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Das Blog


27. Juni 2018 | Von Redaktion

Digital Leadership Summit (#dls3): Wo bleibt der Mensch?

Der dritte Digital Leadership Summit in Köln war ein Parforceritt durch viele unternehmerisch relevante Themen – mit einmal mehr der Botschaft: Die Digitalisierung macht den Menschen nicht überflüssig, er bleibt wichtig – als Entscheider, Kunde, Innovator, Mitarbeiter, Gestalter, Netzwerker.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

Am Ende seines Vortrags entwickelte Ranga Yogeshwar das „Buch der Zukunft“. Der Wissenschaftsjournalist schuf es in seiner Geschichte und den Köpfen der Zuhörer, Schritt für Schritt. Natürlich braucht es dafür kein Papier mehr, sondern einen Bildschirm. Und natürlich ist es intelligent. Und vernetzt. Und: Es hat eine dunkle Seite.

Denn es verrät seine Leser: Vielleicht dem Verlag, der anhand der Augenbewegungen des Rezipierenden erkennen kann, wo Spannung entsteht und wo Leser aussteigen, wo Optimierung des Lesestoffes also möglich und nötig ist. Vielleicht aber verrät es auch die Werte der beim Lesen gemessenen Hirnströme an die Sponsoren aus der Pharma-Industrie, die einen frühen Parkinson-Test populär machen wollen. Dann endet die Lektüre vielleicht mit einem Termin bei einem Arzt, den das Buch selbst direkt ausgemacht hat.

Gruselige Vorstellung? Zukunftsmusik ist das jedenfalls nicht so richtig, wie der gelernte Elementarteilchen-Physiker auf dem Podium des dritten Digital Leadership Summits in Köln betonte. Yogeshwar war einer der Auftretenden, der über neue Konzepte der Arbeitswelt sprechen sollte. Das freilich tat er nicht, er gab fröhlich, die Zeit überziehend, Geschichten aus einer Welt im Wandel zum Besten. Und ganz der Location der Veranstaltung entsprechend, einer Kirche, redete er dem Publikum mit seinen Geschichten ins Gewissen: Technisch ist alles möglich. Aber sollte man alles, was möglich ist, auch tatsächlich machen? Darf man das? Und wer entscheidet darüber?

Auch, wenn Yogeshwar im Track zur Zukunft der Organisationsentwicklung falsch einsortiert war, wurde mit seiner Beschreibung der zukünftigen Welt klar: Im Arbeitsalltag der Zukunft werden uns allen immer häufiger solche Antworten abverlangt werden. Denn Maschinen können immer mehr, wie der gebürtige Inder demonstrierte. Computer können genauso leidenschaftlich Klavier spielen wie seine erwachsenen Töchter, Sprach-Programme so freundlich Frisörtermine ausmachen, wie wir selbst: „Wir kommen in eine qualitativ neue Zeit, in der wir nicht mehr unterscheiden können: Mensch oder Maschine.“ Der Google Assistant, den Google im Mai 2018 vorstellte und der Wissenschaftsjournalist den 200 Teilnehmern in Köln vorspielte, kann nicht nur komplexere Antworten verarbeiten, sondern sogar menschliche Kommunikationsweisen überzeugend nachahmen: Als die Telefonistin das Programm bittet, kurz zu warten, antwortet es mit „Mm-hmm“ (nachzuschauen bei YouTube). Doch Täuschung dürfe nicht das Geschäftsmodell sein bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz. „Computer müssen sich immer als solche zu erkennen geben“, predigte Yogeshwar mit dem Kirchenkreuz im Rücken den zustimmend nickenden Teilnehmern entgegen.

Der Mensch dagegen – und da war Yogeshwar nicht der einzige, der dies auf der Digitalkonferenz hervorhob – muss sich zunehmend auf das konzentrieren, was ihn von Algorithmen, Robotern & Co unterscheidet. Seine Fähigkeit, andere Menschen wirklich zu verstehen zum Beispiel. Das nämlich ist notwendig, um im digitalen Wandel erfolgreich zu sein, erklärte Digital-Unternehmerin Andera Gabeid. Sie war die Eröffnungsrednerin in Köln und plädierte für eine konsequente Kundenzentrierung: „Neben dem funktionalen muss auch der emotionale Nutzen einer unternehmerischen Innovationen immer klar sein.“ Für die Aachener Serien-Gründerin ist der Mensch deshalb nach wie vor das Maß aller Dinge – und zwar gleichsam als Kunde wie auch als Mitarbeiter, der den Kundennutzen erkennt und liefert – und sich dafür auch mal aus der Komfortzone wagen muss.

