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Das Blog


21. November 2018 | Von Redaktion

#DGFPc2018: Mars-Mission abgebrochen – Landung geglückt

Unter dem Motto „Navigating the Future“ hat sich die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) auf ihrem Kongress Anfang Mai in Berlin auf dem Weg gemacht, die sich verändernde Arbeitswelt aus HR-Perspektive zu erforschen. Das metaphorische Ziel: der Mars. Gelandet ist sie allerdings in Köln. Auf dem dortigen Folgekongress Mitte November war von der Mars-Mission keine Rede mehr. Zur Rolle von HR in der Transformation wurde dafür umso mehr gesagt.

Ein Beitrag von Andree Martens

Köln, S-Bahnstelle Hansaring, 9 Uhr morgens. Laut DGFP-Kongress-Programm sind es von hier gut fünf Minuten zu Fuß zur Event-Location. Schnell die Adresse bei Google Maps eingegeben und – Fehlermeldung: „Google kann keine Route berechnen“. Noch einmal eingeben – gleiche Fehlermeldung. „Wollen Sie auch zum DGFP-Kongress“, fragt eine Frau im Mantel. „Ja, aber Google Maps streikt.“ „Bei mir auch“, sagt sie. Wir beschließen, einfach in die vermutete Richtung zu laufen – und sehen tatsächlich nach fünf Minuten die DGFP-Fahne vor einer großen Halle wehen, dem XPost, einer Veranstaltungslocation in dezentem Industrial Look.

Dass die sonst so zuverlässige Google-Maps-App ausgerechnet kurz vor Kongressstart hakt, ist fast schon sinnbildlich. Denn auch die Planung der Veranstaltung lief bislang alles andere als glatt. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung hat ihren Klassiker-Kongress dieses Jahr erstmals gesplittet – und zwar in drei, wie sie es selbst nennt, Phasen. Die erste Phase lief im Mai in Berlin. Dort lag der Fokus ganz auf der Mars-Metapher, sogar einen Besuch im Berliner Groß-Planetarium stand auf dem Programm, um das Bild mit Leben zu füllen. Antworten zur Zukunft von HR und seine Rolle in der Transformation gab es dort allerdings kaum. Dafür wurden Arbeitsgruppen gebildet, die sich in den nächsten Monaten mit HR-Zukunftsthemen wie „Employer Standing“ und „Mitbestimmung 4.0“ beschäftigten sollten (Phase 2). In der dritten Phase sollten die Ergebnisse im September in Stuttgart vorgestellt werden.

Aus September wurde November, aus Stuttgart Köln. Die Ergebnisse der Arbeitsgruppen? Nur eine Randnotiz. Präsentiert werden sie in 45-minütigen Slots mit jeweils sechs Konkurrenz-Programmpunkten. „Lohnt sich nicht hinzugehen, dabei ist nicht allzu viel herausgekommen“, winkt ein Teilnehmer ab, der in den Gruppen mitgearbeitet hat. Und die Mars-Metapher? Hat sich im Vakuum des Alls aufgelöst. Kein Weltraum-Chichi mehr wie kleine Gummiraketen oder ausgeschnittene Sterne, mit dem die Location in Berlin noch reichlich geschmückt war. Keine Einspieler von Liedern wie „Völlig losgelöst, von der Erde“. Keiner oder keine auf der Bühne, der den Begriff „Mars“ überhaupt nur in den Mund nimmt.

Dennoch: Auch wenn die DGFP-Verantwortlichen die Mars-Metapher über Bord geworfen haben, ihre Mission, HR in die Zukunft zu führen, haben sie nicht aus den Augen verloren. Im Gegenteil. Sie selbst – vor allem in persona ihrer Vorstandsvorsitzenden Ariane Reinhart – sowie die von ihnen geladenen Referenten haben viele Thesen, Überlegungen und Schlussfolgerungen zum Thema mitgebracht, die im Plenum und in den Workshops intensiv diskutiert werden. Dem Diskurs hat die Loslösung von der Mars-Metapher sichtlich gut getan. Statt der Inszenierung stehen die Inhalte im Vordergrund.

