt von morgen vorzubereiten, müssen neue Lernkonzepte her. Working Out Loud (WOL) ist so eins. Davon ist zumindest Katharina Krentz überzeugt. Seit vier Jahren wendet sie diese Methode inzwischen in ihrem Unternehmen, der Robert Bosch GmbH, an. Über ihre Lessons Learned berichtete die WOL-Pionierin in ihrer Keynote auf den Petersberger Trainertagen – und im Interview mit managerSeminare.

managerSeminare: Warum ist WOL besonders geeignet, um die Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 zu meistern?

Katharina Krentz: Wir wissen, dass Lernen über Freiwilligkeit und über Begeisterung immer am besten funktioniert – und genau da setzt WOL an. Jeder Mitarbeiter wählt sich sein eigenes Lernthema, und während er an seinem eigenen Thema strukturiert arbeitet, lernt er auf verschiedenen Ebenen verschiedene Dinge. Zum Beispiel: Welche Tools nutze ich eigentlich, um mich zu vernetzen? Was macht eine gute Beziehung aus? Wie mache ich aus einer Beziehung ein Netzwerk? Und daran anknüpfend: Wie mache ich in diesem Netzwerk meine Arbeit sichtbar, um Mehrwert für das Netzwerk und damit natürlich auch für mich selbst zu generieren?

Wie läuft das genau ab?

Fünf Menschen treffen sich eine Stunde pro Woche über zwölf Wochen hinweg. Das heißt, WOL findet in relativ kleinen Gruppen statt. Daraus ergeben sich gleich zwei Vorteile: Zum einen Flexibilität, weil nur eine Handvoll Terminkalender abgeglichen werden müssen und zum anderen Sicherheit. Denn auf diese Weise entsteht ein Schutz- und Experimentierraum, in dem ich mich wirklich ausprobieren kann, und in dem ich nicht nur lerne, mit Feedback umzugehen, sondern auch, Feedback zu geben. Und das alles läuft komplett selbstorganisiert ab. Es gibt zwar ein Handbuch – die Circle Guides –, das beschreibt, was in der Stunde Treffen zu passieren hat, aber nicht im Sinne einer Checkliste, die abgearbeitet werden muss. Ich picke mir vielmehr aus dem Programm das heraus, das mich weiterbringt bei meinen Themen und Zielen.

Wie bist Du vorgegangen, als Du WOL eingeführt hast?

Ich hatte davon gelesen und es dann selbst ausprobiert. Daher wusste ich ganz grob, worum es ging. Ich habe dann auf unserer Bosch-internen Collaboration-Plattform nach Freiwilligen gesucht, die das auch mal ausprobieren wollten. Und so haben wir im September 2015 zehn Circle à fünf Personen an den Start gebracht – und zwar auch mit kritischen Menschen, die nicht immer gleich als erste 'Hier' schreien, wenn etwas Neues kommt. Im November hatten wir dann John Stepper bei uns vor Ort, der sich mit den Teilnehmern ausgetauscht hat. Anschließend gab es noch ein paar Events und dann hat es angefangen, sich rumzusprechen und damit zu verbreiten.

Aber es gab doch sicherlich auch Hürden ...

Ja natürlich, da gab und gibt es nach wie vor einige. Tatsächlich wurde die Grundidee von meinem damaligen Vorgesetzten nicht vorbehaltlos positiv aufgenommen, weil ich schon genug zu tun hatte. Daher habe ich WOL lange so nebenbei gemacht. Das war ein zusätzlicher Arbeitsaufwand, den ich irgendwie stemmen musste. Hinzu kommt: Wenn man eine Methode hat, die auf Vertrauen, Offenheit, Transparenz und sichtbarer Arbeit basiert, dann gibt es natürlich Menschen, die das aus einem Reflex heraus zunächst ablehnen. Und dann gibt es auch Führungskräfte, die sich das für ihre Mitarbeiter so nicht vorstellen können. Gegen einen solchen Gegenwind anzusteuern, ist nicht immer leicht. Und natürlich ist es nicht ganz einfach, eine solche Initiative weiterzutreiben, wenn sie so groß wird. Ich bekomme mittlerweile so viele Anfragen und würde wahnsinnig gerne allen helfen und mir für jeden Zeit nehmen, aber das ist nicht mehr zu schaffen.

Was hat sich denn seit der Einführung von WOL verändert?