Eine sehr klare Idee davon, wie Mitarbeiter und Kunden in Zukunft ins Unternehmen eingebunden sein sollten, lieferte Carsten Linz. Linz ist Global Head SAP Center for Digital Leadership und ein Big Thinker. Sein Beitrag war mit den zugedachten 35 Minuten ein Parforceritt – schlau, aber deutlich zu dicht. Seine Botschaft: Früher verließ man sich für Innovationen primär auf Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, die technische Produktinnovationen weitgehend eigenständig entwickeln sollten. „Nun aber werden wir Zeugen einer Verschiebung von produktzentrischen zu plattformbasierten Innovationen“, erklärte der bekennende Digital Enthusiast. Der Erfolg von Plattformen allerdings stehe und falle mit der Anzahl derer, die bereit sind, die Plattform nicht nur zu nutzen, sondern auf ihr auch Innovationen zu entwickeln: Mitarbeitern wie Kunden. Für Linz war daher zweierlei klar: Es geht nicht darum, die Vergangenheit zu digitalisieren, also nicht nur darum, Prozesse neu zu definieren oder zu verändern, sondern darum, für die Zukunft zu digitalisieren. Und das heißt: „Jedes Unternehmen wird zu einem Softwareunternehmen. IT-Projekte gibt es nicht mehr.“

Der Auftritt von Linz war einer der großen Schade-Gern-Mehr-Momente des Kongresses. Die enge Taktung der Vorträge mit anschließendem Podium ließ kaum Zeit zur Reflexion und zum Austausch. Dabei waren kluge Köpfe vor Ort und gaben wertvolle Einblicke. Etwa Eva Nöll, die an das Thema Mitarbeiter anschloss. Sie ist Vice President HR bei dem vor zehn Jahren gegründeten Berliner Unternehmen Mister Spex (https://twitter.com/misterspex). Und bei diesem, so erzählte die junge Personalerin, gehe es darum, den Start-up-Spirit der frühen Jahren auch mit inzwischen 450 Mitarbeitern zu halten. Erst recht, da das digital gestartete Unternehmen sich aktuell – ganz old economy – mit Niederlassungen physisch macht. Rekrutierung macht das Unternehmen nicht mehr aufgrund von Fachwissen. „Fehlende Kompetenzen kann man schulen“, zeigte sich Nöll überzeugt. „Die kulturelle Passung ist für uns entscheidend.“

Führungskräfte werden bei Mister Spex als Sparringspartner begriffen, Feedback to learn gilt als „give“ wie als „take“, auch nach oben. „Stay hungry“ ist als Mindset auserkoren, Werte werden transparent gemacht, gemeinsam entwickelt und immer wieder justiert. Nölls Auftritt bot einen kleinen wie feinen Einblick in die Kultur des ehemaligen Start-ups – allerdings wieder recht kurz.

Auch Reza Moussavian schnitt viel an in wenig Zeit. Der Senior Vice President HR der Telekom stand mit magentafarbenen Turnschuhen da und erzählte, wie seine Division einerseits die Digitalisierung der HR-Funktion vorantreibt und andererseits die digitale Transformation von Unternehmenseinheiten der Telekom unterstützt. „Digitalisierung ist eine Frage von IT und Mindset“, zeigte sich Moussavian überzeugt und eilte durch seine bildreichen und ebenfalls CI-magenta-gefärbten Folien. Auf das Commitment von oben warten? Moussavian lächelte und gab ganz den Organisationsrebellen, zu dem er benannt wurde von Stephan Grabmeier (https://twitter.com/trill_stephan), dem auf keiner Digitalkonferenz fehlenden Digital Evangelist. „Ich habe den sechsten Personalvorstand in sechs Jahren – bevor da ein Commitment im Mittelmanagement ankommt, ist die Strategie ganz oben schon wieder eine andere“, so die Erfahrung von Moussavian.

Wie seine Sparte des Personalressorts die Transformation der Telekom voranbringt? „Wir schaffen Erlebnisse, und damit ändern wir gelebte Arbeitskultur“, ließ sich Moussavian in die Karten, genauer auf die Powerpoint-Folien, schauen. Ein simples Beispiel gab er zum Besten: In einer Abteilung der Telekom nutzt man die Projektmanagement-Software fürs Onboarding und schickt allen neuen Kollegen schon vor Vertragsbeginn eine Einladung zur Trello-Plattform. Loggen sie sich dort ein, finden die Neuen eine To-Do-Liste, die sie durch die ersten Tage und Wochen im unbekannten Unternehmen führt – und das durchaus augenzwinkernd: Neben „E-Mail-Adresse aktivieren“ steht darauf zum Beispiel auch mal „Heute Kuchen für die Kollegen backen“.

Solche kleinen, inspirierenden Perlen gab es im großen Potpourri des Kongresses immer wieder. Es hätten gerne noch mehr sein können. Ebenso wie Antworten auf drängende Fragen der Zukunft, die oft inspirierend angerissen wurden, sich dann aber in der Selbstvergewisserung unserer eigenen Bedeutung verfingen. Genug Stoff also für weitere Konferenzen – etwa für den vierten Digital Leadership Summit, der für 2019 angekündigt wurde.


