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Das Blog


10. April 2019 | Von Nicole Bußmann

Gerhard Roth mit Live Achievement Award ausgezeichnet

Wer sich mit der Frage des nötigen Mindsets für unsere heutige Arbeitswelt beschäftigt, kommt auch an dieser Frage nicht vorbei: Wie veränderungsfähig ist eigentlich der Mensch? Wissenschaftlich fundierte Antworten darauf lieferte Hirnforscher Gerhard Roth auf den #PTT2019, die unter dem Motto Mindset X.0 standen. Für seine Erkenntnisse aus der Persönlichkeits- und Verhaltensforschung, die grundlegend sind für jede Personalentwicklung, erhielt der Neurobiologe am 5. April 2019 den Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche.

Beitrag von Sylvia Jumpertz und Nicole Bußmann

Zwei illuminierte Puppen schweben durch den Raum und erweisen dem Preisträger ihre stumme, doch freundliche Referenz. Bewegt werden die „Dundus“ – so heißen die Puppen – von einem Team, das in der Wahrnehmung der Zuschauer hinter den Lichtgestalten verschwindet. Ein bisschen ist es daher wie mit dem menschlichen Gehirn: Wie es funktioniert, liegt für die meisten im Dunkeln.

Roth bringt Licht in das Dunkel des Gehirns. In den Jahrzehnten als Professor für Verhaltensphysiologie und Entwicklungsneurobiologie am Institut für Hirnforschung der Universität Bremen hat er mit Hilfe bildgebender Verfahren entscheidende Entdeckungen zum Zusammenhang von Verhalten und den neurophysiologischen Prozessen dahinter gemacht. Entdeckungen, die auch für die Weiterbildungsbranche von praktischem Wert sind, wie Sebastian Herbst, Geschäftsführer des „Roth Institut Science for Business“, in seiner Laudatio auf den Preisträger betont.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers





Roth nimmt den Award unter Standing Ovations des Publikums entgegen und zeigt sich gerührt und dankbar. Denn das, wofür er geehrt wird, lag ihm von Anfang an am Herzen: verschiedene Fachdisziplinen zusammenzubringen, die vor Jahrzehnten scheinbar nichts miteinander zu tun hatten – namentlich die Neurologie mit der Psychotherapie und später dem Coaching. Roth – und seinen bislang 220 Publikationen und 13 Büchern – ist es zu verdanken, dass Praktiker, die sich mit Verhaltensänderungen beschäftigen, heute viel besser als früher wissen (oder zumindest wissen könnten), was sie dabei wie erreichen können, aber auch: wo ihre Grenzen liegen.

„Eine Botschaft bewusst zu akzeptieren, heißt nicht, sie auch unbewusst zu akzeptieren“, räumt Roth in seinem Vortrag mit der immer noch verbreiteten Vorstellung auf, dass es die Vernunft ist, die unser Verhalten steuert: Wer einem Veränderungsprozess zustimmt, ändert deswegen noch lange nicht sein Verhalten. Selbst wenn er es mit seiner Zustimmung ernst meint. Dass rationales Erkennen nicht automatisch zu vernünftigem Handeln führt, liegt in der Struktur unseres Gehirns begründet.

Denn das rationale Erkennen findet auf der kognitiv-sprachlichen Ebene des Gehirns statt: Hier findet die bewusste Handlungsplanung statt, hier werden unsere Handlungen nachträglich rational gerechtfertigt, hier machen wir uns ein praktikables Bild von uns selbst und davon, wie wir uns am besten nach außen darstellen. Doch zwischen dieser Ebene und den tiefer liegenden Teilen des Gehirns gibt es laut Roth keine direkte Verbindung, zumindest keine in beide Richtungen. Dort aber ist unsere Persönlichkeit verankert, vor allem sind unsere (unbewussten) Motive verankert, die unser Handeln bestimmen und die unseren bewussten Zielen oft entgegenstehen. „Das Denken hat kaum direkten Einfluss auf das Verhalten. Das ist die große Tragik unseres Verstandes“, erklärt Roth. Wie aber lässt sich dann Verhalten verändern bzw. wie lässt sich der Mensch überhaupt verändern?

