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Individualität, Integrität, Initiative

DGFP-Kongress 2013


Wie können Führungskräfte und Personaler ihre Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten? Diese Frage stand im Mittelpunkt der Vorträge und Diskussionen des Kongresses der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) Mitte Mai 2013 in Frankfurt. managerSeminare hat zugehört und aus den gelieferten Antworten eine Formel für Zukunftstauglichkeit abgeleitet.

Bernhard von Mutius stellte ein Doppelpendel – ein Pendel, an dessen Arm ein weiteres Pendel eingehängt ist – auf den Tisch und schubste es an. Das montierte Pendel verfiel sofort in krude Bewegung: 'Der Arm folgt einer nichtlinearen Dynamik', sagte der Berater und Zukunftsforscher in seiner Keynote, 'seine Bewegungen sind nicht berechenbar.' Mit den Entwicklungen in unserer Gesellschaft sei das ähnlich, erklärte von Mutius die Metapher. 'Wandel vollzieht sich immer weniger linear, immer mehr überraschend, die Zukunft wird zunehmend komplexer.' Daher habe er für die Zuhörer auch keine einfachen Rezepte, wie sie ihre Unternehmen auf diese vorbereiten können. 'Denn die gibt es nicht.'

Solche bekamen die knapp 600 Besucher des Kongresses auch von den anderen Referenten und Teilnehmern der Plenumsdiskussionen nicht geliefert. Wer allerdings genau hinhörte, konnte – wenn schon kein Patentrezept – eine Formel zur Herstellung von Zukunfts­tauglichkeit mitnehmen: Individualität – Integrität – Initiative – unter diese drei Schlagwörter ließen sich jedenfalls viele der gelieferten Hinweise fassen.

Zu einer Individualisierung der Personalführung rief etwa Katharina Heuer in ihrem Eröffnungsvortrag auf. 'Wir sprechen derzeit viel über Work-Life-Integration, also die intelligente Verzahnung von Arbeit und Freizeit als dem Modell der Zukunft', sagte die neue Geschäftsführerin der DGFP. Die Präsenz der Idee lasse einen jedoch leicht vergessen, dass ein solches Modell niemals für alle passen kann. 'Ebenso gibt es Beschäftigte, für die eine strikte Trennung von Beruf und Freizeit die ideale Lösung darstellt', erklärte Heuer. Das in den Köpfen der Führungskräfte zu verankern und gemeinsam mit ihnen möglichst individuelle Work-Life-Lösungen für ihre Mitarbeiter wie für sie selbst zu finden, sei die Herausforderung.

Ebenfalls für mehr Individualität in der Personalarbeit plädierte Frank-J. Weise in seiner Keynote. Der langjährige Chef der Bundesagentur für Arbeit setzte allerdings einen Schritt vorher an, bei der Rekrutierung: 'Wir müssen davon wegkommen, Menschen allein nach ihren Zeugnissen zu beurteilen.' Vor allem aus zwei Gründen. Der erste: Das Raster ist zu grob, viele Talente fallen durch, betonte Weise. Angesichts des sich kontinuierlich verschärfenden Fachkräftemangels – die Statistiker der Arbeitsagentur haben eine Lücke von sechs Millionen Kräften im Jahr 2050 hochgerechnet – könnten es sich deutsche Unternehmen nicht leisten, vielversprechende Kandidaten zu übersehen. Der zweite: Der Fit zum Unternehmen lässt sich nicht allein aus Noten ablesen, sagte der Agenturchef. 'Dafür braucht es ein individuelles Talentmanagement.'

Dass ein Werteabgleich zu einem solchen dazugehört, dürfte wohl für kaum einen Kongressbesucher in Frage ge­­standen haben. Und fast zwei Drittel gaben bei einer Umfrage im Plenum dann auch an, dass in ihrem Unternehmen im Recruiting-Prozess das Werteset der Bewerber abgeklopft wird. Nur damit hat es sich oft dann auch. Die Frage, ob in ihren Unternehmen die Einhaltung der Werte in den Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen berücksichtigt wird, bejahten nur 40 Prozent der Zuhörer. Darauf, wie die Werte gelebt werden, also auf die Integrität, scheint noch vergleichsweise wenig Wert gelegt zu werden. Insofern passte es, dass die DGFP diesem Aspekt im Kongressprogramm viel Platz einräumte.

