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Das Blog


18. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Bodo Janssen: „Bei uns sind Führungskräfte Wegbereiter und -begleiter“

Wie einem Unternehmen ein Kulturwandel gelingen kann, zeigt das Beispiel Upstalsboom. Ausgangspunkt für den Change der Hotelkette war eine 2010 durchgeführte Mitarbeiterbefragung. Die Ergebnisse waren sowohl ein Schlag ins Kontor wie auch ins Gesicht. Besonders für Upstalsbooms-Geschäftsführer Bodo Janssen, der vernichtende Kritiken für seine Führungsleistung erhielt. Auf den Petersberger Trainertagen referierte Janssen über seinen Weg vom Saulus zum Paulus einer Führungskraft. Was er als Führungskraft gelernt hat und wie er sein Unternehmen auf den Weg der Wertschätzung geführt hat, erzählt Janssen im Interview mit managerSeminare.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg





Janssen übernahm das Unternehmen Upstalsboom, nachdem sein Vater bei einem Flugzeugabsturz ums Leben gekommen war. Damals war der junge Unternehmer noch voll und ganz mit sich im Reinen, ein unbekümmerter Lebemann, der ein großes Büro hatte, einen riesigen Schreibtisch und vor allem das absolute Sagen. „Ich hatte ein Ego, das nicht ansatzweise in den Raum gepasst hätte, dafür aber ein Selbst, das ich auf dem Boden hätte suchen müssen. Ich dachte von mir: Du bist King Louis“, beschrieb der Hotelchef sein früheres aufgeblasenes Ich auf den Petersberger Trainertagen. Seine Mitarbeiter hingegen waren für Janssen nichts anderes als „Mittel zum Zweck“. Dass die Fluktuations- und Krankheitsraten hoch und neue Mitarbeiter schwer zu bekommen waren, brachte Janssen maximal auf die Idee: „Wir müssen etwas gegen das Problem Mensch unternehmen“. Die Zahlen waren schließlich gut.

2010 jedoch kam der Schock: In einer Mitarbeiterbefragung stellten die Hotelangestellten ihrem Big Boss ein vernichtendes Zeugnis aus. Auf die Frage, was sie bräuchten, um besser arbeiten zu können, antworteten sie: vor allem „einen anderen Chef als Bodo Janssen“. Die Konsequenz: Das strahlende Selbstbild des Unternehmers fiel wie ein Kartenhaus in sich zusammen. „Es war der Moment, in dem mein Ego ganz klein wurde“, so Janssen rückblickend.

Janssen flüchtete an einen Ort, der so gar nichts mit seinem bisherigen Leben gemein hatte: ein Kloster. Dort lernte der Unternehmer entscheidende Dinge für sich. Zum Beispiel: Dass die richtige Frage wichtiger ist als die Antwort. Und dass sich jede gute Führungskraft zunächst eine wichtige Frage stellen muss: „Was ist für mich im Leben als Mensch wesentlich? Wofür stehe ich jeden Tag auf?“ Denn, so erkannte Janssen mit der Zeit: Nur, wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen. Was für ihn vor allem bedeute: die Mitarbeiter darin zu stärken, ihren eigenen Weg zu finden und zu gehen. Für Janssen liegt darin die einzige Legitimation von Führung, wie er auf den Petersberger Trainertagen bekannte: „Menschen darin zu unterstützen, sich selbst zu erkennen.“ Die Folge ist, dass Janssens Mitarbeiter heute in einem völlig anderen Unternehmen arbeiten als noch vor sieben Jahren. Einem Unternehmen, in dem sich Führungskräfte als Coachs bzw. Mentoren ihrer Mitarbeiter verstehen. Einem Unternehmen, in dem gemeinschaftlich definierte Werte gelebt werden sollen und Mitarbeiter angstfrei Probleme ansprechen können.


