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Das Blog


13. September 2018 | Von Nicole Bußmann

John Stepper im Interview: ‚Don´t tell people what to do‘

Vor drei Jahren war John Stepper noch IT-Experte bei der Deutschen Bank in New York und sein Ansatz „Working Out Loud (WOL)“ ein kleines Selbstlernprogramm, das außer ein paar frühen Enthusiasten kaum einer kannte. Nun hat der US-Amerikaner die Eröffnungskeynote der Zukunft Personal Europe 2018 gehalten. An seinem Programm WOL kommt man in der Branche mittlerweile kaum noch vorbei: Bei Bosch wird es vom Personalvorstand empfohlen, die Daimler AG nutzt es für ihr Onboarding und beim Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen soll es Mitarbeiter ermutigen, Innovationen selbstorganisiert und ohne Rechtfertigungsdruck voranzutreiben. managerSeminare hat John Stepper auf der Messe getroffen und mit ihm über die erstaunliche Erfolgsgeschichte des simplen Ansatzes gesprochen.

Interview: Nicole Bußmann, Kamera: Sarah Lambers








managerSeminare hat schon frühzeitig über den Ansatz berichtet. Hier die Beiträge zum Nachlesen:
_ Die Methode Working Out Loud: Teilen lernen.
_ Working Out Loud bei Bosch: Köpfe vernetzen.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, _erlebt, _gefilmt

27. April 2018 | Von Redaktion

Friederike Müller-Friemauth: „Führung wird unsichtbar werden“ #PTT2018

Dass Unternehmenskulturen stabil, Verhalten prognostizierbar, Märkte planbar oder Mitarbeiter per Strategie führbar seien, glaubt schon heute kaum jemand noch. Doch wie wird unsere Führungswelt erst morgen aussehen? Antworten gab es auf den #PTT von Friederike Müller-Friemauth unter dem witzigen Titel „Was bisher geschehen sein wird“. Im Interview spricht die Zukunftsforscherin über VUKA, Postfaktizität und unsichtbare Führung.

Interview: Sarah Lambers, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg







Kommentare (2) | Kategorie: Management & Führung, _erlebt, _gefilmt

26. April 2018 | Von Nicole Bußmann

#PTT2018: Lars Vollmer über die Mythen der neuen Arbeitswelt

Die neue Arbeitswelt ist in aller Munde und voller teils amüsanter, teils gefährlicher Mythen. Was Arbeit überhaupt ist, was es für die New Work braucht, warum sich Mitarbeiter und Führungskräfte viel zu häufig zum Spielen von Business-Theater genötigt sehen und warum Personalentwicklung möglicherweise ein Denkfehler ist, hat Lars Vollmer auf den Petersberger Trainertagen erläutert. Im Interview zeigt er zentrale Denkfallen der neuen Arbeitswelt auf.





Herr Vollmer, was verstehen Sie unter New Work?

Lars Vollmer: New Work ist ein Topfwort, ein Klammerbegriff, der nach meinem Dafürhalten seine scharfe Grenze in der öffentlichen Kommunikation verloren hat. Ungeachtet der historischen Herkunft von Frithjof Bergmann versteckt sich dahinter inzwischen alles, was irgendwie modern klingen soll. Es ist als Abgrenzung zur „alten“ Arbeitswelt gemeint, die sehr stark durch tayloristische Prinzipien, also durch Anweisung und Steuerung, Kontrolle, Planung, geprägt ist. Und dazu, – das ist wohl der kleinste gemeinsame Nenner – soll es einen Gegensatz bilden.

Über die New Work existieren viele Mythen. Welche sind da zu nennen?