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12. Juni 2018 | Von Redaktion

Expertenforum zur Selbstorganisation: „Führungskräfte, gebt die Messer ab!“

Selbstorganisation klingt klasse – auch in den Ohren vieler Führungskräfte, die sich davon zum Beispiel persönliche Entlastung erhoffen. Beim vom Netzwerk intrinsify.me veranstalteten „Expertenforum Selbstorganisation“ in Köln wurde allerdings deutlich: Fordern reicht nicht. Führungskräfte, die in Sachen Selbstorganisation A sagen, müssen auch B sagen. Sprich: Sie müssen die Voraussetzungen dafür schaffen – und das zuerst bei sich selbst.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

„Ich arbeite in einer Branche, in der die Fachkräfte nicht gerade auf Bäumen wachsen. Und zwei, drei meiner Mitarbeiter sind völlig renitent, was das Thema Selbstorganisation angeht. Wie gehe ich damit am besten um?“ Bei der Frage muss Referent Fabian erst mal schlucken. Aber dann hat er eine klare Antwort für den Unternehmer parat, der sie gestellt hat: „Indem du über dein Menschenbild nachdenkst! Wenn du denkst, dass es an den Mitarbeitern hängt, betrachtest du die noch mit einem negativen Menschenbild.“

Ups – das sitzt. Aber dafür, um den heißen Brei herumzureden, ist niemand hierhergekommen – an diesem heißen Donnerstagabend, Anfang Juni 2018. Das Netzwerk intrinsify.me, ein Think Tank zur neuen Arbeitswelt, hat zu einem dreistündigen Treffen ins Cowoki nach Köln eingeladen. Das Cowoki ist ein typischer Co-Working-Space: warmes Holz, frische Pastelltöne, chice Gemeinschaftsküche – New Work at its best. Allerdings geht es beim intrinsify.me-Treffen eher um die anderen, die anstrengenden Seiten neuer Arbeitsweisen.

Um die zu diskutieren, haben sich trotz der Hitze etwas über 20 Berater, Arbeitnehmer, Führungskräfte und Unternehmerinnen im Cowoki versammelt. Viele von ihnen experimentieren schon mit neuen Arbeitsformen, andere stehen noch am Anfang der Reise. Doch alle sind sehr offen für das Thema – vor allem: lernoffen. So auch der Unternehmer, der Impulsgeber Fabian gerade gefragt hat, was er tun kann, um seine Mitarbeiter auf Selbstorganisationskurs zu bringen.

Für Fabian, der mit vollem Namen Fabian Schünke heißt und angestellter Berater beim von New-Work-Guru Lars Vollmer mitgegründeten Maschinenbau-Beratungsunternehmen V&S ist, ist es ein willkommener Anlass, seine Sicht der Dinge klarzustellen: Er wolle dem Fragesteller ja nicht zu nahe treten, aber: Bei einer Frage, wie man denn seine Mitarbeiter motiviert bekommt, gingen bei ihm die Alarmglocken an. Denn Selbstorganisation lässt sich nicht von oben verordnen. Wenn sich Mitarbeiter dagegen sträubten, könne dies ein Indiz dafür sein, dass auf dem gemeinsamen Weg etwas schief gelaufen sei. Der Unternehmer nickt einsichtig. Gut möglich, dass er durch sein Verhalten dazu beigetragen hat, dass seine Mitarbeiter weniger Eigeninitiative an den Tag legen als er es sich jetzt wünscht, gibt er zu. Trotzdem erscheint es ihm schwierig, aus der „einmal eingefahrenen Schleife herauszukommen“ und, wie er es ausdrückt, „das Messer loszuwerden“.

„Das Messer“ ist ein geflügeltes Wort an dem Abend. Fabian Schünke hat es als Metapher für eines der größten Probleme eingeführt, die mit Selbstorganisation beziehungsweise der Umstellung darauf einhergehen: dass nämlich in traditionellen Arbeitskontexten „einer das Messer in der Hand hat“, prosaischer gesagt: Einer hat Macht über andere. Das aber setzt alle Hoffnungen auf Selbstorganisation ad absurdum, erklärt Fabian: „Das Messer in der Hand zu haben und dann zu erwarten, dass Mitarbeiter sich selbst organisieren, ist naiv“. Deshalb gehe es darum, als Führungskraft „möglichst viele Messer loszuwerden, um den Kontext zu verändern.“ Sprich: das Umfeld, in dem Mitarbeiter arbeiten. Das Ziel dabei ist nicht etwa, Selbststeuerung um der Selbststeuerung willen einzuführen, so Fabian. Nur wer Elemente neuen Arbeitens nicht als Selbstzweck implementiere, sondern, um damit echte organisationale Probleme zu lösen, könne letztlich erfolgreich sein. Sehr häufig aber dürfte sich mit Blick auf die Situation des Unternehmens herausstellen, dass ihm ein höheres Maß an Selbstorganisation helfen würde, schneller und gezielter auf Marktveränderungen reagieren zu können. So komplex und vielschichtig der dorthin führende Transformationsprozess dann auch sein wird – eine Grundvoraussetzung dafür, dass er gelingen kann, ist, „dass Führungskräfte ihre Entscheidungsgewalt zumindest in bestimmten Bereichen explizit abgeben.“ Um hier Klarheit für die Mitarbeiter zu schaffen, könnte man auch „ein Schriftstück unterzeichnen, in dem klar festgelegt ist, in welchen Bereichen man als Führungskraft auf seine Macht verzichtet“, empfiehlt Fabian.