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13. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Die #PTT2017 in der filmischen Rückschau: Kommunikation, Kollaboration, Kultur

Unter dem Motto „Führungviernull“ beleuchteten die Petersberger Trainertage Ende März/Anfang April die Eckpfeiler von Führung und Führungskräfteentwicklung in Zeiten der digitalen Transformation. Sie waren umrissen mit den Worten: Kommunikation, Kollaboration. Kultur. Begriffe, die auf dem Kongress für die 460 Teilnehmer auf vielfältige Weise erlebbar wurden: in Vorträgen, Diskussionen, Inszenierungen. Eine filmische Rückschau.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg





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29. März 2017 | Von Nicole Bußmann

#DGFPcongress: Auf den Wegen der Transformation

Aus starr wird agil, aus analog digital, aus evolutionär disruptiv: Der Wandel in der Wirtschaftswelt ist radikal und rasend schnell. Was Unternehmen tun können, um Schritt zu halten, war Thema des Kongresses der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) am 23. und 24. März in Berlin. Unter dem Motto „Challenge Transformation“ wurde nicht nur über Lösungsansätze diskutiert, einige konnten die Kongressbesucher auch besichtigen: auf einer Tour zu Arbeitsorten, die zu Konzernen gehören, aber Start-up-Spirit verströmen.

Ein Beitrag von Nicole Bußmann und Andree Martens


_MG_2145-blockWesthafen Event und Convention Center, etwa 120 Menschen stehen im Foyer. Das sind die der fast 400 Teilnehmer, die früher angereist sind, um auf Innovationstour zu gehen. Die Stimmung ist gelöst, Aufbruch liegt in der Luft. Die Guides heben ihre Schilder und geleiten zum Bus. Los geht’s mit dem Sightseeing. Auf dem Programm stehen die neuesten Sehenswürdigkeiten von Berlin: kein Brandenburger Tor, nicht der Wannsee, sondern das Silicon Valley – genauer gesagt die Berliner Version davon.

Die liegt unter anderem in Berlin-Wedding. Der Stadtteil ist nicht hipp, genauso wenig wie der graue Betonbau, in den die knapp 20-köpfige Tourgruppe strömt. Der Bau beheimatet die hiesige Niederlassung des Chemieriesen Bayer, und sieht so aus, wie man sich das Innere eines in die Jahre gekommen Konzern-Dinos vorstellt: Ein verblasster Teppich führt zum Empfang, an dem zwei Livrierte freundlich, aber bestimmt nach Ausweisen verlangen – überall Schilder: „Handlauf benutzen“, „Rauchen verboten“ und hinter jeder Sitzbank der Hinweis „Nur für Besucher“.

Eine schmucklose Betontreppe, zwei Stockwerke nach unten, eine massive Stahltür – und hinaus aus der alten Arbeitswelt hinein in die neue, in die Räume des Accelerators von Bayer. Bunte Wände statt graue, Couchs statt Bänke, ein Tischtennisplatte als Konferenztisch – hier knüpft Bayer Bande zu Startups. Grants4Apps heißt das dazugehörige Programm, das von fünf Accelerator-Mitarbeitern vorangetrieben wird. Eine davon ist Sabrina Steinert: „Wir arbeiten hier eng, direkt und auf Augenhöhe mit Startups zusammen, deren Angebote zu unserer Produktwelt passen.“ Der Weg bis zur Zusammenarbeit: Die Startups bewerben sich mit ihrer Businessidee um die Programmteilnahme. Sabrina und Kollegen picken die 35 aus ihrer Sicht spannendsten Konzepte heraus und stellen eine Beschreibung von diesen auf einer Collaboration Plattform ein. Alle Bayer-Mitarbeiter können dort für ihren Favoriten voten. Die zehn mit den meisten Stimmen kommen in die Interviewrunde. Wer das Accelerator-Team auch dort überzeugt, wird dem Vorstand präsentiert, der dann letztlich die Entscheidung trifft. Also doch wieder die für die alte Welt typische Ansage von oben? Nicht ganz: „Wir diskutieren die Entscheidungen mit dem Vorstand und in aller Regel entscheiden die besten Argumente und nicht die Hierachie“, sagt Sabrina.

