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Das Blog


29. März 2017 | Von Nicole Bußmann

#DGFPcongress: Auf den Wegen der Transformation

Aus starr wird agil, aus analog digital, aus evolutionär disruptiv: Der Wandel in der Wirtschaftswelt ist radikal und rasend schnell. Was Unternehmen tun können, um Schritt zu halten, war Thema des Kongresses der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) am 23. und 24. März in Berlin. Unter dem Motto „Challenge Transformation“ wurde nicht nur über Lösungsansätze diskutiert, einige konnten die Kongressbesucher auch besichtigen: auf einer Tour zu Arbeitsorten, die zu Konzernen gehören, aber Start-up-Spirit verströmen.

Ein Beitrag von Nicole Bußmann und Andree Martens


_MG_2145-blockWesthafen Event und Convention Center, etwa 120 Menschen stehen im Foyer. Das sind die der fast 400 Teilnehmer, die früher angereist sind, um auf Innovationstour zu gehen. Die Stimmung ist gelöst, Aufbruch liegt in der Luft. Die Guides heben ihre Schilder und geleiten zum Bus. Los geht’s mit dem Sightseeing. Auf dem Programm stehen die neuesten Sehenswürdigkeiten von Berlin: kein Brandenburger Tor, nicht der Wannsee, sondern das Silicon Valley – genauer gesagt die Berliner Version davon.

Die liegt unter anderem in Berlin-Wedding. Der Stadtteil ist nicht hipp, genauso wenig wie der graue Betonbau, in den die knapp 20-köpfige Tourgruppe strömt. Der Bau beheimatet die hiesige Niederlassung des Chemieriesen Bayer, und sieht so aus, wie man sich das Innere eines in die Jahre gekommen Konzern-Dinos vorstellt: Ein verblasster Teppich führt zum Empfang, an dem zwei Livrierte freundlich, aber bestimmt nach Ausweisen verlangen – überall Schilder: „Handlauf benutzen“, „Rauchen verboten“ und hinter jeder Sitzbank der Hinweis „Nur für Besucher“.

Eine schmucklose Betontreppe, zwei Stockwerke nach unten, eine massive Stahltür – und hinaus aus der alten Arbeitswelt hinein in die neue, in die Räume des Accelerators von Bayer. Bunte Wände statt graue, Couchs statt Bänke, ein Tischtennisplatte als Konferenztisch – hier knüpft Bayer Bande zu Startups. Grants4Apps heißt das dazugehörige Programm, das von fünf Accelerator-Mitarbeitern vorangetrieben wird. Eine davon ist Sabrina Steinert: „Wir arbeiten hier eng, direkt und auf Augenhöhe mit Startups zusammen, deren Angebote zu unserer Produktwelt passen.“ Der Weg bis zur Zusammenarbeit: Die Startups bewerben sich mit ihrer Businessidee um die Programmteilnahme. Sabrina und Kollegen picken die 35 aus ihrer Sicht spannendsten Konzepte heraus und stellen eine Beschreibung von diesen auf einer Collaboration Plattform ein. Alle Bayer-Mitarbeiter können dort für ihren Favoriten voten. Die zehn mit den meisten Stimmen kommen in die Interviewrunde. Wer das Accelerator-Team auch dort überzeugt, wird dem Vorstand präsentiert, der dann letztlich die Entscheidung trifft. Also doch wieder die für die alte Welt typische Ansage von oben? Nicht ganz: „Wir diskutieren die Entscheidungen mit dem Vorstand und in aller Regel entscheiden die besten Argumente und nicht die Hierachie“, sagt Sabrina.

Als Starthilfe bekommt das Startup dann 50.000 Euro – vor allem aber 100 Tage lang massive fachliche Unterstützung – Bayermitarbeiter aus der Forschungsabteilung kommen vorbei und diskutieren mit den Programmteilnehmern ihre Produktideen, ein Theaterworkshop wird veranstaltet, indem die Startupler lernen, Inhalte spannend zu präsentieren, Führungskräfte und interne Berater kauen mit den Jungunternehmen ihre Business Models durch … Und was hat Bayer davon? Beteiligungen an vielversprechenden Unternehmen. „In der Regel werden acht Prozent ausgehandelt“, sagt Steinert. Worauf durchaus auch gehofft wird: Dass der ein oder andere Jungunternehmer über das Programm die Welten wechselt, heißt, den Weg in die Konzernwelt von Bayer einschlägt.

