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Das Blog


27. Mai 2019 | Von Redaktion

Synnecta-Werkhaus, Special Edition Mindset: Auf der Suche nach Nessie

Mindset ist wie das Monster von Loch Ness: Alle reden darüber, aber keiner hat es je gesehen. Das will die Managementberatung Synnecta mit einer Veranstaltung Ende Mai 2019 in Köln ändern. Sie lädt zu einer Entdeckungsreise zu diesem vielschichtigen Thema ein.

Ein Beitrag von Miriam Wagner

Auf charmante Weise alternativ und unperfekt – so wirkt die „Greatlive Loftlocation“ an der Luxemburger Straße in Köln, die als Partymeile bekannt ist. Abgeschabter Holzfußboden, Vintage-Teppiche, unverputzte Wände, Regale aus Holzpaletten und Papphocker als Sitzgelegenheiten. Der raue Charme ist durchaus gewollt: „Der Raum ist unfertig, er wirkt wie eine Baustelle“, erklärt Rüdiger Müngersdorff, Geschäftsführer von Synnecta. Der richtige Ort, um geistig zu werkeln, in Bewegung zu kommen und sich dabei dem Begriff Mindset zu nähern, wie er findet.

Denn darum geht es hier. Die Organisationsentwicklung und Managementberatung Synnecta hat zu einem Werkhaus eingeladen, ein interaktives Veranstaltungsformat, das das Unternehmen jährlich anbietet. Zur Jubiläumsausgabe – Synnecta wird 20 Jahre alt – will man sich mit dem Thema Mindset auseinandersetzen, ein Buzzword, wie Müngerdorff gleich zu Beginn zugibt. Das Workbook zur Veranstaltung, das die rund 80 Teilnehmenden zu Beginn bekommen, vergleicht den Begriff mit dem Monster von Loch Ness: Alle reden darüber, aber keiner hat es je gesehen. Vom disruptiven oder agilen Mindset ist derzeit oft die Rede, manchmal auch vom richtigen oder Growth Mindset. Das Werkhaus will aber keine Anleitung, kein Rezept dazu liefern, wie man sein eigenes Mindset bzw. das von Führungskräften oder Mitarbeitern durchoptimiert. Die Veranstaltung will vielmehr den Begriff erst einmal mit Leben füllen, damit die Teilnehmenden anschließend selbst besser einschätzen können, ob und gegebenenfalls wie sie Einfluss auf das Mindset nehmen können – und ob sie das überhaupt wollen. Als eine Entdeckungsreise soll der Tag verstanden werden.

Gleich der Einstieg gibt einen Vorgeschmack auf die vielfältigen, meist interaktiven Formate, die an diesem Tag noch folgen werden. Mit ihrem Workbook haben die Teilnehmenden auch Pappbrillen in unterschiedlichen Farben und Formen erhalten. Zu Beginn werden sie aufgefordert, ihre Brille „aufzusetzen“ und sich im Raum eine Person zu suchen, von der sie glauben, dass sie das gleiche Mindset hat wie sie selbst. Es bilden sich kleine Gruppen, die sich austauschen und diskutieren. Zwei Teilnehmer etwa finden sich, weil sie beide schwarze Pappbrillen haben. „Wir sind aber gar keine Schwarzseher“, erklärt der eine. Diese Gemeinsamkeit reicht aus, um ein angeregtes Gespräch anzustoßen. Und genau darum dreht sich das Werkhaus: Kann ich mir meiner Brille bewusst werden? Und gibt es eine Chance, sie zu verändern? Dieses Verständnis folgt dem Konstruktivismus, der davon ausgeht, dass wir uns unsere Welt selbst konstruieren. „Wie wir das machen, das beschreibt der Begriff Mindset“, so Müngersdorff.

