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Das Blog


25. Juli 2017 | Von Nicole Bußmann

Open Friday bei Sipgate: Internes Barcamp ersetzt Meetings

Normale Meetings? Gibt es beim Düsseldorfer Unternehmen Sipgate fast gar nicht mehr. Alles Wichtige wird im Rahmen eines regelmäßigen Barcamps diskutiert – dem Open Friday. Der wurde eingeführt, als die Arbeitsorganisation auf Scrum umgestellt wurde und kurz darauf ins Stottern geriet. Mittlerweile ist das Format Herzstück der Zusammenarbeit im Unternehmen. managerSeminare war bei einem Open Friday dabei.

Ein Beitrag von Andree Martens

150508_LayOut_DSC1816-17Morgen wird die millionste Rechnung geschrieben, „wir sollten mal überlegen, wie das System damit umgeht“, sagt einer der Mitarbeiter, geht zum Whiteboard und klebt ein Post-It in den 11:15 Uhr-Slot. Der nächste hat eine „Google-Analytics-Auswertung“ für alle Unternehmensseiten durchgeführt und würde gerne die Ergebnisse diskutieren – sein Post-it platziert er im 15 Uhr-Slot mit dem einladenden Untertitel „Da kann man schon fast ein Bier mitbringen“. Ein dritter klebt das Thema „Eventbus“ ans Board. Die Idee dahinter: Die Art und Weise wie hier gearbeitet wird, soll stärker in die Öffentlichkeit getragen bzw. gefahren werden, vor allem um neue Mitarbeiter zu finden.

„Hier“ heißt in diesem Fall bei Sipgate, einem Internet-Telefonie-Dienstleister, der in einem trendigen loftartigem Bau im Düsseldorfer Medienhafen sitzt. Und dem Trend oder besser gesagt dem neuen Zeitgeist der Arbeitswelt entspricht auch der Sipgate-Way-of-Work: Selbstorganisation und Selbstverantwortung werden hier nicht nur groß, sondern auch fett geschrieben. Abgesehen von der Geschäftsführung, die sich aus dem Daily Business jedoch heraus hält, gibt es keine Hierarchie. Alle Themen, die über die spezifische Projektarbeit hinausgehen, werden teamübergreifend diskutiert und vorangetrieben – vor allem Freitags, genauer gesagt an jedem zweiten Freitag, am Open Friday. Ein solcher ist heute.

„Der Form nach ist der Open Friday ein firmeninternes Barcamp, also ein Konferenztag für die Mitarbeiter, den die Mitarbeiter gestalten“, sagt Johanna aus dem Presseteam von Sipgate. Jeder, der will, kann mit einem Thema einen freien Session-Platz auf dem Timetable besetzen, und jeder, den es interessiert, kann dann hingehen und mitreden. Der Funktion nach ist der Open Friday jedoch viel mehr: das Herzstück der teamübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen sowie Ergebnis und zugleich Schmiermittel einer Entwicklung in Richtung agiler Organisation, die immer noch läuft.

150508_LayOut_DSC1866Startpunkt der Entwicklung war 2010 – damals wurde die Arbeitsorganisation auf Scrum geswitcht. Beim Framework Scrum, das auf dem Prinzip der experimentellen Verbesserung beruht, geht es vor allem darum, Prozesse effektiver und schneller zu machen. Das funktionierte auch bei Sipgate. „Wir haben unser Tempo ziemlich schnell verdoppelt“, erzählt Stefan, einer der Web-Entwickler. Sprint – so heißt bei Scrum ein Arbeitszyklus – folgte auf Sprint, dabei griffen die Prozesse von Anfang an so gut ineinander, dass es kaum noch Leerlauf gab – also Zeiten, in denen ein Team, etwa von Konzeptionierern, aufs andere wartete, etwa von Web-Entwicklern, die eine Lösung umsetzen sollten.

Die höhere Effektivität hatte aber auch eine Kehrseite, die sich rasch zeigte. Mit den Wartezeiten reduzierte sich die Zeit, in der die Mitarbeiter über Trends diskutierten und künftige Entwicklungen philosophierten. Es reduzierte sich die Zeit, in der zuvor oft die Weichen für wichtige Entwicklungen gestellt worden waren. Es blieb weniger Zeit für den teamübergreifenden Austausch an der Kaffeebar, bei dem aus abseitigen Gedanken auch schon mal gute Ideen entstanden. Es gab kaum noch Zeit, Bestehendes zu hinterfragen und Neues auszuprobieren. Und vor allem fehlte es nun an Zeit, um einfach einmal Luft zu holen und wieder zu Atem zu kommen. „Irgendwann stellte sich eine Sprintmüdigkeit ein“, schildert Stefan. Und alsbald darauf eine Einsicht: Wir brauchen wieder mehr Slacktime, also Zeit, die nicht von Unterkante bis Oberkante mit Aufgaben angefüllt ist.

