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24. November 2016 | Von Redaktion

Prototyping HR: „HR braucht mehr Eier“

HR neu denken – das war das Ziel des DGFP-Labs, das am 20. und 21. November in Berlin stattfand. Rund 200 Personaler kamen zusammen, um die HR-Funktion im Zeitalter der Disruption neu zu verorten. Im Laborflair eines alten Berliner Kühlhauses entstanden Prototypen eines Mitgestalters von Kultur.

Ein Beitrag von Anja Dilk

Martin Kornberger hat einen hübschen Satz mitgebracht: „The hamun brian is so anzamig.“ Wie bitte? „Ja, jetzt lesen wir das alle mal gemeinsam,“ ruft Kornberger ins Publikum. „The human brain is so amazing“, tönt entschieden aus 200 Kehlen. „Es ist toll, meine Damen und Herren, was Ihr Gehirn da geschafft hat“, sagt Kronberger. „Intuitiv hat es alle Abweichungen in der Schreibweise übersehen.“ Toll? Zu früh gefreut. Der Organisationsprofessor an der Copenhagen Business School senkt die Stimme. „Bei allem Respekt für die Leistungen des menschlichen Gehirns, in Zeiten wie diesen ist genau das ein Problem.“ Die Zeiten sind disruptiv, unkalkulierbar, überraschend. Kornberger: „Bekannten Mustern zu folgen, führt da in die Sackgasse. Wir müssen lernen, genau hinzuschauen – und uns neu erfinden.“ Im Unternehmern, im Management, in der HR.

Bildschirmfoto 2016-11-23 um 16.29.08Berlin, Luckenwalder Straße. Die Backsteingotik im Interieur des alten Kühlhauses schimmert in orange und pink und blau. Männer und Frauen in weißen Kitteln eilen die Galerien im ersten und zweiten Stock entlang, stehen an der Bühne am Fuße des Atriums und neben den Zuschauern auf kühlen Kunststoffstühlen. Ein Hauch von Laborflair. So soll es sein. Denn die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) bittet in diesen sonnigen Novembertagen zum „DGFP-Lab“, einem Versuchsraum zum Andersmachen für Personalentwickler und HR-Manager, Recruitingprofis und Berater. Das Ziel: „HR neu denken“, neudeutsch: „Prototyping HR“. Wo Disruption längst zum Alltag in der Wirtschaft gehört, kann auch HR nicht weitermachen wie bisher. Muss sich ändern, neu erfinden und, wie oft in den Pausengesprächen dieser Tage zu hören ist, „sich endlich mehr Bedeutung in den Unternehmen“ erkämpfen. Weg vom internen Dienstleister am Firmenrand, hin zum Motor und Mitgestalter einer neuen Kultur. Aber wie?

Durch mehr Offenheit für Impulse von außen, wie Organisationsprofi Martin Kornberger vorschlägt? Am Beispiel Lego dekliniert er durch, wie das gehen kann: Als der Spielzeugriese 2004 kurz vor der Pleite stand, fingen die Legomacher an umzudenken. Jahrelang hatten sie all die Lego-Fans da draußen verklagt, weil die Leute was Anderes als von der Firma vorgesehen mit den Plastiksteinen und dem Mindstorm-Roboter anstellten. Doch dann begann Lego die Phantasie der Community zu nutzen. Es erkannte ihre Kreativität als Schatz, der der Firma erst ihren Wert gibt. „Denn wer Lego kauft, gibt das Geld nicht für Plastiksteine aus, sondern für die kulturellen, sozialen und ästhetischen Werte, die damit im Ökosystem von Lego erzählt werden“. Aufgabe von HR und Marketing bei Lego ist seitdem: offen und flexibler den Austausch mit der Community vorantreiben und organisieren.

Durch mehr freundliches Miteinander und den Mut zu Brüchen, wie es sich nach Einschätzung des Psychologen Nico Rose, Senior Director Corporate Management Development bei Bertelsmann, bewährt hat? Schließlich zeigen viele Studien: Vor allem Anerkennung durch andere und Wertschätzung für die Arbeit machen Menschen im Job glücklich. Eine Untersuchung von Google fand heraus: Einzig signifikanter Unterschied zwischen guten und sehr guten Teams – in letzteren sind die Mitglieder netter zueinander und fühlen sich sicher. Wie wäre es, wenn die HR es als ihre Aufgabe betrachtete, das freundliche, wertschätzende Miteinander in all den Mikromomenten der Begegnung im Unternehmensalltag systematisch zu fördern?