Nach diesem Intro geben die beiden Synnecta-Beraterinnen Katrijn van Oudheusden und Fetiye Sisko einen Überblick darüber, was unter Mindset heutzutage so alles verstanden wird und warum die meisten Ansätze eben doch zu kurz springen. Sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, ist für Unternehmen durchaus bedeutend – vor allem, wenn sie sich gerade in einer Transformation befinden: „Wenn das passende Mindset fehlt, bleibt Agilität nur ein nettes Tool. Dann kommt man mit Selbstorganisation gar nicht zurecht.“ Allerdings können Unternehmen nicht einfach das gewünschte Mindset in ihre Mitarbeiter „reintrainieren“. Das sei Gehirnwäsche, wie die beiden Beraterinnen warnen – und spielen zur Untermalung einen Ausschnitt aus Stanley Kubricks Film „Clockwork Orange“ ein, bei dem die gewalttätige Hauptfigur Alex mit brutalen Methoden wieder gesellschaftsfähig gemacht werden soll. Auch wenn das ein sehr drastisches Beispiel ist, wird die Botschaft klar: Am Mindset zu arbeiten, kann nur freiwillig und selbstbestimmt funktionieren. Man kann es den Mitarbeitern weder „verkaufen“, noch von oben anordnen. Mehr noch: „Wir können nicht über das richtige Mindset sprechen oder den richtigen Weg dorthin – es gibt nicht einmal eine richtige Richtung.“ Ziel kann allenfalls sein, das eigene Mindset zu öffnen für eine freie, non-lineare Bewegung. Wie sich das anfühlen kann, dazu soll das Werkhaus Impulse liefern.

Eines gelingt den Veranstaltern sehr gut: die Teilnehmenden in Bewegung zu bringen. Jeder Programmpunkt wird in Form eines eigenen Formats präsentiert. Mal gibt es eine Podiumsdiskussion mit anschließender Fragerunde, dann wird der Raum für eine Aufstellung genutzt, indem sich die Teilnehmenden entsprechend ihrer Meinung zu einer bestimmten Frage positionieren. Sich passiv beschallen lassen, funktioniert hier nicht – schon alleine, weil die verschiedenen Programmteile mal drinnen, mal draußen, mal im Stehen, mal im Sitzen, mal alleine, mal in Gruppen oder in der großen Runde stattfinden. Das fordert von den Besucherinnen und Besuchern, sich immer wieder auf neue Menschen, Situationen und Aufgaben einzulassen.

In einem Programmteil etwa spielen die Synnecta-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter verschiedene Szenen in einem leeren Schaufenster. Die Teilnehmenden beobachten das Schauspiel von der Straße aus, können also nur sehen, aber nicht hören, was vor sich geht. Anschließend wird die jeweilige Szene interpretiert: War die Frau die Sekretärin oder die Chefin? War das Schulterklopfen motivierend oder übergriffig? War das Team enthusiastisch oder albern? Diese Übung zeigt: Welche Bedeutung man einer Situation zuschreibt, hat immer mit der persönlichen Mindset-Brille zu tun, die man trägt. „Wir sind immer voreingenommen, sonst würden wir an der Komplexität der Welt verzweifeln“, bringt es Müngersdorff auf den Punkt.

Solche Aha-Momente aus einer Veranstaltung in die Organisationsentwicklung zu übertragen, ist alles andere als leicht. Denn auch das zeigt das Werkhaus: Mindset-Entwicklung – wenn sie denn überhaupt gelingt – ist schon für den Einzelnen komplex und langwierig. Für eine Organisation aber erst recht. Auch wenn die Veranstaltung also, wie zu Beginn angekündigt, keine Anleitung für die Mindset-Arbeit liefert, arbeitet sie dennoch ein paar grundlegende Methoden heraus, die man dafür braucht:

1. Selbstreflexion
Das Mindset – ob das eines Individuums oder einer Organisation – ist größtenteils unbewusst. Ein erster Schritt ist daher, sich das eigene Mindset bewusst zu machen, es genau zu beleuchten.

2. Der Blick von außen
Um dem Mindset auf die Spur zu kommen, braucht es immer Fremdheit, also den Blick von außen. In Unternehmen kann der durch Diversity erzeugt werden – im Sinne von anderen, abweichenden Denkweisen. Es gilt also, andere Menschen, andere Stimmen als gewohnt zu Wort kommen zu lassen.

3. Geist und Körper
Am Mindset zu arbeiten, kann nie allein auf der kognitiven Ebene gelingen, dafür braucht es immer auch eine sinnliche Komponente. Aufklärungsfilme etwa können zwar einen Sachverhalt erläutern, aber keine wirklichen Änderungen anstoßen. Um Glaubenssätze aufzubrechen, muss man sie etwa szenisch erleben.