Dazu wurde jeder zweite Donnerstag freigeräumt. Der Tag wurde NDS (Nach-dem-Sprint) genannt, die Sprints liefen damals immer bis einschließlich Mittwoch. Am NDS durfte jeder Mitarbeiter machen, was er wollte – nur sollte es eben nicht direkt die Sprintarbeit betreffen, trotzdem aber irgendetwas mit Arbeit zu tun haben. Morgens trafen sich alle Mitarbeiter und erzählten, was sie vorhaben, um Ansatzpunkte für die Zusammenarbeit zu schaffen. Abends gab es jeweils einen Abschlusskreis. In diesen zeigte sich jedoch schnell: Das funktioniert nicht. Stefan: „Die meisten muggelten den Tag über irgendwas alleine für sich rum, Austausch und Zusammenarbeit fanden kaum statt.“

Rund ein Jahr später besuchte Web-Entwickler Stefan ein Barcamp – und entdeckte in dem Format eine Möglichkeit, wie sich freiwillige, spontane Zusammenarbeit in größeren Gruppen organisieren lässt. Das Konzept wurde auf den NDS übertragen, dieser von Donnerstag auf Freitag verlegt und in Open Friday umbenannt. Die Themeneinschränkung wurde aufgehoben, dafür die drei Kernprinzipien des mit dem Barcamp verwandten Open-Space-Formats zum Regelwerk der Veranstaltung erhoben, das vom Moderator – in die Rolle schlüpft meist Stefan, und wenn er nicht da ist, „dann spontan eben jemand anders“ – jeweils zu Beginn verlesen wird:

– Whoever come are the right people.
– It’s over when it’s over.
– Es gilt das „Law of two feet“ (Wer nichts mehr beitragen oder lernen kann, geht woanders hin.)

„Der erste Open Friday hatte direkt einen enormen Impact, es wurde eine Idee entwickelt, wie sich unsere Sprints besser organisieren lassen“, erzählt Stefan. Das wirkte wie eine Initialzündung, beim zweiten Open Friday hatte sich die Teilnehmerzahl bereits auf 40 verdoppelt, mittlerweile machen jeweils Zweidrittel der Sipgate-Mitarbeiter mit, heißt, sie versammeln sich morgens ums Themenboard, das im firmeninternen Restaurant- und Barbereich an der Holztheke lehnt, und nehmen an mindestens einer Session teil. Wer die Session vorgeschlagen hat, schreibt am Ende die Ergebnisse zusammen, macht gegebenenfalls ein Foto vom Flipchart, lädt alles bei Yammer – einer Social-Collaboration-Software – hoch und präsentiert die Ergebnisse kurz bei der Abschlussveranstaltung ab 16 Uhr, bei der dann auch nicht nur fast ein Bier getrunken wird.

„Normale Meetings gibt es bei uns kaum noch“, sagt Johanna aus dem Presseteam. „Fast alle Themen, die nicht zeitkritisch sind, werden mittlerweile mit in den Open Friday genommen, weil sich da immer die richtigen Leute zusammenfinden und niemand knietief im Tagesgeschäft steckt.“ In acht von zehn Slots geht es um Arbeitsthemen oder um Dinge, die das Unternehmen direkt betreffen. Und in den anderen? Meistens um etwas, das einer der Mitarbeiter gelernt oder erfahren hat und gerne weitergeben möchte. So gab es etwa einmal eine Session übers Schweigen, angezettelt von einer Mitarbeiterin, die ein Schweigeseminar besucht hatte. Oder eine zur Frage „Wie baut man eine Achterbahn?“ „Kurios ist“, sagt Johanna, „wie oft Input aus solchen speziellen Slots irgendwann bei ganz anderen Fragestellungen weiterhilft.“

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Anmerkung: In der Oktoberausgabe von managerSeminare erscheint ein ausführlicher Artikel über die Entwicklung von Sipgate zur agilen Organisation und dem Sipgate-Way-of-Work.
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Fotos: Oli Tjaden / sipgate


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20. Juli 2017 | Von Nicole Bußmann

AUGENHÖHEcamp Hamburg: “Lasst uns weiter mutig sein”

Keinen Bock mehr auf klassische Führung? Command and Control sind am Ende? 60 Personen, die in Sachen Führung und Personalentwicklung nicht länger mehr vom Selben machen wollen, trafen sich Anfang Juli zum AUGENHÖHEcamp in Hamburg-Barmbek. managerSeminare war dabei, als Vertreter kleiner wie großer Unternehmen sowie Berater über die neue Arbeitswelt diskutierten. Die Stimmung war locker, aber nachdenklich, die Fragen hatten es in sich.

In Hamburg kommt die Sonne heraus, Silke entscheidet sich, ihre Session draußen abzuhalten. Da ist auch mehr Platz, und Platz brauchen wir. Unser Thema lautet: Organisation der Selbstorganisation. Silke lädt die Gruppe zur Übung ein: „Jeder sucht sich zwei Partner, die er aber nicht benennt und denen er sich auch nicht zu erkennen gibt. Dann stellt ihr euch alle so auf, dass ihr jeweils zusammen mit Euren zwei Partnern ein gleichseitiges Dreieck bildet.“ Die Gruppe redet nicht, sondern handelt. Jeder bringt sich in Position, die jeweiligen Partner im Blick: zwei Schritte vor, drei zur Seite, rückwärts, vorwärts. Passt, die Gruppe steht.