Einige der interessantesten Aussagen zu …

… den Herausforderungen für HR in der Transformation:

_Ohne Kulturwandel werden die Organisationen die digitale Transformation nicht überleben. Diese zu steuern ist Aufgabe von HR. (Günter Pecht, SAP)
_Mit den neuen Technologien steigt der Effizienzdruck auf HR, weil Personalarbeit messbarer wird. (Ariane Reinhart, Continental)
_Personaler müssen lernen, loszulassen und Aufgaben an Technologie abgeben. Die Erstauswahl im Recruiting-Prozess etwa werden künftig Algorithmen übernehmen. (Ariane Reinhart, Continental)

… der Transformation von HR:

_Der Change des Geschäftsbereichs HR ist deshalb oft so zäh, weil Personaler Veränderungsexperten sind. Die Eigenapplikation ist immer besonders schwierig. (Walter Jochmann, Kienbaum)
_Wir brauchen neue Berufsprofile in HR wie den HR-Datenanalysten und den HR-Chat-Bot-Spezialisten. (Ariane Reinhart, Continental)
_HR muss genauso innovativ werden wie eine Entwicklungsabteilung, um ihre Aufgabe als Enabler auch in Zukunft wahrnehmen zu können. (Ariane Reinhart, Continental)

… der neuen Rolle von HR:

_HR wird in den Unternehmen die Rolle eines Scrum Masters übernehmen, der die Zusammenarbeit moderiert und darauf achtet, dass die Prozesse funktionieren. (Christof Horn, P3 Group)
_HR kommt eine Doppelrolle zu: Als Agile Coach begleitet es die Anwendung der neuen Methoden. Als People Coach begleitet es die Menschen. (Walter Jochmann, Kienbaum)
_HR wird mehr Verantwortung für die konzeptionelle Planung des Unternehmens übernehmen. Weil das Ressort weniger als die anderen den Quartalszahlen verhaftet ist, kann es freier in die Zukunft blicken (Simone Siebeke, Spencer Stuart)

Zumindest etwas Event bietet die DGFP ihren rund 400 Kongress-Teilnehmenden – und damit immerhin 100 mehr als im Mai in Berlin – dann aber doch. Und zwar in Form von sogenannten Innovation Tours. Auf diesen werden mit dem Bus Unternehmen in Köln angefahren, die in ihrer Transformation in Richtung neue Arbeit bereits besonders weit sind. Eine der Stationen ist ein Unternehmen, an das man beim Stichwort New Work sicher nicht als erstes denkt: der Versicherungskonzern Axa.

Glas, viel Glas. Wände mit Milchglas-Elementen durchzogen trennen Arbeitsnischen ab, separieren kleine „Bubbels“, in denen Mitarbeiter sich in großen Sesseln zum Denken oder zum Zweiergespräch zurückziehen können. Poppipge Kreativbereiche, Besprechungsräume, die wie Tischler-Werkstätten, im Loft-Look oder im Nobel-Chic der 1920er Jahre eingerichtet sind. Dazwischen offene Flächen mit Kaffeebars, Kickertischen, Minigolfbahnen. Und überall Schließfächer, in denen die Mitarbeiter ihre persönlichen Sachen deponieren können. Denn niemand hat hier mehr ein eigenes Büro, auch die Vorstandsmitglieder nicht. Für manche Mitarbeiter ist das gewöhnungsbedürftig: „Einige haben Fotos und sogar Pflanzen in ihrem Schließfach und staffieren damit ihren jeweiligen Platz jeden Morgen aufs Neue aus“, berichtet Jutta Solga. Solga ist Leiterin Organisationsentwicklung bei Axa und führt uns heute als einer der beiden Tourguides mit viel Verve durch die Räume.

Die frisch gestaltete – mancherorts riecht es noch leicht nach Farbe – New-Work-Welt wie aus dem Bilderbuch ist kein Selbstzweck, sondern Baustein eines umfassenden Transformationsprozesses: Im Kern geht es bei diesem um mehr Offenheit, mehr Vernetzung, mehr Selbstverantwortung, um das Unternehmen innovativer und schneller zu machen. „Früher wurden Entscheidungen wochenlang durch die Hierarchie-Ebenen geschleppt, heute im Gespräch zwischen Project Owner und einem Vorstand zwischendurch an der Kaffeebar getroffen“, gibt Solga ein Beispiel.