An der untersten limbischen Ebene ist laut Roth nicht zu rütteln: Was hier angesiedelt ist – unser Temperament –, wird schon früh in der Schwangerschaft durch epigenetische Prozesse gebildet und ist von außen praktisch nicht veränderbar. Die mittlere limbische Ebene prägt sich dagegen in den Jahren nach der Geburt aus. Hier fließen vor allem Bindungserfahrungen ein. Das Kind lernt von seiner Bezugsperson. Und was es lernt, formt, gemeinsam mit der untersten Ebene, seine Gefühlswelt weiter aus. Dieses Level ist eher veränderbar, doch nur durch starke emotionale und wiederholte Interventionen. Das obere limbische System wiederum formt sich auf der Grundlage der vielfältigen Erfahrungen, die der Mensch auch später noch in Familie, Schule, Beruf usw. macht. Hier lernt er, seine frühkindlich angelegten Bedürfnisse sozialverträglich anzupassen, bildet also Fähigkeiten wie Empathie und Kooperation aus. Veränderungen sind hier leichter möglich.

Die Lehre, die sowohl Coachs als auch changewillige Firmen daraus ziehen können: „Es gibt keine allein selig machende Interventionsebene.“ Stattdessen müssen der Neuroforschung zufolge bei schwierigen Veränderungsanliegen alle drei limbischen Ebenen des Gehirns adressiert werden. Auf den unteren Ebenen heißt das vor allem, mit körperbetonten Methoden und nicht zuletzt durch wiederholtes Erleben. Denn wenn der Mensch neue Erfahrungen macht, die sein Gehirn als positiv einstuft, wird er dafür mit der Ausschüttung körpereigener Opioide belohnt. Passiert das mehrfach, prägt sich das Verhalten als Gewohnheit ein. Laut Roth heißt das: „Veränderung gibt es nur über Belohnungsaussichten.“

Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen im Kontext von Transformationen darauf achten, dass die unbewussten Motive der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Sie müssen hinter die individuelle Belohnungsstruktur jedes Einzelnen kommen – die laut Roth von Mensch zu Mensch extrem verschieden ist. Generell gilt allerdings: Materielle Belohnungen nutzen sich schnell ab. Soziale, wie etwa Lob, sind auch problematisch. Zumal auch sie – bei denen, die nicht belohnt werden – negative Gefühle wie Neid provozieren können. Die einzige Belohnung, die laut Roth dagegen nicht in die Sättigung geht, ist die intrinsische: Der Mensch zieht Wohlbefinden daraus, dass er etwas tut, woran er Freude hat und worin er sich als selbstwirksam erlebt.

Roth selbst ist dafür das beste Beispiel. Inzwischen 75jährig wird er nicht müde, seine Erkenntnisse zu teilen und jede Frage dazu zu beantworten.

Interview: Sarah Lambers, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers






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6. Februar 2019 | Von Nicole Bußmann

Learntec 2019: Neue Tools und alte Fragen

Ende Januar 2019, Learntec-Time: Zum 27. Mal öffnete die Kongressmesse ihre Tore in Karlsruhe. Und erzielte erneut ein Rekordergebnis: Gut 11.600 Besucher und 340 Aussteller zeugten von der Relevanz der Themen Digitalisierung und Bildung. managerSeminare war vor Ort und hat Eindrücke gesammelt.