Ein Mythos, den ich nicht müde werde, immer wieder zu strapazieren, ist der, dass die Arbeitswelt menschlicher werden muss. Das klingt natürlich mit moralischer Brille betrachtet sehr schön, da wird’s einem warm ums Herz – mir auch übrigens. Aber ich glaube, es ist eine Denkfalle, in die wir rutschen. Weil dann sind wir schnell versucht, Maßnahmen durchzuführen, die es einfach nur schöner machen im Arbeitsleben. Aber die eigentliche Arbeit, der Grund, weswegen die Leute in die Unternehmen kommen, der bleibt dann genauso dysfunktional wie vorher auch. Und ich bin der Überzeugung, Menschen springen darauf viel stärker an. Es macht unzufrieden, wenn man merkt, dass die eigene Zeit, die man investiert, keine Wirkung erzielt, weil die Zeit verpufft, weil man damit keine Wertschöpfung erzielt. Und deswegen glaube ich nicht, dass die Arbeitswelt menschlicher werden muss, damit die Menschen zufriedener aus den Unternehmen rausgehen, aber – und damit kommt es dann vielleicht zusammen – wir brauchen die Ideen der Menschen, weil es immer mehr Probleme gibt in der heutigen Zeit, die mit Wissen nicht zu lösen sind. Jetzt brauchen wir Ideen. Und Ideen bekomme ich von Menschen, wenn sie mit ihrer ganzen Persönlichkeit – ich sage mal – mit ihrer ganzen Unausstehlichkeit, im Unternehmen agieren. Aber das ist kein Akt der Humanität, sondern es ist eine letztlich wirtschaftliche Notwendigkeit. Wenn wir die Moral zu sehr in diese Diskussion reinlassen, dann können wir zumindest nicht mehr sauber differenzieren. Und für die Differenzierung werbe ich.

Wo sehen Sie vor diesem Hintergrund die Aufgabe von HR?

Manchmal bin ich versucht zu sagen, HR ist ein alter Denkfehler, der sich in einer Abteilung manifestiert hat, in dem Glauben, man hätte es mit entwicklungsbedürftigen Reparaturwesen zu tun. Und damit meine ich jetzt nicht den Teil von HR, der administrative Aufgaben übernimmt, sondern den, der es als seine Berufung ansieht, Menschen zu entwickeln. Aber Menschen sind überhaupt gar keine entwicklungsbedürftigen Wesen. Sie entwickeln sich, und Einladungen dazu darf jeder aussprechen. Aber es liegt nicht in der Hoheit des Unternehmens, diese Entscheidung abzunehmen. Und außerdem Lernen: Echtes Lernen findet ja immer nur in Gegenwart von realen Problemen statt. Also, was ein Mitarbeiter lernen muss, das erfährt er an realen Problemen. Am Markt sozusagen erlebe ich, was ich lernen muss, nicht mit einem Gespräch mit einer Führungskraft oder mit einer – und sei sie noch so gut ausgebildeten – Personalkraft. Also müssen wir wieder Lernumgebungen schaffen, die an realen Problemen liegen, dann erkennen die Menschen automatisch und selber ihre Lernpotenziale.

Also würden Sie Personalentwickler abschaffen und dafür plädieren, dass mehr Raum zur Selbstentwicklung gegeben wird?

Eindeutig: Ja!

Sie haben in Ihrem Vortrag auf den #PTT2018 noch weitere Mythen erwähnt, zum Beispiel das Mitarbeitergespräch.

Ja, das ist so ein Überbleibsel aus dem Industriezeitalter. Dahinter steckt erstens die Überzeugung, dass, wenn wir nicht ein Ritual dafür setzen würden, der Chef gar nicht mit seinem Mitarbeiter sprechen würde. Zweitens: Der Chef muss ritualmäßig mit dem Mitarbeiter sprechen, sonst ist er kein guter Chef. Drittens die Überzeugung, der Mitarbeiter könnte sich durch das Gespräch mit seinem Chef weiterentwickeln. Und alles drei stimmt eigentlich nicht. Der Mitarbeiter entwickelt sich – und darin wiederhole ich mich – am realen Problem. Und das können übrigens Menschen übernehmen, die vorher Personalentwicklung gemacht haben – sie können organisatorische Lösungen anbieten, in denen Menschen tatsächlich am echten Problem arbeiten können. Also nicht in Abteilungen gefangen, die funktional geteilt sind, sondern in integrierten Teams nah am Problem, nah an der Wertschöpfung, machthierarchiefrei – dann findet echtes Lernen statt. Da muss man dann als Personalentwickler gar nichts mehr tun. Da braucht es dann auch keine Mitarbeitergespräche mehr. Und trotzdem wird extrem viel miteinander gesprochen.