Auch die DGFP selbst wandelt sich weiter. Gerade neu eingeführt hat sie ein Rotationsmodell für die Geschäftsführung. Deren Leitung soll künftig immer eine Führungskraft aus dem HR-Bereich eines der Mitgliedsunternehmen übernehmen – jeweils für einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren. „So wird auf der einen Seite die Mitglieder-Perspektive noch stärker in die DGFP hineingetragen“, erklärt Reinhart in ihrer Eröffnungs-Keynote. „Gleichzeitig kann die jeweilige HR-Führungskraft in dieser Rolle ihre unternehmerischen Kompetenzen weiter ausbauen.“

Die erste auf dem Rotationsposten ist Norma Schöwe. Sie übernimmt am 1. Februar 2019. Völlig neu ist die Perspektive, die sie in die DGFP-Leitung einbringt, allerdings nicht. Schöwe arbeitet für ein Unternehmen der Continental AG, den Konzern, bei dem Reinhart als Vorständin den Bereich Personal verantwortet. In ihrem leicht nervösen und dafür umso sympathischeren Kurzauftritt bittet Schöwe die Kongressteilnehmer, sich Gedanken zu machen, was sie sich von der DGFP wünschen und ihr und den anderen DGFP-Verantwortlichen viel Feedback zu geben. Erstes Feedback zum Kongress kommt bereits zum Veranstaltungsende übers Würfelmikro, das durch die Reihen geworfen wird. Die Aussagen unterstreichen: Auch wenn die DGFP ihre Mars-Mission abgebrochen hat, hat sie eine gute Landung hingelegt.

*****
Foto 1: Hatte viel zur neuen Rolle von HR zu sagen: Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP, bei der Kongresseröffnung. © DGFP e.V.
Foto 2: New Work wie im Bilderbuch: Innovation Tour bei der Axa-Versicherung. © Andree Martens
Foto 3: Wünscht sich Feedback von den DGFP-Mitgliedern: Norma Schöwe übernimmt am 1. Februar 2019 die Geschäftsführung der DGFP. © DGFP e.V.


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13. September 2018 | Von Nicole Bußmann

John Stepper im Interview: ‚Don´t tell people what to do‘

Vor drei Jahren war John Stepper noch IT-Experte bei der Deutschen Bank in New York und sein Ansatz „Working Out Loud (WOL)“ ein kleines Selbstlernprogramm, das außer ein paar frühen Enthusiasten kaum einer kannte. Nun hat der US-Amerikaner die Eröffnungskeynote der Zukunft Personal Europe 2018 gehalten. An seinem Programm WOL kommt man in der Branche mittlerweile kaum noch vorbei: Bei Bosch wird es vom Personalvorstand empfohlen, die Daimler AG nutzt es für ihr Onboarding und beim Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen soll es Mitarbeiter ermutigen, Innovationen selbstorganisiert und ohne Rechtfertigungsdruck voranzutreiben. managerSeminare hat John Stepper auf der Messe getroffen und mit ihm über die erstaunliche Erfolgsgeschichte des simplen Ansatzes gesprochen.

Interview: Nicole Bußmann, Kamera: Sarah Lambers








managerSeminare hat schon frühzeitig über den Ansatz berichtet. Hier die Beiträge zum Nachlesen:
_ Die Methode Working Out Loud: Teilen lernen.
_ Working Out Loud bei Bosch: Köpfe vernetzen.


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2. August 2018 | Von Nicole Bußmann

TrainCamp18: Die kollaborative Weiterbildung für Weiterbildner

Ein Barcamp speziell für Trainer, Berater, Coachs – kann das gut gehen? Es kann, wie das erste TrainCamp im vergangenen Jahr zeigte. Und sehr gut. Ende November geht das Format daher erneut an den Start. Dieses Mal in den new-workigen Räumen der Design Offices in Köln.

Neue Methoden kennenlernen, Training- und Coachingerfahrungen teilen, sich mit Kollegen vernetzen – das können Trainer, Berater und Coachs auf dem TrainCamp am 30. November 2018. Zum zweiten Mal lädt die Redaktion von Training aktuell aus dem Bonner Fachverlag managerSeminare zu diesem Barcamp speziell für die Weiterbildungsszene. Dieses Jahr findet das TrainCamp in den Design Offices statt – einem neuen Co-Working-Space nahe des Kölner Doms.

Der kokreative und kollaborative Spirit der neuen Location soll auf die Teilnehmenden überschwappen. Denn wie bei BarCamps üblich entsteht das Programm erst vor Ort und zwar gemeinsam. Alle, die möchten, stellen kurz ihr Thema vor. Dann wird abgestimmt, und die Vorschläge mit den meisten Stimmen kommen auf die Agenda. In der Erstauflage brachten etwa ein Viertel der gut 100 Teilnehmenden eigene Ideen bzw. Themen ein. Für die Neuauflage können gern noch mehr Weiterbildner eine Frage im Gepäck haben, die sie mit ihren Mitcampern diskutieren wollen.