Zweite Übung: Jemand wird zur Führungskraft erklärt und soll uns so aufstellen wie zuvor beschrieben. Jetzt dürfen wir unsere Partner bekannt geben. Die Führungskraft überlegt, probiert aus, schiebt uns hin und her. Und… : scheitert. Ein eindrückliches Beispiel für die Überlegenheit von Selbstorganisation. „Dabei war die Aufgabe nicht mal komplex, sondern nur kompliziert“, resümiert Silke. Silke ist Silke Luinstra und eine der Initiatoren von AUGENHÖHE, den beiden Dokumentationsfilmen zur neuen Arbeitswelt. Heute ist sie neben drei weiteren Beratern Gastgeberin des AUGENHÖHEcamps in Hamburg. Ihr Experiment bringt uns ins Grübeln: Eine klare Ansage reichte aus, wir kannten unsere Aufgabe und lösten sie mit Blick auf die Partner. Nicht einmal das Ergebnis haben wir kontrolliert. Wir hatten Vertrauen in uns und unsere Kollegen. „Selbstorganisation setzt die Annahme voraus, dass jeder in bester Absicht handelt“, erklärt Silke.

Blog-4Nicht alle Sessions der anfangs etwa 30 gesammelten sind derart erhellend. Manche finden gar nicht erst statt, weil sich dann doch niemand einfindet, andere kommen im Laufe des Tages noch hinzu. Wir sind 60 Personen und bunt in der Zusammensetzung. Vertreter großer Unternehmen, Vertreter kleiner Unternehmen, selbstständige Berater, interne Berater, Personalentwickler, Führungskräfte, Inhaber … Allen gemein ist das Unbehagen mit der aktuell praktizierten Führung. Aus unterschiedlichen Gründen: Die einen haben schlichtweg keine Lust mehr, weiter so zu arbeiten und so zu leben wie bislang, andere fürchten um ihren Job, um die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmungen.

Selbstorganisation ist dabei ein Schlüsselwort, sie praktizieren wir an diesem Tag in Reinform. Das Camp gibt den Rahmen, es ist ein eigenes Format mit Elementen aus Barcamps und Open Space. Es gibt einen großen Raum, Prinzipien aus der OpenSpace-Technologie hängen an den Wänden: „Wer immer kommt, ist der richtige“ oder „Was immer geschieht, ist das einzige, was passieren kann“. Jeder, der will, schlägt sein Thema vor, sucht sich eine Ecke im Raum und eine Zeit aus. Dabei sind Experten, die ihr Wissen teilen wollen ebenso wie Hilfesuchende, die Fragen haben, sich austauschen wollen, Bestätigung suchen oder Kraft tanken wollen. Pausen gibt es nicht oder immer. Wie jeder will.

Im Vergleich zur Veranstaltung vor zwei Jahren, bei dem ersten AUGENHÖHEcamp in Hamburg, das erste überhaupt, ist die Stimmung ruhig. „Viel stiller, nachdenklicher“, resümiert Silke im Nachgang. Damals fanden sich die Pioniere und Experimentierfreudigen ein, Headlines etwa waren „Alle nackt, alle Hippie?“, jetzt haben wir Titel wie „New Work ist scheiße“, „Disziplinarische Führung: Wie wenig braucht man noch?“ oder „Nicht mit dem System am Menschen arbeiten, sondern mit den Menschen am System arbeiten“.

Fragen über Fragen schwirren durch den Raum: Was passiert, wenn die Marginalisierung der HR-Funktion voranschreitet? Was braucht es noch an zentralen Dienstleistungen, wenn die HR-Funktion in die Fläche geht? Wie kann man unter operativem Druck Selbstorganisation fördern? Lässt sich Kultur einführen? Es wird über den Wert von Widerstand diskutiert ebenso wie über die Verletzungen, die damit einhergehen, wenn Führungskräfte gewählt, formale Hierarchien aufgehoben werden, Führung fluide wird. „Mit der Abschaffung von Führungspositionen stellst du die Lebensleistung von Menschen in Frage“, sagt Silke.

19642456_10209386047076152_1723816869580138961_nViele nachdenkenswerte Sätze fallen in Hamburg, etwa der, den Bernd Oestereich auf einer Postkarte dabei hat: „Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.“ Oestereich ist einer von denen, der viel Erfahrung hat mit der neuen Arbeitswelt. 1998 gründete er die oose Innovative Informatik, war 12 Jahre deren Geschäftsführer, danach mitarbeitender Mehrheitsgesellschafter, 2012 initiierte er die Reorganisation in ein kollegial-selbstorganisiertes Unternehmen und verkaufte es 2014 an die Mitarbeiter. Jetzt ist er als Berater unterwegs und teilt in Hamburg seine Erfahrungen zu einer „kollegialen Führung“: „Es geht nicht darum, generell Führung abzuschaffen, sondern um die Abschaffung von unpassender Führung.“ Nach seiner Vorstellung werden Einweg-Führungskräfte gewählt – für einzelne Themen, in denen sie als kompetent wahrgenommen werden – , das Kollektiv entscheidet, wer entscheidet.

Gedanken wie diese wirken nach. Teils ist die Irritation mancher Teilnehmer mit Händen greifbar. Das ist Herausforderung wie Gewinn eines Formats wie dem AUGENHÖHEcamp. Die Teilnehmer sind höchst unterschiedlich in ihrem Vorwissen. Manche haben Frederic Laloux gelesen, alle AUGENHÖHE-Filme gesehen und kennen die Strategien und Umsetzungen von Firmen wie oose und allsafe Jungfalk, die niemals fehlenden Vorreiterfirmen in Sachen neue Arbeitswelt, aus dem Eff-Eff. Und daneben stehen die, die fragen: Was genau ist Design Thinking? Und wer ist Daniel Pink? Nicht immer ist man sicher, ob alle das Gleiche meinen, wenn über Agilität und New Work geredet wird.

