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Das Blog


27. März 2017 | Von Nicole Bußmann

Changeability für Unternehmen: Die agile DNA

MS229-Cover-500pxUnsere Welt ist VUKA. Vor fünf Jahren hätte mit diesem Satz noch kaum jemand etwas anfangen können, heute jedoch ist das Akronym VUKA ein trendiger Begriff im Manager- und Beratersprech. Das Kürzel steht für die Begriffe volatil, unsicher, komplex und ambigue (mehrdeutig) und wird vor allem zur Beschreibung des disruptiven Wandels in der digitalen Welt gebraucht. In dieser Welt nämlich kann sich für Unternehmen alles ändern, so plötzlich und so radikal, dass etablierte Geschäftsmodelle von heute auf morgen überflüssig werden.

Mit dieser Geschwindigkeit kann das klassische Changemanagement nicht mehr mithalten. Kaum noch ist es möglich, Change-Projekte top-down von langer Hand bis ins kleinste Detail durchzuplanen. Eine Lösung aus dem Change-Dilemma verspricht ein Konzept, das zurzeit mindestens ebenso heiß diskutiert wird wie der Begriff VUKA selbst: Agilität. Damit ist die Fähigkeit eines Unternehmens gemeint, sich an eine komplexe und turbulente Umwelt anzupassen. Und zwar nicht nur reaktiv, um flexibel und schnell auf veränderte Kundenwünsche reagieren zu können, sondern auch aktiv und initiativ, um Gestalter der Veränderung zu sein.

Das Konzept der Agilität stammt eigentlich aus der Produktion, wird jetzt aber als Ansatz gefeiert, der es überflüssig macht, serielles Changemanagement zu betreiben, weil er Unternehmen eine permanente Changeability ermöglicht. Vorausgesetzt freilich: Der Ansatz wird nicht falsch angewandt. Etwa, indem er reduziert wird auf einzelne Methoden oder nur partiell Anwendung findet. Was Unternehmen tun müssen bzw. welche Voraussetzungen sie schaffen sollten, wenn sie agil werden wollen, lesen Leserinnen und Leser in dem Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Wer Seminare im Themenfeld persönliche Entwicklung besucht, Jobratgeber liest oder sich Vorträge über Zielerreichung und mentale Stärke anhört, begegnet zwangsläufig Aussagen wie diesen: Wir nutzen nur zehn Prozent unseres geistigen Potenzials … Es gibt unterschiedliche Lerntypen … Das Gehirn versteht keine Verneinungen … Das sind drei von fünf angeblichen Weiterbildungsweisheiten. Angeblich deshalb, weil es sich bei diesen um Mythen handelt. Ihre Entstehungsgeschichten sind teilweise bizarr, die Aussagen an den Haaren herbeigezogen und trotzdem halten sie sich in der Weiterbildungswelt hartnäckig. „Vermittelter Stuss” heißt der Beitrag zum Thema aus der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Viel Spaß bei der Lektüre. Das gesamte Heft gibt es übrigens hier.


Kommentare (0) | Kategorie: Karriere & Wissen, Lernen & Lehren, Management & Führung, Training & Development

14. März 2017 | Von Nicole Bußmann

WeiterbildungsSzene Deutschland 2017: Mit welchen Methoden Trainer erfolgreich sind

Exklusive Marktdaten über die Weiterbildungsprotagonisten – Trainer, Berater und Coachs – liefert die neueste Ausgabe der Research-Reihe „WeiterbildungsSzene Deutschland“ vom Verlag managerSeminare. Dieses Mal im Fokus: der Werkzeugkoffer. Die aktuelle Studie liefert unter anderem Antworten auf die Frage, mit welchem Know-how Weiterbildner erfolgreich im Wettbewerb bestehen.

Bildschirmfoto 2017-03-14 um 18.51.34Transaktionsanalyse, Eisbergmodell, NLP, Open Space, Storytelling – der Werkzeugkoffer von Trainern, Coachs und Beratern offenbart ein scheinbar unbegrenztes Fassungsvermögen. Die Bandbreite reicht von einfachen Erklärungsmodellen bis hin zu komplexen Interventionen. Die soeben veröffentlichte Methodenstudie liefert nicht nur einen Überblick, welche Methoden besonders verbreitet und populär sind. Sie unternimmt unter Autorenschaft von Marktkenner Jürgen Graf auch den Versuch, die Inhalte des Methodenkoffers zu sortieren und Wirkungszusammenhänge aufzudecken, unter welchen Voraussetzungen das Methoden-Know-how von Weiterbildnern erfolgreich zum Einsatz kommt.