IMG_9480-blockEin weiteres Tourziel ist das #openspace der Commerzbank. In Schöneberg, direkt um die Ecke zum Haupteingang der Bank befindet sich der Eingang zur neuen Welt. #openspace macht seinem Namen alle Ehre, viel Platz, großzügige Räume, gestapelte Paletten als Sitzmöbel, orange-farbene Sitzkissen, eine Kaffeebar. Bevor Joachim Köhler und Christof Weidl erklären, was sie hier tun, gibt’s nen Cappuccino. #openspace ist eine Tochter der Commerzbank, seit Januar ist das Unternehmen offiziell eröffnet. Sein Zweck ist nicht etwa die Digitalisierung der Commerzbank. Oder zumindest nur indirekt. #openspace versteht sich als Transformator für den Mittelstand. Der Mittelstand ist der Kunde der Commerzbank, und dieser Kunde soll die Digitalisierung überleben, so das Kalkül.

Vehikel zur digitalen Transformation ist das sogenannte Sense-Of-Urgency-Programm. Ein sechswöchiges Programm, das mindestens zwei, maximal fünf Mitarbeiter eines Unternehmens gemeinsam mit Mitarbeitern weiterer Unternehmen durchlaufen – „um die Silos zu durchbrechen“, wie Joachim Köhler erklärt. Auf der Agenda stehen Change Management, agiles Arbeiten, Digitalisierungstools – Ziel ist die Erarbeitung einer digitalen Agenda, die am Ende einer Fachjury und der eigenen Unternehmensleitung vorgestellt wird. Ganz so hip wie die coolen Räume wirkt das Programm auf den ersten Blick nicht, denn es folgt der klassischen Change-Management-Logik Top-Down, Visionsgeber ist die jeweilige Geschäftsführung, sie muss daher in das Programm eingebunden sein, betont Köhler. Sein Team versteht sich als Sparringspartner und Unterstützer der digitalen Transformation, weitere Experten und Unternehmen sind beteiligt. Auch von Start-Ups kann gelernt werden, sie sitzen mit im #openspace.

IMG_9492-blockStandortwechsel. 20 DGFP-Kongressteilnehmer sind in der Berliner Markgrafenstraße, hocken auf den für die neue Welt wohl obligatorischen Paletten. Wie wählt sie die Coachs für ihre Plattform aus? Wie stellt sie die Qualität der Dienstleistung sicher? Geduldig stellt sich Susanne Klepsch den Fragen der Besucher. Klepsch ist Co-Founderin von Coachfox, einem Online-Marktplatz für Videocoaching, und zudem Teilnehmerin am Programm von Axel Springer Plug & Play, einem Joint Venture des Medienhauses mit dem Plug & Play Tech Center aus dem Silicon Valley. Sie stellt sich und ihr Unternehmen in einer Art Pitch den Tour-Teilnehmern vor, so wie sie es bei dem Accelerator gelernt hat.

Das Ambiente ist schräg, chaotisch, kreativ. Schreibtische, Kaffeeküche, die Wände mit Sprüchen übersät. Werkstatt-Feeling und Gründergeist. Genau wie beim Bayer-Programm verbringen die Start-ups hier 100 Tage. Drei Mal im Jahr führt Axel Springer Plug & Play sein Programm durch, jeweils etwa zehn bis 15 Early-Stager sind dabei. Neben 25.000 EUR Anschubfinanzierung erhalten die jungen Gründer Unterstützung bei allen möglichen Fragen – von Marketing-Know-how bis zu rechtlichen Fragen. Für fünf Prozent ihrer Unternehmensanteile versucht das siebköpfige Team von Axel Springer Plug & Play die Gründer möglichst schnell zur Investmentreife zu bringen. 91 Invests hat der Accelator inzwischen getätigt, 68 davon leben noch, wie Frauke Mispagel schmunzelnd erzählt. Auch die Rate der Anschlussfinanzierungen kann sich sehen lassen, das mithin erfolgreichste Exit aus dem Programm ist die mobile Bank N26.

Neben Coachfox stellt sich noch massagio vor, eine Plattform zur Vermittlung von Massagen – auch an Firmenkunden. Und Truffls, ein Tinder fürs Recruiting. Und Aurora Health, ein Onlinedienst zur Erkennung von psychischen Erkrankungen. Axel Springer Plug & Play hat genau jene Gründer ausgesucht und sich vorstellen lassen, an denen die aktuelle Besuchergruppe der DGFP Interesse haben könnte. Das Konzept geht auf. Nach den Präsentationen springen die Besucher auf, eifrig werden Visitenkarten mit den jungen Gründern getauscht. Denn dann geht es auch schon wieder in den Bus. Zurück zum Westhafen. Zurück in die gewohnte Kongresswelt. Der Ausflug ins Silicon Valley von Berlin ist vorbei, die Reise in die neue Welt aber hat gerade erst begonnen.

Wege, die Unternehmen dabei einschlagen, wurden auf dem Kongress skizziert und diskutiert. Der Konsens: Die digitale Transformation ist vor allem ein Kulturwandel. Den zu gestalten ist die Aufgabe von HR. Sie hat die doppelte Transformation zu bewältigen: zum einen ihr Unternehmen zu begleiten, zum anderen sich selbst zu wandeln.

Kamera: Alex Fuchs, Berlin.