Das Mindset mag zwar – ebenso wie Nessie – schwer greifbar sein. Anders als das Seeungeheuer gehört es aber nicht in das Land der Mythen und Sagen.

Fotoquelle: Synnecta, Köln


Kommentar (1) | Kategorie: Lernen & Lehren, Training & Development, _erlebt

24. Mai 2019 | Von Nicole Bußmann

Kannst du Beziehung?

Die Beziehungsfähigkeit eines Menschen gehört zu den wichtigsten Prädikatoren für beruflichen Erfolg. Eine unlängst bekannt gewordene Langzeitstudie aus den USA belegt genau das. Über einen Zeitraum von 18 Jahren haben Wissenschaftler 97.000 Kinder und Jugendliche bis ins Erwachsenenalter begleitet. Und herausgefunden: Besonders erfolgreich sind diejenigen Personen geworden, die in hohem Maß über jene soziale und emotionale Kompetenzen verfügten, die den Aufbau guter Beziehungen ermöglichen: eine adäquate Selbstwahrnehmung, ein gutes Selbstmanagement, Empathie, konstruktiver Umgang mit Kritik, verantwortungsvolles Entscheidungsvermögen…

Dass die Studie aktuell ins Bewusstsein gelangt, kommt nicht von ungefähr. Berater werden nicht müde zu betonen, dass durch die aktuelle digitale Transformation Menschlichkeit und Miteinander nicht abgeschafft werden, im Gegenteil: Beziehungen werden deutlich wichtiger. Wenn Silos aufgelöst, Hierarchien verschlankt oder gar abgeschafft werden, kommt es mehr auf den Einzelnen an, auf seine Anschlussfähigkeit und Empathie. Teams kommen teils nur temporär zusammen, setzen sich ihre Ziele selbst, fechten auch ihre Konflikte selbst aus und sehen sich dabei mit der kompletten Breitseite der Heterogenität der Arbeitswelt konfrontiert: alte Kollegen, junge Kollegen, Mitarbeitende in Teilzeit, Vollzeit, befristet, technikaffin oder -avers, vor Ort oder nur virtuell zu erreichen, global oder lokal vernetzt… Höchste Zeit also, sich mit der Kompetenz Beziehungsfähigkeit im Job auseinanderzusetzen und zu überlegen, wie genau sie gefördert werden kann. Mehr dazu im diesmaligen Titelthema von managerSeminare.

Kann das weg oder hat es einen Nutzen? Bei seiner Betrachtung der Dienstleistung Unternehmensberatung nimmt unser Autor Markus Väth kein Blatt vor den Mund. Consulting in seiner klassischen Form, meint Väth, selbst Berater, stiftet nicht selten eher Schaden als Nutzen. Das liegt seiner Beobachtung nach nicht an schlechten Beratern. Sondern vielmehr daran, dass die Unternehmensberatung an sich große Defizite aufweist, die verhindern, dass dem Kundenunternehmen wirklich geholfen werden kann. Eines der größten Probleme: Beratung versetzt den Kunden in eine Konsumentenhaltung. Für Probleme, deren Natur das Kundenunternehmen von vornherein zu kennen glaubt, kauft es sich Beratungsexpertise ein. Weitere Gründe, warum Väth das Consulting für „fundamentally broken“ hält, analysiert er in seinem Beitrag „Update für die Unternehmensberatung“. Und stellt auch eine Alternative vor: das Organisationscoaching.


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10. April 2019 | Von Nicole Bußmann

Gerhard Roth mit Live Achievement Award ausgezeichnet

Wer sich mit der Frage des nötigen Mindsets für unsere heutige Arbeitswelt beschäftigt, kommt auch an dieser Frage nicht vorbei: Wie veränderungsfähig ist eigentlich der Mensch? Wissenschaftlich fundierte Antworten darauf lieferte Hirnforscher Gerhard Roth auf den #PTT2019, die unter dem Motto Mindset X.0 standen. Für seine Erkenntnisse aus der Persönlichkeits- und Verhaltensforschung, die grundlegend sind für jede Personalentwicklung, erhielt der Neurobiologe am 5. April 2019 den Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche.