In seiner Firma erstreckt sich der Machtverzicht beispielsweise auch auf das Thema Gehälter. Sein Gehalt darf hier jeder Mitarbeiter – nach Konsultation mit den Kollegen – selbst festlegen. Klingt revolutionär, ist aber, wie Fabian darlegt, nur folgerichtig, wenn ein Unternehmen Selbstorganisation ernst nimmt und will, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und im Fall des Falles auch gegen Widerstände Position beziehen: „Wer macht das schon, wenn er weiß: Nächste Woche habe ich mit der Führungskraft mein Gehaltsgespräch?“

Neben dem Verzicht auf Macht müssen sich Führungskräfte auch von einer anderen Praktik verabschieden, wenn sie Selbstorganisation ernst nehmen wollen: Geheimhaltung. Dass Transparenz Pflicht ist, weil „erwachsene Menschen nun mal Informationen brauchen, wenn sie gute Entscheidungen treffen können sollen“, ist nicht nur das Credo von V&S, es gehört auch zur DNA der Kölner Firma Giant Swarm, deren 26 Mitarbeiter über 13 Länder hinweg verteilt arbeiten, und in der Selbstorganisation von Beginn an groß geschrieben wird.

Anna Löw, „Head of People Operations“ – also Gestalterin des organisationalen Arbeitsrahmens bei Giant Swarm –, liefert Einblicke in den Way of Work in ihrer Firma. Die Mitarbeiter legen dort ihre Gehaltsstruktur anhand gemeinsam vereinbarter Kriterien fest. Und um diese, wie auch andere Entscheidungen vernünftig treffen zu können, ist – ähnlich wie bei V&S – alles transparent, einschließlich der Finanzzahlen des Unternehmens, die den Mitarbeitern, wie Anna darlegt, freilich auch erklärt werden müssen. Der Anspruch, transparent zu agieren, gilt allerdings auch für die Mitarbeiter. Weiterbildung beispielsweise dürfen sie sich in Eigenregie und ohne Kontrolle so viel gönnen, wie sie wollen. Voraussetzung allerdings auch dabei: Sie geben öffentlich bekannt, was genau sie sich aussuchen. So verhindert ein gewisser sozialer Druck, dass jemand auf Firmenkosten zu einer Konferenz nach San Francisco jettet, obwohl dieselbe Konferenz auch im näher gelegenen London stattfindet.

Zumindest zum Teil ist es auch sozialer Druck, der bei V&S verhindert, dass sich die Mitarbeiter bei der freien Gehaltswahl die Taschen unbotmäßig füllen. Fabian Schünke: „Die soziale Kontrolle ist ein springender Punkt.“ Doch allein darauf ist es nicht zurückzuführen, dass Mitarbeiter ein System der Selbstorganisation nur sehr selten für sich ausnutzen, wie sowohl er als auch Anna Löw aus der Praxis berichten können. Im Gegenteil: Misstrauischen Führungskräften, die argwöhnen, dass Mitarbeiter nur dann gut performen, wenn sie kontrolliert und von außen motiviert werden, rät Fabian, sich die Frage zu stellen: „Welches Interesse sollten meine Mitarbeiter daran haben, mein Unternehmen zu schädigen?“

Dass Mitarbeiter unter Bedingungen der Selbstorganisation zuweilen sogar eher in Gefahr sind, sich selbst auszubeuten als ihr Unternehmen, ist Thema in einer Vertiefungssession mit Anna Löw. Sie erzählt, dass sich die Mitarbeitenden bei Giant Swarm – wo sich jeder so viel Urlaub nehmen kann, wie er mag, und wo die Zahl der Urlaubstage, die sich jemand nimmt, nicht kontrolliert wird – eher zu wenig als zu viel Urlaub gönnen. Das löst eine kleine Debatte aus: Soll die Führungskraft in solch einer Situation eingreifen? Oder soll sie sich zurückhalten und die Sache laufen lassen, weil jede Einmischung dem Anspruch der Selbstorganisation einmal mehr zuwider laufen würde? Schnell zeigt sich hier: Was dem einen als Aufblitzen „des Messers“ erscheint, gilt der anderen als sinnvolle Intervention – weil die zur Selbstorganisation nötige Selbstführung nicht allen in die Wiege gelegt ist und die Führungskraft auch eine Schutzfunktion hat.