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27. März 2017 | Von Nicole Bußmann

Changeability für Unternehmen: Die agile DNA

MS229-Cover-500pxUnsere Welt ist VUKA. Vor fünf Jahren hätte mit diesem Satz noch kaum jemand etwas anfangen können, heute jedoch ist das Akronym VUKA ein trendiger Begriff im Manager- und Beratersprech. Das Kürzel steht für die Begriffe volatil, unsicher, komplex und ambigue (mehrdeutig) und wird vor allem zur Beschreibung des disruptiven Wandels in der digitalen Welt gebraucht. In dieser Welt nämlich kann sich für Unternehmen alles ändern, so plötzlich und so radikal, dass etablierte Geschäftsmodelle von heute auf morgen überflüssig werden.

Mit dieser Geschwindigkeit kann das klassische Changemanagement nicht mehr mithalten. Kaum noch ist es möglich, Change-Projekte top-down von langer Hand bis ins kleinste Detail durchzuplanen. Eine Lösung aus dem Change-Dilemma verspricht ein Konzept, das zurzeit mindestens ebenso heiß diskutiert wird wie der Begriff VUKA selbst: Agilität. Damit ist die Fähigkeit eines Unternehmens gemeint, sich an eine komplexe und turbulente Umwelt anzupassen. Und zwar nicht nur reaktiv, um flexibel und schnell auf veränderte Kundenwünsche reagieren zu können, sondern auch aktiv und initiativ, um Gestalter der Veränderung zu sein.

Das Konzept der Agilität stammt eigentlich aus der Produktion, wird jetzt aber als Ansatz gefeiert, der es überflüssig macht, serielles Changemanagement zu betreiben, weil er Unternehmen eine permanente Changeability ermöglicht. Vorausgesetzt freilich: Der Ansatz wird nicht falsch angewandt. Etwa, indem er reduziert wird auf einzelne Methoden oder nur partiell Anwendung findet. Was Unternehmen tun müssen bzw. welche Voraussetzungen sie schaffen sollten, wenn sie agil werden wollen, lesen Leserinnen und Leser in dem Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Wer Seminare im Themenfeld persönliche Entwicklung besucht, Jobratgeber liest oder sich Vorträge über Zielerreichung und mentale Stärke anhört, begegnet zwangsläufig Aussagen wie diesen: Wir nutzen nur zehn Prozent unseres geistigen Potenzials … Es gibt unterschiedliche Lerntypen … Das Gehirn versteht keine Verneinungen … Das sind drei von fünf angeblichen Weiterbildungsweisheiten. Angeblich deshalb, weil es sich bei diesen um Mythen handelt. Ihre Entstehungsgeschichten sind teilweise bizarr, die Aussagen an den Haaren herbeigezogen und trotzdem halten sie sich in der Weiterbildungswelt hartnäckig. „Vermittelter Stuss” heißt der Beitrag zum Thema aus der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Viel Spaß bei der Lektüre. Das gesamte Heft gibt es übrigens hier.


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21. März 2017 | Von Redaktion

“Die Maschine macht die Arbeit, der Mensch die Kultur”

Wie verändert die Digitalisierung die Arbeitswelt? Warum wird Kultur wichtiger? Und was haben Menschen noch immer Maschinen voraus? Fragen wie diese wird Dietmar Dahmen auf der Messe Personal Nord Ende April in Hamburg beantworten. Er ist Chief Innovation Officer des IBM-Tochterunternehmens ecx.io und weiß: Auch in Zukunft brauchen Führungskräfte noch Bauchgefühl. Ein Interview mit dem “Chefkreativen” von Stefanie Hornung, Spring Messe Management.

Gastbeitrag

Bildschirmfoto 2017-03-21 um 11.33.13Herr Dahmen, die Vernetzung von Menschen, Maschinen und Systemen schreitet immer weiter voran. Inwiefern ist diese Entwicklung aus Ihrer Sicht schon in der Arbeitswelt angekommen?

Dieter Dahmen: Die interne Connectivity, zum Beispiel das perfekt vernetzte Büro, hinkt der externen noch hinterher. Wir haben den absolut vernetzten Customer, der Kunde, der sich online informiert und offline kauft oder irgendwie umgekehrt. An diese Wirklichkeit des Marktes müssen sich Unternehmen anpassen. Mitarbeiter möchten die technischen Möglichkeiten, die sie privat nutzen, auch bei der Arbeit haben. Sie sind eine hohe Transparenz und kanalübergreifende Services gewohnt. Warum kann der Arbeitgeber da nicht mithalten? Das ist oft nicht so einfach. Privat kaufe ich mir ein neues Smartphone, eine Virtual-Reality-Brille oder ein sprachgesteuertes System wie Google Home oder Amazon Echo. Fertig ab. Die Implementierung von digitalen Neuigkeiten ist für Unternehmen jedoch mit einem viel größeren Aufwand verbunden.