Sie plädieren für echte Arbeit im Gegensatz zu Businesstheater.

Echte Arbeit ist, Wertschöpfung für den Kunden zu betreiben. Das ist nicht nur die originärste Aufgabe eines Unternehmen – jedenfalls ist das meine Überzeugung -, sondern auch der ureigenste Wunsch von nahezu allen Mitarbeitern. Sie wollen Wirkung erzielen, Unterschied machen, einen Beitrag zur Wertschöpfung liefern. Aber wir haben uns mit den Jahren und Jahrzehnten Praktiken eingefangen, die früher mal in den Märkten des Industriezeitalters vernünftig und wirkungsvoll waren, die aber heute ihre Wirkung nicht nur verlieren, sondern eben ins Gegenteil umschwingen, in eine Art artifizielle Kommunikation, in der wir nur spielen, um Erwartungen zu erfüllen. Denken wir an Mitarbeitergespräche, an Budgetrunden, an Audits. Aber so verhalten wir uns eigentlich in Wirklichkeit gar nicht. Und wir merken auch, so ein Verhalten hilft uns gar nicht, um das Kundenproblem zu lösen, aber es wird ja verlangt. Also setzen wir uns in das Meeting und „spielen“ quasi das Spiel mit. Wenn ich das viele Jahrzehnte mache, merke ich gar nicht mehr, dass ich aktiv spiele, und ich bin auch nicht dran schuld und auch der Chef ist nicht dran schuld. Aber diese Form von Businesstheater nehmen aus meiner Sicht extreme Ausmaße an in vielen Unternehmen und sind für Mitarbeiter wie fürs Unternehmen nicht ungefährlich.

Sollte man also Meetings abschaffen?

Meetings kann man nicht einfach abschaffen, sondern ich muss ja erst einmal eine Struktur bauen, die Meetings überflüssig macht. Das geht auch. Das heißt nicht, dass Mitarbeiter nicht miteinander sprechen, aber dass das Ritual verlorengeht. Rituale, die wirklich abgeschafft gehören aus meiner Sicht, sind 360-Grad-Feedbacks. Ebenso Dienstwagen- und Reisekostenregelungen. All das sind Überbleibsel, vieles davon sind Formen von Controlling, insbesondere all die, die sich auf die Einhaltung von internen Regeln beziehen. Sie dienen überhaupt nicht der Wertschöpfung, sondern sie machen Menschen unzufrieden und verhindern, dass sie mit ihren Ideen auf die relevanten Teile der Wertschöpfung Einfluss zu nehmen.

Unsere neue Welt wird ja gerne als VUKA-Welt beschrieben. Diesen Begriff mögen Sie nicht, wie die Teilnehmer der #PTT2018 erfahren haben…

Ja, weil er so trivialisiert. Weil er so tut, dass unsere Welt vorher nicht VUKA war, und daran glaube ich nicht. Und vor allen Dingen, dass jetzt alles anders wäre. Ich werbe auch hier eher für Differenzierung, für eine Unterscheidung in unterschiedliche Wertschöpfungstypen. Und „den alten Wertschöpfungstyp“, den aus dem Industriezeitalter, den gibt es ja immer noch. Und die Werkzeuge, die sich daraus über viele Jahrzehnte entwickelt haben, die sind gut für den Teil. Aber in hohem Maße gefährlich für einen Wertschöpfungsanteil, der mit Dynamik, mit Überraschungen umgehen muss, genau den, den dieser Begriff wahrscheinlich adressieren will. Ich werbe für mehr Differenzierung und für weniger Benutzung allgemeiner Floskeln, die natürlich Aufmerksamkeit erzeugen, aber uns bei der echten Problemlösung im Wege stehen.