Beitrag von Sylvia Jumpertz und Nicole Bußmann

Zwei illuminierte Puppen schweben durch den Raum und erweisen dem Preisträger ihre stumme, doch freundliche Referenz. Bewegt werden die „Dundus“ – so heißen die Puppen – von einem Team, das in der Wahrnehmung der Zuschauer hinter den Lichtgestalten verschwindet. Ein bisschen ist es daher wie mit dem menschlichen Gehirn: Wie es funktioniert, liegt für die meisten im Dunkeln.

Roth bringt Licht in das Dunkel des Gehirns. In den Jahrzehnten als Professor für Verhaltensphysiologie und Entwicklungsneurobiologie am Institut für Hirnforschung der Universität Bremen hat er mit Hilfe bildgebender Verfahren entscheidende Entdeckungen zum Zusammenhang von Verhalten und den neurophysiologischen Prozessen dahinter gemacht. Entdeckungen, die auch für die Weiterbildungsbranche von praktischem Wert sind, wie Sebastian Herbst, Geschäftsführer des „Roth Institut Science for Business“, in seiner Laudatio auf den Preisträger betont.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers





Roth nimmt den Award unter Standing Ovations des Publikums entgegen und zeigt sich gerührt und dankbar. Denn das, wofür er geehrt wird, lag ihm von Anfang an am Herzen: verschiedene Fachdisziplinen zusammenzubringen, die vor Jahrzehnten scheinbar nichts miteinander zu tun hatten – namentlich die Neurologie mit der Psychotherapie und später dem Coaching. Roth – und seinen bislang 220 Publikationen und 13 Büchern – ist es zu verdanken, dass Praktiker, die sich mit Verhaltensänderungen beschäftigen, heute viel besser als früher wissen (oder zumindest wissen könnten), was sie dabei wie erreichen können, aber auch: wo ihre Grenzen liegen.

„Eine Botschaft bewusst zu akzeptieren, heißt nicht, sie auch unbewusst zu akzeptieren“, räumt Roth in seinem Vortrag mit der immer noch verbreiteten Vorstellung auf, dass es die Vernunft ist, die unser Verhalten steuert: Wer einem Veränderungsprozess zustimmt, ändert deswegen noch lange nicht sein Verhalten. Selbst wenn er es mit seiner Zustimmung ernst meint. Dass rationales Erkennen nicht automatisch zu vernünftigem Handeln führt, liegt in der Struktur unseres Gehirns begründet.

Denn das rationale Erkennen findet auf der kognitiv-sprachlichen Ebene des Gehirns statt: Hier findet die bewusste Handlungsplanung statt, hier werden unsere Handlungen nachträglich rational gerechtfertigt, hier machen wir uns ein praktikables Bild von uns selbst und davon, wie wir uns am besten nach außen darstellen. Doch zwischen dieser Ebene und den tiefer liegenden Teilen des Gehirns gibt es laut Roth keine direkte Verbindung, zumindest keine in beide Richtungen. Dort aber ist unsere Persönlichkeit verankert, vor allem sind unsere (unbewussten) Motive verankert, die unser Handeln bestimmen und die unseren bewussten Zielen oft entgegenstehen. „Das Denken hat kaum direkten Einfluss auf das Verhalten. Das ist die große Tragik unseres Verstandes“, erklärt Roth. Wie aber lässt sich dann Verhalten verändern bzw. wie lässt sich der Mensch überhaupt verändern?

An der untersten limbischen Ebene ist laut Roth nicht zu rütteln: Was hier angesiedelt ist – unser Temperament –, wird schon früh in der Schwangerschaft durch epigenetische Prozesse gebildet und ist von außen praktisch nicht veränderbar. Die mittlere limbische Ebene prägt sich dagegen in den Jahren nach der Geburt aus. Hier fließen vor allem Bindungserfahrungen ein. Das Kind lernt von seiner Bezugsperson. Und was es lernt, formt, gemeinsam mit der untersten Ebene, seine Gefühlswelt weiter aus. Dieses Level ist eher veränderbar, doch nur durch starke emotionale und wiederholte Interventionen. Das obere limbische System wiederum formt sich auf der Grundlage der vielfältigen Erfahrungen, die der Mensch auch später noch in Familie, Schule, Beruf usw. macht. Hier lernt er, seine frühkindlich angelegten Bedürfnisse sozialverträglich anzupassen, bildet also Fähigkeiten wie Empathie und Kooperation aus. Veränderungen sind hier leichter möglich.