Zum Beispiel?

Ich habe in England die Polizei beraten dürfen. Damals haben Bankräuber angefangen, Google Glass zu verwenden: Sie haben überall Kameras hingestellt und konnten dann in Real Time sehen, wo die Polizei ist und wie sie am besten umgehen können. Mit dieser Technik waren die Gangster der Polizei einen Schritt voraus. Die Polizei musste alles prüfen, abhörsicher machen und Gremien dafür bilden. Diese Verwaltung machte sie langsam. Die Lösung war eine Polizei der zwei Geschwindigkeiten: Eine kleine Gruppe übersprang so weit wie möglich die Formalitäten und machte einfach. Das gilt für jedes Unternehmen: Auch wenn man nicht jeden Mitarbeiter mit der neuesten technischen Idee ausstatten kann, ist das zumindest bei einigen möglich.

Es sollte also so eine Art „Pilot-Team“ geben, das anders arbeitet?

Ja! Und das hat noch einen großen Vorteil: Wenn Sie Leute auswählen, die sich für technische Neuerungen begeistern, zum Beispiel Vertriebler, die gerne mit Virtual Reality arbeiten möchten, treiben Sie nicht nur die Innovationsfreude in dieser Gruppe. Die Arbeit macht neugierig. Wenn dann auch noch das Top-Management dahinter steht und die Innovation belohnt, steckt der Erfolg andere Mitarbeiter an. Die technische Veränderung sollte also nicht mit der Brechstange daherkommen, sondern mit Begeisterung. Begeisterung lässt uns Hindernisse überwinden und Vorteile sehen. Aber auch Begeisterung allein genügt nicht. Man muss es WOLLEN und KÖNNEN. Expertise ist also ebenso wichtig, und die kann man lernen.

Was gehört noch dazu, um technische Innovationen und neue digital basierte Produkte voranzubringen?

Wer neue technische Geräte wie iPads, Künstliche Intelligenz, Virtual Reality oder Roboter in seine Geschäftsprozesse einbindet, macht das, um am Puls der Zeit zu sein und nicht auf dem Abstellgleis zu landen. Das ist wie in der Biologie: In England waren die Motten früher weiß. Dann kam die industrielle Revolution, die alles dreckig gemacht hat. Um die Tarnung nicht zu verlieren und nicht gefressen zu werden, wurden die Motten schwarz-weiß-gesprenkelt. Die weiße Motte starb aus. Unternehmen, die sich heute nicht an die neue Umwelt anpassen, sind schnell weg vom Fenster. Das heißt: Anpassung ist wichtig, aber noch lange keine Innovation. Wirkliche Innovation erkennt ein Problem, intern oder extern beim Kunden, und findet dafür eine neue Lösung. In Harvard sagt man: Unternehmen besitzen keine Produkte, sie besitzen ein Problem. Zum Beispiel mache ich mit meinem Zahnarzt immer lustiges Termineraten, mittwochs 10 Uhr geht nicht, freitags 14 Uhr kann ich nicht… Das ist ein Problem, das mein Frisör gelöst hat: Er bietet einen Online-Kalender, in dem ich sehen kann, welcher Mitarbeiter wann Zeit hat, und in dem ich direkt einen Termin reservieren kann. Das heißt also: Finde die Probleme! Die Probleme sind nicht mein Feind, sondern mein Freund, weil aus ihnen ein neues Geschäftsmodell kommen kann.

Ein Problem in der Arbeitswelt ist ja, dass wir immer noch lästige Anfahrtswege zur Arbeit haben – mit Staus, Zugfahrten & Co. Wie könnten wir das Problem lösen?

Die Lösung ist offensichtlich: mobiles, vernetztes Arbeiten! Aber: Mobiles Arbeiten ist ein vielschichtiges Thema. Die größte Hürde ist nicht technisch – die Technik ist vorhanden. Die größte Hürde ist auch nicht rational – wir sehen die Vorteile. Die größte Hürde ist emotional – und da sind wir bei der Kultur. Normalerweise haben wir in Unternehmen ja eine Kontrollkultur. Wir schauen, ob der Mensch anwesend ist oder nicht und wie lange er oder sie da ist. Manchmal herrscht Misstrauen gegenüber den Angestellten, ob sie überhaupt arbeiten. Wenn ich plötzlich zum mobilen Arbeiten übergehe, verliere ich die direkte Kontrolle. Dann zählt nur die Leistung: Hat der Mitarbeiter den Job geschafft oder nicht? Wie, wann, wo – egal. Es geht nur darum, dass das Ding fertig ist. Selbstorganisation, Vertrauen, Kulturwandel sind gefragt. Das kann erstens nicht jedes Unternehmen und zweitens auch nicht jeder Mitarbeiter.

Es kommt also auf die Kultur an?

