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Das Blog


24. Januar 2020 | Von Nicole Bußmann

Swinging Change – Organisationswandel durch Resonanz

Wie gelingt es, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beim Change mitziehen? Über diese Frage wird fast schon genauso lange diskutiert, wie Unternehmen systematisch Change betreiben. Zahlreiche Ansätze sind erdacht, unzählige Methoden entwickelt worden. Die meisten entstammen den Organisationswissenschaften, betrachten Prozesse oder setzen beim Individuum an.

Nicht so der Ansatz, den wir mit dem Titelthema der neuen Ausgabe von managerSeminare präsentieren. Er entspringt der Soziologie und legt den Blick mehr auf das „Dazwischen“, auf die (Wechsel-)Beziehungen zwischen den Menschen. Barbara Hott und Frieder Pfleghar, die Autoren des Textes, haben dafür bei dem Jenaer Soziologen Hartmut Rosa und seinem sogenannten Resonanzmodell gespickt. Rosa sagt sinngemäß: Der Mensch ist ein Beziehungswesen, die Sehnsucht nach wechselseitigen Beziehungen zu anderen Menschen, aber auch zu Dingen ist tief in ihm verankert. Die Welt erschließen wir uns in „Antwortverhältnissen“ – und die Qualität dieser Verhältnisse entscheidet darüber, welche Qualität unser (Arbeits-)Leben und unsere (Arbeits-)Beziehungen haben. Den vom Menschen in Beziehungen angestrebten Zustand nennt Rosa „Resonanz“.

Rosa hat seine Theorie vor dem Hintergrund einer Welt entwickelt, die seiner Beobachtung nach zunehmend „verstummt“. Alles verändere sich immer schneller, oft allerdings ohne sich gegenseitig „mitzunehmen“. Nach Meinung von Hott und Pfleghar kann Rosas Ansatz gewinnbringend für den Change in Unternehmen genutzt werden, denn der gelingt auch nur dann, wenn er auf die Frequenz der Menschen im Unternehmen eingestimmt ist. Die Leitfragen lauten also: Wie kann Wandel so gestaltet werden, dass die Mitarbeitenden sowohl zu den einzelnen Maßnahmen, den Menschen, die diese durchführen, als auch zu dem Ziel Beziehungen entwickeln? Wie lässt sich Change so vorbereiten, dass er vom Prinzip her resonanzfähig ist, quasi wie von selbst in Schwung kommt und weiterhin swinging bleibt? Antworten gibt es hier.

„Alles muss perfekt sein“ – nicht nur Individuen, auch Unternehmen hängen diesem Glaubenssatz an. Sie wollen das Beste, erreichen aber mit ihrem Hang zum Perfektionismus oft das Gegenteil. Denn das ständige Streben nach Perfektion überfordert nicht nur die Menschen, es lähmt auch die Organisation. Höchste Zeit für Unternehmen, sich mit dem „Gut genug“ zu beschäftigen. In dem dazugehörigen Artikel lesen Sie daher, wie Unternehmen lernen, pragmatischer zu werden.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung, Training & Development

10. Januar 2020 | Von Nicole Bußmann

Jos Donners ist tot

Seinen Kontakten wurde es per WhatsApp mitgeteilt: Jos Donners starb am 16. Dezember plötzlich und unerwartet im Alter von 60 Jahren. Seine Beisetzung erfolgte gestern.

Dem Verlag managerSeminare ist Jos Donners seit einigen Jahren als Aussteller und Referent der Petersberger Trainertage bekannt. Der gebürtige Niederländer startete seinen Berufsweg in der IT-Branche, bevor er sich als Trainer qualifizierte. Seit 2007 war er Geschäftsführer der Management Akademie NRW. Er holte das „Kernquadrat“ nach Deutschland, ein von dem Niederländer Daniel Ofman entwickeltes Tool. Erstmals stellte er es 2013 auf den PTT einem größeren Fachpublikum vor.

Donners war ein charismatischer Trainer, der seine Persönlichkeit selbst beschrieb als „Mischung aus holländischem Humor und deutscher Effektivität.“ Wir trauern um unseren Geschäftspartner und sind in tiefem Mitgefühl für seine Angehörigen.


Kommentare (2) | Kategorie: Training & Development

6. Dezember 2019 | Von Redaktion

#oeb2019: Gute Geschichten übers Lernen

Die oeb, die vom 25. bis zum 27. November in Berlin stattfand, drehte sich bereits zum 25. Mal um die aktuellen Trends des technologisch unterstützten Lernens. Dabei zeigte sich, dass über digitale Tools und die Veränderungen, die sie mit sich bringen, sehr unterschiedliche Geschichten erzählt werden können – und dass es wichtig ist, sich kritisch mit ihnen auseinanderzusetzen.

