Kunden-Login


Ihr Warenkorb 93 Artikel
 
managerSeminare 113 vom 20.07.2007
8.50 EUR
managerSeminare 106 vom 22.12.2006
8.50 EUR
managerSeminare 218 vom 22.04.2016
14.80 EUR
managerSeminare 63 vom 30.01.2003
8.50 EUR
managerSeminare 191 vom 24.01.2014
12.80 EUR
managerSeminare 164 vom 21.10.2011
9.80 EUR
managerSeminare 209 vom 24.07.2015
14.80 EUR
Heft: managerSeminare : 69
8.50 EUR
managerSeminare 141 vom 20.11.2009
9.80 EUR
84 weitere Artikel mit Gesamtpreis
897.00 EUR

Das Blog


24. Mai 2019 | Von Nicole Bußmann

Kannst du Beziehung?

Die Beziehungsfähigkeit eines Menschen gehört zu den wichtigsten Prädikatoren für beruflichen Erfolg. Eine unlängst bekannt gewordene Langzeitstudie aus den USA belegt genau das. Über einen Zeitraum von 18 Jahren haben Wissenschaftler 97.000 Kinder und Jugendliche bis ins Erwachsenenalter begleitet. Und herausgefunden: Besonders erfolgreich sind diejenigen Personen geworden, die in hohem Maß über jene soziale und emotionale Kompetenzen verfügten, die den Aufbau guter Beziehungen ermöglichen: eine adäquate Selbstwahrnehmung, ein gutes Selbstmanagement, Empathie, konstruktiver Umgang mit Kritik, verantwortungsvolles Entscheidungsvermögen…

Dass die Studie aktuell ins Bewusstsein gelangt, kommt nicht von ungefähr. Berater werden nicht müde zu betonen, dass durch die aktuelle digitale Transformation Menschlichkeit und Miteinander nicht abgeschafft werden, im Gegenteil: Beziehungen werden deutlich wichtiger. Wenn Silos aufgelöst, Hierarchien verschlankt oder gar abgeschafft werden, kommt es mehr auf den Einzelnen an, auf seine Anschlussfähigkeit und Empathie. Teams kommen teils nur temporär zusammen, setzen sich ihre Ziele selbst, fechten auch ihre Konflikte selbst aus und sehen sich dabei mit der kompletten Breitseite der Heterogenität der Arbeitswelt konfrontiert: alte Kollegen, junge Kollegen, Mitarbeitende in Teilzeit, Vollzeit, befristet, technikaffin oder -avers, vor Ort oder nur virtuell zu erreichen, global oder lokal vernetzt… Höchste Zeit also, sich mit der Kompetenz Beziehungsfähigkeit im Job auseinanderzusetzen und zu überlegen, wie genau sie gefördert werden kann. Mehr dazu im diesmaligen Titelthema von managerSeminare.

Kann das weg oder hat es einen Nutzen? Bei seiner Betrachtung der Dienstleistung Unternehmensberatung nimmt unser Autor Markus Väth kein Blatt vor den Mund. Consulting in seiner klassischen Form, meint Väth, selbst Berater, stiftet nicht selten eher Schaden als Nutzen. Das liegt seiner Beobachtung nach nicht an schlechten Beratern. Sondern vielmehr daran, dass die Unternehmensberatung an sich große Defizite aufweist, die verhindern, dass dem Kundenunternehmen wirklich geholfen werden kann. Eines der größten Probleme: Beratung versetzt den Kunden in eine Konsumentenhaltung. Für Probleme, deren Natur das Kundenunternehmen von vornherein zu kennen glaubt, kauft es sich Beratungsexpertise ein. Weitere Gründe, warum Väth das Consulting für „fundamentally broken“ hält, analysiert er in seinem Beitrag „Update für die Unternehmensberatung“. Und stellt auch eine Alternative vor: das Organisationscoaching.


Kommentare (0) | Kategorie: Karriere & Wissen, Management & Führung, Training & Development

21. Mai 2019 | Von Redaktion

#PPLCON: Aus Empowerment wird #WePowerment

Wie gelingt es, dass alle Mitarbeitenden möglichst selbstbestimmt, selbstverantwortlich und selbstorganisiert im Sinne des großen Ganzen agieren? Anders ausgedrückt: Wie geht Empowerment – und wie lässt sich dieser Ansatz weiterdenken? Diese Fragen standen im Mittelpunkt der Jahrestagung der Unternehmensberatung Kienbaum Mitte Mai 2019 in Köln.

Ein Beitrag von Andree Martens

Der türkische Marsch ertönt im Bistro des Headquarters von Kienbaum Consultans International in Köln. In fünf Gruppen hantieren die Kongress-Teilnehmer, größtenteils Führungskräfte aus dem HR-Bereich, mit bunten Luftballons. Fast wirkt es so, als würden sie dabei dem flotten Takt des Mozart-Stücks folgen. In die Tasten haut die Innovationsexpertin Seda Röder, sie hat auch die Aufgabe vorgegeben: Binnen vier Minuten – solange die Klaviermusik erklingt – mit Luftballons und Tesafilm einen möglichst hohen Turm bauen.

