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Das Blog


31. Oktober 2018 | Von Nicole Bußmann

Axel Gloger ist tot: managerSeminare trauert um seinen Autor

Eine sehr traurige Nachricht: Vergangenen Freitag, den 26. Oktober, verstarb unser geschätzter Kollege Axel Gloger. Der Wirtschaftsjournalist erlag kurz vor seinem 58. Geburtstag den Folgen einer schweren Erkrankung.

Axel Gloger gehört zu dem Verlag managerSeminare, seit ich denken kann. 1995, als ich beim Verlag begann, war er schon da und belegte als freiberuflich arbeitender Journalist ein kleines Büro in unserem Verlagsgebäude in Bonn-Endenich. Sein erster veröffentlichter Artikel bei managerSeminare stammt aus eben diesem Jahr, und viele weitere, über 200, sollten folgen.

Gloger hat Wirtschaft an der Universität Bonn studiert, seinen Abschluss machte er in Köln als Diplom-Volkswirt. Es folgten Stationen als Geschäftsführerassistent, Gründer von Startups, Vorstand einer AG, Chairman einer Denkfabrik, Aufsichtsrat und Beirat. Und immer war sein Fazit gleich: Als Unternehmer hast du Erfolg ohne, mit oder trotz BWL. Das Versagen der Betriebswirtschaftslehre war ein Herzensthema von ihm, seine ersten umfangreichen Recherchen zu diesem veröffentlichte er 2012 in managerSeminare („Das Ende der BWL“). 2016 folgte eine Buchveröffentlichung bei der Frankfurter Allgemeine Buch, zu der er zahlreiche Interviews gab. Auch in managerSeminare gab es anlässlich seines Buches eine Veröffentlichung zum Thema „Betriebswirtschaftsleere“.

Als Journalist und Autor war Gloger stets umtriebig. Außer für managerSeminare schrieb er für die Welt, die Frankfurter Allgemeine Zeitung und war verantwortlich für den Unternehmer-Informationsdienst TrendScanner (vormals Trendletter) aus dem VNR Verlag für die deutsche Wirtschaft. Auch mehrere Bücher zu Zukunftsfragestellungen stammen aus seiner Feder, etwa der Titel „Über_Morgen“, nach dem auch sein eigenes Blog benannt war. Schon seit den achtziger Jahren beschäftigte sich Gloger mit Zukunftsfragen, die Unternehmer bewegen, mit Trends, die Gesellschaft und Wirtschaft verändern. Der letzte Artikel von ihm in managerSeminare beschäftigt sich daher nicht von ungefähr mit der Zukunft des Recruiting, veröffentlicht gerade erst im September dieses Jahres.

Axel Gloger war ein geradliniger Journalist, der sein Handwerk beherrschte. Er hatte gute Kontakte zu einflussreichen Management- und Trenddenkern, er war daher immer am Puls der Zeit. Unsere Redaktion bereicherte er sowohl mit eigenen Themenideen als auch mit Insiderwissen und wachem Geist. Gloger war ein engagierter Journalist und Unternehmer, der in der Autorenkommunikation gern von sich selbst in dritter Person redete.

Gloger erkrankte schon vor einigen Jahren an Krebs, ein Umstand, der ihn aber nicht ermüden oder gar verzweifeln ließ. Er sah sich nie als kranken Menschen, er lebte mit der Krankheit, ohne je andere damit zu behelligen. Noch bis zuletzt hielt er Vorträge und schrieb Artikel.

Wir sind in tiefer Trauer. In vollem Mitgefühl für seine Frau Svenja und seine Tochter Johanna. Wir werden ihn sehr vermissen und immer in bester Erinnerung behalten.
******
Foto: David Weimann


Kommentare (0) | Kategorie: Markt & Meinung

22. Oktober 2018 | Von Nicole Bußmann

Kompetenzcheck: Wann sind Führungskräfte agil?

Wenn es einen Satz gibt, der Führungskräften gerade mantramäßig vorgebetet wird, dann ist es wohl dieser: „Wir müssen agiler werden.“ Agilität gilt als Zauberformel, als Weg, um Unternehmen durch die digitale Transformation und die VUKA-Welt zu führen. Doch wie führt man eigentlich „agil“? Wann gilt man als „agile Führungkraft“?