Ein Beitrag von Sascha Reimann und Nicole Bußmann

Die Warnung kommt gleich zu Beginn der oeb, wie die Berliner Lernexperten-Zusammenkunft twittertauglich abgekürzt wird. Audrey Watters steht auf der Hauptbühne vor etwa 2.500 Bildungsprofis und mahnt: „Passt auf, welche Geschichten ihr übers Lernen erzählt. Und Euch erzählen lasst. Denn viele davon sind Agitprop – ideologisch motivierte Propaganda mit dem Ziel, eine bestimmte Agenda voranzubringen.“ Die Aussage der Autorin des Buches „Hack Education“ sitzt, sie trifft ins Mark. Schließlich werden die Geschichten übers Lernen gerade auch auf Konferenzen wie der Online Educa erzählt.

Zu diesen einseitigen oder falschen Aussagen zählt Watters zum Beispiel die gerne auf Slides gezeigte Alarmmeldungen, warum schnelles Lernen immer wichtiger wird und wie sehr unsere Jobs durch die Digitalisierung unter Druck stehen:


Die Behauptung etwa, dass zwei Drittel aller Schüler in Jobs landen, die es heute noch nicht gibt, geht demnach auf eine Wahlkampfrede von Bill Clinton aus den 90er Jahren zurück, die immer weitergereicht wird, ohne dass die zugrundeliegende Basis je geprüft wurde: „It´s not science, it´s a slogan!“, betont Watters mit Verve in Berlin.

Auch andere Behauptungen werden nicht dadurch wahrer, dass sie immer wiederholt werden, so Watters weiter. Die Halbwertszeit von Wissen soll nur noch fünf Jahre betragen? – der Autorin zufolge eine ausgedachte Statistik des World Economic Forum. Menschen wechseln ihre Berufe schneller und arbeiten in unterschiedlicheren Berufen denn je? – das Gegenteil sei der Fall. Roboter werden bis zu 40 Prozent der Jobs vernichten – eine geschickte Bedienung von Ressentiments, um von den wahren Gründen abzulenken, so Watters: „Robots are not coming for your jobs, management does!“

Watters ist eine amüsante und nachdenklich stimmende Eröffnungsrednerin. Ihr Credo, nicht alles zu glauben, was kolportiert wird übers Lernen, über Change, über Künstliche Intelligenz ist ein guter Anker, um durch die zwei Tage zu kommen, wird er doch mehrfach wieder aufgriffen.

Etwa von ihrem Kollegen auf der Bühne, Iyad Rahwan vom Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, der über die Wahrscheinlichkeit redet, mit der Jobs – oder besser Kompetenzen – durch Künstliche Intelligenz ersetzt werden können. Er wirft fancy-aussehende Grafiken von mit Strichen verbundenen Punkten an die Wand, die für jobrelevante Fähigkeiten stehen, die – bei einer Querschnittsbetrachtung über mehrere Berufe und Arbeitnehmer gesehen – zwei Cluster bilden: einen von eher psychomotorischen und einen mit eher analytischen Fähigkeiten.

Seine Aussage: In den Clustern korreliert Bildung nicht nur mit Einkommen (beides auf der analytischen Seite wesentlich höher) sondern auch mit einer höheren Resistenz gegen eine Automatisierung. Was sowieso einleuchtend klingt, beruht letztlich aber, wie Rahwan zugibt, auf einer schlechten Datenlage. Nicht zuletzt deshalb, so betont auch er, gibt es keine absoluten Gewissheiten. Umso mehr macht es einen Unterschied, welche Art von Geschichte man erzählt: Will man Angst vor der Zukunft machen? Geht es ums Verkaufen? Oder etwa um die Inspiration, sich auf Neues einzulassen?

Letzteres ist, was die Online Educa auf jeden Fall im Sinn hat. Dafür stellen sich Jahr für Jahr bekannte Größen, Vor- wie Querdenker des Lernens in Berlin auf die Bühne. Mit dabei der Brite Donald Clark, der dieses Jahr auf der Spotlight-Stage – ganz im Sinne von Watters – die Aussage „47 Prozent aller Jobs werden in den nächsten zwei Dekaden automatisiert werden“ auseinandernimmt. Oder Jef Staes, der mit seinen wild abstehenden Haaren immer wie ein leicht verrückter Professor aussieht und für Erheiterung sorgt, als er erklärt, warum es unsinnig ist, wie wir lernen. Schließlich werde Langeweile höher bewertet, als den eigenen Interessen zu folgen: „Einen Abschluss bekommt man dafür, dass man erfolgreich wiedergeben konnte, was man nicht lernen wollte“, gibt Staes einen Irrsinn des Bildungssystems zum Besten. Ebenfalls wieder mit dabei in Berlin: der britische Lerntechnologe Steve Wheeler, der durch das 70-20-10-Modell bekannte Charles Jennings, die Lernerforscherin Laura Overton, der Ex-IBM´ler Richard Straub, inzwischen Präsident des Global Peter Drucker Forum u.v.m.

Doch die oeb lockt nicht nur mit bekannten Namen. Seit 25 Jahren ist sie Anlaufstelle für Lernexperten aus aller Welt, von Hochschule bis Unternehmen, und verdichtet mal mehr, mal weniger mitreißend neue Ideen, die die Lernwelt besser machen.