Schon jetzt können auf der Website Themen vorgeschlagen werden – unverbindlich natürlich. Das können Tools und Methoden sein, die der Sessiongeber den Kollegen vor Ort vorstellen möchte oder Fragestellungen aus dem Arbeitsalltag, zu denen eine Themengeberin Meinungen hören, Antworten erhalten oder schlichtweg Argumente sammeln möchte. Nicht erwünscht sind werbliche Präsentationen, auf technische Hilfsmittel wie Beamer wird daher vollständig verzichtet. Bis zu fünf Sessions können in den Design Offices parallel laufen, in vier aufeinander folgenden Runden.

Das TrainCamp ist gedacht als ein themenoffenes Experimentierfeld – auch zu der Methode des BarCamps selbst und der Erfahrung von Selbstorganisation. In dem geschützten Raum können sich sowohl erfahrene Weiterbildnerinnen als auch Youngster im Trainingsgeschäft offen ausprobieren und austauschen.

Im Überblick:

Was: TrainCamp – Das Barcamp der Weiterbildung
Wann: Freitag, 30. November 2018, 9-18 Uhr
Wo: Design Offices, Christophstr. 15-17, 50670 Köln
Tickets: 179 EUR für Abonnentinnen und Seminarmarktkunden, 199 EUR für alle, die das nicht sind
Hashtag: #TrainCamp18
Link: www.traincamp.online

****************
Mit dem TrainCamp ergänzt der Bonner Fachverlag sein Portfolio im Bereich der Qualifizierung von Coachs, Führungskräfte- und Verhaltenstrainern. Zu dieser Sparte des Verlages gehört ein eigens auf Trainings- und Coachingprofis ausgelegtes Buchprogramm, die Fachzeitschrift „Training aktuell“ mit handlungsrelevantem Wissen für professionell agierende Weiterbildner sowie die Petersberger Trainertage, das jährliche Gipfeltreffen für alle im HR-Bereich Tätigen.


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27. Juni 2018 | Von Redaktion

Digital Leadership Summit (#dls3): Wo bleibt der Mensch?

Der dritte Digital Leadership Summit in Köln war ein Parforceritt durch viele unternehmerisch relevante Themen – mit einmal mehr der Botschaft: Die Digitalisierung macht den Menschen nicht überflüssig, er bleibt wichtig – als Entscheider, Kunde, Innovator, Mitarbeiter, Gestalter, Netzwerker.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

Am Ende seines Vortrags entwickelte Ranga Yogeshwar das „Buch der Zukunft“. Der Wissenschaftsjournalist schuf es in seiner Geschichte und den Köpfen der Zuhörer, Schritt für Schritt. Natürlich braucht es dafür kein Papier mehr, sondern einen Bildschirm. Und natürlich ist es intelligent. Und vernetzt. Und: Es hat eine dunkle Seite.

Denn es verrät seine Leser: Vielleicht dem Verlag, der anhand der Augenbewegungen des Rezipierenden erkennen kann, wo Spannung entsteht und wo Leser aussteigen, wo Optimierung des Lesestoffes also möglich und nötig ist. Vielleicht aber verrät es auch die Werte der beim Lesen gemessenen Hirnströme an die Sponsoren aus der Pharma-Industrie, die einen frühen Parkinson-Test populär machen wollen. Dann endet die Lektüre vielleicht mit einem Termin bei einem Arzt, den das Buch selbst direkt ausgemacht hat.

Gruselige Vorstellung? Zukunftsmusik ist das jedenfalls nicht so richtig, wie der gelernte Elementarteilchen-Physiker auf dem Podium des dritten Digital Leadership Summits in Köln betonte. Yogeshwar war einer der Auftretenden, der über neue Konzepte der Arbeitswelt sprechen sollte. Das freilich tat er nicht, er gab fröhlich, die Zeit überziehend, Geschichten aus einer Welt im Wandel zum Besten. Und ganz der Location der Veranstaltung entsprechend, einer Kirche, redete er dem Publikum mit seinen Geschichten ins Gewissen: Technisch ist alles möglich. Aber sollte man alles, was möglich ist, auch tatsächlich machen? Darf man das? Und wer entscheidet darüber?