Die Lehre, die sowohl Coachs als auch changewillige Firmen daraus ziehen können: „Es gibt keine allein selig machende Interventionsebene.“ Stattdessen müssen der Neuroforschung zufolge bei schwierigen Veränderungsanliegen alle drei limbischen Ebenen des Gehirns adressiert werden. Auf den unteren Ebenen heißt das vor allem, mit körperbetonten Methoden und nicht zuletzt durch wiederholtes Erleben. Denn wenn der Mensch neue Erfahrungen macht, die sein Gehirn als positiv einstuft, wird er dafür mit der Ausschüttung körpereigener Opioide belohnt. Passiert das mehrfach, prägt sich das Verhalten als Gewohnheit ein. Laut Roth heißt das: „Veränderung gibt es nur über Belohnungsaussichten.“

Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen im Kontext von Transformationen darauf achten, dass die unbewussten Motive der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Sie müssen hinter die individuelle Belohnungsstruktur jedes Einzelnen kommen – die laut Roth von Mensch zu Mensch extrem verschieden ist. Generell gilt allerdings: Materielle Belohnungen nutzen sich schnell ab. Soziale, wie etwa Lob, sind auch problematisch. Zumal auch sie – bei denen, die nicht belohnt werden – negative Gefühle wie Neid provozieren können. Die einzige Belohnung, die laut Roth dagegen nicht in die Sättigung geht, ist die intrinsische: Der Mensch zieht Wohlbefinden daraus, dass er etwas tut, woran er Freude hat und worin er sich als selbstwirksam erlebt.

Roth selbst ist dafür das beste Beispiel. Inzwischen 75jährig wird er nicht müde, seine Erkenntnisse zu teilen und jede Frage dazu zu beantworten.

Interview: Sarah Lambers, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers






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6. Februar 2019 | Von Nicole Bußmann

Learntec 2019: Neue Tools und alte Fragen

Ende Januar 2019, Learntec-Time: Zum 27. Mal öffnete die Kongressmesse ihre Tore in Karlsruhe. Und erzielte erneut ein Rekordergebnis: Gut 11.600 Besucher und 340 Aussteller zeugten von der Relevanz der Themen Digitalisierung und Bildung. managerSeminare war vor Ort und hat Eindrücke gesammelt.

Ein Beitrag von Sascha Reimann und Nicole Bußmann

Damals Pokémon Go gespielt? Oder schon mal eine VR-Brille aufgehabt? Wer noch keine Erfahrung mit Augmented oder Virtual Reality hatte, konnte das auf der Learntec nachholen. Denn erstmals gab es auf der Messe eine eigene Area für diese Medien – auf die Beine gestellt von der Learntec in Zusammenarbeit mit dem Ersten Deutschen Fachverband für Virtual Reality. 12 Aussteller fanden sich dort ein und ließen die Besucher alle möglichen Umsetzungsarten von VR/AR ausprobieren. Denn wie es sich für die Learntec gehört, ging es auch in diesem Jahr wieder um bekannte, ebenso wie um neue Lerntechnologien. Diskutierte Anwendungsfälle von VR/AR waren vor allem Maintenance und Medizin.

Und auch auf dem Kongress hatte das Thema VR/AR seinen Platz. „HR muss sich unbedingt mit 3D beschäftigen“, erging der Rat von Torsten Fell. Der Experte für Technologie zeigte sich begeistert von der Learning Experience, die VR und AR bieten können (siehe auch seinen Bericht über die Learntec). Überzeugend sei an diesen Lernmedien die so genannte Immersion (engl. für eintauchen), die Erfahrungen werden als „echt“ wahrgenommen und führen daher zu stärkerer Betroffenheit. Ein Effekt, der zwangsläufig Fragen der Ethik bei der Contentauswahl aufwirft: Darf beispielsweise ein Banküberfall simuliert werden? In der Tat, so erzählte Fell, können mit VR-Anwendungen Phobien behandelt werden, genauso gut aber auch Traumata ausgelöst werden.