Die Stimmung ist trotz aller Schwergewichtigkeit locker und gelöst. Die vor zwei Jahren spürbare Radikalität aus den Themen Führung und Augenhöhe ist jetzt raus, möchte man meinen nach diesem Camp. Sie weicht grundsätzlicheren Fragen: Wie wollen wir arbeiten und leben? Wie bewältigen wir die Herausforderungen der Zukunft? So, dass es menschengerecht, aber auch ökonomisch sinnvoll ist? Silke verrät mir am Folgetag das für sie schönste Statement aus der Abschlussrunde: „Lasst uns weiter mutig sein“. Dem ist nichts hinzuzufügen.

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Fotoquellen: Alexander Krause/Nicole Bußmann
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Wer sich nochmal die AUGENHÖHE-Filme anschauen will: Der erste Film, mit dem alles begann, hatte am am 30. Januar 2015 Premiere, ebenfalls im Museum der Arbeit, wo jetzt das Camp stattfand. Ein Jahr später erschien der zweite Film.

Wer sich für die vergangenen AUGENHÖHEcamps interessiert:
_ Hamburg 2015
_ Hamburg 2016


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18. Juli 2017 | Von Redaktion

Führung und gesellschaftliche Verantwortung: Was tun, damit keiner abgehängt wird?

Arbeitswelt und Gesellschaft stehen derzeit am Scheideweg: Wird die Digitalisierung jede Menge Verlierer produzieren? Oder wird sie vielen Menschen neue Chancen bieten? Ein Programmtag der Organisation Common Purpose Rheinland vergangene Woche in Bonn führt den Teilnehmern vor Augen: Sie als Führungskräfte haben es in der Hand, das wesentlich zu beeinflussen.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

Kurz nach der Mittagspause ist er plötzlich da – der Wow-Moment des Tages: Hans Peter Diewald, Leiter des Netzmanagement-Zentrums der Deutschen Telekom in Bonn, hat gerade einen Knopf gedrückt und damit die Milchglasscheibe geklärt, die fast die gesamte rechte Wand des Konferenzraumes einnimmt. Der Blick auf die Welt hinter der Scheibe hebelt viele der 20 Führungskräfte im Raum regelrecht aus ihren Sitzen. Zu sehen ist etwas, das aussieht wie das Raketen-Kontrollzentrum der NASA: junge Männer, die vor je mindestens drei Monitoren sitzen. An der Rückwand des Saals: eine riesige Wand voller digitaler Kurven, Grafiken, Datenströme. Wenn irgendetwas im Telekom-Netz nicht funktioniert: Hier wird es erfasst. Ein Prozess, der zunehmend automatisiert abläuft. Mehr noch: Weil die Datenmengen zukünftig noch zunehmen werden, sollen die Mitarbeiter an ihren Bildschirmen weitere Automatisierungsideen entwickeln. Sich also selbst überflüssig machen.

Diewalds Besucher begreifen: Es ist ein unmittelbarer Einblick in die Arbeitswelt der Zukunft, den sie hier erhaschen. Eine Welt, die die Gesellschaft schlimmstenfalls spalten wird: in top-ausgebildete Köpfe wie die Jungs im Netzzentrum, auf die selbst dann spannende neue Aufgaben warten, wenn sie sich aus ihrem aktuellen Job tatsächlich wegrationalisiert haben. Und in Abgehängte, die mit dem gnadenlosen Sog der Digitalisierung womöglich nicht Schritt halten können.

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Der Einblick in die Zukunft hinterlässt die zwanzig Führungskräfte fasziniert und beunruhigt zugleich. Das ist durchaus so gewollt. Denn sie sind Teilnehmer des Matrix-Programms der Organisation Common Purpose Rheinland. Über acht Monate hinweg treffen sie sich je einen Tag im Monat an verschiedenen Orten, um sich gemeinsam intensiv mit einem besonderen Thema zu beschäftigen. Heute – zu Gast bei der Deutschen Telekom in Bonn – geht es um die Frage, was Führungskräfte tun können, um die Zukunft schon im Heute positiv mitzugestalten, und zwar nicht nur bezogen auf den Erfolg ihrer Organisationen, sondern in einem umfassenderen gesellschaftlichen Sinn.

Das ist die Grundidee der Common-Purpose-Organisation, die in Großbritannien entstanden ist und weltweit Ableger hat: Führungskräfte sollen gesellschaftlich Verantwortung übernehmen – und zwar am besten intersektoral. Deshalb führt die Organisation mit ihren Angeboten stets Führungskräfte verschiedener Bereiche zusammen: Leiter sozialer Einrichtungen. Behördenchefs. Führungskräfte aus der freien Wirtschaft. „Sie sollen so mehr Verständnis für die Kultur und Sprache des jeweils anderen entwickeln“, erklärt Birgit Gosejacob, Programmdirektorin von Common Purpose Rheinland und Moderatorin des Zukunftstages in Bonn. Idealerweise entstehen so dann langfristige Kontakte und Synergien, mitunter werden auch gemeinsam konkrete soziale Projekte angestoßen.