Auch, wenn Yogeshwar im Track zur Zukunft der Organisationsentwicklung falsch einsortiert war, wurde mit seiner Beschreibung der zukünftigen Welt klar: Im Arbeitsalltag der Zukunft werden uns allen immer häufiger solche Antworten abverlangt werden. Denn Maschinen können immer mehr, wie der gebürtige Inder demonstrierte. Computer können genauso leidenschaftlich Klavier spielen wie seine erwachsenen Töchter, Sprach-Programme so freundlich Frisörtermine ausmachen, wie wir selbst: „Wir kommen in eine qualitativ neue Zeit, in der wir nicht mehr unterscheiden können: Mensch oder Maschine.“ Der Google Assistant, den Google im Mai 2018 vorstellte und der Wissenschaftsjournalist den 200 Teilnehmern in Köln vorspielte, kann nicht nur komplexere Antworten verarbeiten, sondern sogar menschliche Kommunikationsweisen überzeugend nachahmen: Als die Telefonistin das Programm bittet, kurz zu warten, antwortet es mit „Mm-hmm“ (nachzuschauen bei YouTube). Doch Täuschung dürfe nicht das Geschäftsmodell sein bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz. „Computer müssen sich immer als solche zu erkennen geben“, predigte Yogeshwar mit dem Kirchenkreuz im Rücken den zustimmend nickenden Teilnehmern entgegen.

Der Mensch dagegen – und da war Yogeshwar nicht der einzige, der dies auf der Digitalkonferenz hervorhob – muss sich zunehmend auf das konzentrieren, was ihn von Algorithmen, Robotern & Co unterscheidet. Seine Fähigkeit, andere Menschen wirklich zu verstehen zum Beispiel. Das nämlich ist notwendig, um im digitalen Wandel erfolgreich zu sein, erklärte Digital-Unternehmerin Andera Gabeid. Sie war die Eröffnungsrednerin in Köln und plädierte für eine konsequente Kundenzentrierung: „Neben dem funktionalen muss auch der emotionale Nutzen einer unternehmerischen Innovationen immer klar sein.“ Für die Aachener Serien-Gründerin ist der Mensch deshalb nach wie vor das Maß aller Dinge – und zwar gleichsam als Kunde wie auch als Mitarbeiter, der den Kundennutzen erkennt und liefert – und sich dafür auch mal aus der Komfortzone wagen muss.

Eine sehr klare Idee davon, wie Mitarbeiter und Kunden in Zukunft ins Unternehmen eingebunden sein sollten, lieferte Carsten Linz. Linz ist Global Head SAP Center for Digital Leadership und ein Big Thinker. Sein Beitrag war mit den zugedachten 35 Minuten ein Parforceritt – schlau, aber deutlich zu dicht. Seine Botschaft: Früher verließ man sich für Innovationen primär auf Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, die technische Produktinnovationen weitgehend eigenständig entwickeln sollten. „Nun aber werden wir Zeugen einer Verschiebung von produktzentrischen zu plattformbasierten Innovationen“, erklärte der bekennende Digital Enthusiast. Der Erfolg von Plattformen allerdings stehe und falle mit der Anzahl derer, die bereit sind, die Plattform nicht nur zu nutzen, sondern auf ihr auch Innovationen zu entwickeln: Mitarbeitern wie Kunden. Für Linz war daher zweierlei klar: Es geht nicht darum, die Vergangenheit zu digitalisieren, also nicht nur darum, Prozesse neu zu definieren oder zu verändern, sondern darum, für die Zukunft zu digitalisieren. Und das heißt: „Jedes Unternehmen wird zu einem Softwareunternehmen. IT-Projekte gibt es nicht mehr.“

Der Auftritt von Linz war einer der großen Schade-Gern-Mehr-Momente des Kongresses. Die enge Taktung der Vorträge mit anschließendem Podium ließ kaum Zeit zur Reflexion und zum Austausch. Dabei waren kluge Köpfe vor Ort und gaben wertvolle Einblicke. Etwa Eva Nöll, die an das Thema Mitarbeiter anschloss. Sie ist Vice President HR bei dem vor zehn Jahren gegründeten Berliner Unternehmen Mister Spex (https://twitter.com/misterspex). Und bei diesem, so erzählte die junge Personalerin, gehe es darum, den Start-up-Spirit der frühen Jahren auch mit inzwischen 450 Mitarbeitern zu halten. Erst recht, da das digital gestartete Unternehmen sich aktuell – ganz old economy – mit Niederlassungen physisch macht. Rekrutierung macht das Unternehmen nicht mehr aufgrund von Fachwissen. „Fehlende Kompetenzen kann man schulen“, zeigte sich Nöll überzeugt. „Die kulturelle Passung ist für uns entscheidend.“

Führungskräfte werden bei Mister Spex als Sparringspartner begriffen, Feedback to learn gilt als „give“ wie als „take“, auch nach oben. „Stay hungry“ ist als Mindset auserkoren, Werte werden transparent gemacht, gemeinsam entwickelt und immer wieder justiert. Nölls Auftritt bot einen kleinen wie feinen Einblick in die Kultur des ehemaligen Start-ups – allerdings wieder recht kurz.

