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Das Blog


23. Juni 2017 | Von Nicole Bußmann

Digital Leadership Summit #2: Von Märchenerzählern und Sinnstiftern

Die digitale Transformation führt zu technischen Umwälzungen – wird aber auch für zutiefst menschliche Herausforderungen sorgen. Welche das sind, stand auf dem zweiten Digital Leadership Summit am 21. Juni in Köln im Fokus.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

19401910_1907060242895312_2074773114195608676_o„Die vierte industrielle Revolution läuft auf die Befreiung der Menschen von der Arbeit hinaus.“ Richard David Precht, der wohl prominenteste Sprecher des zweiten Digital Leadership Summits, machte eindrücklich, was uns seiner Ansicht nach in 25 bis 30 Jahren bevorsteht: „Die Hälfte der jetzt arbeitenden Bevölkerung hat keinen Job mehr. Die Maschinen arbeiten, die Arbeiter singen“, verdeutlichte der populäre Philosoph in der Trinitatiskirche in Köln und erntete damit dem Veranstaltungsort angemessen bedächtiges Schweigen.

Denn die Digitalisierung wird uns bisher kaum realisierte menschliche Umwälzungen bescheren, zeigte sich Precht überzeugt. Die klassische Arbeits- und Leistungsgesellschaft wird zum Auslaufmodell, das bedingungslose Grundeinkommen alternativlos, und arbeiten wird nur noch, wer intrinsisch dafür motiviert ist, so sein Ausblick. Der Mensch wird dann mehr denn je aus sich selbst zurückgeworfen: Für Beschäftigung und Sinnstiftung wird er nach Prechts Zukunftsbild selbst sorgen müssen.

Noch ist es freilich nicht soweit. Noch haben die meisten Mitarbeiter Führungskräfte, die sie damit versorgen – mit Beschäftigung, aber zunehmend auch mit dem notwendigen Sinn. Das zumindest wurde in vielen Vorträgen der eintägigen Veranstaltung, organisiert von der Kölner Beratung IPA Consulting, gefordert. „Visionary leadership“ nannte es Sabine Remdisch, Wirtschaftspsychologin mit Professur in Lüneburg und im kalifornischen Stanford. Sie bestritt den Eröffnungsvortrag vor über 200 Teilnehmern und benannte Kompetenzfeldern einer Führungskraft der Zukunft. Das Fazit ihrer Forschung zusammengefasst: „Die gute Führungskraft in der digitalen Welt ist Netzwerker, Coach und Storyteller.“ Im Einzelnen sollte die Führungskraft…

Hierarchien ab- und Netzwerkkompetenz aufbauen können. Und zwar bei sich selbst und ihren Mitarbeitern: Für letztere wird die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg immer wichtiger (Stichwort Social Collaboration) – für Führungskräfte selbst wird es ihr Einfluss im Netzwerk sein, der in Zukunft ihre Macht definiert, nicht mehr Statussymbole oder Positionsbezeichnungen.
für das Empowerment ihrer Mitarbeiter sorgen, sowohl durch die Gesunderhaltung (Stichworte waren Always-On-Mentalität, Abgrenzung…) als auch durch die Befähigung (etwa durch neue Formen virtueller Trainings) wie auch durch Begleitung (beispielsweise mithilfe regelmäßiger Rückmeldungen in Form von Micro- oder Instant-Feedbacks).
Vertrauen über Distanz aufbauen können. Neben der Beherrschung technischer Tools gehört dazu vor allem die persönliche und emotionale Ebene der Kommunikation: Storytelling wird zum Führungstool – als die Fähigkeit, motivierende und handlungsleitende Visionen zu entwickeln und einen Sinn fürs größere Ganze zu vermitteln.

Beim New-Work-Pionier Haufe-umantis verteilt man diese Rollen auf mehrere Schultern. Die Grenzen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sind dort fließend, und das nicht nur, weil die Chefs in dem St. Gallener IT-Unternehmen auf Zeit gewählt werden und jederzeit wieder ins Team zurückkehren können. „Die Mitarbeiter sind es, die ein Unternehmen führen“, erklärte Stephan Grabmeier, bei Haufe-umantis Chief Innovation Evangelist, auf der Konferenz. Deshalb müssen sie sich selbst aktiv einbringen: In regelmäßigen Klausurtagungen definieren die Mitarbeiter etwa ihre Regeln und Werte selbst, und alle sechs Monate sind sie an der Strategieentwicklung beteiligt. „Nur wenn alle die Strategie verstehen, können sie erfolgreich arbeiten“, argumentierte Grabmeier.