Ein Thema, das dabei immer mehr an Bedeutung gewinnt, je selbstverständlicher und vielfältiger der Einsatz von digitalen Tools wird, ist das Thema Kultur. Genauer: der notwendige Change hin zu einer Lernkultur, in der Mitarbeitende und Lernende ernst genommen werden und sich beteiligen können, statt nur zu konsumieren. Und in der L&D-Profis sich eines vielfältigen Sets von Tools und Methoden bedienen, um den tatsächlichen Bedürfnissen der Lernenden gerecht zu werden, statt ex cathedra die richtige Lösung zu verkünden. Joe Pokropski bringt das in seiner Keynote auf den Punkt: „Stop being a hammer looking for a nail“, ruft er den versammelten Bildungsprofis entgegen. Ein Kurs, so der Berater, ist nicht immer die optimale Lösung.



„Stop writing courses“, ist nicht nur die laut vernehmbare Botschaft von Pokropski, in der Tat zieht sie sich durch die oeb wie ein roter Faden. So sieht auch Matthias Schrepfer von Zalando das Problem im „thinking in solutions without knowing the problem“. Und stellt eine embedded-Lernlösung vor, die die Lücke zwischen organisationaler Strategie und Learning und Development schließen will. Ohnehin ist die Kritik, immer Hammer zu sein, nicht einseitig an die Learning Professionals gerichtet. „When will we be trained?“ ist auch immer die erste Frage von Lernenden, wie Heléna Bargiel vom dänischen Pharma-Hersteller Leo berichtet. Und auch die Teilnehmenden in der Pokropski-Session kennen das Problem: Bestellt wird von den Fachabteilungen ein Kurs. Aber: „That´s the answer, where is the question?“, wird aus dem Publikum entgegnet.

Wie Lernen in die Unternehmenskultur eingebettet werden kann, auch diese Geschichten werden in Berlin erzählt. Etwa von Helge Lippert vom Liechtensteiner Unternehmen Hilti, in dem Führungskräfte als einzige Zielvorgabe haben, ihre Mitarbeitenden zu entwickeln. Oder eben von Heléna Bargiel von Leo. Ihr ist das Kunststück gelungen, ohne nennenswertes Budget und ohne zusätzliche zeitliche Ressourcen die Performance der Verkäufer in Afrika, Asien und Südamerika von deutlich unter bis deutlich über den Schnitt zu heben. Getreu der 70-20-10-Regel hat sie keine neuen Kurse aufgesetzt, sondern das informelle Lernen in der Praxis gefördert: Sie hat die Kollegen vor Ort befragt und in den Erfahrungsaustausch miteinander gebracht.

Es sind solche inspirierenden Geschichten, die zu der speziellen, optimistischen und weltverbesserischen Stimmung beitragen, die typisch ist für die oeb. Neben der Begeisterung für neue didaktische Möglichkeiten durch neue Technologien gehört dazu auch immer eine Besinnung auf den Menschen und seine Bedürfnisse. Thematisiert wird im Berliner Interconti daher auch, was wir übers Lernen wissen, aber häufig zu wenig beachten. Die Brainladies, ein Zusammenschluss von vier Frauen aus vier Ländern, machen etwa klar: „oversimplified“ ist das, was wir tun. Ihre Botschaft lautet folgerichtig, wieder auf den Boden der Wissenschaften zurückzukehren. Gemeint sind damit die Pädagogik ebenso wie die Hirnforschung, die zum Beispiel zeigt: „Our brain is not made for change“. In ihrer gut gefüllten Session präzisieren die Brainladies: „Our brain is built to minimize threat and to maximize reward“. Bedrohungen – etwa durch Unbekanntes und Veränderung – vermeidet das Gehirn also nach Möglichkeit, was ihrer Aussage aber nicht heißt, dass es nicht neugierig wäre, im Gegenteil: Das Gehirn liebt das Neue, das Neue muss sich aber „safe“ anfühlen. Der Begriff von Amy Edmondson steht im Raum: „psychological safety“, den die Brainladies auf fünf Prinzipien zurückführen, die beim Change (und nichts anderes ist Lernen), berücksichtigt werden müssen: Status, Certaincy, Autonomy, Relatedness, Fairness.



Christian Böhler ist kein Hirnforscher, aber Fan davon, die Erkenntnisse der Neurowissenschaften zu nutzen. Die Story des Personalentwicklers bei innogy: Er will endlich aus dem „Learning Stone Age“ heraus. Seine These: Statt von Technik und Methoden zu reden, sollte man bei Lernangeboten vor allem darauf achten, wie das menschliche Gehirn lernt und was es dafür braucht. L&D-Profis müssen seiner Meinung nach damit umgehen können, dass das Gehirn nicht sehr erpicht auf Lernen ist und sich den hohen Aufwand gerne sparen will. Lernen großer Datenmengen, womöglich ohne konkreten Bedarf, hat seiner Erfahrung nach daher wenig Aussichten auf Erfolg. Besser sei, alles „simpel und relevant“ zu halten. Böhler plädiert daher für Workplace Learning und Performance Support – am besten in einer Umgebung, die Neues bietet und Experimente zulässt, also für Überraschungen sorgt.