Ein Beitrag von Sascha Reimann und Nicole Bußmann

Damals Pokémon Go gespielt? Oder schon mal eine VR-Brille aufgehabt? Wer noch keine Erfahrung mit Augmented oder Virtual Reality hatte, konnte das auf der Learntec nachholen. Denn erstmals gab es auf der Messe eine eigene Area für diese Medien – auf die Beine gestellt von der Learntec in Zusammenarbeit mit dem Ersten Deutschen Fachverband für Virtual Reality. 12 Aussteller fanden sich dort ein und ließen die Besucher alle möglichen Umsetzungsarten von VR/AR ausprobieren. Denn wie es sich für die Learntec gehört, ging es auch in diesem Jahr wieder um bekannte, ebenso wie um neue Lerntechnologien. Diskutierte Anwendungsfälle von VR/AR waren vor allem Maintenance und Medizin.

Und auch auf dem Kongress hatte das Thema VR/AR seinen Platz. „HR muss sich unbedingt mit 3D beschäftigen“, erging der Rat von Torsten Fell. Der Experte für Technologie zeigte sich begeistert von der Learning Experience, die VR und AR bieten können (siehe auch seinen Bericht über die Learntec). Überzeugend sei an diesen Lernmedien die so genannte Immersion (engl. für eintauchen), die Erfahrungen werden als „echt“ wahrgenommen und führen daher zu stärkerer Betroffenheit. Ein Effekt, der zwangsläufig Fragen der Ethik bei der Contentauswahl aufwirft: Darf beispielsweise ein Banküberfall simuliert werden? In der Tat, so erzählte Fell, können mit VR-Anwendungen Phobien behandelt werden, genauso gut aber auch Traumata ausgelöst werden.

Ansonsten war im Kongress auffällig stark das Thema „Workplace Learning“ vertreten. Nicht von ungefähr, da das Kongresskomitee Zuwachs bekommen hatte durch die britische Lernexpertin Jane Hart, die den Auftrag hatte, einen englischsprachigen Track aufzusetzen. Aber eben auch für ein umfassenderes Verständnis von Lernen steht und sich gegen die herkömmliche Personalentwicklung abgrenzt (hier ist Jane Hart im TV-Interview). Sie steht für selbstorganisiertes, selbstgesteuertes, autonomes Lernen, das auch mit Tools erfolgen kann, die nicht klassische Lerntools sind: etwa mit Twitter oder YouTube. Hart selbst ist der Szene nicht zuletzt durch ihr legendäres Ranking „Top 100 Tools for Learning“ bekannt, das neben beliebten Lerntools auch das Lernverhalten von Menschen dokumentiert. Und diese greifen nun mal weitaus weniger als von der klassischen Personalentwicklung gewünscht auf vorbereitete Kurse und Seminare zurück, sondern zum Beispiel auf ihr persönliches Netzwerk.

Ohnehin wurde auf dem Kongress viel Kritik an der alten, klassischen Personalentwicklung laut. Besonders zwei Aspekte dieser Diskussion wurden thematisiert:

1. Wer ist eigentlich der Lerner? Und was braucht er?

Was Lerner brauchen und das, was Learning & Development (L&D) Professionals machen, hat nämlich oft nur wenig miteinander zu tun, sagte etwa Tim Burmeister von GP Strategies, UK. Lernangebote richten sich immer noch sehr an der Vergangenheit aus. Und das vor dem Hintergrund, dass laut Studien 65 Prozent der Kinder von heute in Jobs arbeiten werden, die es heute noch nicht gibt. Das, was ist oder was kommt, wird nicht abgedeckt. Zudem müssen die Lernangebote mit allem konkurrieren, was sonst noch Aufmerksamkeit auf sich zieht. (eine eindrückliche Grafik dazu gibt es hier)

Der L&D-Approach muss sich demnach grundsätzlich verändern und den Fokus von dem Unternehmen bzw. vom Personalmanagement auf den Mitarbeiter verlagern, war der Tenor. Das Stichwort dazu lautet „employee-centric“. Um diesem Lerner auf die Spur zu kommen, empfahl Burmeister den Design-Thinking-Ansatz: Der geht nicht von Tools, Aufträgen oder anderen äußeren Faktoren aus, sondern vom Lernenden selbst: Was ist los, wie sieht der Lernbedarf aus? Was ist das eigentliche Problem, das gelöst werden muss? Wie könnte eine ideale Lösung aussehen? Was ist praktisch möglich (Prototyp)? Was funktioniert daran, was nicht?