Beispiel und Diskussion zeigen, dass es im Einzelfall alles andere als einfach ist, abzuwägen, was an Steuerung und Kontrolle wo sinnvoll ist. Entscheidend aber bleibt immer – so ein Fazit der Veranstaltung – das Menschenbild hinter dem eigenen Tun.

*****
Foto 1: Unter welchen Bedingungen funktioniert Selbstorganisation? In den Pausen wird über diese zentrale Fragestellung angeregt weiterdiskutiert.

Foto 2: Wie die Mitarbeiter im Software-Unternehmen Giant Swarm mit ihren Freiheiten klarkommen, bringt Organisationsgestalterin Anna Löw der Gruppe nahe.


Kommentare (3) | Kategorie: Management & Führung, _erlebt

9. Mai 2018 | Von Nicole Bußmann

#DGFPc18: Was braucht HR für die Mars-Mission?

Navigating the future. HR will zum Mars. Unter Zuhilfenahme dieser Metapher wollte die Deutsche Gesellschaft für Personalführung Anfang Mai ihre Mitglieder in die Zukunft führen. Ihr Kongress parallel zur re:publica war eine Art Expedition mit Erfahrungsaustausch. Was HR in das Reisegepäck zum Mars steckt und warum manche Personaler auf dem Boden bleiben wollen.

Entspannt zurücklehnen. Der Sitz gibt nach, und wir wenden die Augen gen Himmel. In diesem Fall an die Kuppel des Planetariums in Berlin. „Möglicherweise wird Ihnen schlecht“, ergeht der Hinweis von Tim Florian Horn, bevor er uns ins All schickt. Wir fliegen. Weg von der Erde, vorbei am Mond, schauen die Venus an, bevor wir den Mars in Augenschein nehmen. Der Direktor des Planetariums ist in seinem Element: Voller Begeisterung erklärt er den roten Planeten. Warum wir dort nicht leben können. Warum die Erforschung des Planeten dennoch für das Studium des Ursprungs des Lebens und für das Verstehen unserer Erde von Bedeutung ist.

Mit der virtuellen Erkundung des mindestens zehn Monate Reisezeit entfernt liegenden Planeten kommen die Teilnehmer des diesjährigen DGFP-Kongresses zumindest bildlich dem ausgegebenen Motto nahe: Navigating the Future. „Denken wir uns den Aufbruch in die Transformation der Arbeitswelt, der Organisationsstrukturen, Führungsmodelle und -prinzipien als Reise zum Mars. Wie kommen wir dorthin? – Auf jeden Fall nicht mit den bewährten Methoden, die uns zum Mond gebracht haben“, lautete die Ankündigung zum diesjährigen Verbandstreffen.

„Wie realitätsfern ist das gewählte Bild?“, „Warum zum Teufel will HR zum Mars?“, tönte es im Vorfeld des Kongresses in der eigens dafür initiierten Blogparade (alle Beiträge: hier). Auch auf dem Kongress wird auf der Metapher herumgedacht, immer wieder gibt es Aussagen wie: Müssen wir mit in der Kapsel sitzen? Hat die HR-Funktion nicht ihren Beitrag geleistet, wenn die richtigen Personen im Raumschiff sind und dabei noch gut auf ihre Aufgaben vorbereitet wurden?

Den DGFP-Verantwortlichen scheint vor allem die Reisemetapher zu gefallen. Auch der erste Kongresstag steht im Zeichen der Expedition. Wir sind im Kühlhaus, direkt neben der Station, der diesjährigen Heimat der re:publica. Ariane Reinhart, aktuelle Vorstandsvorsitzende des Personalerverbands, eröffnet dann auch nicht im Kühlhaus, sondern auf dem hippen Event, einst erstanden aus der Blogosphäre. Voller Saal: Etwa 300 Teilnehmer lauschen den Worten der Continental-Personalvorständin.

Sie macht es auf Englisch und redet das, was auf einer Gesellschaftskonferenz wie der re:pulica erwartbar ist:
_ Die Verantwortung für Menschen ist die Kernaufgabe von HR
_ HR heißt nicht, die „Ressource Mensch“ zu heben, sondern sollte verstanden werden als HR = Human Relations
_ Aktuell qualifizieren wir Menschen in den Unternehmen, ohne zu wissen, was und wen wir brauchen (Stichwort: strategic workforce planning)
_ Wir dürfen in der digitalen Transformation niemanden vergessen, auch nicht die auf dem shopfloor.

Zur allgemeinen Erheiterung berichtet die arrivierte Personalerin, die eventgerecht in Jeans und T-Shirt auftritt, dass sie mit der eigenen Digitalisierung noch etwas im Rückschritt ist: Ihr Linked-In-Profil sei erst zwei Wochen alt.