Basis der Analyse sind die Antworten von insgesamt 1.118 Weiterbildner, die sich Ende 2016 an einer Online-Umfrage des Bonner Weiterbildungsverlags beteiligten. Die Studie betrachtet u.a. die Bereiche „Psychologische Denkschulen“, „Erkenntnis-/Lerntheorien“, methodisch-didaktische Kompetenzen sowie Arbeitsmethoden bezogen auf die Gruppengröße und nimmt dabei unterschiedliche Parameter wie Qualifikation, Tätigkeitsschwerpunkt als Weiterbildner oder Teilnehmerhintergrund unter die Lupe.

So erhält der Leser detaillierte Auskunft zu folgenden Fragen: Welche psychologischen Denkschulen und lerntheoretischen Konzepte prägen die Arbeitsweise von Trainern, Beratern und Coachs? Welche methodischen Kompetenzen halten die Akteure selbst für erfolgsrelevant? Wie werden diese Kompetenzen und das damit verbundene methodisch-didaktische Handwerkszeug durch die verschiedenen
Denkschulen und Lerntheorien abgebildet? Und welchen Einfluss haben Qualifikation und Berufserfahrung?

Dabei macht die Studie zwischen den Zeilen immer wieder deutlich, dass Weltbild, Wissensvermittlung und Werkzeugkoffer eng miteinander verknüpft sind. Zu einer Zeit, in der sich der Konsens über Fakten und Wissen aufzulösen scheint – Stichwort „postfaktisch” –, gewinnen die Ergebnisse an tagesaktueller Brisanz und verstehen sich als Anstoß für eine (selbst-)kritische Auseinandersetzung der Weiterbildner mit dem eigenen professionellen Selbstverständnis. „Es bedarf eben immer auch einer klar kommunizierten und reflektierten Haltung, um sein Methoden-Know-how wirksam nutzen zu können. Sonst verliert sich der Trainer und Coach zwischen Dogmatismus und Methoden-Hopping“, kommentiert Studienautor Jürgen Graf die Ergebnisse.

Die 74-seitige Studie kostet 99,50 Euro und ist als Printversion oder als E-Book erhältlich. Abonnenten der Fachzeitschrift Training aktuell erhalten das E-Book der Studie kostenlos im Rahmen ihres Abos sowie auch die Honorar- und Gehaltsstudie aus dem Vorjahr 2016. In den zwei vergangenen Ausgaben von Training aktuell sowie in der nächsten sind zudem von Graf kommentierte Ergebnisse zu lesen.


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1. Februar 2017 | Von Redaktion

Offenheit lernen: Working Out Loud @ DeutschePost/DHL

Während manche Mauern bauen, Offenheit für naiv halten und Transparenz durch alternative Fakten ad absurdum führen, setzt eine kleine Bewegung, die für das komplette Gegenteil steht, zu einem transatlantischen Siegeszug an: Working Out Loud (WOL). Der Ansatz (ausführlich vorgestellt in managerSeminare 214), der für das Teilen von Wissen und freigiebige gegenseitige Unterstützung steht, findet derzeit bei immer mehr internationalen Konzernen begeisterte Anhänger und interessierte Verantwortliche.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski

Zum Beispiel bei der Deutschen Post DHL: Dort hatte man am 30. Januar 2017 den WOL-Pionier John Stepper (siehe Foto) mitsamt der lokalen Working-Out-Loud-Community zum Erfahrungsaustausch nach Bonn geladen.WOL-DHL_Stepper-kl20170130_122353 Die Grundidee des “lauthals Losarbeitens” (so eine mögliche wörtliche Übersetzung von Working Out Loud) ist, dass Mitarbeiter – vorzugsweise über soziale Medien – gezielt Beziehungsnetzwerke aufbauen, in denen sie den Austausch mit Kollegen pflegen, um ihre aktuellen Projekte weiterzuentwickeln. So lernen sie transparenter, kollaborativer und damit effizienter zu arbeiten. In Unternehmen unterstützt die Methode dadurch den abteilungsübergreifende Wissensaustausch und stärkt die Zusammenarbeit.

