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Die Renaissance der Kontrolle

Führung

Die 68er hinterließen ihre Spuren auch im Management: Jahrelang war hierarchiefreies Führen angesagt. Spätestens seit der Rezession nach der Jahrtausendwende steht jedoch fest: Mitarbeiter wollen keine soften Chefs, und Kontrolle muss sein.

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Manchmal muss Dieter Brandes seine Kunden ermuntern, mehr zu kontrollieren. “Nachhaken, nachprüfen, nachfassen - das lohnt immer”, sagt der Unternehmensberater. Er bricht eine Lanze für eine Praxis, die nicht nur geliebt wird. “Kontrolle ist mühsam, macht Arbeit”, bekommt er zu hören. Brandes muss Überzeugungsarbeit leisten, um seine Kunden für das Thema Kontrolle zu gewinnen.

Doch nach kurzer Zeit sind die meisten Manager Brandes für den Anstoß dankbar. “Ich habe mehr gefunden, als ich gedacht habe” und “Ich habe eine engere Beziehung zu meinem Arbeitsumfeld bekommen”, zitiert der Consultant zwei seiner Kunden, die inzwischen überzeugte Kontrollierer sind. Der Berater, der früher Geschäftsführer bei Aldi war, ist überzeugt, dass mehr Kontrolle manches Unternehmen nach vorne bringen würde: “Kontrolle ist eine Kernaufgabe der Führung”, lautet sein Credo.

Doch in der Management-Praxis hat es Kontrolle schwer. Zu viel davon gilt schnell als politisch unkorrekt - es entstehen Assoziationen zum Koffer durchwühlenden Grenzbeamten oder zum überstrengen Polizisten. Dennoch wird Kontrolle gebraucht. “Sie gibt Mitarbeitern wie Vorgesetzten Sicherheit”, sagt Rainer Bürkert, Geschäftsführer der Würth Industrie Service GmbH, Bad Mergentheim. Der Chef von 420 Mitarbeitern lebt seine Denkweise: “Etwa ein Drittel meiner Arbeitszeit verbringe ich mit Kontrolle.”

Extras:

  • Umfrage: Was Unternehmen in puncto Kontrolle verbessern können.
  • Sechs Thesen zum Thema Kontrolle.
  • Leserbefragung: Wie die Leser von managerSeminare die Führungsmethode Kontrolle einschätzen.

Autor(en): Axel Gloger
Quelle: managerSeminare 84, März 2005, Seite 36 - 42 , 20085 Zeichen

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