Einfache One-size-fits-all-Lösungen können das nicht leisten, verordnete Schulungen, Frontalunterricht und von praxisfernen Personalentwicklern zusammengestellte Kurse auch nicht, so die Botschaft auf der oeb. In Berlin wird daher für die Offenheit für neue Tools und Methoden plädiert, ebenso für Vielfalt und die Kräfte des Austauschs der Lernenden untereinander. KI und andere Technologien spielen in Lernökosystemen – Infrastrukturen, die interne und externe, formale und informelle Angebote bündeln – durchaus eine Rolle, aber nicht allein, sondern im Verbund mit anderen, sozialeren Lernformen. Die Geschichte, die die oeb erzählt, ist daher eine beruhigende: Angst vor einer übertechnisierten Zukunft des Lernens braucht niemand zu haben.


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3. Dezember 2019 | Von Redaktion

#TrainCamp2019: Selbstentwicklung unter Kollegen

Weiterbildung weiterdenken – gemäß diesem Motto trafen sich am 22. November 2019 zum dritten Mal Weiterbildnerinnen und Weiterbildner auf dem TrainCamp. Gut 100 kamen, um sich in Barcamp-Manier über ihre Arbeit auszutauschen und sich selbstorganisiert weiterzuentwickeln. In den Kölner Design Offices gab es dafür vielfältige Anregungen und Ansätze.

Ein Bericht von Sascha, Sylvia und Nicole

Disruption ist angesagt in den Design Offices. Zumindest bei Barbara, die zu denen gehört, die in Köln eine Session vorschlagen. Ihr Titel: „Wir brauchen andere Trainings!“ Schluss mit den Präsenzseminaren nach Schema F, postuliert die erfahrene Trainerin bei der Anmoderation – um dann das Kärtchen, auf dem ihr Vorschlag formuliert ist, sehr entschlossen zu zerknüllen, bevor sie es den Kolleginnen zum Anpinnen weiterreicht. Kein schlechter Trick: So hebt sich ihr Session-Teaser an der Pinnwand direkt von den 22 anderen Pitchformulierungen auf glattem Karton ab.

In ihrer Session, die an dem Novembertag in Köln mit den größten Zulauf von allen hat, geht es auch direkt disruptiv weiter: Statt klassisch frontal oder einander zugewandt im kuscheligen Stuhlkreis sitzen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit dem Rücken zueinander in zwei konzentrischen Kreisen. Die Trainerin läuft derweil wie ein Tiger im Käfig immer rundherum, während sie in verschiedenen Ecken des Raums ihre fünf Thesen zu zukunftsfähigen Trainings visualisiert. Das ist ungewohnt – und auf Dauer auch anstrengend, wie eine Teilnehmerin bald anmerkt. Genau darum aber geht es Barbara: „Wer Menschen und Köpfe bewegen will, muss sie ab und zu erschüttern.“ Deshalb brauchen wir nicht nur neue Settings und Methoden, sondern auch bewegende Persönlichkeiten in der Trainerposition, wahre Befruchtungsmomente, aus denen Neues entsteht, und persönliche Transformation bei allen Beteiligten, so vier ihrer Thesen.

Wer in der ersten Workshop-Runde mit dieser Session startet, ist also direkt ganz gut eingenordet: Hier und heute geht es nicht um klassische Wissensvermittlung, sondern um Anregung zum Nachdenken, um Perspektivwechsel, um gemeinsames Wissen-Wollen und vielleicht sogar darum, die eigene Komfortzone zu verlassen. Wie und wo dies passiert – das entscheiden auf dem TrainCamp alle selbst. Denn jeder und jede kann auch Teilgeberin oder Teilgeber sein: Dem Barcamp-Gedanken entsprechend wird das Programm durch den Input der Anwesenden gestaltet. Der Veranstalter – die Redaktion Training aktuell aus dem Verlag managerSeminare – liefert Raum und Rahmen in den Design Offices im Schatten des Kölner Doms – genauer: fünf Workshop-Räume und vier Zeitfenster, in denen schließlich zwanzig Sessions stattfinden. Der Umgangston ist locker kollegial, der PE-Chef wird ebenso mit Vornamen angesprochen wie die geschäftsführende Gesellschafterin und der Coach in Ausbildung.

Barbara pinnt derweil ihre fünfte These an die Wand: „Wir brauchen mehr Mut in den Unternehmen.“. Die Überzeugung dahinter: Lernen im Unternehmen muss einen höheren Stellenwert bekommen, muss weiter- und deshalb auf der obersten Ebene mitgedacht werden. Denn Weiterbildung muss heute weit über den Tellerrand der Personalabteilung hinausreichen: „Das können 27-jährige Diplom-Pädagogen, die in der Personalabteilung ins Berufsleben einsteigen, kaum leisten.“

Widerspruch kommt aus dem Publikum: Eine junge Personalentwicklerin meldet sich zu Wort und betont, dass der Mut zumindest bei ihrem Unternehmen schon größer ist als bei vielen der Weiterbildungsprofis, mit denen sie zusammenarbeitet. „Es ist total schwer, erfahrene Trainerinnen und Trainer dafür zu gewinnen, vom bewährten Weg abzuweichen und sich auf Formate einzulassen, die anders sind“, so ihre Erfahrung. Das betrifft zum Beispiel die Bereitschaft, sich auf ein von ihrem Unternehmen ersonnenes Konzept einzulassen, bei dem die Lernenden zunächst weder wissen noch erkennen sollen, was eigentlich das Lernziel der Online-Kurse ist.