Die Berater der HR-Consultingfirma metaBeratung wollten diese Frage nicht länger aus dem Bauch heraus beantwortet wissen und sind sie daher zusammen mit der Business School IMD in Lausanne systematisch durch eine Studie angegangen. Die Ergebnisse ihres Forschungsprojekts werden im Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare vorgestellt.

So viel vorab: Gemessen am Hype um die Begrifflichkeit Agilität nehmen sich die Ergebnisse auf den ersten Blick wenig spektakulär aus: Agile Führung bedeutet nämlich keineswegs eine 180-Grad-Wendung weg vom klassischen Leadership. Im Gegenteil, viele Führungsmerkmale sind hier wie da gleich, legt die Studie nahe: Wie beim klassischen Führen kommt es in der agilen Führung darauf an, einen Sinnzweck zu vermitteln, Mitarbeiterentwicklung zu fördern und das Erreichen gesteckter Ziele sicherzustellen.

Und doch hat das Forschungsprojekt ein paar wesentliche Punkte herauskristallisiert, in denen sich agile Führung von klassischer unterscheidet. Identifiziert wurden etwa vier Kompetenzdimensionen: Bescheidenheit, Anpassungsgabe, Visionär sein, Engagiertheit. Zusammen mit drei ermittelten Verhaltensdimensionen ergibt sich daraus ein Orientierungsraster für den agilen Leader.

Kaum eine Methode hat sich je schneller verbreitet als Working out Loud (WOL). Vor drei Jahren noch nahezu unbekannt, wird sie inzwischen in immer mehr Großkonzernen eingesetzt. Das interessanteste an dem oft als simpel belächelten Ansatz: WOL funktioniert bottom-up – und das meist sogar besser als top-down. Weil er sich einige Prinzipien zu Nutze macht, die in unsere vernetzte Welt perfekt passen und noch dazu das wachsende Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Selbstwirksamkeit bedienen. Bekannt gemacht wurde die Methode von John Stepper. managerSeminare traf den US-Amerikaner auf der Messe ZPEurope „>zum Interview. In der aktuellen Ausgabe lesen Sie, warum Deutschland Vorreiter ist in der Anwendung von WOL, was die Erfolgsstory aus Sicht seines Promoters über die Art und Weise aussagt, wie Arbeit ausgestaltet sein sollte, und wie es mit dem Ansatz weitergehen soll.


Kommentar (1) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

26. September 2018 | Von Nicole Bußmann

HEMA: Die klassische Organisationsstruktur stieß an ihre Grenzen

Dass Agilität nicht nur was für junge hippe Unternehmen ist, zeigt die Heermann Maschinenbau GmbH. Das schwäbische Unternehmen ist eine von zwei Stationen, die der „Musterbrecherexpress“ Mitte Oktober anfährt. Auf der Lernreise lernen die Teilnehmenden das Traditionsunternehmen kennen, das vor fünf Jahren seine Strukturen umstellte, seine Führungsebene abschaffte und Augenhöhe einführte. Im Interview erzählt Geschäftsführer Markus Bleher von der Transformation.

Ihr Unternehmen ist eine der Stationen, die auf der Lernreise der „Musterbrecher“ angefahren wird. Was können die Lernreisenden, die zu Ihnen in die Firma kommen, sehen?

Markus Bleher: Ich gehe davon aus: viele lachende Gesichter. Wir werden uns als Geschäftsführung an dem Tag zurückhalten und die Teamsprecher und Teammitglieder reden lassen. Sie geben Einblicke in unsere tägliche Arbeit, erzählen von unserer Geschichte und von dem Umbruch vor einigen Jahren.

Ihre Geschichte erzählt von der Transformation: vom klassischen Maschinenbauer zum New-Work-Unternehmen. Was genau haben Sie umgebaut?