Auch Reza Moussavian schnitt viel an in wenig Zeit. Der Senior Vice President HR der Telekom stand mit magentafarbenen Turnschuhen da und erzählte, wie seine Division einerseits die Digitalisierung der HR-Funktion vorantreibt und andererseits die digitale Transformation von Unternehmenseinheiten der Telekom unterstützt. „Digitalisierung ist eine Frage von IT und Mindset“, zeigte sich Moussavian überzeugt und eilte durch seine bildreichen und ebenfalls CI-magenta-gefärbten Folien. Auf das Commitment von oben warten? Moussavian lächelte und gab ganz den Organisationsrebellen, zu dem er benannt wurde von Stephan Grabmeier (https://twitter.com/trill_stephan), dem auf keiner Digitalkonferenz fehlenden Digital Evangelist. „Ich habe den sechsten Personalvorstand in sechs Jahren – bevor da ein Commitment im Mittelmanagement ankommt, ist die Strategie ganz oben schon wieder eine andere“, so die Erfahrung von Moussavian.

Wie seine Sparte des Personalressorts die Transformation der Telekom voranbringt? „Wir schaffen Erlebnisse, und damit ändern wir gelebte Arbeitskultur“, ließ sich Moussavian in die Karten, genauer auf die Powerpoint-Folien, schauen. Ein simples Beispiel gab er zum Besten: In einer Abteilung der Telekom nutzt man die Projektmanagement-Software fürs Onboarding und schickt allen neuen Kollegen schon vor Vertragsbeginn eine Einladung zur Trello-Plattform. Loggen sie sich dort ein, finden die Neuen eine To-Do-Liste, die sie durch die ersten Tage und Wochen im unbekannten Unternehmen führt – und das durchaus augenzwinkernd: Neben „E-Mail-Adresse aktivieren“ steht darauf zum Beispiel auch mal „Heute Kuchen für die Kollegen backen“.

Solche kleinen, inspirierenden Perlen gab es im großen Potpourri des Kongresses immer wieder. Es hätten gerne noch mehr sein können. Ebenso wie Antworten auf drängende Fragen der Zukunft, die oft inspirierend angerissen wurden, sich dann aber in der Selbstvergewisserung unserer eigenen Bedeutung verfingen. Genug Stoff also für weitere Konferenzen – etwa für den vierten Digital Leadership Summit, der für 2019 angekündigt wurde.


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12. Juni 2018 | Von Redaktion

Expertenforum zur Selbstorganisation: „Führungskräfte, gebt die Messer ab!“

Selbstorganisation klingt klasse – auch in den Ohren vieler Führungskräfte, die sich davon zum Beispiel persönliche Entlastung erhoffen. Beim vom Netzwerk intrinsify.me veranstalteten „Expertenforum Selbstorganisation“ in Köln wurde allerdings deutlich: Fordern reicht nicht. Führungskräfte, die in Sachen Selbstorganisation A sagen, müssen auch B sagen. Sprich: Sie müssen die Voraussetzungen dafür schaffen – und das zuerst bei sich selbst.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

„Ich arbeite in einer Branche, in der die Fachkräfte nicht gerade auf Bäumen wachsen. Und zwei, drei meiner Mitarbeiter sind völlig renitent, was das Thema Selbstorganisation angeht. Wie gehe ich damit am besten um?“ Bei der Frage muss Referent Fabian erst mal schlucken. Aber dann hat er eine klare Antwort für den Unternehmer parat, der sie gestellt hat: „Indem du über dein Menschenbild nachdenkst! Wenn du denkst, dass es an den Mitarbeitern hängt, betrachtest du die noch mit einem negativen Menschenbild.“

Ups – das sitzt. Aber dafür, um den heißen Brei herumzureden, ist niemand hierhergekommen – an diesem heißen Donnerstagabend, Anfang Juni 2018. Das Netzwerk intrinsify.me, ein Think Tank zur neuen Arbeitswelt, hat zu einem dreistündigen Treffen ins Cowoki nach Köln eingeladen. Das Cowoki ist ein typischer Co-Working-Space: warmes Holz, frische Pastelltöne, chice Gemeinschaftsküche – New Work at its best. Allerdings geht es beim intrinsify.me-Treffen eher um die anderen, die anstrengenden Seiten neuer Arbeitsweisen.