Es betrifft aber auch die Fähigkeit der Weiterbildner, über die Einzelmaßnahme hinauszudenken. „Ich bekomme immer noch normale Seminarkonzepte – aber mit Verlaub, dafür brauche ich keine Trainer, die kann ich selbst machen“, erklärt etwa Tobias, PE-Chef bei einem großen Konzern. Er wünscht sich integrierte Angebote, in denen die Möglichkeiten des Blended Learning optimal verzahnt sind. Doch Trainerinnen und Trainer arbeiten oftmals noch gar nicht digital. Eine Abfrage durch das Moderatorinnenteam am Morgen des TrainCamps – durchgeführt, um die Teilnehmerschaft transparenter zu machen – zeigt: Gerade mal die Hälfte der Anwesenden hebt die Hand, als die Frage auf die Digitalität des eigenen Angebots kommt.

Kein Wunder also, dass die drei vorgeschlagenen Sessions zum Themenbereich Blended Learning gut besucht sind. Eine reine Konzentration auf Präsenz (wie Nico es in seiner Session formuliert: „Das kann ich, und das mache ich“) wird sich schon bald als Problem erweisen, denn die Nachfrage ändert sich. Für den Anfang empfiehlt Inga, die viel Erfahrung als Live-Online-Trainerin besitzt und heute auch Session-Geberin ist, einfache Tools, die nahe am Präsenz-Angebot sind. So könne man Virtual Classrooms nutzen, Online-Coaching über ein Videokonferenz-Tool anbieten oder Lernvideos mit dem Smartphone produzieren.

Der Aufwand rechnet sich durchaus, machen Nico und Björn in ihrer Session deutlich. Zwar sind digitale Vorbereitungs- oder Follow-Up-Angebote per se oft nicht so gut bezahlt wie Präsenzangebote. Da sie aber meistens zusätzliche Leistungen sind, die vielleicht den entscheidenden Ausschlag für die Kaufentscheidung beim Kunden geben oder gehalten werden an ansonsten nicht „verkauften“ Tagen, stellen sie mehr als nur eine interessante Zusatzeinnahmequelle dar. Für ein anderthalbstündiges Live-Online-Seminare ließen sich durchaus auch mal 600 Euro aufrufen, mitunter sogar mehr.

Dass Trainer gewohnte Bahnen verlassen müssen, betrifft aber nicht nur Formate und Geschäftsmodelle, macht das TrainCamp deutlich. Es betrifft natürlich auch die Inhalte und das Mindset der Weiterbildnerinnen. Thomas beispielsweise will darüber reden: Sollen Trainer die Inhalte einer Maßnahme vorgeben? Sein Session-Teaser lautet dementsprechend „Seminare ohne Agenda – Hindernisse und Chancen agiler Lernformate“. Die Überzeugung des Hamburger Trainers: Heute wissen die Menschen meist selbst am besten, welche Kompetenzen und welches Wissen ihnen fehlt – und häufig sogar auch, wie sich diese Lücken am besten schließen lassen.

Nicht Inhalte vorsetzen, sondern Anregungen zur Selbstentwicklung geben … das ist auch das Thema in der Session von Daniela. Die Chefin einer Beratungsgesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung hat die Frage in die Runde getragen, wie man echte Führungserfahrung ermöglichen kann – durch „Experiences outside the box“, die Managerinnen und Managern helfen, sich selbst näher zu kommen. Also konkret: Wie kann ich – ohne esoterisch zu wirken – als Beraterin und Trainerin Persönlichkeitsentwicklung anstoßen, die an die Substanz geht? Denn das ist der Wunsch ihres langjährigen Kunden, der für sich erkannt hat, dass erfolgreiche und nachhaltige Führungskräfteentwicklung immer auch Persönlichkeitsentwicklung ist.

In der kleinen Session wird angeregt diskutiert, wie die passenden Lernerlebnisse, die Menschen an die Grenze ihrer Komfortzone und darüber hinausführen, aussehen können. Wie Challenges zum Beispiel, die jede und jeder für sich individuell formulieren muss, kommt als Vorschlag. Am Ende der Session stehen allerdings mehr nachdenkliche Anregungen als Lösungen an der Pinwand. Etwa die, dass man konsequenterweise auch das System im Unternehmen anpassen und Fach- und Führungskarrieren gleichwertig machen muss. Denn was, wenn ein Teilnehmer während seiner Challenge herausfindet, dass er gar nicht führen kann oder will?