Als Starthilfe bekommt das Startup dann 50.000 Euro – vor allem aber 100 Tage lang massive fachliche Unterstützung – Bayermitarbeiter aus der Forschungsabteilung kommen vorbei und diskutieren mit den Programmteilnehmern ihre Produktideen, ein Theaterworkshop wird veranstaltet, indem die Startupler lernen, Inhalte spannend zu präsentieren, Führungskräfte und interne Berater kauen mit den Jungunternehmen ihre Business Models durch … Und was hat Bayer davon? Beteiligungen an vielversprechenden Unternehmen. „In der Regel werden acht Prozent ausgehandelt“, sagt Steinert. Worauf durchaus auch gehofft wird: Dass der ein oder andere Jungunternehmer über das Programm die Welten wechselt, heißt, den Weg in die Konzernwelt von Bayer einschlägt.

IMG_9480-blockEin weiteres Tourziel ist das #openspace der Commerzbank. In Schöneberg, direkt um die Ecke zum Haupteingang der Bank befindet sich der Eingang zur neuen Welt. #openspace macht seinem Namen alle Ehre, viel Platz, großzügige Räume, gestapelte Paletten als Sitzmöbel, orange-farbene Sitzkissen, eine Kaffeebar. Bevor Joachim Köhler und Christof Weidl erklären, was sie hier tun, gibt’s nen Cappuccino. #openspace ist eine Tochter der Commerzbank, seit Januar ist das Unternehmen offiziell eröffnet. Sein Zweck ist nicht etwa die Digitalisierung der Commerzbank. Oder zumindest nur indirekt. #openspace versteht sich als Transformator für den Mittelstand. Der Mittelstand ist der Kunde der Commerzbank, und dieser Kunde soll die Digitalisierung überleben, so das Kalkül.

Vehikel zur digitalen Transformation ist das sogenannte Sense-Of-Urgency-Programm. Ein sechswöchiges Programm, das mindestens zwei, maximal fünf Mitarbeiter eines Unternehmens gemeinsam mit Mitarbeitern weiterer Unternehmen durchlaufen – „um die Silos zu durchbrechen“, wie Joachim Köhler erklärt. Auf der Agenda stehen Change Management, agiles Arbeiten, Digitalisierungstools – Ziel ist die Erarbeitung einer digitalen Agenda, die am Ende einer Fachjury und der eigenen Unternehmensleitung vorgestellt wird. Ganz so hip wie die coolen Räume wirkt das Programm auf den ersten Blick nicht, denn es folgt der klassischen Change-Management-Logik Top-Down, Visionsgeber ist die jeweilige Geschäftsführung, sie muss daher in das Programm eingebunden sein, betont Köhler. Sein Team versteht sich als Sparringspartner und Unterstützer der digitalen Transformation, weitere Experten und Unternehmen sind beteiligt. Auch von Start-Ups kann gelernt werden, sie sitzen mit im #openspace.

IMG_9492-blockStandortwechsel. 20 DGFP-Kongressteilnehmer sind in der Berliner Markgrafenstraße, hocken auf den für die neue Welt wohl obligatorischen Paletten. Wie wählt sie die Coachs für ihre Plattform aus? Wie stellt sie die Qualität der Dienstleistung sicher? Geduldig stellt sich Susanne Klepsch den Fragen der Besucher. Klepsch ist Co-Founderin von Coachfox, einem Online-Marktplatz für Videocoaching, und zudem Teilnehmerin am Programm von Axel Springer Plug & Play, einem Joint Venture des Medienhauses mit dem Plug & Play Tech Center aus dem Silicon Valley. Sie stellt sich und ihr Unternehmen in einer Art Pitch den Tour-Teilnehmern vor, so wie sie es bei dem Accelerator gelernt hat.