„Working out loud und die Digitalisierung passen wirklich gut zusammen“, meint Gastgeber Norbert Schäfer, der bei DHL aktuell mitverantwortlich ist für die interne Einführung einer neuen Digital Workplace Plattform. Denn, so erläutert der Team Lead Media Management und Change Communication bei der Deutsche Post DHL: „Working out loud kann den Mitarbeitern die notwendigen Verhaltensänderungen erleichtern und so nach und nach den Kulturwandel ermöglichen, den wir brauchen.“ Konkret könnte WOL zum Beispiel dazu beitragen, dass sich mehr Mitarbeiter auf die Nutzung der internen Unternehmensnetzwerke einlassen.

Schäfer ist mit dieser Hoffnung nicht allein, wie John Stepper, der Working out loud neben seiner Tätigkeit für die Deutsche Bank New York ursprünglich als eine Art Selbstcoaching-Community gegründet hat, bestätigt. Neben der Bosch-Gruppe, die WOL schon lange intern fürs Community Management nutzt, setzten mittlerweile auch Firmen wie Continental, Cisco, Telekom, Siemens und Organisationen wie die Weltbank und die staatliche australische Steuerbehörde auf den Ansatz, berichtet er. „Die meisten Unternehmen kommen mit dem Wunsch, die interne Vernetzung in der Organisation zu stärken“, erklärt der ehemalige Community-Manager, der heute als selbständiger Berater tätig ist.

Wenn dieser Wunsch geäußert wird, wird Working out Loud allerdings meist schon eine ganze Weile im Unternehmen praktiziert, hat Stepper festgestellt. Typischerweise verläuft die „Evolution“ der Methode – wie auch die in Bonn anwesenden Praktiker bestätigten – nämlich in sechs Schritten:
1. Einzelne Mitarbeiter machen erste Experimente mit der Methode
2. Die organische Verbreitung beginnt: Über die zunehmende Vernetzung der Pioniere lernen mehr Kollegen Working out loud kennen und interessieren sich dafür.
3. Offizielle Unterstützung: Nun werden Verantwortliche im Unternehmen aufmerksam und fragen nach, was die Arbeitsweise bringt und wie sich die Mitarbeiter damit fühlen.WOL-DHL_Evolution-kl20170130_113440 Eine Veranstaltung zum Thema wird anberaumt, ein erstes Budget wird freigemacht, vielleicht ein Berater angesprochen.
4. Individualisierung: Hier werden die von Stepper entwickelten Leitfäden und Prozessabläufe dem Unternehmen mit seinen speziellen Zielen, Prozessen und Tools angepasst. Bei der Daimler AG beispielsweise wird WOL derzeit in den existierenden Onboarding-Prozess integriert, um neue Mitarbeiter schneller ins Unternehmen einzubinden und so schneller leistungsfähig zu machen.
5. Größeneffekt: Erst jetzt kann sich die Methode im Unternehmen großflächig verbreiten und zum allgemeinen Lern-Vehikel werden.

Damit kann WOL tatsächlich zur Alternative für herkömmliche Kulturwandel-Programme werden, waren sich die anwesenden WOL-Fans einig. „Es wird nichts von oben verordnet, die Methode ist im Gegenteil selbstorganisiert und wird von jedem einzelnen Mitarbeiter persönlich individualisiert“, schwärmt ein Teilnehmer. Denn um die neue Arbeitsweise zu erlernen, setzt sich jeder sein eigenes Ziel und verfolgt dieses, indem er sich vernetzt und tragfähige, bereichernde Beziehungen aufbaut (siehe auch unser Tutorial). Nach dem 12-Wochen-Programm hat er dann nicht nur ganz praktisch ein neues Verhalten trainiert, sondern auch einen persönlich relevanten Erfolg errungen. „Working out loud spricht Hand, Herz und Hirn an“, formuliert Stepper das Erfolgsgeheimnis seiner Methode.