Dass die räumliche Nähe zur re:pulica nichts über den Digitalisierungsgrad der Personaler aussagt, belegt auch Reinharts Mitarbeiter Harald Schirmer, gefeierter Netzwerker und Manager Digital Transformation and Change. Er überrascht im Bademantel, mit Handtuch über der Schulter und einer Erklärung des Internets. Wie nutzt man QR-Codes, und wie geht man in Twitter? Dass das noch nötig ist? Einer zumindest outet sich und setzt seinen ersten Tweet ab. Chapeau für den Mut und Beifall der Netzgemeinde ist der Dank. (Hashtag #DGFPc18)

Der erste Kongresstag verliert sich inhalts- und raummäßig etwas, der zweite weniger. Auf Expertenwissen in Form von Frontalvorträgen wie es auf der re:publica nebenan gang und gäbe ist, setzt der #DGFPc18 weniger. Stattdessen gibt es Impulse und Workshops. Einige der interessantesten Thesen:
_ KI ahmt Verhalten nach. Denn Algorithmen lernen aus vergangenen Daten. Bevor wir KI nutzen, müssen wir uns daher fragen, wofür wir stehen, was wir wollen, was unsere Maßstäbe sind.
_ Wir brauchen T-Shaped-People. Um die Silos in den Unternehmen aufzubrechen, brauchen wir Mitarbeiter, die sowohl in der Tiefe (Fachwissen) als auch in der Breite ausgebildet sind.
_ Wir brauchen in Zukunft keine Job Descriptions mehr. Wir sollten weniger nach Skills suchen, sondern nach Haltung. Skills kann man trainieren, Haltung nicht.
_ Alle im Unternehmen müssen gleichsam Lernende wie Lehrende werden.
_ Bewerbungen sind tot. Wir brauchen neue Wege, um mit Job-Kandidaten in Kontakt zu kommen.

Die DGFP geht ebenfalls neue Wege. Der Vorstand stellt sich auf die Bühne und gibt in Gestalt von Norbert Janzen, Geschäftsführer von ibm Deutschland, zu: „Wir haben auch nicht die Lösung.“ Stattdessen wird frank und frei für das Netzwerk geworben, für die drei Cs: Co-Creation, Collaboration, Communities. Die DGFP animiert an diesen zwei Tagen im Mai ihre Crowd: Austauschen sollen wir uns. Zum Beispiel über die Fragen: Wie wird aus einer Organisation eine lernende, wie wird eine Unternehmung agil? Und Fragen sollen wir entwickeln.

Die Teilnehmer reden engagiert miteinander. Dabei wird einmal mehr die Spreizung deutlich: Ist HR Schrittmacher oder Enabler? Während die einen alle mitnehmen und abholen wollen, sind die anderen beim Befähigen und Zulassen des Selbergehens. Während die einen auf dem Driverseat der Kapsel sitzen wollen, sind die anderen disruptiv unterwegs und würden ihren Erfolg im Überflüssig-sein sehen.

Antworten gibt es freilich nicht. Sowieso ist das Teil des Marketings zu der Veranstaltung: Wer gedacht hat, dass dieses Zusammentreffen Handfestes ins Gepäck zum Mars liefert, liegt falsch. Kongressig ist er ohnehin nicht, dieser DGFP-Kongress, eher schon ERFA-Kreismäßig. Nur die Richtung wollte er geben, jetzt aber müssen alle selber denken und arbeiten, um sich am 18. und 19. September in Stuttgart zu treffen und die Erkenntnisse zu teilen.

Was bleibt? Neben dem Kennenlernen von hippen Locations in Berlin und wichtigen Fragestellungen, die HR weiter beschäftigen werden, die Botschaft von einem, der in Bademantel und mit Handtuch auftrat: Don´t panic!
*****
Foto 1: DGFPc18 meets rp18: Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP, auf der re:publica.
Foto 2: Co-Creation, Collaboration, Communities: In Gruppen eingeteilt diskutieren die Teilnehmer Über Konzepte wie das der lernenden Organisation.
Foto 3: Harald Schirmer, Manager Digital Transformation and Change der Continental AG, mit Handtuch, Bademantel und Botschaft.


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27. April 2018 | Von Redaktion

Friederike Müller-Friemauth: „Führung wird unsichtbar werden“ #PTT2018

Dass Unternehmenskulturen stabil, Verhalten prognostizierbar, Märkte planbar oder Mitarbeiter per Strategie führbar seien, glaubt schon heute kaum jemand noch. Doch wie wird unsere Führungswelt erst morgen aussehen? Antworten gab es auf den #PTT von Friederike Müller-Friemauth unter dem witzigen Titel „Was bisher geschehen sein wird“. Im Interview spricht die Zukunftsforscherin über VUKA, Postfaktizität und unsichtbare Führung.