2. Welche Rolle muss L&D spielen?

„Die Funktion L&D wird überflüssig, wenn sie sich nicht ändert.“ Das war die steile These, die Chris Böhler von innogy und Tobias Pickl von Audi auf der Learntec aufstellten. Zusammen mit anderen „Spinnern“ (sie nennen sich selbst so) aus großen Konzernen haben sie sich vergangenes Jahr getroffen und überlegt, wie sich Corporate Learning verändern wird. Ihre These: Ebenso wenig, wie es einfach mit den alten Geschäftsmodellen (z.B. Autobauen und fossile Energie) weitergehen kann, kann es mit dem Corporate Learning weitergehen, wenn es sich wie bisher an KPIs ausrichtet, Bildung „managt“ und vom Arbeitsprozess losgelöst betrachtet wird.

Stattdessen muss L&D „relevant“ werden, das heißt: Learning Professionals müssen konkrete Bedarfe schnell abdecken können. Das Stichwort dazu ist nicht ganz neu: Es lautet Performance Support, der Kunde ist in diesem Fall der Lerner. Parallel und ergänzend muss L&D aber auch die Unternehmensstrategie unterstützen. Der Kunde ist in diesem Fall das Unternehmen. Dabei steht das Fördern von Kompetenzen im Vordergrund, etwa von Transformationskompetenz.

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Zu der Zukunft von Lernen und den Herausforderungen ein paar Statements von Lernexperten:

Interviews: Nicole Bußmann, Kamera: Sarah Lambers






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Als Corporate Learning Trends 2025 fassten Böhler & Co zusammen:

1. User Generated Content wird wichtiger, ebenso Enterprise Social Networks, also der Austausch. Lernen muss frei gemacht werden von Zwängen und Flaschenhälsen, der einzige Filter sollte Relevanz sein.
2. Performance Support: Lernen, was gebraucht wird, statt Rundumschlag-Kurse zu absolvieren.
3. Strategieorientierte Kompetenzentwicklung statt „Vollsortimenter“. Wo wollen wir hin? Auch hier ist das entscheidende Kriterium Relevanz.
4. Transformationskompetenz, denn die digitale Evolution geht immer weiter.
5. Demokratisierung des Lernens und Teilhabens.

Die Beiträge auf dem Kongress zeigten einmal mehr deutlich: Die Diskussion ums digitale Lernen ist weit mehr als eine Diskussion über die Verwendung digitaler Tools – wie es die begleitende Messe glauben machen wollte. Der britische Berater Paul Jocelyn, der in dem stark ausgebauten und von Jane Hart moderierten englischsprachigen Track auftrat, brachte es auf den Punkt: „The human stuff must be the basis of your digital learning“. Damit sollten alte Annahmen, dass es beim digitalen Lernen darum geht, dasselbe billiger und effizienter zu machen, der Vergangenheit angehören. Doch nach wie vor ist es auch auf der Learntec so: Noch nicht bei allen ist angekommen, dass digitales Lernen nicht nur Lernen mit digitalen Medien meint, sondern auch Lernen in einer digitalisierten Welt.


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18. Januar 2019 | Von Nicole Bußmann

Mindset für HR 4.0: Human digitalisieren

„Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt.“ Diesen Satz hört man oft von Personalern. Wie ein Mantra tragen sie ihn vor sich her, als wäre er ein Bannstrahl gegen die Digitalisierung. Sie versichern: Für kreative und komplexe Aufgaben werden auch in Zukunft Menschen, nicht Maschinen gebraucht. Doch so beruhigend diese Botschaft klingt, so wenig muss sie stimmen. Kreativ, komplex und im Kontext denken und handeln – das alles können künstliche Intelligenzen längst, wenn auch noch lange nicht so gut wie wir.