Während eine solche Aktion vor wenigen Jahren in diesem Rahmen vielleicht noch für das ein oder andere Stirnrunzeln und einen sich leerenden Raum gesorgt hätte, führt sie heute zu ausgelassener Betriebsamkeit. Die NewWorkisierung ist auf dem Jahreskongress des ältesten Beratungsunternehmens Deutschlands deutlich zu spüren. Sie oder du? Du natürlich. Maßband fehlt? Macht nichts, messen wir die Luftballontürme einfach an den Beinen von Julia. Die Stimmung steigt und mithin der Energielevel – Auftrag des Mittags-Incentives ist erfüllt.

Den Energieschub können die Teilnehmenden gut gebrauchen. Denn während in den Fluren und auf den Flächen ein Groove irgendwo zwischen Modern Club und Jahrmarkt herrscht – vor dem Gebäude sind Loungemöbel auf der Wiese verteilt, überall Getränkestände und Kühlschränke mit Fritz Cola & Co., lässige Lounge-Musik im Ausstellungsbereich, ein Fahrsimulator, eine Candy Bar … –, werden in den Plenumsvorträgen und den parallelen Sessions dicke Bretter gebohrt. Es geht um die Frage, wie es gelingt, dass alle im Unternehmen möglichst selbstbestimmt, selbstverantwortlich und selbstorganisiert im Sinne des großen Ganzen agieren. „Leadership by Empowerment“ lautet das dazugehörige Veranstaltungsmotto.

Fabian Kienbaum, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens, erläutert es bei der Kongresseröffnung genauer: „Die Herausforderung besteht darin, die Stärke der Vielfalt zu nutzen und gleichzeitig die Individualität eines jeden Einzelnen zu respektieren.“ Eigentlich reiche Empowerment nicht, WePowerment sei gefragt. Dieser Begriff wird nicht nur überall in den Räumen auf Plakaten präsentiert, sondern dann auch zu einem Trend-Topic bei Twitter im Stream zur Veranstaltung. Raum, ihn mit zeitgemäßem Gedankengut der neuen Arbeitswelt zu füllen, lässt er auf jeden Fall. Fabian Kienbaum bietet dazu einen fast schon philosophischen Gedanken an: „Wollen wir miteinander arbeiten oder füreinander?“

Was in diesem Gedanken anklingt, wird auch in den anderen Vorträgen deutlich: WePowerment ist vor allem ein Kulturthema. Thomas Ogilvie etwa, Personalvorstand der Deutsche Post DHL Group, betont in seinem Vortrag, dass für das gemeinsame Empowerment der Menschen im Unternehmen ein positiver Vibe entscheidend sei. Die Führungskräfte müssten vermitteln, dass die Zukunft positiv ist, „sonst kann auch die Organisation nicht positiv sein.“ Und wenn die Stimmung negativ ist, so Ogilvie, trauen sich alle weniger zu, herrsche eher Absicherungsmentalität, Initiative und Selbstverantwortung können nicht gedeihen. Wichtig sei zudem, den Weg in die Zukunft positiv zu gestalten, wie Rahmyn Kress, Chief Digital Officer bei Henkel, im Bühneninterview unterstreicht: „Change ist immer unangenehm, es geht darum, ihn charmant unangenehm zu gestalten.“

Auch im moderierten Talk zur Frage, was die Organisation als Ganzes tun kann, um die Mitarbeitenden zum empowern oder im Veranstaltungsslogan gesagt: zu wepowern, geht es sofort wieder um das Thema Kultur. Die thematische Hinführung übernimmt Sandra Breuer von combine Consulting, einem Experten für Bürokonzepte. „Räume prägen das Verhalten, Verhalten prägt die Kultur“, lautet ihre Grundüberzeugung. Eine Arbeitslandschaft, die eine Kultur fördert, die die Mitarbeiter empowered, lässt vor allem Raum, sagt Breuer. Raum zum Denken und Raum für Begegnung. Und Begegnung fördert sie zudem gezielt: „Planning for Serendipty, nennen das Architekten“, erklärt Breuer. Ein solches Raumkonzept erhöht die Chance für zufälligen Austausch, für interne Vernetzung, die nicht nur für die betreffenden Mitarbeitenden, sondern vielleicht sogar fürs ganze Unternehmen zum Glücksfall wird.