Bildschirmfoto 2016-11-24 um 09.49.28Durch mehr Agilität in den Teams, wie Michael Sauter, Co-Founder der Beratung Brainbrids nahebringt? Denn das alte Konzept „Problem – Analyse – Lösung“ funktioniert nicht mehr in einer disruptiven „Vuca“-Welt (volatil, uncertain, complex, ambivalent). Agiles Vorgehen mit Methoden des Design-Thinkings vielleicht schon. Denn es öffnet systematisch den Blick für eine breitere Perspektive. Sauter: „Wie das geht, versteht man am besten auf einem Weg: ausprobieren.“

Es ist dieses selbst tun, das das DGFP-Lab so besonders macht. Zwischen den Impulsvorträgen schwärmen die 15 „Ambassadors“, die Kleingruppen-Moderatoren in den weißen Kitteln, mit ihren Teams in alle Ecken des Kühlhauses aus. Sammeln sich in pappwandumrahmten Nischen zu Oberthemen wie „Management und Führung“, „Mitarbeiterbindung“ oder „Unternehmenskultur“. Letzteres treibt die Personaler besonders um, gut die Hälfte der Teilnehmer hat sich im Live-Voting via DGFP-App dafür entschieden. Viele haben die Frage im Kopf: Wie können wir die Chefs ganz oben, wie eh und je verfangen in Hierarchie- und Planungsdenken, für neue Methoden öffnen? Dann geht es mit Post-its und Stabilo-Pen an die Arbeit.

In spiralförmigen Brainstorming-Runden machen sich die Teams auf die Suche nach den Prototypen, den Ideen für neue Maßnahmen der HR im (fiktiven) Unternehmen. Schritt für Schritt tasten sie sich voran: Zielgruppe und Problem verstehen, beobachten, einen Standpunkt einnehmen, Ideen finden, Prototypen bauen. Entdecken: Jede Zielgruppe ist äußerst divers, hat oft widersprechende, manchmal erst auf den zweiten Blick sichtbare Bedürfnisse; braucht unterschiedliche, flexible Lösungen. Erleben: Das schnelle, systematische Stakato von brainstormen, clustern, reframen (aus einem anderen Blickwinkel betrachten) trägt Früchte. Wer schnell viele, wilde Ideen raushaut, kommt rascher auf gute Ansätze. „Fail fast and learn“, „Go for quantity“ – solche Regeln des Design-Thinkings sind Motoren für Kreativität. Wild sein funktioniert auch im Business, wenn es diszipliniert klaren Regeln folgt. Ein Widerspruch? Im Gegenteil: Der Rahmen ist Voraussetzung für den Erfolg der Methode.

Wie inspirierend das Ergebnis sein kann, wird am zweiten Tag beim Endspurt auf der Bühne sichtbar. Gruppe eins will das Mittlere Management 5 Wochen im Jahr durch „Corporate Hunger Games“ schicken, damit es, zerrieben zwischen den Erwartungen von oben und unten, völlig neue Erfahrungen macht. Eine Woche lang Speedtelkos, Meetings in der Dunkelheit, um die Sinne zu schärfen, Extremreisen. Gruppe zwei hat eine App für Ideendating im Unternehmen entwickelt, die Vorschlägen von allen Hierarchieebenen durch die Macht Company-Crowd zum Erfolg verhelfen sollen. Gruppe fünf will eine Fehlerolympiade einführen, und die „Führungsapp forward“ von Gruppe 10 soll die Entwicklung der Controllingzahlen mit einer Stimmungskurve der Belegschaft abgleichen.

Sicher ist: Das Format DGFP-Lab ist ein guter Griff. Selten ist auf einer klassischen Konferenz die Diskussion so lebendig wie hier. Selbst tun regt an. Und wenn Personaler wie Christine Lang vom bodenständigen Industrieunternehmen Phoenix Contact erzählen, wie sie ein Scrum-Projekt in ihrer Abteilung einfach mal ausprobiert und damit andere Ressorts zur Nachahmung angeregt hat, macht das Mut. Nicht zufällig wurde der rustikale Satz vom DGFP-Lab des vergangenen Jahres immer wieder zitiert: „HR braucht mehr Eier!“ Anpacken also auch gegen Widerstände. Im mitreißenden Schlussvortrag erinnerte Olympiasieger und Berater Michael Groß an zwei Lehren aus seiner Sportlerkarriere: „Nie aufhören, besser werden zu wollen.“ Und: „Diszipliniert durchhalten.“ Ohne seine 38.000 Trainings-Kilometer im Schwimmbecken hätte er wohl nie 21 Titel gewonnen – auf gerade mal 4 Wettkampf-Kilometern.

Fotos: DGFP


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Training & Development, _erlebt

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