Davon ist auch Sabine Kluge überzeugt, die in Bonn von ihren ganz persönlichen Erfahrung mit Working out loud berichtet. Die Global Program Managerin für Learning and Development bei der Siemens AG hat erlebt, wie sich durch das 12-wöchige WOL-Programm die Sinne schärfen für ein neues Miteinander – und wie sich als Folge davon das soziale Netzwerkverhalten dramatisch verbessern kann. „Für mich ist WOL eine Art Teilchenbeschleuniger für das Enterprise Social Network“, so die HR-Verantwortliche. Und damit ein wichtiger Baustein für den Aufbau entscheidender Kompetenzen für die Digitale Transformation. Denn, so der Konsens unter den Netzwerkern in Bonn: Wer in Zukunft Erfolg haben will, muss lernen, vernetzt zu denken, Silos aufbrechen und sein Wissen teilen, um das eigene zu vermehren. Abschotten gilt nicht mehr.


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17. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

Life Achievement Award für Friedrich Glasl: Konfliktforscher wird für sein Lebenswerk ausgezeichnet

Wer an Konflikte denkt, denkt an Friedrich Glasl – zumindest dann, wenn er sie professionell klären will. Der Österreicher hat mit seinen Werken wie kein anderer die Konfliktforschung geprägt und wegweisende Methoden für die Praxis der Mediation entwickelt. Dafür wird er auf den Petersberger Trainertagen mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche geehrt.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg.





Friedrich Glasls Lebenswerk, so zeigt das Interview mit ihm, ist die stetige Auseinandersetzung mit Konflikten. Dieses Thema ist ihm in die Wiege gelegt worden: Er wurde 1941 geboren, mitten im Krieg, und hat die Bombardements zum Kriegsende bewusst miterlebt. Diese Erinnerungen führten zu einer Frage, die ihn fortwährend begleiten sollte: Wie können Menschen einander so etwas antun? Glasl studierte Politikwissenschaft – kombiniert mit den Fächern Psychologie und Philosophie, promovierte 1967 mit einer Dissertation zur internationalen Konfliktverhütung und habilitierte 1983 als Konfliktforscher im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Universität Wuppertal.

Spätestens seit seiner Habilitation gilt Glasl als eine Koryphäe auf seinem Gebiet. Mit seinem Buch „Konfliktmanagement“ hat Glasl 1980 sein Hauptwerk vorgelegt, das als das Grundlagenbuch zur angewandten Konfliktforschung gilt. Das Werk vereint Konzepte, Modelle und Methoden, die Beratung und Mediation, aber auch Organisationsentwicklung und die Friedensforschung nachhaltig verändert haben. Am bekanntesten davon ist zweifellos sein Eskalationsmodell, das in neun Stufen systematisch auflöst, wie Konflikte entstehen: von der Verhärtung der Fronten über verschiedene Drohgebärden bis hin zur totalen Vernichtung. Das Modell beantwortet nicht nur Glasls zentrale Frage nach der Früherkennung von Konflikten. Es hilft auch dabei, Lösungsversuche ganz präzise anzusetzen – nämlich genau da, wo es den Beteiligten gerade weh tut.

Für diese Arbeit, die heute aus Coaching, Mediation, Führungskräfteentwicklung, aber auch aus Politik und Gesellschaft nicht mehr wegzudenken ist, wird Friedrich Glasl am 31. März 2017 auf den Petersberger Trainertagen mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche geehrt. Die Laudatio auf den 75-jährigen spricht Marlies W. Fröse, Professorin für Personal- und Organisationsentwicklung an der Evangelischen Hochschule in Dresden. Glasl selbst wird auf der Veranstaltung Einblick in sein Lebenswerk geben: Am zweiten Kongresstag führt er ein in das Thema Konflikte als Entwicklungschance. Seine Überzeugung: „Wenn Personen, Abteilungen oder ganze Organisationen den ganzen Mist, den sie in einem Konflikt produziert haben, im Nachgang aufgreifen und bearbeiten, kann daraus ein fruchtbarer Dünger für ihre Entwicklung werden.”