Wie so ein Raumkonzept konkret aussehen kann, lässt sich direkt vor Ort erfahren. Denn das Gebäude im Kölner Business Park, in das Kienbaum vor zweieinhalb Jahren mit seinem Headquarter gezogen und das dieses Jahr erstmals Location der Jahrestagung der Unternehmensberatung ist, ist nach diesem Prinzip geplant und – mit Unterstützung von Sandra Breuer – eingerichtet worden. Der Vorplatz des zweistöckigen Komplexes aus viel Glas und schlanken, weißen Betonelementen wirkt geradezu googleresk. Ein riesiges gepflegtes Grün, durchzogen mit Wegen und durchsetzt mit kleinen Bäumen, langegezogene Brunnen mit Fontänen, dahinter eine breite Holzterrasse direkt am Wasser. Im Inneren geht die Weite weiter: die Vorhalle, die sich in der Höhe über zwei Etagen erstreckt, eine breite Treppe, die ins Gebäude hineinsaugt und hoch auf die Gallerie führt. Und überall Bänke, einige Tische, viel, das Atmosphäre schafft, große Ölbilder an den Wänden, Skulpturen, ein Gewächshaus mitten im Raum, voller Grünpflanzen und Blumen …

So großzügig der Komplex auch angelegt ist, einen Raum, in den alle 400 Kongressteilnehmenden hineinpassen, gibt es wohl nicht. Jedenfalls finden die Plenumsvorträge in einem Zelt auf dem Rasen vor dem Gebäude statt – das kennt man noch von den Tagungen zuvor in Ehreshoven. Und auch der Vortrag von Walter Jochmann, Managing Director bei Kienbaum, hat auf diesem Event bereits Tradition. Jochmann liefert wieder einen Statusbericht zum State oft the Art von HR und zeigt Zukunftsperspektiven fürs Ressort auf. Gemäß dem Motto diesmal insbesondere vor dem Hintergrund der Frage: Welchen Beitrag kann HR zum Empowerment der Mitarbeiter leisten, welche Rolle im WePowerment spielen?

Jochmann stellt verschiedene Szenarien vor, das spannendste, weil radikalste: „HR wird komplett im Unternehmen aufgelöst bzw. eingebettet.“ Embedded HR heißt dieser Ansatz. Konkret: Alle nicht-verwaltenden HR-Funktionen gehen direkt ins Business. So hat dann jedes Team seinen eigenen Personalentwicker und ggf. auch einen Recruiter. Der Vorteil liegt auf der Hand: Personalarbeit on demand, hundertprozentig passend zu den Anforderungen des Business. Dass sich HR in eine solche Richtung bewegt, sieht Jochmann allerdings nicht. Überhaupt beobachtet er dort zu wenig Bewegung und warnt: „Wenn sich HR nicht mindestens so schnell verändert wie das Unternehmen als Ganzes, ist es in zehn Jahren tot.“

Ganz so schlimm steht es um Thyssenkrupp sicher nicht, allerdings hat das Unternehmen – nicht zuletzt aufgrund der gerade gescheiterten Fusion mit Tata Steel – aktuell auf dem Markt und auch intern mit großen Problemen zu kämpfen. Der Personalvorstand und Arbeitsdirektor des Industriekonzerns ist trotzdem gekommen – und hat Antworten zur Leitfrage des Kongresses mitgebracht. Seine wichtigste hat auch wieder etwas mit Kultur zu tun: Wer selbstbewusste und selbstbestimmte Mitarbeiter möchte, muss sie vor allem zu Wort kommen lassen. „Wir haben im Unternehmen eine Speak-up-Kultur etabliert“, berichtet Oliver Burkhard. Die Mitarbeitenden sagten mittlerweile sehr offen ihre Meinung, was – gerade im Moment – natürlich nicht immer angenehm sei. Warum brauchen wir überhaupt noch einen Vorstand, fragte kürzlich einer ziemlich unverblümt, erzählt Burkhard. „Aber gerade solche Fragen bieten gute Gelegenheiten, in Dialog zu kommen.“

Das wichtigste – auch fürs WePowerment – ist es, sagt der Personalvorstand, nicht den Humor zu verlieren. Und macht auch gleich vor, dass er davon genügend besitzt. Weil die Powerpoint-Fernbedienung hakt, lassen einzelne Folien länger auf sich warten, es kommt immer zu kleinen Pausen. Burkhard schmunzelt „Dann haben Sie wenigstens Zeit zum Nachdenken.“ Vor allem die Königsdisziplin des Humors, die Selbstironie, ist fürs WePowerment im Unternehmen entscheidend, sagt Fabian Kienbaum, der einige der Programmpunkte co-moderiert. Sein Gedanke: Wenn alle ihr Ego ein Stück weiter zurückstellen und auch einmal über sich selbst lachen können, wird die Gemeinschaft im Unternehmen stark und lassen sich Dinge viel leichter bewegen.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren

15. Mai 2019 | Von Redaktion

Agile HR Conference 2019: Energie für erschöpfte Pioniere

Am 8. und 9. Mai 2019 trafen sich Selbstorganisations-Pioniere, agile Vorreiterinnen und entschlossene Arbeitsveränderer aus großen und kleinen Unternehmen zum Erfahrungsaustausch in Köln: Das Kölner Beratungskollektiv der HR Pioneers hatte zum achten Mal zur Agile HR Conference (AHRC2019) geladen.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski

„Agile Transformation ist wie ein Marathon: Eine Mischung aus Qual und Faszination.“ Mit diesem Vergleich bringt Gastgeber und Chef-Pioneer André Häusling schon in seiner Einleitung das zentrale Thema auf den Punkt, das sich wie ein roter Faden durch die AHRC2019 ziehen wird: Agilität ist toll – aber auch unglaublich anstrengend. Das wird in fast allen der 23 Beiträge in der einen oder anderen Form deutlich.