19260448_1906662739601729_8213680555859297465_nWas in St. Gallen funktioniert, strebt auch der Versandhändler Zalando an: In dem Unternehmen, das sich innerhalb von kaum zehn Jahren vom Start-up zu einer Aktiengesellschaft mit 13.000 Mitarbeitern entwickelt hat, steht seit 2014 nicht mehr nur die Geschäfts-, sondern auch die Kulturentwicklung im Fokus. Angestoßen wurde ein strukturierter Kulturwandel, berichtete die Personalverantwortliche Frauke von Polier. „Kultur ist der einzige Wettbewerbsvorteil, den man nicht kopieren kann“, so ihre Überzeugung, mit der sie ihren Vortrag am Nachmittag vor schon leicht gelehrten Stuhlreihen eröffnete.

„Ist das die Company, wo ich arbeiten wollen würde?“, fragte sich die Personalerin zu Beginn. Das Nein kam wohl nicht nur ihr in den Sinn. Eine Speak-up-Kultur sollte her, wo jeder mitreden können soll, egal in welcher Funktion, egal auf welcher Position. Der so genannte zTalk wurde eingeführt, bei dem die Vorstände von ihrer Woche berichten und Mitarbeiter Fragen stellen können. „Anfangs war das unangenehm“, berichtete von Polier. Doch der Vorstand blieb dran und beantwortete jede noch so kritische Frage. „Nach einem halben Jahr änderten sich die Fragen und auch der Tonfall“, erinnerte sich von Polier. Den sinnstiftenden Unternehmenszweck und die zentralen Werte bekamen die Mitarbeiter zudem nicht von oben serviert, sie erarbeiteten ihn in einem Design-Thinking-Prozess. Ohnehin zeigte sich von Polier überzeugt: „Design Thinking sollte nicht als Tool betrachtet werden, sondern gelebte Kultur sein.“ So entstand der „purpose“ von Zalando, den von Polier ebenso treffend für die Modeinteressierten wie die Entwickler bei Zalando empfindet: „Reimagine fashion for the good of all.“

Was von Polier wichtig war zu betonen: Bei der Mitarbeiterentwicklung darf nicht in Prozessen und Services gedacht werden, sondern in Erfahrungen. Das Credo der HR-Abteilung: Mitarbeiter müssen mit der gleichen Wertschätzung behandelt wie externe Kunden. Damit dies auch weniger guten Führungskräften gelingt, bediente sie sich des Bildes des Karaokesängers: So wie selbst ein schlechter Sänger besser singt, wenn er die Karaoke-Unterstützung erfährt, unterstützt Zalando seine Führungskräfte mit einem Set für einen co-created-Workshop für das jährliche Entwicklungsgespräch mit dem Mitarbeiter.

Schlechte Führungskräfte gibt es ohnehin noch immer viel zu häufig. Und die Digitalisierung macht hier nichts besser, meinte Andreas Syska. Im Gegenteil: „Führung per Flachbildschirm ermöglicht führungsunwilligen Führungskräften die Flucht vor ihren Mitarbeitern“, erklärte der Professor für Produktionsmanagement an der Hochschule Niederrhein. Aber das sei ja in der Zukunft von Industrie 4.0 wie er sie in Köln pessimistisch zeichnete, kein Problem: Schließlich würden Mitarbeiter dort nur noch kontrollierte Befehlsempfänger sein, denen selbstlernende Systeme mitteilen, was sie – etwa bei einer Prozessstörung – zu tun haben („please reboot!“). „Dass Mitarbeiter die Dirigenten der Wertschöpfungskette sind, ist eine Illusion“, erklärte Syska.

Der Industrie-4.0-Experte forderte eine Verschiebung des Fokus in den Unternehmen – weg von der reinen Effizienztreiberei: „Wenn wir mehr vom Menschen her denken, haben wir jetzt die Chance, eine Gesellschaft zu gestalten, wie wir sie haben wollen!“ Damit war Syska nah bei der Argumentation von Precht, der die gleichen Hoffnungen zum Ausdruck brachte. Schließlich kann die Befreiung von der Arbeit, so seine Hoffnung, etwas Wunderbares sein: Es gibt mehr Zeit für selbstbestimmte Arbeit, bessere Arbeitsbedingungen in unattraktiven Jobs und wahrscheinlich nach wie vor sogar Führungskräfte, die als Netzwerker, Coachs und Storyteller unterwegs sind. Diese Aufgaben nämlich werden sich auch in Zukunft nicht von Computern erfüllen lassen, beruhigte Precht das Publikum. Allerdings nannte er sie ein bisschen anders, nämlich: „Strippenzieher, Märchenerzähler und Betreuer“ – sehr zur allgemeinen Erheiterung der Business-Gemeinde in der Trinitatiskirche, die am Ende trotz göttlichem Beistand bei hochsommerlichen Temperaturen sichtbar zusammengeschmolzen war.
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Fotoquelle: Simon Hecht/Digital Leadership Summit
Foto 1: Richard David Precht vor vollem Haus: Zum zweiten Digital Leadership Summit kamen doppelt so viele Teilnehmer wie zum ersten.
Foto 2: Frauke von Polier gab einen spannenden Einblick in die Kultur- und Personalentwicklung von Zalando.