Wir kommen aus dem klassischen Standardmaschinenbau mit hohen Stückzahlen und standardisierten Bauteilen, und feiern demnächst sogar hundertjähriges Jubiläum. Schon mein Schwiegervater hatte angefangen, das Unternehmen umzubauen, sprich geänderte Standardmaschinen und Sondermaschinen einzuführen, also auf die Marktanforderungen zu reagieren. Dafür sind wir ihm sehr dankbar, denn in Deutschland sind inzwischen alle Standard-Bandsägenhersteller ausgestorben. Mein Schwager und ich sind 2009 in das Unternehmen eingestiegen und haben drei, vier Jahre lang Erfahrung gesammelt in den gewohnten Führungsstrukturen mit Produktionsleiter, Montagemeister, Fertigungsmeister usw.. Strukturen also, in denen die Führungskraft dem Mitarbeiter sagt, was es zu tun gibt. Mein Schwager und ich haben damals schon damit gehadert, dass bei uns der Umgangston nicht stimmt. In der Summe war das nicht konform mit unserer Denkweise.

Was hat dann konkret zur Umstrukturierung geführt?

2012/2013 hat sich bei uns ein sehr großer Auftrag angebahnt aus Russland. Der hatte einen Wert von sechs Millionen Euro, was unserem damaligen Jahresumsatz entsprach. Um das große Projekt mit zu koordinieren, haben wir einen neuen Projektleiter eingestellt: Marco Niebling. Der hat damals die Aufgabe bekommen, ein sauberes Projektmanagement aufzusetzen. Das Projekthandbuch gibt es noch, es liegt noch heute in der Schublade. Marco ist dann mehr oder weniger durch Zufall auf die agilen Methoden gestoßen. Da haben wir erst mal laut losgelacht, aber irgendwie saß der Stachel. Wir haben uns dann intensiver mit der Thematik beschäftigt und erkannt: Das klassische Führungsverhalten, die klassische Organisationsstruktur und das klassische Projektmanagement haben vor dem Hintergrund der gestiegenen Komplexität längst ihre Grenzen erreicht. Vor allem deshalb, weil sie verhindern, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen.

Wie sind Sie nach der Einsicht vorgegangen?

Wir haben mit einer externen Beraterin mehrere Workshops in der ganzen Firma gemacht. Dann haben wir von einem Jahr aufs andere, also sprich zum 1. Januar 2013, das Unternehmen auf die agilen Methoden umgestellt. Und das fragt man uns immer wieder: Und dann? Was ist dann passiert? Die Antwort: soviel eigentlich nicht. Es hat funktioniert. Komischerweise hat es funktioniert.

Warum hat es funktioniert?

Weil es im Prinzip auch schon vorher in ähnlicher Weise funktioniert hat. Ich behaupte mal, dass das in den allermeisten Firmen der Fall ist: dass die Mitarbeiter mit ihrem Fachwissen die Arbeit in den Griff bekommen. Wir haben die Vorgesetzten abgeschafft und ihnen andere Rollen gegeben. Und die Projektkoordination in die Teams verlagert, die jeweils einen Teamsprecher gewählt haben.

Und die Führungskräfte haben hingenommen, dass sie ihrer Positionen beraubt wurden?

Beraubt ist der falsche Begriff. Besser: befreit. Aber tatsächlich ist das eine Thematik, die viele Unternehmen umtreibt, die auf agile Methoden umstellen wollen. Führungskräften, die 20, 30 Jahre Vorgesetzte waren, geht plötzlich die Daseinsberechtigung verloren. Da entsteht enormes Konfliktpotenzial. Wir haben das gemacht, was wir schon hätten früher tun sollen und wozu auch der gesunde Menschverstand rät: uns gefragt, was sind die Stärken dieser Mitarbeiter, wo setzen wir sie ein? Denn uns war klar, dass wir sie nicht verlieren wollen, weil wir sie mögen, sie gut sind und zu uns passen. So ist der Montagemeister beispielsweise heute im Team After Sales tätig, der Fertigungsmeister im Bereich Entwicklung und Arbeitsvorbereitung. Beide Mitarbeiter sind gute Beispiele für den Gewinn eines solchen Umbaus: Beide hatten etwas Defizite im Umgang mit ihren Kollegen. Jetzt brauchen sie ihre Mitarbeiter nicht mehr anzuweisen, sondern sie können sich mit den Dingen beschäftigen, mit denen sie sich auskennen und vor allem auch unseren Kunden einen wichtigen Mehrwert bringen.