Beispielsweise bei Thorsten Heilig von der moovel Group, einem Tochterunternehmen von Daimler und BMW. Der Chief Operating Officer (COO), der seit Jahren in dem Corporate Startup arbeitet, meint, dass Agilität soviel von uns verlangt, dass wir uns irgendwann automatisch immer fragen: „Warum machen wir das alles eigentlich?“ Und er gibt auch gleich die Antwort: wegen VUKA natürlich. Das ist zwar wenig überraschend – dass er daran erinnert, ist trotzdem wichtig. Denn nur wenn wir uns dies immer wieder auf Neue vergegenwärtigen, werden wir verstehen, warum wir Agilität entwickeln und pflegen müssen, ist sich Heilig sicher. Und nur dann werden wir die notwendige Kraft und Disziplin finden, um den agilen Marathon samt aller Hürden auf dem Weg dahin meistern zu können.

Hürden nämlich gibt bei jeder Agilisierung unausweichlich und in großer Zahl. Wie vielseitig sie sind, wird in vielen der Workshops deutlich, in denen Praktiker von den täglichen Mühen des agilen Seins ebenso berichten wie von unangenehmen Erkenntnisprozessen und unerwarteten Fallstricken. Die können zum Beispiel in Form urmenschlicher Ängste auftreten, wie Marco Luschnat in seiner Session berichtet. Er ist Gründer und Geschäftsführer der Werbeagentur Ministry Group, die, wie er selbst sagt, als „so eine Art Rockstar der agilen Szene“ gilt. Sehr offen erzählt der Betriebswirt, wie es ihm und seinem agilen Team erging, als die Agentur zum ersten Mal in finanzielle Schieflage geriet und Existenzängste sich breit machten. „Ich war schockiert, wie schnell alles in Frage gestellt und nach einer starken Führung gerufen wurde“, so Luschnats unangenehme Erkenntnis.

Neben den Befindlichkeiten der Beteiligten können sich aber auch Gruppendynamiken als Agilitätshindernisse erweisen, wie die Personalentwicklerinnen Anne Grobe und Tanja Brunnecker vom Online-Finanzinstitut comdirect erlebt haben: Mit ihrem achtköpfigen Team der Abteilung Personalentwicklung und Talentmanagement ließen sie sich auf ein agiles Experiment ein, um das sechsmonatige Sabbatical der Leiterin Anne zu überbrücken. „Wir dachten, wir reden mal nicht nur von Selbstorganisation, sondern machen sie einfach“, beschreibt Grobe die naive Euphorie, die zum Entschluss führte.

Ganz so einfach war das dann nicht, wie im schonungslosen Bericht der beiden HR-Profis, der bisweilen spannend wie ein Krimi ist, deutlich wird. Denn schnell wird ihnen klar: Mit dem Experiment Selbstorganisation haben sie etwas losgetreten, was sich nicht mehr einfangen lässt. Denn durch die Selbstorganisation ändert sich einiges: das Selbstverständnis der Kollegen etwa, die Dynamiken im Team und sogar das Standing der Abteilung im Unternehmen. Vor allem aber ändern sich die Erwartungen an die Chefin, die davon bei ihrer Rückkehr nach Quickborn völlig kalt erwischt wird. Einfach wieder ihre Aufgaben zurückbekommen und in dem frisch empowerten Team da weitermachen, wo sie vor ihrer Auszeit aufgehört hatte, wie ursprünglich geplant? Undenkbar.

Besonders allgegenwärtig in Köln sind zudem die Hürden struktureller Art. Sie werden besonders in den Sessions der großen Unternehmen wie OTTO, der Deutschen Bahn Akademie oder SAP thematisiert. Funktionale Silos beispielsweise machen eine durchgängige Kundenorientierung unmöglich, die Verknüpfung von Karriere mit Statussymbolen führt zu Verlustängsten und Widerständen gegenüber Veränderungen, Hierarchien wiederum sorgen für lange Entscheidungswege. „Dabei haben wir für die Kaskade heute eigentlich keine Zeit mehr“, betonte HR-Pioneers-Chef Häusling in seiner Keynote.

Ändern muss sich also einiges und damit es gelingt, ist viel Unterstützung auf allen drei Ebenen notwendig: beim einzelnen Menschen im Unternehmen, bei den Teams und in der Organisation selbst. Liefern sollen diese Unterstützung – darin sind sich eigentlich aller Experten in Köln einig – die Personalprofis. Kerstin Rothermel, Vice President People & Organisation bei Flix Mobility etwa erklärte, HR müsse in Zukunft vom Verwalter zum Veränderungs- und Entwicklungsbegleiter für Menschen, aber auch die Organisation selbst werden. So weiter machen wie bisher können die HRler deshalb nicht. „Erfolg war für uns bisher, wenn 90 Prozent der Formulare zu den jährlichen Mitarbeitergesprächen ausgefüllt zurückkommen – doch was im Gespräch zwischen den Menschen wirklich stattfand, war egal. Das geht nicht mehr!“, so die HR-Visionärin.