Dass Menschen nicht trotz, sondern gerade wegen der Digitalisierung gebraucht würden, ist daher Augenwischerei, meint Friederike Müller-Friemauth. Sie ist Autorin des diesmaligen Titelthemas von managerSeminare und sieht aus dem Human Resources Management ein Posthuman Resources Management werden. Nämlich dann, wenn die Digitalisierung so weitergetrieben wird wie aktuell: nach amerikanischem Vorbild und nicht mit europäischem Mindset. Ihre Forderung: kapieren statt kopieren. Und das gelte auch für das HR-Management. Während Recruiting via Künstlicher Intelligenz und digitale Leistungskontrollen via App nahezu geräuschlos Einzug in die Unternehmen halten, bleibe die Frage auf der Strecke: Soll und will HR dazu beitragen, Unternehmen ausschließlich nach kybernetischen Prinzipien zu führen? Die Frage ist keine Frage, sondern bei Müller-Friemauth eine Warnung. Ihr Text ist ein Aufruf an die Personalentwicklung, sich bewusst zur Digitalisierung zu verorten und Möglichkeiten zu finden, diese in den hiesigen kulturellen Bewertungsrahmen zu stellen. Nur dann hat sie die Chance, den digitalen Wandel so zu gestalten, dass er dem Menschen dient, nicht schadet.

Warum ist Veränderung eigentlich so schwierig? Wie funktioniert sie trotzdem? Und wie kann Weiterbildung und Personalentwicklung Menschen dabei besser unterstützen? Diese Fragen erforscht Gerhard Roth seit mehr als 25 Jahren. Für seine Erkenntnisse wird der Neurowissenschaftler im April 2019 auf den Petersberger Trainertagen mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet. managerSeminare traf ihn im Herbst zum Interview, daher sind einige seiner Antworten bereits in der aktuellen Ausgabe von managerSeminare nachzulesen.


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21. November 2018 | Von Redaktion

#DGFPc2018: Mars-Mission abgebrochen – Landung geglückt

Unter dem Motto „Navigating the Future“ hat sich die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) auf ihrem Kongress Anfang Mai in Berlin auf dem Weg gemacht, die sich verändernde Arbeitswelt aus HR-Perspektive zu erforschen. Das metaphorische Ziel: der Mars. Gelandet ist sie allerdings in Köln. Auf dem dortigen Folgekongress Mitte November war von der Mars-Mission keine Rede mehr. Zur Rolle von HR in der Transformation wurde dafür umso mehr gesagt.

Ein Beitrag von Andree Martens

Köln, S-Bahnstelle Hansaring, 9 Uhr morgens. Laut DGFP-Kongress-Programm sind es von hier gut fünf Minuten zu Fuß zur Event-Location. Schnell die Adresse bei Google Maps eingegeben und – Fehlermeldung: „Google kann keine Route berechnen“. Noch einmal eingeben – gleiche Fehlermeldung. „Wollen Sie auch zum DGFP-Kongress“, fragt eine Frau im Mantel. „Ja, aber Google Maps streikt.“ „Bei mir auch“, sagt sie. Wir beschließen, einfach in die vermutete Richtung zu laufen – und sehen tatsächlich nach fünf Minuten die DGFP-Fahne vor einer großen Halle wehen, dem XPost, einer Veranstaltungslocation in dezentem Industrial Look.