Ansonsten war im Kongress auffällig stark das Thema „Workplace Learning“ vertreten. Nicht von ungefähr, da das Kongresskomitee Zuwachs bekommen hatte durch die britische Lernexpertin Jane Hart, die den Auftrag hatte, einen englischsprachigen Track aufzusetzen. Aber eben auch für ein umfassenderes Verständnis von Lernen steht und sich gegen die herkömmliche Personalentwicklung abgrenzt (hier ist Jane Hart im TV-Interview). Sie steht für selbstorganisiertes, selbstgesteuertes, autonomes Lernen, das auch mit Tools erfolgen kann, die nicht klassische Lerntools sind: etwa mit Twitter oder YouTube. Hart selbst ist der Szene nicht zuletzt durch ihr legendäres Ranking „Top 100 Tools for Learning“ bekannt, das neben beliebten Lerntools auch das Lernverhalten von Menschen dokumentiert. Und diese greifen nun mal weitaus weniger als von der klassischen Personalentwicklung gewünscht auf vorbereitete Kurse und Seminare zurück, sondern zum Beispiel auf ihr persönliches Netzwerk.

Ohnehin wurde auf dem Kongress viel Kritik an der alten, klassischen Personalentwicklung laut. Besonders zwei Aspekte dieser Diskussion wurden thematisiert:

1. Wer ist eigentlich der Lerner? Und was braucht er?

Was Lerner brauchen und das, was Learning & Development (L&D) Professionals machen, hat nämlich oft nur wenig miteinander zu tun, sagte etwa Tim Burmeister von GP Strategies, UK. Lernangebote richten sich immer noch sehr an der Vergangenheit aus. Und das vor dem Hintergrund, dass laut Studien 65 Prozent der Kinder von heute in Jobs arbeiten werden, die es heute noch nicht gibt. Das, was ist oder was kommt, wird nicht abgedeckt. Zudem müssen die Lernangebote mit allem konkurrieren, was sonst noch Aufmerksamkeit auf sich zieht. (eine eindrückliche Grafik dazu gibt es hier)

Der L&D-Approach muss sich demnach grundsätzlich verändern und den Fokus von dem Unternehmen bzw. vom Personalmanagement auf den Mitarbeiter verlagern, war der Tenor. Das Stichwort dazu lautet „employee-centric“. Um diesem Lerner auf die Spur zu kommen, empfahl Burmeister den Design-Thinking-Ansatz: Der geht nicht von Tools, Aufträgen oder anderen äußeren Faktoren aus, sondern vom Lernenden selbst: Was ist los, wie sieht der Lernbedarf aus? Was ist das eigentliche Problem, das gelöst werden muss? Wie könnte eine ideale Lösung aussehen? Was ist praktisch möglich (Prototyp)? Was funktioniert daran, was nicht?

2. Welche Rolle muss L&D spielen?

„Die Funktion L&D wird überflüssig, wenn sie sich nicht ändert.“ Das war die steile These, die Chris Böhler von innogy und Tobias Pickl von Audi auf der Learntec aufstellten. Zusammen mit anderen „Spinnern“ (sie nennen sich selbst so) aus großen Konzernen haben sie sich vergangenes Jahr getroffen und überlegt, wie sich Corporate Learning verändern wird. Ihre These: Ebenso wenig, wie es einfach mit den alten Geschäftsmodellen (z.B. Autobauen und fossile Energie) weitergehen kann, kann es mit dem Corporate Learning weitergehen, wenn es sich wie bisher an KPIs ausrichtet, Bildung „managt“ und vom Arbeitsprozess losgelöst betrachtet wird.

Stattdessen muss L&D „relevant“ werden, das heißt: Learning Professionals müssen konkrete Bedarfe schnell abdecken können. Das Stichwort dazu ist nicht ganz neu: Es lautet Performance Support, der Kunde ist in diesem Fall der Lerner. Parallel und ergänzend muss L&D aber auch die Unternehmensstrategie unterstützen. Der Kunde ist in diesem Fall das Unternehmen. Dabei steht das Fördern von Kompetenzen im Vordergrund, etwa von Transformationskompetenz.