Im Matrix-Programm geht es zum einen darum, die Kontakt-Plattform zu schaffen, auf der das möglich wird. Zum anderen sollen die Führungskräfte hier für Themen sensibilisiert werden, über die sie im Alltagsbusiness eher weniger nachdenken. Zu dem Zweck besuchen sie ungewöhnliche Orte und werden mit ungewöhnlichen Menschen in Kontakt gebracht. Auch mit solchen, mit denen viele von ihnen normalerweise nicht reden würden, Strafgefangenen zum Beispiel.

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Beim Termin in Bonn ist der Kulturschock zwar nicht ganz so groß. Aber auch hier stehen Ausflüge ins Unbekannte auf dem Programm: Dorthin, wo eine möglicherweise nicht ganz unproblematische Zukunft schon heute Gestalt annimmt, wie im Telekom-Netzzentrum. Und dorthin, wo Menschen daran arbeiten, die Verwerfungen, die diese Zukunft möglicherweise mit sich bringt, schon heute zu verhindern oder zumindest abzuschwächen.

Einige Teilnehmer beispielsweise besuchen am Morgen, als man in Kleingruppen zu verschiedenen Bonner Institutionen und Organisationen ausschwärmt, die Deutsche Telekom Stiftung. Diese setzt sich seit Jahren dafür ein, digitale Unterrichtskonzepte an Schulen zu fördern – will also schon früh den Grundstein dafür legen, dass es zukünftig möglichst wenige Abgehängte in der digitalen Gesellschaft gibt. Der Eindruck der Besucher: Das Engagement der Stiftung ist beeindruckend; und offenkundig kann im Schulterschluss von privatwirtschaftlichen, schulischen, politischen und anderen Akteuren auch einiges bewegt werden. Doch ist das Ausmaß der eigenen Einflussmöglichkeiten in diesem Bereich angesichts der Komplexität und der Beharrungskräfte im gegenwärtigen Bildungssystem begrenzt – frustrierend begrenzt.

Als sie jedoch am Nachmittag in Arbeitsgruppen zusammensitzen, weicht das Gefühl der Desillusionierung der Einsicht, dass es viele Dinge gibt, die sie als Führungskräfte auch ganz unmittelbar tun können, um die Zukunft – auch die der Gesellschaft – positiv zu beeinflussen.

Denn: Ob die Zukunft für viele Menschen eine gute wird, hängt ganz entscheidend von der Gestaltung der Arbeitswelt ab. Es hängt davon ab, ob diese Menschen mittels Kompetenzentwicklung und Weiterqualifizierung in die Lage versetzt werden, mit der Digitalisierung, der wachsenden Geschwindigkeit und Komplexität Schritt zu halten. Es hängt davon ab, ob sie in den Unternehmen auf Rahmenbedingungen treffen, die ihren Veränderungsmut und –willen fördern und nicht im Keim ersticken. Was es dafür braucht, ist ganz einfach: gute Führung. Was aber gute Führung wirklich ausmacht, auch das erschließt sich erstaunlicherweise beim Blick über den Tellerrand manchmal besser als im eigenen Business-Alltagstrott. Auch dies ist ein Nutzen, den die Teilnehmer des Matrix-Programm mitnehmen. „Dadurch, dass ich hier aus meiner Denkblase herauskomme, kann ich mich auch auf einer persönlichen Ebene weiterentwickeln“, sagt einer, Führungskraft in einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

Unmittelbar spürbar ist der Effekt zum Beispiel bei der Gruppe, die am Vormittag ein Integrationszentrum für Flüchtlinge und andere benachteiligte Jugendliche besucht hat. Was die Führungskräfte dort besonders beeindruckt hat, ist vor allem das Engagement des Leiters der Einrichtung. Der Mann – „ein typischer Sozialarbeiter“ – vermittelt benachteiligten Jugendlichen auf dem Weg über den Fußball wie nebenbei Werte und Softskills. „Er ist für die Jugendlichen ein Vorbild, baut starke Beziehungen zu ihnen auf und ist für sie ein exzellenter Motivator“, berichtet die Gruppe den Kollegen später. Davon lässt sich, so finden die Führungskräfte, einiges lernen, wenn es darum geht, Menschen mitzunehmen auf dem Weg in die Zukunft.

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Foto 1: Zu Gast auf dem Telekom Campus, Bonn.
Foto 2: Mitgebrachte Inspirationen: Nach dem Besuch bei verschiedenen Bonner Einrichtungen – etwa einem Integrationsverein – haben die Teilnehmer ihre Eindrücke sortiert und ihre Erkenntnisse auf den eigenen Führungsjob übertragen.


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6. Juli 2017 | Von Redaktion

#HRRoadshow: Neue HR-Lösungen innovativ auf die Straße gebracht

Personaler suchen nach neuen Konzepten, HR-Startups können sie liefern. Um beide Seiten zusammenzubringen, hat die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) eine HR-Roadshow auf die Beine gestellt, bei der Startups pitchen. managerSeminare war bei der Station in Düsseldorf dabei – und hat Impressionen des frischen Formats, einen Personalerwitz und Informationen über zwei innovative Recruiting-Lösungen eingesammelt.