Dass die sonst so zuverlässige Google-Maps-App ausgerechnet kurz vor Kongressstart hakt, ist fast schon sinnbildlich. Denn auch die Planung der Veranstaltung lief bislang alles andere als glatt. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung hat ihren Klassiker-Kongress dieses Jahr erstmals gesplittet – und zwar in drei, wie sie es selbst nennt, Phasen. Die erste Phase lief im Mai in Berlin. Dort lag der Fokus ganz auf der Mars-Metapher, sogar einen Besuch im Berliner Groß-Planetarium stand auf dem Programm, um das Bild mit Leben zu füllen. Antworten zur Zukunft von HR und seine Rolle in der Transformation gab es dort allerdings kaum. Dafür wurden Arbeitsgruppen gebildet, die sich in den nächsten Monaten mit HR-Zukunftsthemen wie „Employer Standing“ und „Mitbestimmung 4.0“ beschäftigten sollten (Phase 2). In der dritten Phase sollten die Ergebnisse im September in Stuttgart vorgestellt werden.

Aus September wurde November, aus Stuttgart Köln. Die Ergebnisse der Arbeitsgruppen? Nur eine Randnotiz. Präsentiert werden sie in 45-minütigen Slots mit jeweils sechs Konkurrenz-Programmpunkten. „Lohnt sich nicht hinzugehen, dabei ist nicht allzu viel herausgekommen“, winkt ein Teilnehmer ab, der in den Gruppen mitgearbeitet hat. Und die Mars-Metapher? Hat sich im Vakuum des Alls aufgelöst. Kein Weltraum-Chichi mehr wie kleine Gummiraketen oder ausgeschnittene Sterne, mit dem die Location in Berlin noch reichlich geschmückt war. Keine Einspieler von Liedern wie „Völlig losgelöst, von der Erde“. Keiner oder keine auf der Bühne, der den Begriff „Mars“ überhaupt nur in den Mund nimmt.

Dennoch: Auch wenn die DGFP-Verantwortlichen die Mars-Metapher über Bord geworfen haben, ihre Mission, HR in die Zukunft zu führen, haben sie nicht aus den Augen verloren. Im Gegenteil. Sie selbst – vor allem in persona ihrer Vorstandsvorsitzenden Ariane Reinhart – sowie die von ihnen geladenen Referenten haben viele Thesen, Überlegungen und Schlussfolgerungen zum Thema mitgebracht, die im Plenum und in den Workshops intensiv diskutiert werden. Dem Diskurs hat die Loslösung von der Mars-Metapher sichtlich gut getan. Statt der Inszenierung stehen die Inhalte im Vordergrund.

Einige der interessantesten Aussagen zu …

… den Herausforderungen für HR in der Transformation:

_Ohne Kulturwandel werden die Organisationen die digitale Transformation nicht überleben. Diese zu steuern ist Aufgabe von HR. (Günter Pecht, SAP)
_Mit den neuen Technologien steigt der Effizienzdruck auf HR, weil Personalarbeit messbarer wird. (Ariane Reinhart, Continental)
_Personaler müssen lernen, loszulassen und Aufgaben an Technologie abgeben. Die Erstauswahl im Recruiting-Prozess etwa werden künftig Algorithmen übernehmen. (Ariane Reinhart, Continental)

… der Transformation von HR:

_Der Change des Geschäftsbereichs HR ist deshalb oft so zäh, weil Personaler Veränderungsexperten sind. Die Eigenapplikation ist immer besonders schwierig. (Walter Jochmann, Kienbaum)
_Wir brauchen neue Berufsprofile in HR wie den HR-Datenanalysten und den HR-Chat-Bot-Spezialisten. (Ariane Reinhart, Continental)
_HR muss genauso innovativ werden wie eine Entwicklungsabteilung, um ihre Aufgabe als Enabler auch in Zukunft wahrnehmen zu können. (Ariane Reinhart, Continental)

… der neuen Rolle von HR:

_HR wird in den Unternehmen die Rolle eines Scrum Masters übernehmen, der die Zusammenarbeit moderiert und darauf achtet, dass die Prozesse funktionieren. (Christof Horn, P3 Group)
_HR kommt eine Doppelrolle zu: Als Agile Coach begleitet es die Anwendung der neuen Methoden. Als People Coach begleitet es die Menschen. (Walter Jochmann, Kienbaum)
_HR wird mehr Verantwortung für die konzeptionelle Planung des Unternehmens übernehmen. Weil das Ressort weniger als die anderen den Quartalszahlen verhaftet ist, kann es freier in die Zukunft blicken (Simone Siebeke, Spencer Stuart)

Zumindest etwas Event bietet die DGFP ihren rund 400 Kongress-Teilnehmenden – und damit immerhin 100 mehr als im Mai in Berlin – dann aber doch. Und zwar in Form von sogenannten Innovation Tours. Auf diesen werden mit dem Bus Unternehmen in Köln angefahren, die in ihrer Transformation in Richtung neue Arbeit bereits besonders weit sind. Eine der Stationen ist ein Unternehmen, an das man beim Stichwort New Work sicher nicht als erstes denkt: der Versicherungskonzern Axa.

Glas, viel Glas. Wände mit Milchglas-Elementen durchzogen trennen Arbeitsnischen ab, separieren kleine „Bubbels“, in denen Mitarbeiter sich in großen Sesseln zum Denken oder zum Zweiergespräch zurückziehen können. Poppipge Kreativbereiche, Besprechungsräume, die wie Tischler-Werkstätten, im Loft-Look oder im Nobel-Chic der 1920er Jahre eingerichtet sind. Dazwischen offene Flächen mit Kaffeebars, Kickertischen, Minigolfbahnen. Und überall Schließfächer, in denen die Mitarbeiter ihre persönlichen Sachen deponieren können. Denn niemand hat hier mehr ein eigenes Büro, auch die Vorstandsmitglieder nicht. Für manche Mitarbeiter ist das gewöhnungsbedürftig: „Einige haben Fotos und sogar Pflanzen in ihrem Schließfach und staffieren damit ihren jeweiligen Platz jeden Morgen aufs Neue aus“, berichtet Jutta Solga. Solga ist Leiterin Organisationsentwicklung bei Axa und führt uns heute als einer der beiden Tourguides mit viel Verve durch die Räume.

Die frisch gestaltete – mancherorts riecht es noch leicht nach Farbe – New-Work-Welt wie aus dem Bilderbuch ist kein Selbstzweck, sondern Baustein eines umfassenden Transformationsprozesses: Im Kern geht es bei diesem um mehr Offenheit, mehr Vernetzung, mehr Selbstverantwortung, um das Unternehmen innovativer und schneller zu machen. „Früher wurden Entscheidungen wochenlang durch die Hierarchie-Ebenen geschleppt, heute im Gespräch zwischen Project Owner und einem Vorstand zwischendurch an der Kaffeebar getroffen“, gibt Solga ein Beispiel.

Auch die DGFP selbst wandelt sich weiter. Gerade neu eingeführt hat sie ein Rotationsmodell für die Geschäftsführung. Deren Leitung soll künftig immer eine Führungskraft aus dem HR-Bereich eines der Mitgliedsunternehmen übernehmen – jeweils für einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren. „So wird auf der einen Seite die Mitglieder-Perspektive noch stärker in die DGFP hineingetragen“, erklärt Reinhart in ihrer Eröffnungs-Keynote. „Gleichzeitig kann die jeweilige HR-Führungskraft in dieser Rolle ihre unternehmerischen Kompetenzen weiter ausbauen.“

Die erste auf dem Rotationsposten ist Norma Schöwe. Sie übernimmt am 1. Februar 2019. Völlig neu ist die Perspektive, die sie in die DGFP-Leitung einbringt, allerdings nicht. Schöwe arbeitet für ein Unternehmen der Continental AG, den Konzern, bei dem Reinhart als Vorständin den Bereich Personal verantwortet. In ihrem leicht nervösen und dafür umso sympathischeren Kurzauftritt bittet Schöwe die Kongressteilnehmer, sich Gedanken zu machen, was sie sich von der DGFP wünschen und ihr und den anderen DGFP-Verantwortlichen viel Feedback zu geben. Erstes Feedback zum Kongress kommt bereits zum Veranstaltungsende übers Würfelmikro, das durch die Reihen geworfen wird. Die Aussagen unterstreichen: Auch wenn die DGFP ihre Mars-Mission abgebrochen hat, hat sie eine gute Landung hingelegt.