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24. Mai 2017 | Von Redaktion

Extraheft Der Coach im Chef: Unterstützend führen

SUP231-CoverCoaching wird seit vielen Jahren in vielen Organisationen eingesetzt – allerdings jeweils auf sehr unterschiedliche Art und Weise. Das liegt vor allem daran, dass von Unternehmen zu Unternehmen verschiedene Verständnisse des Formats kursieren, hat der Coachingforscher Thomas Bachmann in einer Untersuchung herausgefunden. Im gerade erschienenen managerSeminare-Extraheft Coaching stellt er die vier Typen vor.

Den ersten und häufigsten nennt er „Therapie“, die dazugehörige Zielvorstellung ist die „Heilung“ des Klienten. Coaching werden in diesem Verständnis primär personenbezogene Wirkungen wie emotionale Entlastung und Persönlichkeitsentwicklung zugeschrieben. Coaching als „Empowerment“ ist der Untersuchung zufolge das zweithäufigste Coachingverständnis. Dieses fokussiert auf organisationsbezogene Wirkungen wie eine bessere Aufgaben- und Rollenerfüllung. Coaching als „Expertenberatung“ mit Blick auf die Erreichung von Organisationszielen folgt auf dem dritten Platz, auf dem vierten das Verständnis von Coaching als „Pädagogik“, eine Person soll zu etwas „erzogen“ werden.

Jeder dieser Verständnistypen hat laut Bachmann seine Berechtigung – und gleichzeitig greift jeder zu kurz. Denn Coaching ist, so Bachmann, weder nur das eine oder das andere, sondern sowohl das eine als auch das andere – und noch viel mehr. Seine Botschaft: Coaching ist nicht nur das präziseste und vielseitigste Personalentwicklungsinstrument, das wir derzeit haben, sondern auch das meist unterschätzte.

So lassen sich etwa viele Techniken und Tools aus dem Coaching gut in der Führungsarbeit nutzen. Allen voran die vielen Varianten systemischer Fragen: skalierende Fragen, zirkuläre Fragen, Verschlimmerungsfrage, hypothetische Fragen … Der Rhetorikexperte Andreas Patrzek hat fürs Extraheft eine Übersicht der einzelnen Fragetypen samt ausführlichem Beibackzettel für ihren Einsatz im Führungsalltag erstellt.

Vorgestellt wird auch ein Coaching-Ansatz für die gesamte Organisation: Change Coaching. Bei diesem handelt es sich wohl um eines der intelligentesten Changemanagement-Konzepte überhaupt. Grundgedanke: Viele wesentliche Veränderungen können von den eigenen Mitarbeitern realisiert werden, wenn diese nur ausreichend Unterstützung erfahren. Das ist nicht nur erheblich günstiger als durch externe Berater gesteuerter Wandel, sondern stärkt auch das Selbstvertrauen des Unternehmens. Konzept-Entwickler Winfried Berner erklärt Schritt für Schritt, wie ein Change Coaching im Unternehmen abläuft.

Das gesamte Extraheft, das in insgesamt sechs Fachbeiträgen Coachingwissen für Führungskräfte liefert, ist als Heft im Heft erschienen, hier zu bestellen.


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17. Mai 2017 | Von Nicole Bußmann

Coaching-Vordenker Sir John Whitmore ist tot

Bildschirmfoto 2017-05-17 um 12.52.26Sir John Whitmore ist tot. Ende April 2017 verstarb der der britische Coaching-Pionier im Alter von 79 Jahren. Bekannt ist Whitmore vor allem durch das von ihm entwickelte GROW-Modell geworden, das er zum ersten Mal 1992 in seinem Buch „Coaching for Performance“ vorgestellt hatte.

Sir John Whitmore war ein Paradebeispiel für die oft ungeraden Lebenswege erfolgreicher Coachs. Der adelige Brite war Rennfahrer und Gründer einer Sportschule (Tennis, Ski, Golf), bevor er Business Coach und Autor wurde. Engagiert und überzeugt setzte sich Whitmore für eine stärkere Beachtung der spirituellen Entwicklung ein, Kernbegriffe für ihn waren in der Führung sowie im Coaching: der Glaube an sich selbst, fokussierte Aufmerksamkeit sowie Verantwortungsübernahme.