Das Ambiente ist schräg, chaotisch, kreativ. Schreibtische, Kaffeeküche, die Wände mit Sprüchen übersät. Werkstatt-Feeling und Gründergeist. Genau wie beim Bayer-Programm verbringen die Start-ups hier 100 Tage. Drei Mal im Jahr führt Axel Springer Plug & Play sein Programm durch, jeweils etwa zehn bis 15 Early-Stager sind dabei. Neben 25.000 EUR Anschubfinanzierung erhalten die jungen Gründer Unterstützung bei allen möglichen Fragen – von Marketing-Know-how bis zu rechtlichen Fragen. Für fünf Prozent ihrer Unternehmensanteile versucht das siebköpfige Team von Axel Springer Plug & Play die Gründer möglichst schnell zur Investmentreife zu bringen. 91 Invests hat der Accelator inzwischen getätigt, 68 davon leben noch, wie Frauke Mispagel schmunzelnd erzählt. Auch die Rate der Anschlussfinanzierungen kann sich sehen lassen, das mithin erfolgreichste Exit aus dem Programm ist die mobile Bank N26.

Neben Coachfox stellt sich noch massagio vor, eine Plattform zur Vermittlung von Massagen – auch an Firmenkunden. Und Truffls, ein Tinder fürs Recruiting. Und Aurora Health, ein Onlinedienst zur Erkennung von psychischen Erkrankungen. Axel Springer Plug & Play hat genau jene Gründer ausgesucht und sich vorstellen lassen, an denen die aktuelle Besuchergruppe der DGFP Interesse haben könnte. Das Konzept geht auf. Nach den Präsentationen springen die Besucher auf, eifrig werden Visitenkarten mit den jungen Gründern getauscht. Denn dann geht es auch schon wieder in den Bus. Zurück zum Westhafen. Zurück in die gewohnte Kongresswelt. Der Ausflug ins Silicon Valley von Berlin ist vorbei, die Reise in die neue Welt aber hat gerade erst begonnen.

Wege, die Unternehmen dabei einschlagen, wurden auf dem Kongress skizziert und diskutiert. Der Konsens: Die digitale Transformation ist vor allem ein Kulturwandel. Den zu gestalten ist die Aufgabe von HR. Sie hat die doppelte Transformation zu bewältigen: zum einen ihr Unternehmen zu begleiten, zum anderen sich selbst zu wandeln.

Kamera: Alex Fuchs, Berlin.






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22. Februar 2017 | Von Redaktion

Jahresforum BGM: Resilienz statt Rückenschule

Wie stärken wir nicht nur die Gesundheit einzelner Mitarbeiter, sondern werden darüber hinaus als Organisation gesund und belastungsfähig? Das Management-Forum Starnberg stellte diese Frage Mitte Februar ins Zentrum seines 4. Jahresforums zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM). Klar wurde: Ohne Umdenken geht es nicht.

Ein Beitrag von Svenja Gloger

4. Betriebliches Gesundheitsmanagement 2017_150217_0041Besonders deutlich machte das Hans A. Wüthrich. Während draußen vor dem Münchner Konferenzhotel die Morgensonne helle Strahlen vom Himmel schickte, sorgte der Professor für Internationales Management gleich im ersten Vortrag des Jahresforums für erleuchtende Momente in den Köpfen der 115 Teilnehmer. „Viele Menschen glauben, sie würden denken, während sie in Wirklichkeit nur ihre Vorurteile neu ordnen“, rüttelte er die Zuhörer mit einem Zitat des amerikanischen Philosophen William James wach, um sofort mit einem ersten Vorurteil aufzuräumen – nämlich dem, das BGM könne sich darauf beschränken, den Krankenstand zu senken. „Ein vitales Unternehmen ist mehr als die Summe seiner gesunden Mitarbeiter“, hob er an. „Eine Organisation ist gesund, wenn sie mit vielfältigen Herausforderungen intelligent umgehen kann und überlebensfähig ist“.

„Resilienz“ war mithin das Stichwort, das während des Kongresses noch öfter anklingen sollte. Wüthrich, der als Berater innovative Formen der (Unternehmens-)Führung untersucht, betonte, dass die Führung einen wesentlichen Einfluss auf die Resilienz eines Unternehmens hat – aber nur dann positiv wirkt, wenn sie neu gedacht wird. Seine markante These: „Betriebliche Gesundheit bedingt Musterbrüche in der Führung.“ Damit ist im Gesundheitsmanagement angekommen, was zurzeit allerorten in der Management-Kongresslandschaft diskutiert wird – und auch auf dem parallelen Coaching-Kongress im nur wenige Kilometer entfernten Erding ein Thema war: der Ruf nach neuen Wegen der Führung angesichts des volatilen, dynamischen, komplexen und unsicheren Umfelds, in dem sich Unternehmen heute bewegen.