Wenn ich mir die großen Mergers & Acquisitions in vergangenener Zeit anschaue, sind das immer häufiger kulturelle Zukäufe. Da kauft sich beispielsweise ein großes Unternehmen die Arbeitskultur eines Start-ups mit einer solchen Leistungskultur. Früher hat man vor allem ein Werk, also die Produktionsstätte gekauft und viele Leute entlassen. Heute behält man eher die Leute und schmeißt das Werk weg, weil es um die Kultur geht.

Die Unternehmenskultur wird also generell immer wichtiger… Warum?

Heute gibt es kaum noch schlechte Produkte. Den entscheidenden Unterschied macht die Kultur: Wofür steht das Unternehmen? Was sind die Werte? Sind die Mitarbeiter in der Lage, Kundenbeziehungen aufzubauen, den Menschen tatsächlich zu verstehen und Probleme zu erkennen. Die Unternehmenskultur wird aber nicht nur für die Kunden, sondern auch für die eigenen Mitarbeiter wichtiger. Wenn die Kultur attraktiv ist, Freiheit erlaubt, Erfolge belohnt, bleiben die Mitarbeiter dem Unternehmen eher treu.

Bildschirmfoto 2017-03-21 um 11.33.52Heute geht es ja meistens um mehr Agilität – sowohl bei den Produkten als auch bei den Mitarbeitern…

Ja, Agilität ist in aller Munde. Aber es gibt auch hier kulturelle Gründe, die Agilität so schwierig machen. Plötzlich fordere ich von den Mitarbeitern abteilungsübergreifende Kooperation ein. Traditionell sind aber beispielsweise Ingenieure anders als Marketingmenschen. Sie leben in anderen Welten, haben andere Sorgen, sprechen eine andere Sprache. Man kann kulturelle Kooperation nicht erzwingen! Sie müssen in den Abteilungen ihre Missionare finden: Menschen, die bereit sind, zu lehren, zu lernen, Kulturen zu verstehen und Neues anzunehmen. Es ist wie bei der Technik: Die rationalen Vorteile sind uns klar, die emotionalen Hürden sind der Sand im Getriebe. Bei Produkten ist es ähnlich. Deutschland sucht immer die absolut perfekte Lösung, steckt etwa jahrelange Forschung darein und produziert die dann so lang wie möglich. „Long-term alpha“ nennt man das: eine langfristige Alphalösung. In der heutigen Zeit weiß man bei Erfindungen, dass es nicht die beste Lösung ist. Schauen Sie Ihr Handy an: Immer wieder gibt es App-Updates. Warum? Weil die Apps vorher nicht perfekt waren. Sie sind immer so gut, wie es gerade geht und jeden Tag ein bisschen besser. Das ist eine neue Haltung.

Neben der Fehlertoleranz, die Sie beschreiben: Welche Kompetenzen werden wir Menschen noch brauchen, um gegen Maschinen in der Arbeitswelt bestehen zu können?

Ich reise viel und bin andauernd in Hotels. Früher war immer neben der Eingangstür ein Typ, der die Tür aufmachte – und zwar physisch, mit seiner Hand. Er ist immer noch da, die Tür geht aber automatisch auf. Seine Aufgabe ist eine menschliche Leistung. Er sagt: „Willkommen in unserem Hotel! Schön, dass Sie da sind. Wie geht es Ihnen? Kann ich ihnen helfen?“ Die Maschine macht die Arbeit. Der Mensch macht die Kultur. Die menschlichen Arbeiten gehen also auf der Maslowschen Bedürfnispyramide nach oben. Das heißt: Sie bedienen stärker soziale und individuelle Bedürfnisse und den Wunsch nach Selbstverwirklichung. Physiologische Angelegenheiten und selbst Aspekte wie Funktion und Sicherheit – das können auch Maschinen. Also brauche ich Menschen, die empathisch sind, die mitdenken können, die eine Ausnahme machen. Menschen, die sich über Probleme freuen und nicht verärgert sagen, „der Kunde hat angerufen, das Sch**ß-paket ist schon wieder zu spät“.

Bildschirmfoto 2017-03-21 um 11.33.36Inwiefern werden Führungskräfte durch intelligente Systeme ersetzt?

Es gibt mehrere Unternehmen, die bereits Artifical Intellegence im Vorstand haben, wo also ein Vorstandsmitglied maschinell ist. Wenn der Vorstand fragt, „wie waren denn die Verkaufszahlen letztens?“, weiß die AI das sofort. Algorithmen können besser planen, schneller lernen, treffender voraussagen. Aber für den „magischen Mix“ brauchen wir auch in der Führungsetage im Moment noch Menschen. Gute Führungskräfte haben ein gutes „Bauchgefühl“: Der Geschäftsführer muss sein Unternehmen nicht nur „mathematisch“ kennen, sondern auch fühlen und emotional wissen: Wir sind so und nicht so. Das eine ist richtig, das andere nicht.