Um die Grenzen von PE geht es bei diesem TrainCamp an vielen Stellen. Zum Beispiel auch bei einer anderen Daniela. Sie fragt in ihrer Session, wie sich Selbstermächtigung beim Lernen in Einklang bringen lässt mit den vorhandenen Zieldefinitionen und Kompetenzprofilen: „Wie lassen sich dazwischen Freiräume schaffen für selbstorganisiertes und experimentelles Lernen?“ Eine Frage, die vielen Teilnehmenden offenbar aus der Seele spricht, denn es entspinnt sich die vielleicht kontroverseste Diskussion des Tages. Der zentrale Punkt dabei: Wie lassen sich die berechtigten Interessen der Lernenden und der Unternehmen unter einen Hut bringen? Und braucht es dafür nicht vielleicht einen ganz neuen Hut?

Diskutiert wird vor allem die Frage, ob Unternehmen beim selbstorganisierten Lernen tatsächlich mitspielen können und wollen – und ob die Teilnehmenden überhaupt dazu in der Lage sind. Ein Personalentwickler berichtet etwa von positiven Erfahrungen, seit er seine Teams eigenständig lernen lässt. „Man kann nicht ‚Augenhöhe‘ verlangen und gleichzeitig sagen ‚lernt das‘“, meint auch Thomas, der seine Führungskräfte ihre Weiterbildung selber gestalten lässt. Andere äußern die Befürchtung, dass allzu frei gestaltete Formate von den Lernenden als Freizeitangebot missbraucht oder von einzelnen Lautsprechern dominiert werden.

Letztlich läuft es also an diesem Freitag im November auf die Frage hinaus, welches Menschenbild dominiert: das des anleitungsbedürftigen, unmündigen Mitarbeiters oder das von verantwortungsvollen, lernwilligen Menschen, die ein Bedürfnis haben, sich weiterzuentwickeln und auszutauschen. Und damit stellt sich auch die Frage nach dem Rollenbild des Trainers an diesem Freitag im November immer wieder neu: Ist er oder sie die richtungweisende Fachexpertin, die Inhalte vorgibt, oder der Facilitator, der Lernen ermöglicht und den Rahmen gibt? Kann der Trainer, die Trainerin selbst Augenhöhe und Selbstorganisation?

Auf dem diesjährigen TrainCamp zeigt sich: Es gibt beiderlei Sorten Weiterbildner. Für etwa die Hälfte der Teilnehmenden ist es das erste Barcamp ever, doch trotzdem kommt der Großteil gut mit der geforderten Selbstorganisation zurecht und sieht, dass der Veranstaltungserfolg in den eigenen Händen als Teilgeberinnen und -geber liegt. Nur einige wenige monieren Inhalte aus einer Konsumentenhaltung heraus, die in modernen Lernszenarien eigentlich keinen Platz mehr haben sollte. Für die meisten entsteht eine spürbar energetische Atmosphäre „von Wissen und Wissen-wollen“, wie es eine Teilnehmerin in der Schlussrunde formuliert. Ganz im Sinne des Formats passiert in den Design Offices Selbstentwicklung unter Kollegen und Kolleginnen.


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6. September 2019 | Von Redaktion

DGFP Congress 2019: Aufruf zur vernetzten Zukunftsgestaltung

Die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt sind zu komplex, als dass Unternehmen sie alleine angehen sollten. Davon ist zumindest die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) überzeugt – und hat ihren diesjährigen Kongress unter das Motto #connectingHR gestellt. Dort wurde Anfang September nicht nur intensiv über Wege in die New Work diskutiert, sondern auch darüber, wie HR die Zukunft mitgestalten kann.

Ein Beitrag von Nicole Bußmann und Andree Martens

Am Ende der Session verteilt Catherine Marie Koffnit ihre Visitenkarte und die ihrer Kollegin Carola Garbe. Das Besondere daran: Es ist dieselbe Visitenkarte, auf der einen Seite steht Koffnits Name, auf der anderen der von Garbe. In ihrem Unternehmen, der DB Netz AG, sind die beiden nämlich eins. „Gemeinsam sind wir Chefin – zwei Frauen, ein Job“ – könnte das Modell der beiden HR-Leiterinnen überschrieben sein.

Die Session über dieses Jobsharing der besonderen Art – eine geteilte Führungsstelle – findet auf dem Kongress der Deutschen Gesellschaft der Personalführung Anfang September in Berlin statt, in einem der parallel laufenden Tracks. Garbe erklärt: „Shared Leadership ist unsere Antwort auf New Work“. Wobei die Betonung auf „unsere“ liegt. In der Session wird nämlich auch klar, was überall in den Vorträgen und Diskussionen auf dem Kongress anklingt und Keynoterin Janina Kugel dann so formuliert. „Die eine Zukunft der Arbeit gibt es nicht – und erst recht nicht den einen richtigen Weg.“

Vor allem um Anregungen und Hinweise zu erhalten, welche Wege für sie bzw. ihre Unternehmen am besten passen, sind die rund 300 Teilnehmer und Teilnehmerinnen zum Kongress des ältesten Personalerverbandes Deutschlands angereist. „In den Unternehmen gibt es aktuell viele Fragezeichen“, resümiert Norma Schöwe, aktuelle Geschäftsführerin der DGFP, am ersten Kongressabend. Entsprechend viele Fragen stellen die teilnehmenden Personalentwickler und HR-Verantwortlichen. In der Session von Garbe etwa diese: Wie hat das Team reagiert, als sie bekannt gaben, sich ihre Führungsstelle teilen zu wollen? Wie stimmen sich die beiden Chefinnen ab? Oder: Führen sie Mitarbeitergespräche allein oder zusammen?