Und die Mitarbeiter? Wie haben sie die Umstellung mitgemacht?

Zunächst kam eine brutale euphorische Phase, das wurde uns allerdings auch prophezeit. Die Handschellen waren weg, und alle sind losgerannt. Es haben sich relativ schnell viele Mitarbeiter herauskristallisiert, die gerne Verantwortung übernehmen wollten, die sich dann aber verrannt haben in ihrer eigenen Euphorie. Es gab ja eine ganze Reihe von Projekten, die koordiniert werden mussten. Diese Arbeit wurde vorher von den Meistern, den Vorgesetzten, gemacht. Das war jetzt bei den Teams, und das war zu viel, weil es schlichtweg an Erfahrung fehlte.

So kippte die Euphorie in Frustration?

Nein, es war keine Frustration. Es war eine Enttäuschung. Es wurde wahnsinnig viel diskutiert, und es fehlte so ein bisschen die Richtung und die Zielführung in der Diskussion. Wir haben dann relativ zügig nach der Umstellung Kommunikationstrainings für das gesamte Unternehmen angehängt. Denn das hatten wir völlig vernachlässigt: Wie sage ich was? Wie kommuniziere ich, wenn etwas nicht läuft? Wie kritisiere ich auf der sachlichen Ebene? Das ist ja bei diesen Arbeitsweisen, bei denen viel zusammen geredet wird, wahnsinnig wichtig. Zudem mussten wir das strukturierte Arbeiten, die strukturierte Vorgehensweise neu erlernen.

Wie geben Sie der Arbeit jetzt Struktur?

Als Ziel gilt für uns der Liefertermin für den Kunden. Wenn wir den einhalten, wissen wir, das Projekt lief relativ effizient und erfolgreich durch. Wir machen wöchentlich eine Gesamt-Projektbesprechung mit allen Teamsprechern, da wird pro Projekt der Status abgefragt und abgeglichen, sodass sich die Teams untereinander koordinieren und auf Kundenwünsche, Krankheitsausfälle und Lieferengpässe reagieren können. Die Struktur wird dokumentiert, ins Dokument kann jeder reinschauen. Und die Doku wird jeden Tag mitgepflegt, so dass Änderungen von Lieferterminen etc. eingetragen und alle betroffenen Stellen immer informiert und up to date sind.

Machen Sie also ein Daily Scrum?

Wenn wir hier sagen würden, wir machen jetzt ein Daily Scrum, dann läuft Ihnen hier jeder davon und sagt, macht euren Scheiß selber. Sagt man aber, lasst uns mal kurz drüber sprechen oder in Schwäbisch: babbele, dann hört jeder zu und leistet einen Beitrag. Wir sind hier im kleinen, schwäbischen Frickenhausen. Da kommen Sie mit solchen Worten nicht so weit. Wir haben mit der agilen Methodik so begonnen, wie es in der Literatur empfohlen wird. Es gab auch Boards und viele bunte Zettel. Wir haben aber relativ schnell erkannt, dass wir es so machen müssen, wie es zu uns passt. Denn bei der Agilität steht der Mensch im Mittelpunkt, also auch unsere Mitarbeiter. Und daher muss es ja zu unserer Kultur passen.

Foto: Markus Bleher (links) und sein Schwager Christoph Heermann. Beide sind Geschäftsführer der Heermann Maschinenbau GmbH. Das schwäbische Unternehmen gilt als Vorzeigeunternehmen in Sachen New Work und agile Transformation. 2015 wurde es mit dem New-Work-Award von Xing ausgezeichnet, Mitte Oktober ist es Station der Lernreise „Musterbrecher-Express“.
****
Das vollständige Interview gibt es in der Printausgabe von managerSeminare.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