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25. April 2018 | Von Nicole Bußmann

#PTT2018: Nadine Nobile und Sven Franke über New Work, New Pay, New Women

Sie stehen seit Jahren für Augenhöhe. Sie sind Gesichter der New-Work-Bewegung. Und sie treten seit 2015 auf den Petersberger Traineragen auf, um die Besucher mit in die neue Arbeitswelt zu nehmen. Die Rede ist von Nadine Nobile und Sven Franke. Im Interview erzählen die beiden, was ihnen auf den #PTT2018 für Fragen gestellt wurden, was New Pay bedeutet und warum es die Initiative New Work Women gibt.

Textbeitrag von Svenja Gloger und Nicole Bußmann, Interview: Nicole Bußmann, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers





Nach den Parallel-Workshops und der Awardverleihung, parallel zu Büffeteröffnung und noch vor der Abend-Feierei gibt es auf den Petersberger Trainertagen die „Augenhöhe-Session“: Seit 2015 ist Sven Franke dabei und zeigt Ausschnitte aus dem Filmprojekt „AugenhöheWege“, um mit den Teilnehmern über die neue Arbeitswelt zu diskutieren. Seit dem vergangenen Jahr mit dabei: seine Partnerin Nadine Nobile. Zusammen betreiben sie die Organisationsbegleitung CO:X in Lehre.

Trotz einem langen Tag und der kulinarischen Konkurrenz finden sich gut 70 Teilnehmer zur Session ein. Zum Einstieg gibt es Lego: Jeder hat drei Steine und findet sich mit fünf weiteren Personen zusammen, um etwas daraus zu bauen. Es entstehen die lustigsten Dinge: Roboter, Sven Franke, Ente, Bett mit Nachttisch… Das Ziel der Aktion: miteinander in Kontakt zu kommen, Teamarbeit auf Augenhöhe zu erleben und sich positiv für den Austausch aufzuladen.

Mehr als die Hälfte der Teilnehmer hat noch nie etwas von den Augenhöhe-Projekten gehört gehabt. Gezeigt wird als erstes ein Filmausschnitt aus der Firma Saint-Gobain Performance Plastics in Bristol, einem Werkstoff- und Maschinenteile-Lieferanten. Besonders berührt und zum Dialog angeregt hat die Filmstelle, wo eine Führungskraft sagt: „I was the best in Powerpoint. And now?“ Sie hat Zweifel, ob sie den Anforderungen der neuen Arbeitswelt gerecht werden kann. Eine Angst, die am nächsten Kongresstag auch von der Zukunftsforscherin Friederike Müller-Friemauth mit demselben Filmausschnitt im Plenum angesprochen wird. Im Workshop von Nadine Nobile und Sven Franke wird indes darüber diskutiert, wie ehrlich Führungskräfte im Unternehmen sein dürfen und was passieren muss, damit sich Führungskräfte öffnen und Ängste zugeben können und wollen.

Ein cira 4-minütige Clip über ein Augenhöhe-Projekt bei der Deutschen Bahn wird als nächstes gezeigt – ein Stimmungsbild, wie es Menschen finden, wenn sie bei wichtigen Fragen gehört und an den Entscheidungen beteiligt werden. Die Teilnehmer zeigen sich berührt, die Diskussion ist rege. Und sie dauert. Längst hat die Party-Band aufgespielt, da stehen immer noch Teilnehmer im Raum Grand Event des Kameha und haben Fragen. Die Antwort, die Sven Franke seit Jahren am wohl häufigsten gibt, ist die: „Für New Work gibt es keine Blaupause.“


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18. April 2018 | Von Redaktion

#PTT2018: Fredmund Malik mit dem Life Achievement Award ausgezeichnet

Obwohl schon mit vielen internationalen Preisen ausgezeichnet, zeigte sich Fredmund Malik tief bewegt über die Ehrung mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche. Auf den Petersberger Trainertagen Ende April ließ sich der Wissenschaftler gleichsam in sein Lebenswerk wie in seine Seele schauen.