Ein Beitrag von Andree Martens

Innovationroadshow1„Hi, ich bin Jess. Heute sind wir hier alle ein bisschen Startup – und daher per Du.“ Jess Koch steht im vierten Stock der Design Offices Kaiserteich und versprüht Startup-Spirit. Verwuschelte blonde Mähne, die Hemdsärmel so weit hochkrempelt, dass die über den gesamten linken Unterarm laufende Tätowierung freiliegt – ihm würde man den unkonventionellen Unternehmensgründer sofort abkaufen. Tatsächlich aber arbeitet Jess für einen Dino der HR-Welt, die DGFP, die seit 65 Jahren Verbandsarbeit für Personaler macht. Zusammen mit Simon Werther organisiert er die HR-Innovation-Roadshow. Letzterer kommt vom Bundesverband Deutsche Startups.

Die Roadshow tourt von Frühjahr bis Herbst 2017 durch Deutschland. Auf jeder Station treten etwa die Hälfte der insgesamt 40 teilnehmenden HR-Startups auf. Genau 3 Minuten und 33 Sekunden haben sie jeweils Zeit, das Interesse der Personaler für ihr Produkt bzw. ihre Dienstleistung zu wecken. Nach den Vorträgen warten sie auf Interessenten, in dieser Location unter anderem in Lounge-Möbeln auf einer Dachterrasse mit spätnachmittaglicher Sommersonne im Nacken. Ein Setting, dass der Investitionslaune der rund 80 Teilnehmer nicht abträglich gewesen sein dürfte.

„Personaler sind viel zu kostenbewusst, Ihr müsst mehr ausprobieren, mehr experimentieren“, versucht Jess seinerseits in seiner Anmoderation die Vertriebschancen der präsentierenden Jungunternehmer zu fördern. Dem Vertrieb der beiden ausrichtenden Verbände dient die Veranstaltungsreihe übrigens auch: Um als Startup dort zu präsentieren, muss man Mitglied in beiden Verbänden sein bzw. werden.

Dann werden die Vorträge sozusagen aus dem Hut gezaubert – jeweils ein Teilnehmer zieht einen Zettel aus einer Box, und das benannte Startup ist dran. „Auf die Plätze, fertig …“ zählt Jess an, der Jungunternehmer hechtet in die Präsentation. Rund jeder Zweite wird mehr oder weniger mittendrin abgewürgt – von lauter Musik gestoppt, denn die 3:33 sind rum: „That’s the waaay life is … dimm da dimm.“

Innovationsroadshow3Trotz der Kürze wird in den Vorträgen klar, was das aktuelle Top-Selling-Thema im HR-Bereich ist: Recruitinglösungen. „Genau deswegen bin ich da“, verrät einer der Teilnehmer an der Limobar in der Vortragspause. „Wir sind ein Mittelständler auf dem Land, den Fachkräftemangel spüren wir richtig. Vor fünf Jahren stapelten sich bei uns noch die Bewerbungen, das war wie in dem Witz …“ Kleine Kunstpause, verschmitztes Grinsen: „Liegt ein großer Stapel Bewerbungen auf dem Schreibtisch des Personalers. Er nimmt die Hälfte und wirft sie in den Müll. Auf die verwunderte Frage seines Kollegen, was das denn solle, antwortet er: Die haben alle Pech. Und Mitarbeiter, die Pech haben, können wir nicht gebrauchen!“

Eine deutliche systematischere Recruitung-Lösung stellt Matilda von Gierke von Zalvus vor, die es mit am besten schafft, ihre Dienstleistung in der kurzen Zeit auf den Punkt zu bringen. Die Jungunternehmerin hat das Konzept des personalisierten Online-Marketings aufs Recruiting übertragen. Dieses setzt am sogenannten digitalen Fußbadruck an, den jeder User im Netz hinterlässt und der sich – übrigens ganz legal – ziehen lässt. Anhand der Daten werden User selektiert, die für eine bestimmte vakante Stelle besonders gut in Frage kommen. „Gefiltert werden kann etwa nach Qualifikation, Standort, Alter, Geschlecht und Interessen“, erklärt Matilda. Die so identifizierten Kandidaten werden dann auf die entsprechende Stelle aufmerksam gemacht und zwar – das ist der eigentliche Clou – native. Also nicht mittels einer Anzeige, sondern in angepassten Formen auf den Kanälen, in denen sie unterwegs sind. Beispielsweise in Form eines Posts bei Facebook, eines Artikels im Suchergebnis oder eines Banners im E-Mail-System. „Besonders gut klappt diese Art des Recruitings unseren ersten Erfahrungen nach bei Young Professionals mit einem akademischen Abschluss“, schildert Matilda.

Auf eine andere Zielgruppe hat sich das Startup mobile Job konzentriert, dessen Angebot Ki-Won Sur ebenfalls sehr prägnant präsentiert: Beschäftigte des gewerblichen Arbeitmarktes, also etwa Pfleger, Fernfahrer oder Verkäufer im Einzelhandel. „Vielen von diesen sind wechselwillig, bewerben sich aber nicht, weil sie die komplizierten Bewerbungsprozesse scheuen“, erklärt Ki-Won. Das Geschäftsmodell von mobile Job besteht darin, alle formalen Hürden zwischen dem Unternehmen und Kandidaten aus dem Weg zu räumen. Dazu werden dann etwa Jobanzeigen in Social Media-Portalen geschaltet, die zu einer Landing-Page führen, auf der die Bewerber sieben Fragen übers Handy beantworten können. Aus den Antworten wird quasi in Real Time ermittelt, ob der Kandidat grundsätzlich in Frage kommt und dann per sms mit ihm Kontakt aufgenommen und ggf. gleich ein Gesprächstermin vereinbart. „Vom ersten Kontakt bis zum Gesprächstermin vergehen oft nur wenige Minuten“, erklärt Ki-Won den Personalern, die er übrigens entgegen der ausgegebenen Duz-Devise meistens siezt.