Um die zu diskutieren, haben sich trotz der Hitze etwas über 20 Berater, Arbeitnehmer, Führungskräfte und Unternehmerinnen im Cowoki versammelt. Viele von ihnen experimentieren schon mit neuen Arbeitsformen, andere stehen noch am Anfang der Reise. Doch alle sind sehr offen für das Thema – vor allem: lernoffen. So auch der Unternehmer, der Impulsgeber Fabian gerade gefragt hat, was er tun kann, um seine Mitarbeiter auf Selbstorganisationskurs zu bringen.

Für Fabian, der mit vollem Namen Fabian Schünke heißt und angestellter Berater beim von New-Work-Guru Lars Vollmer mitgegründeten Maschinenbau-Beratungsunternehmen V&S ist, ist es ein willkommener Anlass, seine Sicht der Dinge klarzustellen: Er wolle dem Fragesteller ja nicht zu nahe treten, aber: Bei einer Frage, wie man denn seine Mitarbeiter motiviert bekommt, gingen bei ihm die Alarmglocken an. Denn Selbstorganisation lässt sich nicht von oben verordnen. Wenn sich Mitarbeiter dagegen sträubten, könne dies ein Indiz dafür sein, dass auf dem gemeinsamen Weg etwas schief gelaufen sei. Der Unternehmer nickt einsichtig. Gut möglich, dass er durch sein Verhalten dazu beigetragen hat, dass seine Mitarbeiter weniger Eigeninitiative an den Tag legen als er es sich jetzt wünscht, gibt er zu. Trotzdem erscheint es ihm schwierig, aus der „einmal eingefahrenen Schleife herauszukommen“ und, wie er es ausdrückt, „das Messer loszuwerden“.

„Das Messer“ ist ein geflügeltes Wort an dem Abend. Fabian Schünke hat es als Metapher für eines der größten Probleme eingeführt, die mit Selbstorganisation beziehungsweise der Umstellung darauf einhergehen: dass nämlich in traditionellen Arbeitskontexten „einer das Messer in der Hand hat“, prosaischer gesagt: Einer hat Macht über andere. Das aber setzt alle Hoffnungen auf Selbstorganisation ad absurdum, erklärt Fabian: „Das Messer in der Hand zu haben und dann zu erwarten, dass Mitarbeiter sich selbst organisieren, ist naiv“. Deshalb gehe es darum, als Führungskraft „möglichst viele Messer loszuwerden, um den Kontext zu verändern.“ Sprich: das Umfeld, in dem Mitarbeiter arbeiten. Das Ziel dabei ist nicht etwa, Selbststeuerung um der Selbststeuerung willen einzuführen, so Fabian. Nur wer Elemente neuen Arbeitens nicht als Selbstzweck implementiere, sondern, um damit echte organisationale Probleme zu lösen, könne letztlich erfolgreich sein. Sehr häufig aber dürfte sich mit Blick auf die Situation des Unternehmens herausstellen, dass ihm ein höheres Maß an Selbstorganisation helfen würde, schneller und gezielter auf Marktveränderungen reagieren zu können. So komplex und vielschichtig der dorthin führende Transformationsprozess dann auch sein wird – eine Grundvoraussetzung dafür, dass er gelingen kann, ist, „dass Führungskräfte ihre Entscheidungsgewalt zumindest in bestimmten Bereichen explizit abgeben.“ Um hier Klarheit für die Mitarbeiter zu schaffen, könnte man auch „ein Schriftstück unterzeichnen, in dem klar festgelegt ist, in welchen Bereichen man als Führungskraft auf seine Macht verzichtet“, empfiehlt Fabian.