Der Coaching-Ansatz, den Whitmore vertrat, beruht auf der Überzeugung, dass jeder Coachee das Potenzial in sich trägt, neue Herausforderungen oder Probleme allein zu bewältigen. Die Aufgabe des Coachs ist es demnach, ihm den Zugang zu diesem Potenzial zu ermöglichen – vor allem durch Fragen und aktives Zuhören. Die Fragen sollen die Aufmerksamkeit des Coachees bündeln und so sein Bewusstsein für die eigenen Fähigkeiten steigern. Was das für Fragen sind, und in welcher Reihenfolge sie gestellt werden sollten, beschreibt das von ihm entwickelte GROW-Modell. Danach ist jede Coaching-Sitzung in die vier Phasen Zielsetzung (Goal setting), Realität (Reality checking), Optionen (Options) sowie Entscheidung und Wille (What is to be done, when, by whom and the will to do it.) einzuteilen.

Whitmore gründete das Beratungsunternehmen Performance Consultants International mit Sitz in London und New York. Auch auf dem deutschen Markt wollte er einst reüssieren, zumindest kündigte er das im Jahr 2006 an. 2005 war er in Deutschland aufgetreten – in Frankfurt auf dem Coachingkongress des DBVC.

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Fotoquelle: Tell Muenzing/Coaching-Magazin


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21. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Update fürs Veränderungsmanagement: Change the Change

MS230Was ist heutzutage die wichtigste Unternehmenskompetenz? Ganz gleich, wo Sie nachfragen, nachlesen, nachforschen, die Antwort wird mit hoher Wahrscheinlichkeit so lauten: die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen. Denn die besten Chancen, in der disruptiven Wirtschaftswelt auf Dauer zu bestehen, haben Unternehmen, die sich kontinuierlich selbst erneuern können. So weit, so schlecht. Denn Unternehmen, die diese Kunst beherrschen, sind vergleichsweise selten.

Warum das so ist, hat der Autor des Titelbeitrags der aktuellen Ausgabe von managerSeminare herausgearbeitet. Vordergründig ist das Problem laut Hans-Joachim Gergs ein stukturelles: So sind die meisten Unternehmen nach den Konzepten von Management-Denkern wie Frederick Taylor, Alfred Sloan und Henry Ford entworfen worden – ausgerichtet auf Stabilisierung und Standardisierung und nicht auf Veränderungsfähigkeit. Weitaus schwerer als die Stukturen wiegen aber nach Ansicht von Gergs die Werthaltungen und Überzeugungen. Dazu gehören die Vorstellungen, die über Change kursieren und die seit Jahrzehnten von Changeexperten und Managementvordenkern verbreitet werden. Diese nämlich sind nicht mit der Idee der kontinuierlichen Erneuerung zu vereinbaren – obendrein sind viele von ihnen längst widerlegt. In den Bereich der Mythen gehört etwa die Vorstellung, dass grundlegende Veränderungsprozesse immer von der Spitze eines Unternehmens initiiert und umgesetzt werden müssen. Ein Top-Down-Vorgehen ist keineswegs zwingend, zudem ist von oben organisierter Change auch noch langsam. Welche Mythen des Changemanagements sonst noch über Bord geworfen gehören und welche Prinzipien stattdessen verfolgt werden sollten, lesen Sie in dem Titelthema der soeben erschienenen Ausgabe von managerSeminare.

Soll eine Führungskraft Coach sein? Die Fragestellung ist alt und scheidet seit Jahren die Geister. Mit dem Einzug neuer Arbeitsformen, die auf Augenhöhe, Partizipation, Vernetzung und weniger Hierarchie abzielen, erlebt das Konzept „die Führungskraft als Coach“ jedoch eine neue Blüte. Führungskräfte, so die Forderung, sollen ihre Mitarbeiter begleiten wie ein guter Coach. Das Problem: In vielen Fällen ist die Führungskraft – trotz New-Work-Elementen in der Zusammenarbeit – immer noch die Instanz, die den Mitarbeiter beurteilt, die über dessen Fortkommen oder sogar Kündigung entscheidet. Da stellt sich die Frage: Inwieweit kann ein Chef dann überhaupt ein Coach sein? Antworten von Coach Thomas Webers gibt es ebenfalls in der aktuellen Ausgabe.

Viel Spaß bei der Lektüre. Das gesamte Heft gibt es übrigens hier.


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13. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Die #PTT2017 in der filmischen Rückschau: Kommunikation, Kollaboration, Kultur

Unter dem Motto „Führungviernull“ beleuchteten die Petersberger Trainertage Ende März/Anfang April die Eckpfeiler von Führung und Führungskräfteentwicklung in Zeiten der digitalen Transformation. Sie waren umrissen mit den Worten: Kommunikation, Kollaboration. Kultur. Begriffe, die auf dem Kongress für die 460 Teilnehmer auf vielfältige Weise erlebbar wurden: in Vorträgen, Diskussionen, Inszenierungen. Eine filmische Rückschau.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg





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