Das vollständige Programm der Petersberger Trainertage gibt es hier, zur Anmeldung geht es hier.
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Der Life Achievement Award (LAA) ehrt das Lebenswerk eines Trainers, Coachs, Speakers, Autors, Wissenschaftlers oder einer Bildungsorganisation und gilt als eine der höchsten Auszeichnungen in der Weiterbildungsbranche. Die Nominierung des Preisträgers obliegt dem LAA-Gremium. Mitglieder des Gremiums sind: Renate Richter (Vizepräsidentin des Dachverbandes der Weiterbildungsorganisationen (DVWO)), Nicole Bußmann (Chefredakteurin der managerSeminare Verlags GmbH), Gerd Kulhavy (Geschäftsführer der Referentenagentur Speakers Excellence), André Jünger (Inhaber des Gabal Verlags und Vorstandsmitglied des Didacta-Verbandes) sowie Prof. Dr. Lothar Seiwert (Keynote Speaker und Ehrenpräsident der German Speakers Association e.V.). Der Preis wird jährlich auf den Petersberger Trainertagen verliehen. Die bisherigen LAA-Preisträger sind: Nikolaus B. Enkelmann, Prof. Dr. Lothar Seiwert, Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, Prof. h.c. Wolfgang Mewes, Dr. Gunther Schmidt, Prof. Dr. Geert Hofstede, Tony Buzan, Dr. Bernd Schmid, Robert Dilts und Manfred Kets de Vries.

Die Petersberger Trainertage (PTT) sind ein Kongress für Weiterbildungsprofis und Personalexperten, der seit 2005 von der managerSeminare Verlags GmbH veranstaltet wird. Die Verleihung des Life Achievement Award ist seit 2009 auf dem Branchenevent beheimatet. 2017 finden die Petersberger Trainertage am 31.03. und 01.04. im Kameha Grand in Bonn statt.


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11. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

HR Failure Night: Wenn Fehler kongressfähig werden

Best Failures statt Best Practices – auf diese Strategie setzt ein neues Veranstaltungsformat: die so genannte HR Failure Night. Und die Konferenz kommt an – am 19. Januar findet sie zum zweiten Mal statt und ist bereits ausgebucht. Im Interview erklärt ihr Erfinder, Dominik A. Hahn, Leiter Recruitment Hubs bei der Allianz SE, die Idee hinter der Konferenz des Scheiterns.

TestIhre Veranstaltung trägt den Slogan „Kein Bock mehr auf Best Practice“, Herr Hahn, warum können Sie Best Practices nicht leiden?

Dominik A. Hahn: Best Practices sind wunderbar. Wenn sie denn auf das, woran ich selbst arbeite, transferierbar sind. Dies ist leider auf vielen Konferenzen nicht der Fall. Was dann von einem Best Practice überbleibt, ist im besten Fall eine gute Geschichte und Bewunderung für diejenigen, die einen Best-Practice-Case umgesetzt haben.

Kann man aus Fehlern besser lernen als von Erfolgen?

Man kann von beidem lernen. Jedoch bieten Fehler einen größeren Anknüpfungspunkt. Es identifizieren sich deutlich mehr Menschen mit „Failure Stories“ und können daraus lernen als aus Erfolgsgeschichten.

Wird man eigentlich als Organisator einer Konferenz des Scheiterns manches Mal schräg angeguckt?

In der Tat gab es einige interessante Gespräche – gerade im Vorfeld der ersten HR Failure Night. Ich kann mich z.B. an ein Telefonat mit einer Personalchefin aus dem Agenturbereich erinnern, die vollkommen entsetzt von der Idee war, eigene Fehler vor einem breiteren Publikum einzugestehen. Sie fürchtete einen Imageschaden und damit den Verlust von Aufträgen. Als wir – damit meine ich meine Mitveranstalterin Nicole Goodfellow und mich – uns noch nicht HR Failure Night, sondern HR Fuckup Night nannten, war es aber noch schlimmer. Gerade Vertreter größerer Unternehmen zogen beim Wort „Fuckup“ etwas pikiert die Augenbrauen hoch. Seit dem Wechsel zu „Failure“ hat sich das aber gelegt.

Konferenzen übers Scheitern sind gerade in. Denken wir an die von Ihnen erwähnten Fuckup-Nights. Was ist das Besondere an Ihrem Format? Und warum sollte sich gerade die HR-Funktion mit dem Scheitern befassen?