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Zu der Zukunft von Lernen und den Herausforderungen ein paar Statements von Lernexperten:

Interviews: Nicole Bußmann, Kamera: Sarah Lambers






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Als Corporate Learning Trends 2025 fassten Böhler & Co zusammen:

1. User Generated Content wird wichtiger, ebenso Enterprise Social Networks, also der Austausch. Lernen muss frei gemacht werden von Zwängen und Flaschenhälsen, der einzige Filter sollte Relevanz sein.
2. Performance Support: Lernen, was gebraucht wird, statt Rundumschlag-Kurse zu absolvieren.
3. Strategieorientierte Kompetenzentwicklung statt „Vollsortimenter“. Wo wollen wir hin? Auch hier ist das entscheidende Kriterium Relevanz.
4. Transformationskompetenz, denn die digitale Evolution geht immer weiter.
5. Demokratisierung des Lernens und Teilhabens.

Die Beiträge auf dem Kongress zeigten einmal mehr deutlich: Die Diskussion ums digitale Lernen ist weit mehr als eine Diskussion über die Verwendung digitaler Tools – wie es die begleitende Messe glauben machen wollte. Der britische Berater Paul Jocelyn, der in dem stark ausgebauten und von Jane Hart moderierten englischsprachigen Track auftrat, brachte es auf den Punkt: „The human stuff must be the basis of your digital learning“. Damit sollten alte Annahmen, dass es beim digitalen Lernen darum geht, dasselbe billiger und effizienter zu machen, der Vergangenheit angehören. Doch nach wie vor ist es auch auf der Learntec so: Noch nicht bei allen ist angekommen, dass digitales Lernen nicht nur Lernen mit digitalen Medien meint, sondern auch Lernen in einer digitalisierten Welt.


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18. Januar 2019 | Von Nicole Bußmann

Mindset für HR 4.0: Human digitalisieren

„Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt.“ Diesen Satz hört man oft von Personalern. Wie ein Mantra tragen sie ihn vor sich her, als wäre er ein Bannstrahl gegen die Digitalisierung. Sie versichern: Für kreative und komplexe Aufgaben werden auch in Zukunft Menschen, nicht Maschinen gebraucht. Doch so beruhigend diese Botschaft klingt, so wenig muss sie stimmen. Kreativ, komplex und im Kontext denken und handeln – das alles können künstliche Intelligenzen längst, wenn auch noch lange nicht so gut wie wir.

Dass Menschen nicht trotz, sondern gerade wegen der Digitalisierung gebraucht würden, ist daher Augenwischerei, meint Friederike Müller-Friemauth. Sie ist Autorin des diesmaligen Titelthemas von managerSeminare und sieht aus dem Human Resources Management ein Posthuman Resources Management werden. Nämlich dann, wenn die Digitalisierung so weitergetrieben wird wie aktuell: nach amerikanischem Vorbild und nicht mit europäischem Mindset. Ihre Forderung: kapieren statt kopieren. Und das gelte auch für das HR-Management. Während Recruiting via Künstlicher Intelligenz und digitale Leistungskontrollen via App nahezu geräuschlos Einzug in die Unternehmen halten, bleibe die Frage auf der Strecke: Soll und will HR dazu beitragen, Unternehmen ausschließlich nach kybernetischen Prinzipien zu führen? Die Frage ist keine Frage, sondern bei Müller-Friemauth eine Warnung. Ihr Text ist ein Aufruf an die Personalentwicklung, sich bewusst zur Digitalisierung zu verorten und Möglichkeiten zu finden, diese in den hiesigen kulturellen Bewertungsrahmen zu stellen. Nur dann hat sie die Chance, den digitalen Wandel so zu gestalten, dass er dem Menschen dient, nicht schadet.

Warum ist Veränderung eigentlich so schwierig? Wie funktioniert sie trotzdem? Und wie kann Weiterbildung und Personalentwicklung Menschen dabei besser unterstützen? Diese Fragen erforscht Gerhard Roth seit mehr als 25 Jahren. Für seine Erkenntnisse wird der Neurowissenschaftler im April 2019 auf den Petersberger Trainertagen mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet. managerSeminare traf ihn im Herbst zum Interview, daher sind einige seiner Antworten bereits in der aktuellen Ausgabe von managerSeminare nachzulesen.


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