Wie ist das denn in der Weiterbildungs- und Eventbranche, auf Messen zum Beispiel? Diese leben ja insbesondere von Menschen, die dort auftreten. Werden wir in zehn Jahren statt einem Dietmar Dahmen vielleicht einen Keynote-Roboter sehen?

Vom nackten Inhalt her könnte jeder Event virtuell ersetzt werden. Die Fußballweltmeisterschaft oder die Bundesliga läuft ja zum Beispiel auch im Fernsehen. Dennoch gehen Leute ins Stadion. Die Plätze dort sind viel wertvoller, selbst wenn es jetzt 3D gibt. Bild und Ton mögen gleich sein, aber das Gefühl, der Geruch, die Masse, die Begeisterung, der Schweiß – alle diese Dinge fehlen. Dieses Gesamterlebnis kann ich nicht nachmodellieren. Der Übermittlungskanal, die Technik, schneidet immer Dinge weg. So ist der virtuelle Event nur eine Abbildung und nicht das Original. Selbst das beste gemalte Bild von einem Wald ist nicht so, wie wenn ich durch einen Wald gehe. Ein Hologramm gibt mir einen dreidimensionalen Einblick von einer Sache und ist als technische Besonderheit interessant. So wäre es auch bei einem Roboter auf der Bühne. Keiner würde denken, das ist ein super mitreisender, motivierender, emotionaler Speaker.

Sie treten auf der Messe Personal in Hamburg als Redner auf. Was dürfen wir von Ihnen erwarten, was sich von einer solchen technischen Besonderheit unterscheidet?

Gänsehaut.

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Dietmar Dahmen arbeitet als freier Creative Consultant für (meist) internationale Unternehmen. Seit 2011 hält er zudem die Position des Chief Innovation Officer in bei „ecx.io, an IBM company“. Im September erscheint sein Buch „Dietmar Dahmens Transformation Bamm. Erfolg in Zeiten der Vulkan Ökonomie“. Live erleben kann man ihn als Redner auf der Messe Personal Nord mit dem Vortrag „Von Smart Living bis Smart Mobility“.


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14. März 2017 | Von Nicole Bußmann

WeiterbildungsSzene Deutschland 2017: Mit welchen Methoden Trainer erfolgreich sind

Exklusive Marktdaten über die Weiterbildungsprotagonisten – Trainer, Berater und Coachs – liefert die neueste Ausgabe der Research-Reihe „WeiterbildungsSzene Deutschland“ vom Verlag managerSeminare. Dieses Mal im Fokus: der Werkzeugkoffer. Die aktuelle Studie liefert unter anderem Antworten auf die Frage, mit welchem Know-how Weiterbildner erfolgreich im Wettbewerb bestehen.

Bildschirmfoto 2017-03-14 um 18.51.34Transaktionsanalyse, Eisbergmodell, NLP, Open Space, Storytelling – der Werkzeugkoffer von Trainern, Coachs und Beratern offenbart ein scheinbar unbegrenztes Fassungsvermögen. Die Bandbreite reicht von einfachen Erklärungsmodellen bis hin zu komplexen Interventionen. Die soeben veröffentlichte Methodenstudie liefert nicht nur einen Überblick, welche Methoden besonders verbreitet und populär sind. Sie unternimmt unter Autorenschaft von Marktkenner Jürgen Graf auch den Versuch, die Inhalte des Methodenkoffers zu sortieren und Wirkungszusammenhänge aufzudecken, unter welchen Voraussetzungen das Methoden-Know-how von Weiterbildnern erfolgreich zum Einsatz kommt.

Basis der Analyse sind die Antworten von insgesamt 1.118 Weiterbildner, die sich Ende 2016 an einer Online-Umfrage des Bonner Weiterbildungsverlags beteiligten. Die Studie betrachtet u.a. die Bereiche „Psychologische Denkschulen“, „Erkenntnis-/Lerntheorien“, methodisch-didaktische Kompetenzen sowie Arbeitsmethoden bezogen auf die Gruppengröße und nimmt dabei unterschiedliche Parameter wie Qualifikation, Tätigkeitsschwerpunkt als Weiterbildner oder Teilnehmerhintergrund unter die Lupe.

So erhält der Leser detaillierte Auskunft zu folgenden Fragen: Welche psychologischen Denkschulen und lerntheoretischen Konzepte prägen die Arbeitsweise von Trainern, Beratern und Coachs? Welche methodischen Kompetenzen halten die Akteure selbst für erfolgsrelevant? Wie werden diese Kompetenzen und das damit verbundene methodisch-didaktische Handwerkszeug durch die verschiedenen
Denkschulen und Lerntheorien abgebildet? Und welchen Einfluss haben Qualifikation und Berufserfahrung?