Die Unterschiede zu den Fuckup Nights kann man in drei Worte fassen: Kleingruppen, keine Powerpoint, Corporate-Fokus. Wir legen Wert darauf, die Failure Stories nicht auf einer Bühne zu präsentieren, sondern in kleinen Gruppen von jeweils ca. 8 bis 15 Personen. Das hat zur Folge, dass sich diejenigen, die den Mut haben, von ihren Fehlern und den Lessons Learnt zu erzählen, eher öffnen und gleichzeitig keine typische „Präsentationssituation“ entsteht. Alle in diesem Raum bringen sich mit ein, stellen Fragen und erzählen von ihren eigenen Erlebnissen zu einem ähnlich gelagerten Fall.

Zudem ist uns wichtig, dass die „Failure Knights“, so nennen wir unsere Speaker, keinen Foliensatz oder Ähnliches mit bringen. Das spart ihnen Zeit und hat den angenehmen Nebeneffekt, dass sich alle Teilnehmer tatsächlich nur auf die Speaker konzentrieren. Im Übrigen ist so auch gewährleistet, dass nicht doch eineHandykamera gezückt wird, und ein Screenshot auf Twitter landet. Dies haben wir aber auch in unserem Ehrenkodex festgehalten, der besagt, dass das, was auf der HR Failure Night passiert, dort auch bleibt. Periscope, Twitter und Co müssen also leider in der Hosentasche bleiben.

Der größte Unterschied unserer Veranstaltung ist jedoch unsere Zielgruppe. Hier kommen keine Start-up-Gründer zusammen, sondern Personaler aus KMU und Konzernen. Bei der ersten HR Failure Night hatten wir zehn Vertreter aus DAX-30-Unternehmen und 29 aus kleinen und mittelständischen Betrieben.

Die nächste HR Failure Night ist bereits ausgebucht. Das Format scheint also anzukommen…

Ja, der Bedarf eines solchen Formats scheint gegeben zu sein. Das bestätigen auch zahlreiche Gespräche mit den Teilnehmern. Denn die Zeiten ändern sich. Die Digitalisierung macht ein „Weiter so“ unmöglich. Nicht nur, was Produkte und Dienstleistungen anbelangt, sondern auch, wie wir arbeiten. Agile Entwicklungsprozesse mit häufigen Iterationen und Einbindung des Endkunden von Beginn an treten an die Stelle von langwierigen, teilweise jahrelangen Fertigungszyklen. Deutsche Unternehmen, und gerade auch Konzerne, sind das nicht gewöhnt – und deren HR-Abteilungen schon dreimal nicht. Fehler waren und sind dort verpönt. Dabei sind diese ein wesentlicher Bestandteil der neuen, agilen Welt. Möchte sich HR mittelfristig nicht selbst überflüssig machen, müssen die Personaler mehr wagen, als Entrepreneure im eigenen Unternehmen agieren. Und dazu gehört es auch, Fehler zu begehen, um dem Business am Ende ein besseres Produkt anbieten zu können. Die HR Failure Night möchte hierzu einen ersten Anstoß geben und eine Plattform für diese Intrapreneuere schaffen.

Was erwartet die Besucher der zweiten HR Failure Night?

Mehr Platz, eine neue Location, aber gleich gute Failure Stories. Waren wir beim ersten Mal noch rund 40 Personen, haben wir jetzt auf 60 aufgestockt. Zählt man noch die Speaker, Sponsoren etc. hinzu, werden wir rund 80 Leute sein, die sich im Impact Hub in München zusammen finden werden. Der Ablauf wird dabei ähnlich wie beim vergangenen Mal sein. Dieses Mal konnten wir jedoch mit Dr. Christian Finckh von der Allianz einen CHRO eines Dax-Unternehmens gewinnen, der die Opening Speech hält und von seinen Fehlern erzählt. Darüber und darauf freuen wir uns sehr.

Was wird anders sein als beim ersten Mal?

Ich hoffe nichts. Denn das Feedback damals war grandios. Wir arbeiten hart daran, dass das diesmal genauso sein wird, und unsere Gäste einen tollen und lehrreichen Abend verbringen werden.

Foto: Nicole Goodfellow und Dominik A. Hahn sind die Organisatoren der HR Failure Night.


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