Erst recht nicht, da auch die Erwartungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an Personalabteilungen immer konkreter werden, so die Erfahrungen von Rothermel bei Flix Mobility: „Da können wir gar nicht mehr weghören.“ In den Mitarbeiterbefragungen, die bei der weltweit tätigen Plattform für Busreisen vierteljährlichen durchgeführt werden, wird zum Beispiel mehr Transparenz in punkto Entlohnung und Beförderung gefordert, aber auch besseres Feedback für die eigene Entwicklung.

All dies kann und muss HR liefern, ist Personalprofi Rothermel überzeugt. Und noch mehr. Die neue Leitfrage muss sein: Wie können wir wirklich Mehrwert für das Unternehmen schaffen? Leicht wird das sicher nicht werden. „Be prepared to be uncomfortable“, so ihre zentrale Botschaft in schönstem Denglisch. Eine Alternative gibt es allerdings ohnehin nicht. „Denn wenn wir uns als HR nicht grundsätzlich verändern, werden wir in die absolute Bedeutungslosigkeit abrutschen“, so Rothermel.

Dieses Schicksal wird die Personalerinnen von comdirect zumindest erst einmal nicht ereilen. Denn weil sie sich mit ihrem Experiment selbst zu Betroffenen gemacht haben, haben sie einiges über sich selbst und die neuen Anforderungen gelernt. Dass Selbstorganisation zwar für Motivation und Empowerment sorgt – aber auch enorm viel Kraft kostet beispielweise. Und das ist weniger banal, als man meinen könnte. Denn solche Learnings machen sie zu viel besseren Beratern in puncto Agilität, ist Anne Grobe überzeugt: „Wenn jetzt eine Führungskraft mit den Tränen in den Augen vor mir steht, weiß ich genau, worum es geht.“ Ihre Abteilung musste sich nach ihrer Abwesenheit erst einmal in einem, wie ihre Kollegin Brunnecker es formulierte, „fast schon therapeutischen“ Prozess wieder zusammenraufen. Offenbar mit Erfolg: So kollegial und reflektiert, wie sie sich gemeinsam auf der Bühne in Köln präsentieren, funktionieren die Personalentwicklerinnen jedenfalls als agile Vorbilder, Inspiration und Ansporn gleichermaßen.

Copyright Fotos: Marc Thürbach für HR Pioneers


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, _erlebt

14. Mai 2019 | Von Nicole Bußmann

Charta für New Work: Statement für menschliche und zukunftsweisende Arbeit

New Work droht zur Management-Mode ohne greifbaren Inhalt und Impact zu werden. Davon ist der Think Tank humanfy rund um Co-Founder Markus Väth überzeugt und hat jetzt als Gegengewicht eine Charta für New Work veröffentlicht. Ihr Ziel: ein Commitment zu dem sozial-gesellschaftlichen Ansatz des Begründers Frithjof Bergmann und zur aktiven Gestaltung neuer Arbeit.

Was ist der Hintergrund der Charta?

Markus Väth: Wir wollen New Work für Unternehmen präzisieren und verständlich machen. Gleichzeitig wollen wir den Geist des ursprünglichen Gesellschaftskonzepts retten, der weit über einzelne Unternehmen hinausgeht. Der Begründer Frithjof Bergmann dachte nämlich weniger in wirtschaftlichen als in individuellen und politischen Dimensionen. New Work hat daher das Potenzial, Impulse zu geben – nicht nur für die Wirtschaft, sondern auch für Politik und Gesellschaft. Dafür aber müssen wir das sozialutopische Potenzial heben und klar machen: Arbeit ist mehr als nur ein Job. Die New Work Charta will genau das tun und den sozial-gesellschaftlichen Ansatz Bergmanns mit den wirtschaftlichen Interessen der Unternehmen versöhnen. Ganz konkret sollen Unternehmen eine klare, praxisorientierte und theoretisch fundierte Handlungsanleitung für ihre New Work-Projekte enthalten.

Warum jetzt diese Initiative?

New Work findet immer mehr seinen Weg in den Mainstream. Uns erreichen beispielsweise immer öfter Anfragen auch von traditionellen Unternehmen, die New Work spannend finden. Wir glauben, das ist ein guter Zeitpunkt, die Szene um New Work mit einer starken Stimme zu vereinen und so den Publikumseffekt zu vergrößern. Letztlich soll die Charta in Deutschland Eingang finden in den wirtschaftlichen und politischen Diskurs über die Gestaltung von Arbeit und deren Zukunft.

Kann man sie auch verstehen als Antwort auf die Umbenennung der XING SE in New Work SE und den Aktivitäten des Netzwerks?