Vier Musterbrüche in der Führung – gleichzeitig Andockpunkte für Unternehmensgesundheit – stellte Wüthrich auf dem Kongress vor. Sie alle knüpfen an das Gesetz des Kybernetikers W. Ross Ashby an, demzufolge Organisationen der zunehmenden Außenkomplexität nur begegnen können, wenn sie eine adäquate Systemkomplexität aufbauen, die Varianz im Denken und Handeln hervorbringt:

1. Errichte ein Haus mit kantigen Steinen: Es gilt, auch Mitarbeiter zu rekrutieren, die von ihrer Lebensbiografie her nicht zur Organisation passen und schräges Gedankengut einbringen. Passgenaue Kandidaten sind selten diejenigen, die Neues und Bleibendes errichten, sagte Wüthrich, indem er die Metapher heranzog: „Kugeln rollen weg.“
2. Baue Übereffizienz ab: Zu viele Regeln und Planungen und auf Effizienz ausgerichtete Maßnahmen bewirken das Gegenteil dessen, was sie bezwecken: Sie lähmen eine Organisation.
3. Fokussiere die Potenzialentfaltung: Statt Mitarbeiter durch Disziplinierung zu führen und sie von Defiziten zu befreien, gilt es, ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen. Eine zentrale Aussage, die Wüthrich hierzu machte, wurde auf dem Kongress noch mehrfach aufgegriffen: „Führen Sie nicht, indem Sie Antworten geben. Führen Sie, indem Sie Fragen stellen.“
4. Verstehe die Organisation als Prototypen: Gefragt sind Experimente, die neue Erfahrungen kreieren, und der Mut, sich überraschen zu lassen.

„Es geht beim Gesundheitsmanagement um den Betrieb, genauer: um die Zusammenarbeit im Betrieb“, unterstrich Björn Wegner: „Zentral ist das „B“ im BGM.“ Der Präventionsberater von der Unfallversicherung Bund und Bahn, Wilhelmshaven, sprach über die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz, zu der Unternehmen gesetzlich angehalten sind. Seine Überzeugung: „Die Gefährdungsbeurteilung verpflichtet Unternehmen dazu, einen Kulturwandel anzustoßen.“ Würde die Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen überdacht und verträglich und transparent gestaltet, gingen psychische Belastungen zurück, und das „B“, der Betrieb, werde gestärkt.

4. Betriebliches Gesundheitsmanagement 2017_150217_0108Zusammenarbeit forderte Wegner auch für die verschiedenen Funktionen und Stellen, die im Unternehmen für das Wohl der Mitarbeiter zuständig sind: Arbeitsdirektor, Betriebsärzte, Gleichstellungsbeauftragte, Organisationsentwickler und BGM-Manager sollten nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeiten, sich ergänzen, füreinander da sein. Wegners Appell: „Wir brauchen keine Rückenschule, sondern Rückendeckung!“

Wie Mitarbeiter Rückendeckung erfahren und gleichzeitig Rückenwind bekommen, um intrinsisch motiviert zu Höhenflügen bei der Arbeit abzuheben, verdeutlichte Mirco Hitzigrath. Er gab Einblicke in ein Unternehmen, das in der Managementwelt gegenwärtig als Musterbeispiel wertschätzender, gesunder Unternehmenskultur gehandelt wird: die Hotelkette Upstalsboom. Hitzigrath, Direktor des Upstalsboom Hotel meerSinn in Binz, beschrieb seinen persönlichen Weg von einer hierarchisch-direktiv führenden Führungskraft zu einer, die über Vertrauen und das Stellen von Fragen führt. Panickattacken als Ausgangspunkt und der Besuch eines Klosters als Auszeitort führten zum Umdenken.