Überhaupt sind es insbesondere die neuen Wege, an denen das Interesse groß ist. In der Session von Flavio Passaro von der ING Deutschland sind alle Plätze belegt. Passaro erzählt von der agilen Transformation der Bank, die dem Spotify-Modell folgt: Es gibt Tribes, Squads, Chapters, weniger Hierarchiestufen, aber nicht unbedingt weniger Führungsrollen (zum ausführlichen Nachlesen: Agilisierung bei der ING Deutschland). Lange am Stück kann Passaro nicht reden, immer wieder schnellen Hände nach oben, es hagelt geradezu Fragen: Wie wurden aus den alten Führungskräften Chapter Leads? Mit welchen Herausforderungen kämpft die Bank aktuell? Zeigt das agile Arbeiten schon Früchte? Wie ist die Stimmung? (dazu auch ein Artikel aus der SZ, aufgehängt an einer Bewertung der ING auf Kununu).

Die Teilnehmenden fragen aber nicht nur die Vortragenden aus, sondern sich auch gegenseitig. Manche bleiben nach den Sessions sitzen, um weiterzureden oder ziehen mit der Diskussion an die Kaffeetische: Was ist eure Erfahrung mit agilen Methoden? Wie geht ihr mit dem Thema Transparenz um? Habt ihr schon ein Leadership-Modell für die neue Zeit entworfen? Der Wunsch nach Austausch ist auf dem diesjährigen Kongress der DGFP stark zu spüren. Das Kongressmotto, abgebildet im Hashtag #connectingHR, daher gut gewählt. Zumal der gegenseitige Austausch alternativlos ist, wie sich Wilhelm Bauer, Geschäftsführer des Fraunhofer IAO und Mitglied des DGFP-Vorstands, in seinem morgendlichen Vortrag am zweiten Kongresstag überzeugt gibt: „Die Wege in die Zukunft sind zu komplex, um sie alleine zu meistern. Deswegen muss sich HR vernetzen.“

So intensiv der Austausch analog läuft, so wenig ist davon in den Social Media zu spüren. Lediglich ein gutes Dutzend der Teilnehmenden nutzt den Hashtag, um das Wissen zu teilen. Dabei gäbe es Input genug: nicht nur aus den Keynotes und parallelen Sessions, sondern auch aus den Podiumsdiskussionen, von den Innovation-Tours zu Berliner Denkfabriken und Zukunftslabs hiesiger Unternehmen zum Auftakt des Kongresses, oder aus den diesmal erstmals stattfindenden Vorstandstalks. In diesen können die Teilnehmenden mit Unternehmensvorständen auf Tuchfühlung gehen und in kleinerer Runde in die Diskussion eintauchen. Das dafür gewählte Setting ist passend wie heimelig: ein Seminar-Kahn, der direkt vor der Kongress-Location, eine im Industrial Charme umgebaute Lagerhalle im Berliner Westhafen, am Ufer vertäut ist.

Janina Kugel ist so eine, die sich in kleiner Talkrunde den Fragen stellt, und ohnehin so etwas wie der heimliche Star des Kongresses, wenn nicht gleich der gesamten Branche. Als kürzlich bekannt wurde, dass ihr Posten als Siemens-Personalvorständin dem Ende entgegen geht, hat das in den Social Media eine Welle des Bedauerns ausgelöst. Kein Wunder, denn Kugel ist präsent, klar, fresh und cool. Auf Instagram postet sie Fotos vom Urlaub, auf dem DGFP-Kongress steht sie im Sommerkleid auf der Bühne, bringt ihre Botschaften auf den Punkt – etwa: „Über Diversität muss man nicht reden, wie soll es dann auch anderes gehen?“ – und erklärt mit Verve, wieso Change immer Chance ist.

„Chance“ heißt aber immer auch, dass es die Möglichkeit gibt, es zu verbocken. Die St. Galler Leadership-Professorin Heike Bruch verdeutlicht das in ihrem Vortrag so: „Wir stehen vor einer Weichenstellung: Entweder wird die Arbeitswelt 2025 wunderbar werden – die Leute sind motivierter, inspirierter, können sehr frei arbeiten, und die Zusammenarbeit funktioniert sehr viel besser. Oder wir haben ein eher düsteres Szenario, wo die Mitarbeiter überfordert sind, wo wir Einzelkämpfer und Vereinsamung haben und auch sehr, sehr viele Jobs bedroht sind.“

Wie es wird, hängt – darin sind sich die Inputgeber auf dem Kongress einig – auch und wesentlich von HR ab. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP und Personalvorstand bei Continental, bringt die allgemeine Überzeugung in ihrer Begrüßung selbstbewusst auf den Punkt: „Wenn nicht wir, wer dann kann die Geschicke des Landes in so anspruchsvollen und schweren Zeiten lenken.“ Wobei sie nicht nur auf die Transformation rekurrierte, sondern auch auf die drohende Wirtschaftskrise. Diese ist auf dem Kongress zwar kein Dauerthema, kommt aber gerade in den Plenumsvorträgen immer wieder aufs Tapet.