21. September 2018 | Von Nicole Bußmann

Kollektive Intelligenz entwickeln: 1 plus 1 gleich 3

Was macht ein Team gut? Die Frage hat zugegebenermaßen einen Bart. Dennoch ist sie virulent, denn Teamarbeit erlebt ein Boosting. Sie intensiviert sich sowohl quantitativ als auch qualitativ. In vielen Wirtschaftsbereichen ist sie längst die vorherrschende Arbeitsform, vor allem innovative und zukunftsgerichtete Tätigkeiten finden in projektbezogenen, oft temporären Gruppen statt, manchmal in mehreren parallel. Tendenz weiter steigend. Wo früher Einzelkämpfer kooperiert haben, sollen nun Kollektive arbeiten, vorzugsweise kollaborativ und selbstorganisiert.


Doch die Vorstellung davon, was ein gutes Team ausmacht, hat mit den geänderten Anforderungen nicht Schritt gehalten. In vielen Unternehmen sind Teams immer noch Gruppen von Experten, die eine klar definierte Aufgabe haben, die jeder für sich abarbeitet. VUKA-gerecht ist das nicht. Komplexe Aufgaben sind so nicht zu lösen. Doch was genau befähigt ein Team, nicht nur bei einer wohldefinierten Aufgabe gut zusammenzuarbeiten, sondern als Kollektiv intelligent, agil und effizient zu handeln, auch bei neuen und unbekannten Herausforderungen? Dieser Frage sind wir in unserem diesmaligen Titelthema nachgegangen und haben dabei auch die Forschung konsultiert.

Die liefert viele Ergebnisse über Teamerfolge, einige sind hinlänglich bekannt, andere dagegen weniger. Zu den weniger bekannten und mithin auch den weniger berücksichtigten gehört etwa die Interaktionsrate. Ebenso die so genannte „Psychological Safety“. Interessanterweise beides Faktoren, die bei agilen Strukturen quasi voreingestellt sind. Welche Bedingungen herrschen sollten in Sachen Führung, Teamgefüge und Arbeitplatzgestaltung, um aus Teams mehr zu machen als die Summe der IQs ihrer Mitglieder, lesen Sie im Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Wir alle bewegen uns in Mustern. Dagegen ist per se nichts einzuwenden, denn Muster sichern uns, unsere Routine und damit auch unsere Effizienz. Dummerweise aber greifen viele unserer Muster in der VUKA-Welt nicht mehr. Zeit also, gängige Vorstellungen des Führungs- und Organisationsalltags zu hinterfragen und gegebenenfalls mit ihnen zu brechen, meinen Stefan Kaduk und Dirk Osmetz. Die beiden firmieren als Musterbrecher und schreiben für managerSeminare in ihrer neuen Serie genau darüber: über Musterbrüche in der Führung. Dieses Mal übers Experimentieren. Viel Spaß beim Lesen und viel Erkenntnisgewinn dabei!


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development

13. September 2018 | Von Nicole Bußmann

John Stepper im Interview: ‚Don´t tell people what to do‘

Vor drei Jahren war John Stepper noch IT-Experte bei der Deutschen Bank in New York und sein Ansatz „Working Out Loud (WOL)“ ein kleines Selbstlernprogramm, das außer ein paar frühen Enthusiasten kaum einer kannte. Nun hat der US-Amerikaner die Eröffnungskeynote der Zukunft Personal Europe 2018 gehalten. An seinem Programm WOL kommt man in der Branche mittlerweile kaum noch vorbei: Bei Bosch wird es vom Personalvorstand empfohlen, die Daimler AG nutzt es für ihr Onboarding und beim Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen soll es Mitarbeiter ermutigen, Innovationen selbstorganisiert und ohne Rechtfertigungsdruck voranzutreiben. managerSeminare hat John Stepper auf der Messe getroffen und mit ihm über die erstaunliche Erfolgsgeschichte des simplen Ansatzes gesprochen.

Interview: Nicole Bußmann, Kamera: Sarah Lambers








managerSeminare hat schon frühzeitig über den Ansatz berichtet. Hier die Beiträge zum Nachlesen:
_ Die Methode Working Out Loud: Teilen lernen.
_ Working Out Loud bei Bosch: Köpfe vernetzen.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, _erlebt, _gefilmt

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