Sein Film darüber, wie Mitarbeiter der Hotelkette Sinn finden, indem sie beim Aufbau von Schulen in Afrika helfen, zeigte glückliche Kinder und überglückliche Mitarbeiter. Die Bilder brachten andächtiges Schweigen in den Konferenzsaal und trieben Tränen in die Augen der Teilnehmer. Wie aber lässt sich aus dem Präsentierten ein Schuh für das BGM fertigen? Das blieb offen.

Nichtsdestotrotz rüttelte der zweitägige Kongress nicht nur auf, sondern lieferte auch etliche pragmatische Tipps, Ansätze und Lösungen – in den Vorträgen, wie auf der begleitenden Ausstellung, auf der ein Dutzend Anbieter ihre Leistungen präsentierten. Die konkreten Ansatzpunkte und gezielten Maßnahmen für das BGM bezogen sich vor allem auf den leichter zugänglichen Aspekt des Gesundheitsmanagements: die Gesundheit des einzelnen Mitarbeiters. Dass hier kleine Dinge viel bewirken können, zeigte z.B. Peter Kölln, Facharzt für Arbeitsmedizin in Bremerhaven. Er verdeutlichte u.a., wie Männer mit Hilfe von Fußballmetaphern für eine gesunde Ernährung ansprechbar werden. Und der Bewegungswissenschaftler Dieter Breithecker demonstrierte, wie schon kleine körperliche Bewegungen anschließend die geistige Leistung fördern. Seine Empfehlung: „Stellen Sie Bewegungsverführer in den Büros auf!“ Gemeint sind bewegliche Stühle, auf denen beim Sitzen zwangsläufig herumgewackelt werden muss: Trampoline, Bälle, etc.

So wurde auf dem professionell organisierten Forum deutlich: Gesundheitsmanager sind gut beraten, im Großen die Resilienz der Organisation im Blick zu haben, statt nur im Kleinen die Gesundheit des Einzelnen zu betrachten. Doch gesunde Mitarbeiter sind die Voraussetzung von allem.

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Foto 1: Professor Hans A. Wüthrich sprach über den Zusammenhang von Unternehmensgesundheit, neuen Wegen der Führung und dem Handlungsswitch durch Erfahrungslernen.
Foto 2: 115 Teilnehmer – full house also in München beim Jahresforum Betriebliches Gesundheitsmanagement.
Fotoquelle: Denise Vernillo.


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16. Februar 2017 | Von Nicole Bußmann

#LATC2017 in der Rückschau: Lean meets demokratisch

„Lean around the clock“ – unter diesem Titel fand Anfang Februar in Mannheim eine Leankonferenz der besonderen Art statt. Der Name war Programm, nahezu rund um die Uhr wurde konferiert. Und dabei nicht nur über Lean Management, sondern auch über neue Führung, Demokratie und Augenhöhe geredet. Ein Kongressbericht.

Blauer Business-Anzug und weiße Bluse – so bekleidet kommt Sandra Stoll auf die Bühne. Schnurstracks aber zieht die Beraterin ihren Blazer aus, zufft die Bluse zurecht und setzt sich eine blaugelockte Badekappen-Perücke auf den Kopf und eine übergroße Brille auf die Nase. Sandra Stoll redet über „Wenn Lean verpufft“, doch ihre Verwandlung hat nichts mit den Inhalten zu tun, sondern ist gedacht als Hommage an den Veranstalter.

Der nämlich kommt auch auf die Bühne, als wäre in Mannheim bereits Karneval (heißt in der Quadratestadt wohl eher Fasching). Weite, karierte Schottenhose, übergroßes Hemd und gelbe Fliege. Ralf Volkmer ist sicher gut für die Provokation, aber der Erfinder des Formats „lean around the clock“ will mit seinem Aufzug wohl von Anfang an nur demonstrieren: Wir sind hier nicht auf einer üblichen Business-Konferenz, wir hier sind Freaks und machen einiges anders als andere.