*****
Foto 1: Hatte viel zur neuen Rolle von HR zu sagen: Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP, bei der Kongresseröffnung. © DGFP e.V.
Foto 2: New Work wie im Bilderbuch: Innovation Tour bei der Axa-Versicherung. © Andree Martens
Foto 3: Wünscht sich Feedback von den DGFP-Mitgliedern: Norma Schöwe übernimmt am 1. Februar 2019 die Geschäftsführung der DGFP. © DGFP e.V.


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21. September 2018 | Von Nicole Bußmann

Kollektive Intelligenz entwickeln: 1 plus 1 gleich 3

Was macht ein Team gut? Die Frage hat zugegebenermaßen einen Bart. Dennoch ist sie virulent, denn Teamarbeit erlebt ein Boosting. Sie intensiviert sich sowohl quantitativ als auch qualitativ. In vielen Wirtschaftsbereichen ist sie längst die vorherrschende Arbeitsform, vor allem innovative und zukunftsgerichtete Tätigkeiten finden in projektbezogenen, oft temporären Gruppen statt, manchmal in mehreren parallel. Tendenz weiter steigend. Wo früher Einzelkämpfer kooperiert haben, sollen nun Kollektive arbeiten, vorzugsweise kollaborativ und selbstorganisiert.


Doch die Vorstellung davon, was ein gutes Team ausmacht, hat mit den geänderten Anforderungen nicht Schritt gehalten. In vielen Unternehmen sind Teams immer noch Gruppen von Experten, die eine klar definierte Aufgabe haben, die jeder für sich abarbeitet. VUKA-gerecht ist das nicht. Komplexe Aufgaben sind so nicht zu lösen. Doch was genau befähigt ein Team, nicht nur bei einer wohldefinierten Aufgabe gut zusammenzuarbeiten, sondern als Kollektiv intelligent, agil und effizient zu handeln, auch bei neuen und unbekannten Herausforderungen? Dieser Frage sind wir in unserem diesmaligen Titelthema nachgegangen und haben dabei auch die Forschung konsultiert.

Die liefert viele Ergebnisse über Teamerfolge, einige sind hinlänglich bekannt, andere dagegen weniger. Zu den weniger bekannten und mithin auch den weniger berücksichtigten gehört etwa die Interaktionsrate. Ebenso die so genannte „Psychological Safety“. Interessanterweise beides Faktoren, die bei agilen Strukturen quasi voreingestellt sind. Welche Bedingungen herrschen sollten in Sachen Führung, Teamgefüge und Arbeitplatzgestaltung, um aus Teams mehr zu machen als die Summe der IQs ihrer Mitglieder, lesen Sie im Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Wir alle bewegen uns in Mustern. Dagegen ist per se nichts einzuwenden, denn Muster sichern uns, unsere Routine und damit auch unsere Effizienz. Dummerweise aber greifen viele unserer Muster in der VUKA-Welt nicht mehr. Zeit also, gängige Vorstellungen des Führungs- und Organisationsalltags zu hinterfragen und gegebenenfalls mit ihnen zu brechen, meinen Stefan Kaduk und Dirk Osmetz. Die beiden firmieren als Musterbrecher und schreiben für managerSeminare in ihrer neuen Serie genau darüber: über Musterbrüche in der Führung. Dieses Mal übers Experimentieren. Viel Spaß beim Lesen und viel Erkenntnisgewinn dabei!


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