Interview: Sarah Lambers, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg







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26. April 2018 | Von Nicole Bußmann

#PTT2018: Lars Vollmer über die Mythen der neuen Arbeitswelt

Die neue Arbeitswelt ist in aller Munde und voller teils amüsanter, teils gefährlicher Mythen. Was Arbeit überhaupt ist, was es für die New Work braucht, warum sich Mitarbeiter und Führungskräfte viel zu häufig zum Spielen von Business-Theater genötigt sehen und warum Personalentwicklung möglicherweise ein Denkfehler ist, hat Lars Vollmer auf den Petersberger Trainertagen erläutert. Im Interview zeigt er zentrale Denkfallen der neuen Arbeitswelt auf.





Herr Vollmer, was verstehen Sie unter New Work?

Lars Vollmer: New Work ist ein Topfwort, ein Klammerbegriff, der nach meinem Dafürhalten seine scharfe Grenze in der öffentlichen Kommunikation verloren hat. Ungeachtet der historischen Herkunft von Frithjof Bergmann versteckt sich dahinter inzwischen alles, was irgendwie modern klingen soll. Es ist als Abgrenzung zur „alten“ Arbeitswelt gemeint, die sehr stark durch tayloristische Prinzipien, also durch Anweisung und Steuerung, Kontrolle, Planung, geprägt ist. Und dazu, – das ist wohl der kleinste gemeinsame Nenner – soll es einen Gegensatz bilden.

Über die New Work existieren viele Mythen. Welche sind da zu nennen?

Ein Mythos, den ich nicht müde werde, immer wieder zu strapazieren, ist der, dass die Arbeitswelt menschlicher werden muss. Das klingt natürlich mit moralischer Brille betrachtet sehr schön, da wird’s einem warm ums Herz – mir auch übrigens. Aber ich glaube, es ist eine Denkfalle, in die wir rutschen. Weil dann sind wir schnell versucht, Maßnahmen durchzuführen, die es einfach nur schöner machen im Arbeitsleben. Aber die eigentliche Arbeit, der Grund, weswegen die Leute in die Unternehmen kommen, der bleibt dann genauso dysfunktional wie vorher auch. Und ich bin der Überzeugung, Menschen springen darauf viel stärker an. Es macht unzufrieden, wenn man merkt, dass die eigene Zeit, die man investiert, keine Wirkung erzielt, weil die Zeit verpufft, weil man damit keine Wertschöpfung erzielt. Und deswegen glaube ich nicht, dass die Arbeitswelt menschlicher werden muss, damit die Menschen zufriedener aus den Unternehmen rausgehen, aber – und damit kommt es dann vielleicht zusammen – wir brauchen die Ideen der Menschen, weil es immer mehr Probleme gibt in der heutigen Zeit, die mit Wissen nicht zu lösen sind. Jetzt brauchen wir Ideen. Und Ideen bekomme ich von Menschen, wenn sie mit ihrer ganzen Persönlichkeit – ich sage mal – mit ihrer ganzen Unausstehlichkeit, im Unternehmen agieren. Aber das ist kein Akt der Humanität, sondern es ist eine letztlich wirtschaftliche Notwendigkeit. Wenn wir die Moral zu sehr in diese Diskussion reinlassen, dann können wir zumindest nicht mehr sauber differenzieren. Und für die Differenzierung werbe ich.

Wo sehen Sie vor diesem Hintergrund die Aufgabe von HR?

Manchmal bin ich versucht zu sagen, HR ist ein alter Denkfehler, der sich in einer Abteilung manifestiert hat, in dem Glauben, man hätte es mit entwicklungsbedürftigen Reparaturwesen zu tun. Und damit meine ich jetzt nicht den Teil von HR, der administrative Aufgaben übernimmt, sondern den, der es als seine Berufung ansieht, Menschen zu entwickeln. Aber Menschen sind überhaupt gar keine entwicklungsbedürftigen Wesen. Sie entwickeln sich, und Einladungen dazu darf jeder aussprechen. Aber es liegt nicht in der Hoheit des Unternehmens, diese Entscheidung abzunehmen. Und außerdem Lernen: Echtes Lernen findet ja immer nur in Gegenwart von realen Problemen statt. Also, was ein Mitarbeiter lernen muss, das erfährt er an realen Problemen. Am Markt sozusagen erlebe ich, was ich lernen muss, nicht mit einem Gespräch mit einer Führungskraft oder mit einer – und sei sie noch so gut ausgebildeten – Personalkraft. Also müssen wir wieder Lernumgebungen schaffen, die an realen Problemen liegen, dann erkennen die Menschen automatisch und selber ihre Lernpotenziale.

Also würden Sie Personalentwickler abschaffen und dafür plädieren, dass mehr Raum zur Selbstentwicklung gegeben wird?

Eindeutig: Ja!

Sie haben in Ihrem Vortrag auf den #PTT2018 noch weitere Mythen erwähnt, zum Beispiel das Mitarbeitergespräch.