In seiner Firma erstreckt sich der Machtverzicht beispielsweise auch auf das Thema Gehälter. Sein Gehalt darf hier jeder Mitarbeiter – nach Konsultation mit den Kollegen – selbst festlegen. Klingt revolutionär, ist aber, wie Fabian darlegt, nur folgerichtig, wenn ein Unternehmen Selbstorganisation ernst nimmt und will, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und im Fall des Falles auch gegen Widerstände Position beziehen: „Wer macht das schon, wenn er weiß: Nächste Woche habe ich mit der Führungskraft mein Gehaltsgespräch?“

Neben dem Verzicht auf Macht müssen sich Führungskräfte auch von einer anderen Praktik verabschieden, wenn sie Selbstorganisation ernst nehmen wollen: Geheimhaltung. Dass Transparenz Pflicht ist, weil „erwachsene Menschen nun mal Informationen brauchen, wenn sie gute Entscheidungen treffen können sollen“, ist nicht nur das Credo von V&S, es gehört auch zur DNA der Kölner Firma Giant Swarm, deren 26 Mitarbeiter über 13 Länder hinweg verteilt arbeiten, und in der Selbstorganisation von Beginn an groß geschrieben wird.

Anna Löw, „Head of People Operations“ – also Gestalterin des organisationalen Arbeitsrahmens bei Giant Swarm –, liefert Einblicke in den Way of Work in ihrer Firma. Die Mitarbeiter legen dort ihre Gehaltsstruktur anhand gemeinsam vereinbarter Kriterien fest. Und um diese, wie auch andere Entscheidungen vernünftig treffen zu können, ist – ähnlich wie bei V&S – alles transparent, einschließlich der Finanzzahlen des Unternehmens, die den Mitarbeitern, wie Anna darlegt, freilich auch erklärt werden müssen. Der Anspruch, transparent zu agieren, gilt allerdings auch für die Mitarbeiter. Weiterbildung beispielsweise dürfen sie sich in Eigenregie und ohne Kontrolle so viel gönnen, wie sie wollen. Voraussetzung allerdings auch dabei: Sie geben öffentlich bekannt, was genau sie sich aussuchen. So verhindert ein gewisser sozialer Druck, dass jemand auf Firmenkosten zu einer Konferenz nach San Francisco jettet, obwohl dieselbe Konferenz auch im näher gelegenen London stattfindet.

Zumindest zum Teil ist es auch sozialer Druck, der bei V&S verhindert, dass sich die Mitarbeiter bei der freien Gehaltswahl die Taschen unbotmäßig füllen. Fabian Schünke: „Die soziale Kontrolle ist ein springender Punkt.“ Doch allein darauf ist es nicht zurückzuführen, dass Mitarbeiter ein System der Selbstorganisation nur sehr selten für sich ausnutzen, wie sowohl er als auch Anna Löw aus der Praxis berichten können. Im Gegenteil: Misstrauischen Führungskräften, die argwöhnen, dass Mitarbeiter nur dann gut performen, wenn sie kontrolliert und von außen motiviert werden, rät Fabian, sich die Frage zu stellen: „Welches Interesse sollten meine Mitarbeiter daran haben, mein Unternehmen zu schädigen?“

Dass Mitarbeiter unter Bedingungen der Selbstorganisation zuweilen sogar eher in Gefahr sind, sich selbst auszubeuten als ihr Unternehmen, ist Thema in einer Vertiefungssession mit Anna Löw. Sie erzählt, dass sich die Mitarbeitenden bei Giant Swarm – wo sich jeder so viel Urlaub nehmen kann, wie er mag, und wo die Zahl der Urlaubstage, die sich jemand nimmt, nicht kontrolliert wird – eher zu wenig als zu viel Urlaub gönnen. Das löst eine kleine Debatte aus: Soll die Führungskraft in solch einer Situation eingreifen? Oder soll sie sich zurückhalten und die Sache laufen lassen, weil jede Einmischung dem Anspruch der Selbstorganisation einmal mehr zuwider laufen würde? Schnell zeigt sich hier: Was dem einen als Aufblitzen „des Messers“ erscheint, gilt der anderen als sinnvolle Intervention – weil die zur Selbstorganisation nötige Selbstführung nicht allen in die Wiege gelegt ist und die Führungskraft auch eine Schutzfunktion hat.

Beispiel und Diskussion zeigen, dass es im Einzelfall alles andere als einfach ist, abzuwägen, was an Steuerung und Kontrolle wo sinnvoll ist. Entscheidend aber bleibt immer – so ein Fazit der Veranstaltung – das Menschenbild hinter dem eigenen Tun.

*****
Foto 1: Unter welchen Bedingungen funktioniert Selbstorganisation? In den Pausen wird über diese zentrale Fragestellung angeregt weiterdiskutiert.

Foto 2: Wie die Mitarbeiter im Software-Unternehmen Giant Swarm mit ihren Freiheiten klarkommen, bringt Organisationsgestalterin Anna Löw der Gruppe nahe.


Kommentare (3) | Kategorie: Management & Führung, _erlebt

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