Die Charta richtet sich bewusst gegen die momentan grassierende Verflachung und zunehmende Beliebigkeit des Begriffs. Wo New Work draufsteht, ist eben oft kein New Work drin. Es reicht eben nicht, allen Mitarbeitern Home Office zu versprechen oder den berüchtigten Kickertisch ins Büro zu stellen. So etwas gerät leicht zum „Pflaster“, zur Symptombekämpfung ohne tiefere Auseinandersetzung mit dem Thema. Gegen diesen Etikettenschwindel wollen wir ein Zeichen setzen und treten ein für eine klare, humanistische und soziale Interpretation des Konzepts nach den Leitgedanken von Bergmann. Ich denke, auch für XING ist die Charta eine Chance, sich zu orientieren.

Mit der Charta ergeht der Ruf an die Öffentlichkeit, sich mit einer Unterschrift zu der neuen Arbeitswelt zu bekennen. Was versprechen Sie sich von den Unterschriften?

Die Unterschriften sind natürlich am Anfang zunächst ein Symbol für den Aufbruch hin zu New Work. In der Charta heißt es: „Wir fördern und fordern diese Prinzipien in unseren Unternehmen und arbeiten aktiv an ihrer Gestaltung mit – für die Zukunft unserer Unternehmen und für einen Beitrag zu einer lebenswerten Gesellschaft.“ Die Unterzeichner verpflichten sich also, in ihren Unternehmen New Work zu berücksichtigen und durch ihr Handeln auf die Ziele der Charta hinzuwirken. Letztlich wollen wir einen Sog, eine Bewegung innerhalb der Unternehmen erzeugen. Weil wir glauben, dass die Menschen Sehnsucht haben nach einer menschlichen, kraftvoll gestalteten Arbeitswelt.


Mit einer Charta allein ist es ja noch nicht getan. Was soll weiter passieren?

Mit unserem Think Tank humanfy werden wir deutschlandweit Events, Workshops und Studien durchführen, die sich den Charta-Inhalten einerseits und konkreten Themen bzw. Fragen von Unternehmen andererseits widmen. Beginnen werden wir im Juli in Nürnberg mit der „New Work Week“. Dort wird es neben einer Veranstaltung zur Charta auch Workshops geben, die konkrete Probleme von Unternehmen aufgreifen, zu denen unser New Work-Ansatz Lösungen liefert. Und natürlich werden wir unsere Unterzeichner-Community weiter aufbauen, pflegen und sie dazu einladen, voneinander zu lernen. Wir glauben an den produktiven Austausch in Netzwerken und verstehen uns entsprechend als Plattform für lebendigen Austausch, wertvolle Events und den Aufbau relevanten Wissens.

Der Interviewte:
Markus Väth (Foto oben) ist Co-Founder des deutschlandweit tätigen Think Tanks humanfy mit Sitz in Nürnberg. Der Organisationscoach beschäftigt sich seit mehr als zwölf Jahren mit den Themen Management und Führung. Zu New Work hat er mehrfach publiziert.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

3. Mai 2019 | Von Nicole Bußmann

Lean als Brücke zu New Work

„Lean Management trifft auf New Work“ – unter diesem Titel hat Franziska Guetle ein Forschungsprojekt gestartet, in dessen Zentrum Unternehmen stehen, die Arbeit sinnstiftend gestalten wollen. Im Interview erklärt die Lean-Managerin Hintergrund und Ziel ihrer Forschungsidee.

Frau Guetle, Sie haben ein Forschungsprojekt gestartet mit dem Titel „Lean Management trifft auf New Work“. Was ist der Hintergrund?

Mein ursprüngliches Zuhause ist das Lean Management. Vor zwei Jahren habe ich angefangen, mich ausführlicher mit Industrie 4.0 zu befassen, und da ist mir schnell bewusst geworden, dass Industrie 4.0 viel mehr beinhaltet, als das Aufstellen von Robotern oder die Integration von fahrerlosen Transportsystemen in der Logistik. Seitdem habe ich ein besonderes Interesse daran, wie sich Organisationen zukünftig weiter entwickeln werden – gerade im Hinblick auf die weichen Kriterien wie Führung, Entwicklung von Mitarbeitern und neue Formen der (Zusammen-) Arbeit. Mit meinem Forschungsprojekt möchte ich herausfinden, welche Zusammenhänge zwischen Lean und New Work bestehen.

Warum stellen Sie genau diese beiden Begriffe ins Zentrum Ihrer Forschung? Bzw. wo sehen Sie die Verbindung?

Beide Ansätze, Lean und New Work, – wenn sie denn entsprechend interpretiert und gelebt werden – zielen darauf ab, Arbeit sinnstiftend zu gestalten und Menschen Möglichkeiten und Freiräume zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung zu geben. Häufig erlebe ich, dass die Lean-Philosophie nicht in ihrer Gänze ausgeschöpft, sondern rein auf einen Methodenkoffer zur Effizienzsteigerung reduziert wird. Doch Lean umfasst einen ganzheitlichen Managementansatz, der die kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems und der Menschen in den Vordergrund stellt. „Making things means making people“ – mit diesem Leitsatz verdeutlicht das Unternehmen Toyota, das als Begründer des Lean-Ansatzes gilt, welchen Stellenwert die Mitarbeiterentwicklung einnimmt. Es bedarf also einer gewissen Haltung und Wertevorstellung – Vertrauen, Wertschätzung und regelmäßige Reflexion.