Textbeitrag von Sylvia Jumpertz und Nicole Bußmann, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers





„Ich bin berührt und gerührt“. Fredmund Malik verbeugte und bedankte sich mehrfach bei Publikum und Gremium. Angesichts der langanhaltenden Standing Ovations nach der Verleihung des Life Achievement Awards an ihn zeigte er sich tief bewegt und fügte augenzwickernd hinzu: „Ich fühle mich ermutigt, weiterzumachen, den Life Achievement Award sehe ich als Midlife-Award.“ Geehrt wurde der Leiter des Malik-Management-Zentrums in Sankt Gallen auf den Petersberger Trainertagen Mitte April für sein Lebenswerk. Vergeben wurde der Preis wie immer von einem Gremium, bestehend aus führenden Vertretern der Weiterbildungsbranche, die damit jährlich Personen auszeichnen, die sich mit ihren Denkansätzen und praxisbezogenen Modellen in besonderer Weise um die Weiterbildungsbranche verdient gemacht haben.

Malik ist so eine Person: Seine stets weiterentwickelte Managementlehre und die daraus abgeleiteten praxisbezogenen Modelle sind heute aktueller denn je, denn sie zielen genau auf die Herausforderung, die heute in aller Munde ist: den Umgang mit Komplexität. Malik ging stets davon aus, dass Komplexität nicht bekämpft, sondern genutzt werden kann. Sein langjähriger Wegbegleiter Walter Krieg machte in seiner Laudatio auf den Preisträger daher deutlich: „Management heißt nach Malik, Organisationen zu befähigen, ihrem Zweck entsprechend richtig und gut zu funktionieren und Komplexität zu nutzen – statt sie zu reduzieren.“ Malik betrachtet Management, wie Krieg weiter ausführte, stets ganzheitlich. Schon früh erkannte er, dass Betriebswirtschaft allein nicht ausreicht, um Organisationen zu managen, sondern dass Organisationen ein komplexes Geflecht sind, das am besten unter Hinzuziehung von Komplexitätswissenschaften wie Kynernetik, Systemtheorie und Bionik fassbar wird. Auch verfolgte Malik immer schon ein Managementverständnis, nach dem Aufgaben wie Leadership, Governance und Management nicht voneinander getrennt, sondern in ihrem Zusammenspiel zu betrachten sind. Und stets ging es ihm darum, Management als Beruf zu begreifen, der sich (er)lernen lässt. Als etwas, das funktioniert und Wirksamkeit erzeugt – wenn es denn vernünftigen Prinzipien folgt, die der Komplexität angemessen sind. „Konzeptionell zu erfassen, was Management in der Organisation und für die Organisation wirksam macht“, fasste Krieg zusammen, worum es Malik geht.

Tiefer in die Gedankenwelt von Fredmund Malik konnten die Kongressbesucher am zweiten Petersberger Trainertag einsteigen, als der Managementforscher seine Überlegungen zu New World und New Management ausführte. Er holte aus, er schweifte ab, er überzog gnadenlos seine Redezeit, sich aber stets vergewissernd, dass die Besucher die folgende Pausenzeit gerne zugunsten der Redezeit des Grandseigneurs verkürzten. Und das, obwohl es nicht immer leicht war, dem St. Galler Professor inhaltlich zu folgen.

Im Kern drehte sich Maliks Beitrag um die Herausforderungen der gegenwärtigen „großen Transformation“, die getrieben ist von der Digitalisierung, dem demografischen Wandel, ökologischen Problemen und ökonomischen Entwicklungen wie dem zunehmenden Preiszerfall durch neue digitale Lösungen. „Die Transformation sollte man“, so warnte Malik, „in ihrer Bedeutung besser über- als unterschätzen.“ Führungskräfte müssten sich vor allem klar machen, wie ungeheuer komplex die Systeme sind, mit denen sie es zu tun haben.