Hinweise, Ideen und Impulse, wie HR dazu beitragen kann, die Weichen auf eine positive Zukunft der Arbeitswelt zu stellen, gibt es an den beiden Kongresstagen. Eine Auswahl:

_ Eine Rolle rückwärts können sich die Unternehmen jetzt nicht leisten. Im Gegenteil: Die Unternehmen brauchen die neuen Arbeitsweisen und -modelle, um in der Krise bestehen zu können (Norma Schöwe, DGFP-Geschäftsführerin)

_ Gerade in harten Zeiten kommt es auf die soften Themen an. (Norma Schöwe)

_ Wir müssen den Regler in den Organisationen stärker auf Freiheit drehen. Je dichter das Regelwerk ist, umso stärker werden die Menschen zu Regelbefolgern sozialisiert. Was wir aber brauchen, sind Querdenker, Menschen, die aus dem Rahmen denken. (Anja Förster, Initiative Rebels of Work)

_ Es muss uns gelingen, dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeitern Innovation als immanenten Teil des eigenen Jobs betrachtet. (Anja Förster)

_ Menschen brauchen Zukunftsvisionen ihres Platzes in der Arbeitswelt. Ohne diese wird lebenslanges Lernen immer ein Buzzword bleiben. (Jörg Hofmann, IG Metall)

_ Es geht nicht nur darum, dass Führungskräfte lernen, Verantwortung an ihre Mitarbeitenden abzugeben. Es geht auch darum, dass Mitarbeitende lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen. Das ist mindestens genauso schwer. Darüber wird aktuell noch zu wenig gesprochen. (Daniel Vonier, SAP)

_ Aktuell findet mit Aussagen wie „Chefs abschaffen? Ja bitte“ ein Führungsbashing statt. Dabei brauchen wir Führung mehr denn je. Allerdings keine hierarchische. (Heike Bruch, Professorin für Leadership, Universität St. Gallen)

_ Gebt den Lernenden ihr Lernen zurück. Statt zu versuchen, den Lernprozess zu steuern – was ohnehin nicht geht –, sollten wir uns darauf konzentrieren, optimale Bedingungen für selbstgesteuertes Lernen im Unternehmen zu schaffen. (Karlheinz Pape, Corporate Learning Community)

Was in den Vorträgen und anderen Formaten immer wieder betont wird: Wichtig ist es, mit Zuversicht in die Zukunft zu blicken. Keine Angst vor radikalen Veränderungen zu haben – zumal diese nichts sind, was vorbeigeht, sondern vielmehr die neue Normalität beschreiben wie unter anderem Janine Kugel ausführt. Und auch keine Angst vor einer möglichen Krise zu haben. Der offizielle Stargast des Kongresses, Bundesarbeitsminister Hubertus Heil, drückt es in seiner Keynote in bester Politiker-Manier aus: indem er einen Politiker aus alter Zeit zitiert. „Das Einzige, was wir zu fürchten haben, ist die Furcht selbst“. Nicht sehr originell? Dafür war es das, was er nachschob und womit er für einige Lacher sorgte: „Die Aussage stammt von einem großen amerikanischen Präsidenten: Theodore Roosevelt. Ja, die USA hatte einmal große Präsidenten.“

Und keine Angst sollte auch die DGFP haben, sich mit ihrem Kongress in die Zukunft zu wagen. Viel hat sie auf ihren Kongressen in den vergangenen Jahren ausprobiert, um die Teilnehmenden mehr in die Kongressgestaltung einzubinden. Nicht alles davon hat gut geklappt, vielleicht der Grund dafür, dass es dieses Mal Input wieder hauptsächlich von vorne gibt. Symbolisch auch die Reservierungen der Plätze in den vorderen Reihen für Keynoter und Vorstand, die Teilnehmenden dahinter, programmatisch zurückgestellt. Sie mit ihrem Wissen nach vorne zu holen, aus den Teilnehmenden mehr Teilgebende zu machen, ist ein Programmpunkt, den die DGFP bei der Gestaltung des Traditionskongresses im Auge behalten sollte.

Foto 1: Janina Kugel von Siemens: „Über Diversität muss man nicht reden.“
Foto 2: Leadership-Professorin Heike Bruch (links) mit DGFP-Geschäftsführerin Norma Schöwe
Foto 3: Bundesarbeitsminister Hubertus Heil zitiert Roosevelt: „Das Einzige, was wir zu fürchten haben, ist die Furcht.“
Fotoquelle: DGFP


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