Das ist schwer zu sagen, weil die Methode so vielseitig und Bosch sehr groß ist. Wir sehen zum Beispiel, dass WOL ein großartiger Enabler ist, um unsere Führungsprinzipien erleb- und begreifbar zu machen und in die Mannschaft zu bringen. Wir sehen auch, dass es das perfekte Changemanagement Tool ist, weil die Teilnehmer oft eine nachhaltige Verhaltensänderung erleben in der Art, wie sie mit anderen zusammenarbeiten. Und wir sehen, dass WOL die vernetzte digitale Zusammenarbeit unterstützt und Teams dabei hilft, agil zu arbeiten oder Design Thinking zu betreiben. Zudem unterstützt die Methode ganz praktisch den kulturellen Wandel. Und das basierend auf der intrinsischen Motivation und freiwilligen Teilnahme der Kolleginnen und Kollegen, nicht angewiesen durch das Unternehmen.

Inwiefern?

Dazu ein Beispiel: Wenn wir Daily Stand-ups machen und über Probleme reden sollen, das sonst aber nie machen, weil Fehler nicht thematisiert werden, dann wird das sehr schwierig. Wenn ich aber durch WOL daran gewöhnt bin, in einer kleinen geschützten Gruppe offen über Fehler zu reden, Feedback zu geben und zu bekommen, dann ist das für mich nichts Neues. Dann weiß ich: Das tut nicht weh, damit haben alle zu kämpfen. Zudem wird mehr nach außen gerichtet gearbeitet, Wissen geteilt und sich geholfen – auf diese Weise legen wir meiner Meinung nach eine sehr gute Basis für agile Teams und deren Vernetzung innerhalb der Organisation.

Welche Tipps würdest Du Menschen geben, die WOL in ihren Unternehmen einführen wollen?

Erst einmal würde ich jedem raten, es selbst auszuprobieren, das macht es sehr viel leichter. Dann würde ich es zunächst klein starten, mit ein paar Freiwilligen. Und wenn dann die erste Welle durch ist, empfiehlt es sich, Antworten auf Fragen einzusammeln wie: Was habe ich gelernt? Was hat sich verändert? Welches Ziel hatte ich und habe ich es erreicht? Mit diesen Geschichten würde ich die Methode dann im Unternehmen vorstellen – vielleicht in Kombination mit einem Infoevent oder Workshop.

Braucht es für WOL bestimmte Voraussetzungen?

Also, ich würde zunächst immer in Struktur investieren, vorab Tools auswählen, alle Informationen an einem Ort bündeln, eine erste Anlaufstelle schaffen – und dann folgt das Wichtigste: kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren – und zwar am besten möglichst authentisch. Es gibt nichts Charmanteres als Führungskräfte, die im ersten Pilot schon dabei waren und zugeben: 'Ja, ich wusste auch nicht genau, was mich erwartet, aber ich wollte es ausprobieren, weil ich das Gefühl hatte, es könnte helfen – und es hat geholfen.' Das ist eigentlich der perfekte Türöffner, um Hemmschwellen und Barrieren abzubauen und zu vermitteln: Es lohnt sich, es auszuprobieren und sich einfach darauf einzulassen.

Was wird denn bei der Einführung von WOL am häufigsten falsch gemacht?

Ich denke, der größte Fehler ist, WOL zu machen, weil es gerade angesagt ist. Das sollte man nicht tun. Für uns ist WOL primär ein Enabler, um die Führungs- und Zusammenarbeitsprinzipien in die Mannschaft zu bekommen und um die Art, wie wir arbeiten, zu verändern. Bei WOL geht es z.B. nicht darum, Wissen für sich selbst anzuhäufen, sondern Netzwerke aufzubauen, um vorhandene Ideen weiterzuentwickeln und als Gemeinschaft so die Innovationskraft des Unternehmens zu stärken.

Das Interview führte Sarah Lambers.

Mehr zum Thema

Katharina Krentz über Working Out Loud bei Bosch.
https://bit.ly/2vN140q
Das Interview auf den PTT 2019 als TV-Beitrag.

John Stepper: 'Don't tell people what to do'
https://bit.ly/2V8xOLV
Er hat den Begriff 'Working Out Loud' zwar nicht erfunden, aber er hat WOL für die Praxis nutzbar gemacht, indem er das passende Selbstlernprogramm dazu entwickelt hat: Die Rede ist von John Stepper. managerSeminare hat den US-Amerikaner 2018 auf der Zukunft Personal Europe interviewt.

Autor(en): Sarah Lambers


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