Das ist bei New Work ja nicht anders. Auch New Work wird oft missinterpretiert.

Ein entscheidender Schlüssel ist für mich das zugrunde liegende Menschenbild. In einem Großteil unserer Wirtschaft dominiert heute noch die Leistungsorientierung – basierend auf Kapitalismus und Taylorismus. Organisationen gleichen Maschinen – wir sprechen von Einheiten und Schichten, Input und Output, Effektivität und Effizienz, Skalierbarkeit, Bottlenecks und Re-Engineering. Menschen sind Ressourcen, die ausgelastet werden und gemäß einem Organigramm für eine bestimmte Tätigkeit vorgesehen sind – wie Zahnräder einer Maschine, die ausgetauscht werden können, wenn sie klemmen. Um einen nährhaften Boden für Lean- und/ oder New Work-Ansätze zu schaffen, muss an dieser Stelle ein Paradigmenwechsel erfolgen und der Mensch als Individuum in den Fokus gestellt werden. Wenn sich eine Organisation dafür entscheidet, einen neuen Weg einzuschlagen, glaube ich, dass sie gut beraten ist, die Mitarbeiter frühzeitig im Transformationsprozess zu begleiten. Lean hat in vielen Firmen bereits Einzug gehalten. Wenn es gelingt, das Bestehende weiterzuentwickeln und neue Konzepte zu gestalten, ist der Übergang in die „neue Welt“ vermutlich nicht ganz so drastisch, wie wenn ab morgen das ganze Unternehmen nur noch agil arbeitet und größtenteils auf alle Führungskräfte verzichtet. Insofern glaube ich, dass Lean als Art Brücke gesehen werden kann, um den Übergang zu New Work-Konzepten zu erleichtern.

Sie sagen, dass die Lean-Philosophie häufig auf einen Methodenkoffer zur Effizienzsteigerung reduziert wird. Inwiefern soll Ihr Forschungsprojekt diese Sichtweise ändern?

Ich möchte aufzeigen, dass die Lean-Philosophie weitaus mehr ausmacht als nur einen schlanken Produktionsprozess. Elemente wie Lean Leadership, der Zielentfaltungsprozess (Hoshin Kanri), Wertstromorientierung, Kata-Coaching, Problemlösung oder Shopfloor Management bieten Ansätze, das Gesamtsystem flexibel aufzustellen, Mitarbeiter zu integrieren und ihnen Verantwortung zu übertragen. Wenn ein Unternehmen diese Elemente kulturell verankert hat, bin ich der Meinung, dass der Weg in Richtung New Work geebnet ist und auch neue Formen wie Selbstorganisation oder Unternehmensdemokratie gelingen können.

Unter anderem möchten Sie den Umgang mit dem Thema Komplexität erforschen. Warum?

Im Thema Komplexität sehe ich die Ursache dieser doch sehr dynamischen, hypeartigen Bewegung. Viele Unternehmen stehen zunehmend vor der Herausforderung, dass ihr aktuelles System nicht mehr leistungsfähig genug ist, um die Markt- und Kundenanforderungen ausreichend befriedigen zu können. Digitalisierung, Globalisierung und der demografische Wandel sind für mich persönlich die Haupttreiber dieser veränderten Rahmenbedingungen. Volatile Märkte und disruptive Geschäftsmodelle erhöhen die Komplexität und machen eine Beherrschbarkeit schlichtweg unmöglich. Wenn wir die klassische Organisation – funktional ausgerichtet als Hierarchie – anschauen, erzeugt diese Unternehmensform Stabilität und Sicherheit. Entscheidungen werden vom Management getroffen, als Mitarbeitende habe ich mein klar definiertes Aufgabenpaket und meinen festen Platz in der Organisation. Doch dieses Modell ist aus meiner Sicht nur bedingt in der Lage, Dynamik und Flexibilität aufbringen. Die Fähigkeit, sich stetig an Veränderungen anpassen zu können, ist nicht vorhanden. Und genau an dieser Stelle liegt der Knackpunkt: Mit zunehmender Komplexität gerät die klassische Organisationsform ins Wanken, bewährte Muster und Abläufe stoßen an ihre Grenzen – das System braucht ein Update, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können.

Wie genau wollen Sie bei Ihrer Forschung vorgehen?