Zudem, führte Malik aus, müssten Führungskräfte die Muster von Wandelprozessen verstehen, die gesund stets in Form von S-Kurven verlaufen. Im Business ist es jedoch oft so: Es geht langsam aufwärts, dann kommt etwas Anderes, Neues im Sinne von Joseph Schumpeters kreativer Zerstörung auf, das das Alte verdrängt, und die Entwicklung bewegt sich bergab. Klug sind Unternehmen dabei oft erst hinterher – dann, wenn der entscheidende Moment, an dem sie hätten handeln können, längst verstrichen ist, die disruptive Umwälzung also stattgefunden hat.

„Man kann nicht in die Zukunft sehen“, räumte Malik ein. Doch das Problem sei ein anderes: Manager neigen dazu, die klassische S-Kurve – er veranschaulichte sie auf seinen Grafiken als rote Kurve – allzu lang zu dehnen. Man macht weiter wie bisher, steckt Energie in noch mehr von allem – noch mehr Marketing zum Beispiel – statt etwas anderes zu tun. Eine Ursache dafür seien nicht etwa dumme Manager, sondern die „herkömmlichen Navigationssysteme“, etwa Kontrollsysteme: „Sie geben systematisch irreführende Signale.“ Die Folge: Es kommt zum Kollaps. Nicht so dagegen, wenn Unternehmen früh genug etwas aufbauen, das Malik als „grüne Kurve“ bezeichnete: einen alternativen Entwicklungspfad zum bisherigen, der helfen kann, die Disruptionsphase gut zu überwinden und weiterzuwachsen, nur eben anders als bisher.

Was sie dazu brauchen, sind seiner Überzeugung nach neue Navigationssysteme. Solche komplexer, evolutionsfähiger Art. Systeme, in denen nicht ein Chef das Sagen hat, wie in der klassischen Hierarchie, die, so Malik, „Unsinn produziert“. Sondern klug vernetzte Systeme, die sich wie ein Organismus selbst organisieren können und in denen das Management die Funktion des Nervensystems übernimmt, das die Selbstorganisation durch die entsprechenden Strukturen und Regeln möglich macht. So können Organisationen schaffen, was natürliche Systeme nach den Gesetzmäßigkeiten der Kybernetik schaffen: „Zusammen tun, was bisher getrennt getan wurde, und gleichzeitig machen, was zuvor nacheinander gemacht wurde“, fasste Malik zusammen.

Was es laut Malik außer klaren Prinzipien braucht, damit solche, der Natur abgeschauten Systeme, wirksam sind, ist ein ebenfalls der Natur abgeschauter Mechanismus: der der Rückkoppelung. Das heißt: Es braucht eine gute Kommunikation mit vielen Rückmeldungen, um das System stabil und fehlerfreundlich zu halten. Denn Fehlerfreundlichkeit sei kein Freifahrschein, Fehler zu machen, betonte Malik. Sie bedeute vielmehr: „Die Planung muss robust sein gegenüber Fehlern.“ Als Beispiel für ein kybernetisches, auf Selbstorganisation setzendes System beschrieb Malik den Kreisverkehr: Hier organisiert die Struktur den Verkehr so, dass sich eine sich ständig ändernde Zahl von Verkehrsteilnehmern anhand weniger klarer Regeln selbst organisieren kann – ganz ohne Ampeln, Polizei und Co.

Die Kongressbesucher zeigten sich beeindruckt von Maliks Ausführungen. Und er bot an, seine PowerPoint-Folien zur Verfügung zu stellen. Dutzende von Visitenkarten gingen in seine Hände, so viele, bis er streikte und den Versand in die Hände des Veranstalters legte. Eine kluge, Komplexität vermeidende Entscheidung.


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