Dabei macht die Studie zwischen den Zeilen immer wieder deutlich, dass Weltbild, Wissensvermittlung und Werkzeugkoffer eng miteinander verknüpft sind. Zu einer Zeit, in der sich der Konsens über Fakten und Wissen aufzulösen scheint – Stichwort „postfaktisch” –, gewinnen die Ergebnisse an tagesaktueller Brisanz und verstehen sich als Anstoß für eine (selbst-)kritische Auseinandersetzung der Weiterbildner mit dem eigenen professionellen Selbstverständnis. „Es bedarf eben immer auch einer klar kommunizierten und reflektierten Haltung, um sein Methoden-Know-how wirksam nutzen zu können. Sonst verliert sich der Trainer und Coach zwischen Dogmatismus und Methoden-Hopping“, kommentiert Studienautor Jürgen Graf die Ergebnisse.

Die 74-seitige Studie kostet 99,50 Euro und ist als Printversion oder als E-Book erhältlich. Abonnenten der Fachzeitschrift Training aktuell erhalten das E-Book der Studie kostenlos im Rahmen ihres Abos sowie auch die Honorar- und Gehaltsstudie aus dem Vorjahr 2016. In den zwei vergangenen Ausgaben von Training aktuell sowie in der nächsten sind zudem von Graf kommentierte Ergebnisse zu lesen.


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22. Februar 2017 | Von Redaktion

Jahresforum BGM: Resilienz statt Rückenschule

Wie stärken wir nicht nur die Gesundheit einzelner Mitarbeiter, sondern werden darüber hinaus als Organisation gesund und belastungsfähig? Das Management-Forum Starnberg stellte diese Frage Mitte Februar ins Zentrum seines 4. Jahresforums zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM). Klar wurde: Ohne Umdenken geht es nicht.

Ein Beitrag von Svenja Gloger

4. Betriebliches Gesundheitsmanagement 2017_150217_0041Besonders deutlich machte das Hans A. Wüthrich. Während draußen vor dem Münchner Konferenzhotel die Morgensonne helle Strahlen vom Himmel schickte, sorgte der Professor für Internationales Management gleich im ersten Vortrag des Jahresforums für erleuchtende Momente in den Köpfen der 115 Teilnehmer. „Viele Menschen glauben, sie würden denken, während sie in Wirklichkeit nur ihre Vorurteile neu ordnen“, rüttelte er die Zuhörer mit einem Zitat des amerikanischen Philosophen William James wach, um sofort mit einem ersten Vorurteil aufzuräumen – nämlich dem, das BGM könne sich darauf beschränken, den Krankenstand zu senken. „Ein vitales Unternehmen ist mehr als die Summe seiner gesunden Mitarbeiter“, hob er an. „Eine Organisation ist gesund, wenn sie mit vielfältigen Herausforderungen intelligent umgehen kann und überlebensfähig ist“.

„Resilienz“ war mithin das Stichwort, das während des Kongresses noch öfter anklingen sollte. Wüthrich, der als Berater innovative Formen der (Unternehmens-)Führung untersucht, betonte, dass die Führung einen wesentlichen Einfluss auf die Resilienz eines Unternehmens hat – aber nur dann positiv wirkt, wenn sie neu gedacht wird. Seine markante These: „Betriebliche Gesundheit bedingt Musterbrüche in der Führung.“ Damit ist im Gesundheitsmanagement angekommen, was zurzeit allerorten in der Management-Kongresslandschaft diskutiert wird – und auch auf dem parallelen Coaching-Kongress im nur wenige Kilometer entfernten Erding ein Thema war: der Ruf nach neuen Wegen der Führung angesichts des volatilen, dynamischen, komplexen und unsicheren Umfelds, in dem sich Unternehmen heute bewegen.

Vier Musterbrüche in der Führung – gleichzeitig Andockpunkte für Unternehmensgesundheit – stellte Wüthrich auf dem Kongress vor. Sie alle knüpfen an das Gesetz des Kybernetikers W. Ross Ashby an, demzufolge Organisationen der zunehmenden Außenkomplexität nur begegnen können, wenn sie eine adäquate Systemkomplexität aufbauen, die Varianz im Denken und Handeln hervorbringt:

1. Errichte ein Haus mit kantigen Steinen: Es gilt, auch Mitarbeiter zu rekrutieren, die von ihrer Lebensbiografie her nicht zur Organisation passen und schräges Gedankengut einbringen. Passgenaue Kandidaten sind selten diejenigen, die Neues und Bleibendes errichten, sagte Wüthrich, indem er die Metapher heranzog: „Kugeln rollen weg.“
2. Baue Übereffizienz ab: Zu viele Regeln und Planungen und auf Effizienz ausgerichtete Maßnahmen bewirken das Gegenteil dessen, was sie bezwecken: Sie lähmen eine Organisation.
3. Fokussiere die Potenzialentfaltung: Statt Mitarbeiter durch Disziplinierung zu führen und sie von Defiziten zu befreien, gilt es, ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen. Eine zentrale Aussage, die Wüthrich hierzu machte, wurde auf dem Kongress noch mehrfach aufgegriffen: „Führen Sie nicht, indem Sie Antworten geben. Führen Sie, indem Sie Fragen stellen.“
4. Verstehe die Organisation als Prototypen: Gefragt sind Experimente, die neue Erfahrungen kreieren, und der Mut, sich überraschen zu lassen.