In einer Podiumsdiskussion über wertorientierte Unternehmensführung brachte Sonja Sackmann von der Universität der Bundeswehr in München das Integritätsdilemma auf den Punkt: 'Wer gute Zahlen liefert, wird nicht entlassen, egal ob er die Werte des Unternehmens lebt oder nicht.' Effektivität vor Integrität lautet der Leitsatz, der laut der Organisationspsychologin in den meisten Unternehmen gilt. Vor allem vor dem Hintergrund wachsender Komplexität und Volatilität – also der kürzeren und heftigeren Boom- und Krisenzeiten – könnten sich Unternehmen hohle Werte allerdings immer weniger leisten. 'Gelebte Werte bilden einen wichtigen Orientierungskompass', so Sackmann. Fehle dieser, entstehe Unsicherheit in den Belegschaften bis hin zu Angst. Und diese schweiße Menschen nicht zusammen – wie manchmal gesagt wird –, sondern befördere im Gegenteil Egoismus und Separatismus.

Wie es aussehen kann, wenn Werte im Unternehmen gelebt werden – wenn sozusagen die Integration von Integrität im Arbeitsalltag gelungen ist – skizzierte Diskussionsteilnehmer Thomas Marquardt, der die Personalarbeit bei Infineon Technologies weltweit verantwortet: 'Das Ziel muss sein, dass Werte nicht nur niedergeschrieben werden, sondern auch ganz selbstverständlich als harte Entscheidungskriterien gelten und stets mitgedacht werden. Das passt zu unseren Werten – das machen wir. Das passt nicht zu unseren Werten – das machen wir nicht.' 

Der Energieversorger E.ON Energie from Waste ist auf dem Weg in diese Richtung. Seitdem der ehemalige Mutterkonzern E.ON das Unternehmen Ende 2012 an einen Investor verkauft hat, läuft dort eine intensive Wertedebatte, wie Personalchef Detlef Hartmann auf dem Kongress berichtete. 'Wofür stehen wir? Was ist uns wirklich wichtig? Und wie können wir unsere Werte in Prozesse und Strukturen umsetzen?', benannte er die Leitfragen. Das Interessante: 'Der Wertediskurs wurde von der Basis her initiiert. Er wurde nicht von oben angestoßen', schilderte Hartmann.

Dieses Bottom-up-Modell könnte ein Beispiel für die Zukunft sein. Hintergrund ist die von von Mutius beschriebene Komplexität: 'Die Umwelt ist zu komplex, als dass das Management alle relevanten Entwicklungen selbst wahrnehmen und entsprechend reagieren kann', schilderte der Zukunftsforscher. Die Führungskräfte seien daher auf das Mitbeobachten, das Mitdenken und das Mithandeln der Mitarbeiter angewiesen. Daher ist die Initiative der Mitarbeiter der dritte Faktor, der wesentlich mit über den Zukunftserfolg von Unternehmen entscheidet. Als Organisationsmodell, das Initiative fördert und an dem Unternehmen sich orientieren können, nannte der strategische Berater den ausgeklügeltsten und komplexesten Apparat überhaupt, das Gehirn: 'Dessen einzelne Einheiten arbeiten hochgradig vernetzt – es gibt aber keine Schaltzentrale.'

Nach Beobachtung von Lufthansa-Personalvorstand Stefan Lauer bewegt sich die Arbeitswelt ohnehin bereits in diese Richtung. 'Hierarchien lösen sich auf. Oft werden sie nur noch pro forma aufrechterhalten, um das organisationale Handeln abzusichern', formulierte Lauer, der den Vorsitz der DGFP innehat.

Und die Führungskraft? Wird sie in solch einem – wenn man so will – Initiativ-Modell überflüssig? Nein, nur ihre Rolle verschiebe sich, wie Lauer betonte. Weg vom Lenker, hin zum Vorbild und Vormacher. Sie wird demzufolge in Zukunft also vor allem Role Model sein für individuelle Entwicklung, integres Verhalten und einen hohen Grad an Initiative.

Autor(en): (ama)


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