Die gesamte Belegschaft einladen? Alle Mitarbeiter zu Wort kommen lassen und ihnen Rede und Antwort stehen? Und das alles ohne Tagesordung? Diese Vorstellung löste bei der Geschäftsführung einiges Unbehagen aus. Man befürchtete, die Veranstaltungen könnten aus dem Ruder laufen, die Teilnehmer würden nur über ihr Gehalt sprechen oder Forderungskataloge aufstellen. Doch es kam ganz anders: Die Mitarbeiter redeten nicht über Geld, sondern über die Abläufe an ihrem Arbeitsplatz - und was hierbei alles längst hätte verbessert werden können. Das Management zeigte sich sehr angetan von der Dynamik des Prozesses und den Ideen der eigenen Belegschaft.
Die Bereitschaft der Mitarbeiter, den notwendigen Neuanfang mitzugestalten, war zweifellos ein Schlüsselerlebnis. Es bestärkte uns auf unserem Weg zu einer neuen Wissenskultur, die das Ziel hatte, das breite Wissen der Mitarbeiter in die erforderlichen Veränderungsprozesse - bis hin zu den strategischen Entscheidungen der Unternehmensführung - einzubeziehen.
1997 verkaufte Siemens das Unternehmen an ein britisches Investmenthouse. Dem Verkauf folgte ein Neuanfang: Die Trennung von einem Teil der Belegschaft und eine grundlegende Restrukturierung des Unternehmens waren unumgänglich. Ziel war es, die Mitarbeiter in eine neue Unternehmenskultur zu führen, weg vom Konzerndenken hin zu mehr Eigenverantwortlichkeit und Initiative. Die Gesamtprojektleitung wurde dem Personalmanagement übertragen. Vier Projektschritte wurden notwendig: 1. Bestandsaufnahme, 2. Modelldesign, 3. Umsetzung, 4. Sicherung.
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