„Es geht beim Gesundheitsmanagement um den Betrieb, genauer: um die Zusammenarbeit im Betrieb“, unterstrich Björn Wegner: „Zentral ist das „B“ im BGM.“ Der Präventionsberater von der Unfallversicherung Bund und Bahn, Wilhelmshaven, sprach über die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz, zu der Unternehmen gesetzlich angehalten sind. Seine Überzeugung: „Die Gefährdungsbeurteilung verpflichtet Unternehmen dazu, einen Kulturwandel anzustoßen.“ Würde die Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen überdacht und verträglich und transparent gestaltet, gingen psychische Belastungen zurück, und das „B“, der Betrieb, werde gestärkt.

4. Betriebliches Gesundheitsmanagement 2017_150217_0108Zusammenarbeit forderte Wegner auch für die verschiedenen Funktionen und Stellen, die im Unternehmen für das Wohl der Mitarbeiter zuständig sind: Arbeitsdirektor, Betriebsärzte, Gleichstellungsbeauftragte, Organisationsentwickler und BGM-Manager sollten nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeiten, sich ergänzen, füreinander da sein. Wegners Appell: „Wir brauchen keine Rückenschule, sondern Rückendeckung!“

Wie Mitarbeiter Rückendeckung erfahren und gleichzeitig Rückenwind bekommen, um intrinsisch motiviert zu Höhenflügen bei der Arbeit abzuheben, verdeutlichte Mirco Hitzigrath. Er gab Einblicke in ein Unternehmen, das in der Managementwelt gegenwärtig als Musterbeispiel wertschätzender, gesunder Unternehmenskultur gehandelt wird: die Hotelkette Upstalsboom. Hitzigrath, Direktor des Upstalsboom Hotel meerSinn in Binz, beschrieb seinen persönlichen Weg von einer hierarchisch-direktiv führenden Führungskraft zu einer, die über Vertrauen und das Stellen von Fragen führt. Panickattacken als Ausgangspunkt und der Besuch eines Klosters als Auszeitort führten zum Umdenken.

Sein Film darüber, wie Mitarbeiter der Hotelkette Sinn finden, indem sie beim Aufbau von Schulen in Afrika helfen, zeigte glückliche Kinder und überglückliche Mitarbeiter. Die Bilder brachten andächtiges Schweigen in den Konferenzsaal und trieben Tränen in die Augen der Teilnehmer. Wie aber lässt sich aus dem Präsentierten ein Schuh für das BGM fertigen? Das blieb offen.

Nichtsdestotrotz rüttelte der zweitägige Kongress nicht nur auf, sondern lieferte auch etliche pragmatische Tipps, Ansätze und Lösungen – in den Vorträgen, wie auf der begleitenden Ausstellung, auf der ein Dutzend Anbieter ihre Leistungen präsentierten. Die konkreten Ansatzpunkte und gezielten Maßnahmen für das BGM bezogen sich vor allem auf den leichter zugänglichen Aspekt des Gesundheitsmanagements: die Gesundheit des einzelnen Mitarbeiters. Dass hier kleine Dinge viel bewirken können, zeigte z.B. Peter Kölln, Facharzt für Arbeitsmedizin in Bremerhaven. Er verdeutlichte u.a., wie Männer mit Hilfe von Fußballmetaphern für eine gesunde Ernährung ansprechbar werden. Und der Bewegungswissenschaftler Dieter Breithecker demonstrierte, wie schon kleine körperliche Bewegungen anschließend die geistige Leistung fördern. Seine Empfehlung: „Stellen Sie Bewegungsverführer in den Büros auf!“ Gemeint sind bewegliche Stühle, auf denen beim Sitzen zwangsläufig herumgewackelt werden muss: Trampoline, Bälle, etc.

So wurde auf dem professionell organisierten Forum deutlich: Gesundheitsmanager sind gut beraten, im Großen die Resilienz der Organisation im Blick zu haben, statt nur im Kleinen die Gesundheit des Einzelnen zu betrachten. Doch gesunde Mitarbeiter sind die Voraussetzung von allem.

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Foto 1: Professor Hans A. Wüthrich sprach über den Zusammenhang von Unternehmensgesundheit, neuen Wegen der Führung und dem Handlungsswitch durch Erfahrungslernen.
Foto 2: 115 Teilnehmer – full house also in München beim Jahresforum Betriebliches Gesundheitsmanagement.
Fotoquelle: Denise Vernillo.


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