Meine Gedanken basieren größtenteils auf Literaturrecherchen, Seminaren oder diversen Veranstaltungen zu Lean- oder New Work-Themenfeldern. Nun möchte ich mit Menschen aus der Wirtschaft sprechen, wie sie das Thema bewerten und welchen Weg sie mit ihrem Unternehmen einschlagen haben und zukünftig gehen werden. Hierbei interviewe ich schwerpunktmäßig Organisationen, die bereits seit einiger Zeit Lean- und/ oder New Work-Ansätze praktizieren und dabei erfolgreich sind. Derzeit habe ich bereits 29 Unternehmen für einen Austausch gewinnen können, darunter Tele Haase Ges.m.b.H., Buurtzorg Deutschland, Haufe-umantis AG, Swarovski Gemstones, W. L. Gore & Associates.

Wie wollen Sie die Ergebnisse Ihrer Interviews aufbereiten?

Um die charakteristischen Eigenschaften der Organisationen greifbar zu machen, habe ich eine Bewertungsmatrix aus dem 7S- und dem Graves-Modell erarbeitet. Das 7S-Modell, was den vertikalen Teil der Matrix darstellt, stellt die wesentlichen Kriterien zusammen, die eine Organisation beschreiben (Strategie, Struktur, System, Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal und Stil). Das Graves-Modell symbolisiert verschiedene Entwicklungsstufen, in die eine Organisation eingeordnet werden kann. Während ROT für Ego-Bildung und Impulsivität steht, ist BLAU die Stufe des Sinns und der Ordnung. Vernunft und Freiheit sind Charaktereigenschaften von ORANGE, Gleichheit und Gemeinschaft von GRÜN und Flex-Flow und Funktionalität von GELB. Als letzte Stufe im Modell steht TÜRKIS mit der Eigenschaft All-Verbundenheit.

Während zum einen die individuellen Erfolgsgeschichten äußerst vielversprechende Impulse liefern, sind die jeweilige Standortbestimmung der Unternehmen innerhalb der Matrix ebenso interessant. Bereits nach 10 befragten Unternehmen ist eine Musterbildung bezüglich der Lean- und New Work-orientierten Unternehmen sichtbar. Lean-orientierte Unternehmen legen vermehrt ihren Fokus auf Leistungsorientierung, Prozessgestaltung und Effizienz. Größtenteils sind sie in den Ebenen BLAU, ORANGE, teilweise in GRÜN anzusiedeln. Bei den befragten New Work-Organisationen werden die Menschen, Ganzheitlichkeit, evolutionärer Sinn, Selbstorganisation und die Persönlichkeitsentfaltung in den Mittelpunkt gestellt. In der Bewertungsmatrix entspricht dies den Ebenen GRÜN, GELB und TÜRKIS. Da mein Projekt aber noch bis Mitte nächsten Jahres andauern wird, erhoffe ich mir hier noch viele weitere spannende Erkenntnisse.

Was wäre idealerweise Ergebnis Ihres Projektes?

Mein Ziel ist es, Menschen, die sich mit der Entwicklung von Organisationen befassen, Impulse und Praxisbeispiele zu liefern, die zur Inspiration für das eigene Transformationsunterfangen dienen sollen. Denn das ist genau auch die Aufgabenstellung, vor der ich stehe bzw. stand. Zudem möchte ich in Form einer Landkarte darstellen, in welchen Bereichen (Farbskala gemäß Graves) aus heutiger Sicht Lean Management und New Work anzusiedeln sind und welche Möglichkeiten der Weiterentwicklung bestehen.



Können sich noch weitere Unternehmen an dem Forschungsprojekt beteiligen?

Jederzeit gerne, ja. Die einzigen Kriterien für mich sind, dass die Organisation mehr als 60 Mitarbeiter hat, es kein reines IT- bzw. Software-Unternehmen ist und dass das Unternehmen schon mindestens zwei Jahre Erfahrungen mit Lean und/ oder New Work gesammelt haben sollte. Ich habe mich für diese Kriterien entschieden, da agiles Arbeiten in IT-Unternehmen schon relativ gängig ist und der Bedarf nach Informationen im produzierenden und dienstleistenden Umfeld stark ansteigt. Agilität und New Work ist nicht länger nur etwas für „Softwarebuden“. Zudem ist mir wichtig, dass die Konzepte schon längere Zeit etabliert sind und das Unternehmen bereits Erfahrung sammeln konnte. Auch Negativbeispiele sind willkommen.

********
Die Interviewte:
Franziska Guetle befasst sich neben ihrer Tätigkeit als Smart Operations & Lean Manager bei Atlas Copco IAS mit den Themenfeldern digitale Transformation, Organisationsentwicklung und Lean & Agile Thinking. Kontakt: franziska.guetle@web.de


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, _erforscht

  zurück Seite 2 weiter


Aktionen

  • bewertet Wettbewerbe, Awards, Preise, Ehrungen


  • erforschtForschungs- & Studienergebnisse


  • erlebtMessen & Kongresse


  • gefilmtWeb-TV, Weiterbildungsfernsehen

Social Media

Folgen Sie uns ...

© 1996-2018, managerSeminare Verlags GmbH, Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn



OK

Wir verwenden Cookies, um Ihre Zufriedenheit auf unserer Website zu steigern. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden. Weitere Informationen finden Sie hier