Ja, das ist so ein Überbleibsel aus dem Industriezeitalter. Dahinter steckt erstens die Überzeugung, dass, wenn wir nicht ein Ritual dafür setzen würden, der Chef gar nicht mit seinem Mitarbeiter sprechen würde. Zweitens: Der Chef muss ritualmäßig mit dem Mitarbeiter sprechen, sonst ist er kein guter Chef. Drittens die Überzeugung, der Mitarbeiter könnte sich durch das Gespräch mit seinem Chef weiterentwickeln. Und alles drei stimmt eigentlich nicht. Der Mitarbeiter entwickelt sich – und darin wiederhole ich mich – am realen Problem. Und das können übrigens Menschen übernehmen, die vorher Personalentwicklung gemacht haben – sie können organisatorische Lösungen anbieten, in denen Menschen tatsächlich am echten Problem arbeiten können. Also nicht in Abteilungen gefangen, die funktional geteilt sind, sondern in integrierten Teams nah am Problem, nah an der Wertschöpfung, machthierarchiefrei – dann findet echtes Lernen statt. Da muss man dann als Personalentwickler gar nichts mehr tun. Da braucht es dann auch keine Mitarbeitergespräche mehr. Und trotzdem wird extrem viel miteinander gesprochen.

Sie plädieren für echte Arbeit im Gegensatz zu Businesstheater.

Echte Arbeit ist, Wertschöpfung für den Kunden zu betreiben. Das ist nicht nur die originärste Aufgabe eines Unternehmen – jedenfalls ist das meine Überzeugung -, sondern auch der ureigenste Wunsch von nahezu allen Mitarbeitern. Sie wollen Wirkung erzielen, Unterschied machen, einen Beitrag zur Wertschöpfung liefern. Aber wir haben uns mit den Jahren und Jahrzehnten Praktiken eingefangen, die früher mal in den Märkten des Industriezeitalters vernünftig und wirkungsvoll waren, die aber heute ihre Wirkung nicht nur verlieren, sondern eben ins Gegenteil umschwingen, in eine Art artifizielle Kommunikation, in der wir nur spielen, um Erwartungen zu erfüllen. Denken wir an Mitarbeitergespräche, an Budgetrunden, an Audits. Aber so verhalten wir uns eigentlich in Wirklichkeit gar nicht. Und wir merken auch, so ein Verhalten hilft uns gar nicht, um das Kundenproblem zu lösen, aber es wird ja verlangt. Also setzen wir uns in das Meeting und „spielen“ quasi das Spiel mit. Wenn ich das viele Jahrzehnte mache, merke ich gar nicht mehr, dass ich aktiv spiele, und ich bin auch nicht dran schuld und auch der Chef ist nicht dran schuld. Aber diese Form von Businesstheater nehmen aus meiner Sicht extreme Ausmaße an in vielen Unternehmen und sind für Mitarbeiter wie fürs Unternehmen nicht ungefährlich.

Sollte man also Meetings abschaffen?

Meetings kann man nicht einfach abschaffen, sondern ich muss ja erst einmal eine Struktur bauen, die Meetings überflüssig macht. Das geht auch. Das heißt nicht, dass Mitarbeiter nicht miteinander sprechen, aber dass das Ritual verlorengeht. Rituale, die wirklich abgeschafft gehören aus meiner Sicht, sind 360-Grad-Feedbacks. Ebenso Dienstwagen- und Reisekostenregelungen. All das sind Überbleibsel, vieles davon sind Formen von Controlling, insbesondere all die, die sich auf die Einhaltung von internen Regeln beziehen. Sie dienen überhaupt nicht der Wertschöpfung, sondern sie machen Menschen unzufrieden und verhindern, dass sie mit ihren Ideen auf die relevanten Teile der Wertschöpfung Einfluss zu nehmen.

Unsere neue Welt wird ja gerne als VUKA-Welt beschrieben. Diesen Begriff mögen Sie nicht, wie die Teilnehmer der #PTT2018 erfahren haben…

Ja, weil er so trivialisiert. Weil er so tut, dass unsere Welt vorher nicht VUKA war, und daran glaube ich nicht. Und vor allen Dingen, dass jetzt alles anders wäre. Ich werbe auch hier eher für Differenzierung, für eine Unterscheidung in unterschiedliche Wertschöpfungstypen. Und „den alten Wertschöpfungstyp“, den aus dem Industriezeitalter, den gibt es ja immer noch. Und die Werkzeuge, die sich daraus über viele Jahrzehnte entwickelt haben, die sind gut für den Teil. Aber in hohem Maße gefährlich für einen Wertschöpfungsanteil, der mit Dynamik, mit Überraschungen umgehen muss, genau den, den dieser Begriff wahrscheinlich adressieren will. Ich werbe für mehr Differenzierung und für weniger Benutzung allgemeiner Floskeln, die natürlich Aufmerksamkeit erzeugen, aber uns bei der echten Problemlösung im Wege stehen.


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