Vielen der anderen Startup-Vertreter geht das Du in der Anrede der potenziellen Kunden ebenfalls eher holprig und nicht konsequent über die Lippen, während die Personaler keine Probleme mit dem Du zu haben scheinen. Letztere sind mehrheitlich auch deutlich lockerer gekleidet als so mancher der Jungunternehmer(innen) im Jackett oder Blüschen. Klischeehaft auf die Spitze getrieben: Am Ende sind die Personaler fast mehr Startup als die Startup-er.

Foto 1: Welches Startup präsentiert als nächstes? Die Vortragsreihenfolge wurde aus der Box gezogen.
Foto 2: Jungunternehmerinnen erklären Personalerinnen ihre Angebote.


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23. Juni 2017 | Von Nicole Bußmann

Digital Leadership Summit #2: Von Märchenerzählern und Sinnstiftern

Die digitale Transformation führt zu technischen Umwälzungen – wird aber auch für zutiefst menschliche Herausforderungen sorgen. Welche das sind, stand auf dem zweiten Digital Leadership Summit am 21. Juni in Köln im Fokus.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

19401910_1907060242895312_2074773114195608676_o„Die vierte industrielle Revolution läuft auf die Befreiung der Menschen von der Arbeit hinaus.“ Richard David Precht, der wohl prominenteste Sprecher des zweiten Digital Leadership Summits, machte eindrücklich, was uns seiner Ansicht nach in 25 bis 30 Jahren bevorsteht: „Die Hälfte der jetzt arbeitenden Bevölkerung hat keinen Job mehr. Die Maschinen arbeiten, die Arbeiter singen“, verdeutlichte der populäre Philosoph in der Trinitatiskirche in Köln und erntete damit dem Veranstaltungsort angemessen bedächtiges Schweigen.

Denn die Digitalisierung wird uns bisher kaum realisierte menschliche Umwälzungen bescheren, zeigte sich Precht überzeugt. Die klassische Arbeits- und Leistungsgesellschaft wird zum Auslaufmodell, das bedingungslose Grundeinkommen alternativlos, und arbeiten wird nur noch, wer intrinsisch dafür motiviert ist, so sein Ausblick. Der Mensch wird dann mehr denn je aus sich selbst zurückgeworfen: Für Beschäftigung und Sinnstiftung wird er nach Prechts Zukunftsbild selbst sorgen müssen.

Noch ist es freilich nicht soweit. Noch haben die meisten Mitarbeiter Führungskräfte, die sie damit versorgen – mit Beschäftigung, aber zunehmend auch mit dem notwendigen Sinn. Das zumindest wurde in vielen Vorträgen der eintägigen Veranstaltung, organisiert von der Kölner Beratung IPA Consulting, gefordert. „Visionary leadership“ nannte es Sabine Remdisch, Wirtschaftspsychologin mit Professur in Lüneburg und im kalifornischen Stanford. Sie bestritt den Eröffnungsvortrag vor über 200 Teilnehmern und benannte Kompetenzfeldern einer Führungskraft der Zukunft. Das Fazit ihrer Forschung zusammengefasst: „Die gute Führungskraft in der digitalen Welt ist Netzwerker, Coach und Storyteller.“ Im Einzelnen sollte die Führungskraft…

Hierarchien ab- und Netzwerkkompetenz aufbauen können. Und zwar bei sich selbst und ihren Mitarbeitern: Für letztere wird die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg immer wichtiger (Stichwort Social Collaboration) – für Führungskräfte selbst wird es ihr Einfluss im Netzwerk sein, der in Zukunft ihre Macht definiert, nicht mehr Statussymbole oder Positionsbezeichnungen.
für das Empowerment ihrer Mitarbeiter sorgen, sowohl durch die Gesunderhaltung (Stichworte waren Always-On-Mentalität, Abgrenzung…) als auch durch die Befähigung (etwa durch neue Formen virtueller Trainings) wie auch durch Begleitung (beispielsweise mithilfe regelmäßiger Rückmeldungen in Form von Micro- oder Instant-Feedbacks).
Vertrauen über Distanz aufbauen können. Neben der Beherrschung technischer Tools gehört dazu vor allem die persönliche und emotionale Ebene der Kommunikation: Storytelling wird zum Führungstool – als die Fähigkeit, motivierende und handlungsleitende Visionen zu entwickeln und einen Sinn fürs größere Ganze zu vermitteln.

Beim New-Work-Pionier Haufe-umantis verteilt man diese Rollen auf mehrere Schultern. Die Grenzen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sind dort fließend, und das nicht nur, weil die Chefs in dem St. Gallener IT-Unternehmen auf Zeit gewählt werden und jederzeit wieder ins Team zurückkehren können. „Die Mitarbeiter sind es, die ein Unternehmen führen“, erklärte Stephan Grabmeier, bei Haufe-umantis Chief Innovation Evangelist, auf der Konferenz. Deshalb müssen sie sich selbst aktiv einbringen: In regelmäßigen Klausurtagungen definieren die Mitarbeiter etwa ihre Regeln und Werte selbst, und alle sechs Monate sind sie an der Strategieentwicklung beteiligt. „Nur wenn alle die Strategie verstehen, können sie erfolgreich arbeiten“, argumentierte Grabmeier.

19260448_1906662739601729_8213680555859297465_nWas in St. Gallen funktioniert, strebt auch der Versandhändler Zalando an: In dem Unternehmen, das sich innerhalb von kaum zehn Jahren vom Start-up zu einer Aktiengesellschaft mit 13.000 Mitarbeitern entwickelt hat, steht seit 2014 nicht mehr nur die Geschäfts-, sondern auch die Kulturentwicklung im Fokus. Angestoßen wurde ein strukturierter Kulturwandel, berichtete die Personalverantwortliche Frauke von Polier. „Kultur ist der einzige Wettbewerbsvorteil, den man nicht kopieren kann“, so ihre Überzeugung, mit der sie ihren Vortrag am Nachmittag vor schon leicht gelehrten Stuhlreihen eröffnete.

„Ist das die Company, wo ich arbeiten wollen würde?“, fragte sich die Personalerin zu Beginn. Das Nein kam wohl nicht nur ihr in den Sinn. Eine Speak-up-Kultur sollte her, wo jeder mitreden können soll, egal in welcher Funktion, egal auf welcher Position. Der so genannte zTalk wurde eingeführt, bei dem die Vorstände von ihrer Woche berichten und Mitarbeiter Fragen stellen können. „Anfangs war das unangenehm“, berichtete von Polier. Doch der Vorstand blieb dran und beantwortete jede noch so kritische Frage. „Nach einem halben Jahr änderten sich die Fragen und auch der Tonfall“, erinnerte sich von Polier. Den sinnstiftenden Unternehmenszweck und die zentralen Werte bekamen die Mitarbeiter zudem nicht von oben serviert, sie erarbeiteten ihn in einem Design-Thinking-Prozess. Ohnehin zeigte sich von Polier überzeugt: „Design Thinking sollte nicht als Tool betrachtet werden, sondern gelebte Kultur sein.“ So entstand der „purpose“ von Zalando, den von Polier ebenso treffend für die Modeinteressierten wie die Entwickler bei Zalando empfindet: „Reimagine fashion for the good of all.“

Was von Polier wichtig war zu betonen: Bei der Mitarbeiterentwicklung darf nicht in Prozessen und Services gedacht werden, sondern in Erfahrungen. Das Credo der HR-Abteilung: Mitarbeiter müssen mit der gleichen Wertschätzung behandelt wie externe Kunden. Damit dies auch weniger guten Führungskräften gelingt, bediente sie sich des Bildes des Karaokesängers: So wie selbst ein schlechter Sänger besser singt, wenn er die Karaoke-Unterstützung erfährt, unterstützt Zalando seine Führungskräfte mit einem Set für einen co-created-Workshop für das jährliche Entwicklungsgespräch mit dem Mitarbeiter.

Schlechte Führungskräfte gibt es ohnehin noch immer viel zu häufig. Und die Digitalisierung macht hier nichts besser, meinte Andreas Syska. Im Gegenteil: „Führung per Flachbildschirm ermöglicht führungsunwilligen Führungskräften die Flucht vor ihren Mitarbeitern“, erklärte der Professor für Produktionsmanagement an der Hochschule Niederrhein. Aber das sei ja in der Zukunft von Industrie 4.0 wie er sie in Köln pessimistisch zeichnete, kein Problem: Schließlich würden Mitarbeiter dort nur noch kontrollierte Befehlsempfänger sein, denen selbstlernende Systeme mitteilen, was sie – etwa bei einer Prozessstörung – zu tun haben („please reboot!“). „Dass Mitarbeiter die Dirigenten der Wertschöpfungskette sind, ist eine Illusion“, erklärte Syska.

Der Industrie-4.0-Experte forderte eine Verschiebung des Fokus in den Unternehmen – weg von der reinen Effizienztreiberei: „Wenn wir mehr vom Menschen her denken, haben wir jetzt die Chance, eine Gesellschaft zu gestalten, wie wir sie haben wollen!“ Damit war Syska nah bei der Argumentation von Precht, der die gleichen Hoffnungen zum Ausdruck brachte. Schließlich kann die Befreiung von der Arbeit, so seine Hoffnung, etwas Wunderbares sein: Es gibt mehr Zeit für selbstbestimmte Arbeit, bessere Arbeitsbedingungen in unattraktiven Jobs und wahrscheinlich nach wie vor sogar Führungskräfte, die als Netzwerker, Coachs und Storyteller unterwegs sind. Diese Aufgaben nämlich werden sich auch in Zukunft nicht von Computern erfüllen lassen, beruhigte Precht das Publikum. Allerdings nannte er sie ein bisschen anders, nämlich: „Strippenzieher, Märchenerzähler und Betreuer“ – sehr zur allgemeinen Erheiterung der Business-Gemeinde in der Trinitatiskirche, die am Ende trotz göttlichem Beistand bei hochsommerlichen Temperaturen sichtbar zusammengeschmolzen war.
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Fotoquelle: Simon Hecht/Digital Leadership Summit
Foto 1: Richard David Precht vor vollem Haus: Zum zweiten Digital Leadership Summit kamen doppelt so viele Teilnehmer wie zum ersten.
Foto 2: Frauke von Polier gab einen spannenden Einblick in die Kultur- und Personalentwicklung von Zalando.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development, _erlebt

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