Bildschirmfoto 2017-02-14 um 16.27.01„Hier ist hierarchiefreie Zone, wir wollen uns auf Augenhöhe begegnen – unabhängig von Herkunft und Stellung“, gibt er zu Beginn bekannt. Und wohl wahr: 150 EUR Eintrittsgebühr bilden keine Schwelle. Auch sonst bricht die Veranstaltung mit einigen gängigen Vorstellungen von Konferenzen. Namensschilder und damit Aufdrucke der Funktionen gibt es nicht – Augenhöhe mal anders. Essen oder gar Pausen – weit gefehlt. Selbstverantwortung wird groß geschrieben. Wer Hunger oder Durst hat, holt sich was an der Bar. Wer Pause will, muss sie sich selbst schaffen. Das Programm läuft durch. Von Donnerstagmorgen 10 Uhr bis Donnerstagnacht 1:30 Uhr. Von Freitagfrüh (5:30 Uhr) bis 17:30 Uhr. Eben around the clock.

Zwei Tage – ein Raum. In der Alten Feuerwache ist es dunkel, nur die Folien auf der Bühne sind erleuchtet. Zudem alles frontal. Brutal? Schon. Aber auch dialogisch. Kaum ein Referent nutzt die gesamten 45 Minuten, immer fliegt das Würfelmikro durch den Raum, es wird gefragt, angemerkt, geantwortet. Bei Silke Luinstra, die die Augenhöhe-Filme mitgedreht hat und verantwortet, ist es bereits 23 Uhr, sie sitzt auf der Bühne und erzählt. Ermüdung? Fehlanzeige. Am nächsten Morgen um 6:00 Uhr sind bereits 50 Teilnehmer wieder am Start.

Lean? Ist das nicht längst out? Ein Konzept aus den 90ern. Wertstromanalyse. Kaizen-Blitze. Kata. Kanban. Hoshin Kanri. Shopfloormanagement. An Fachbegriffen ist der Ansatz nicht gerade arm. Sie schwirren durch den Raum. Und verbinden sich mit anderen Themen. Führung. Demokratie. Partizipation. Komplexitätsbewältigung. „Gute Führung kann die Rahmenbedingungen für Wertschöpfung schaffen“, sagt Holger Möhwald. Der Berater aus Göttingen weiter: „Defizite in der Führung erzeugen Verschwendung“. Werte schaffen ohne Verschwendung – darum geht es – auf den Punkt gebracht.

„Lean Management wird oft falsch verstanden und angewandt“, erklärt Ralf Volkmer nach der Veranstaltung. Als ultimatives Rationalisierungstool. Als eine Ansammlung von Methoden zur Effizienzsteigerung. Als eindimensionaler Blick auf die Verbesserung von internen Prozessen zur Produktivitätssteigerung. Sein Kongress zeigt: Lean ist anschlussfähig. KVP, Kaizen & Co. haben Berührungspunkte zu neuer Führung, zu New Work, zu Augenhöhe und Demokratie, nein, nicht nur das: Sie funktionieren nur, wenn die Haltung stimmt, die diese Ansätze propagieren. „Was es braucht, ist endlich die Einsicht, dass hinter Lean, Kaizen, KVP & Co. mehr als nur eine Methodensammlung steckt, die beliebig über Prozesse gestülpt werden kann“, sagt Volkmer und stellt mit seinem Kongress die Weichen.

„Die BWL hat abgewirtschaftet, sie ist nicht mehr zeitgemäß“, sagt etwa Andreas Syska auf dem Kongress. Er ist Professor für Produktionsmanagement an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach und meint: Wir sind immer noch in der Zeit des Taylorismus, wir denken an Menschen als Kostenstellen, jagen sie sozusagen, um Kosten zu reduzieren, statt die Verschwendung zu jagen. Dass wir in der alten Welt verhaftet sind, zeigt sich auch an unserer Sprache. Mario Buchinger, von Volkmer als Enfant terrible der Beraterbranche vorgestellt, führt das Bullshit-Bingo der Szene vor und mahnt: „Human Resources etwa ist ein unfairer Begriff. Maschinen sind Ressourcen, Menschen aber sind keine, sie haben aber eine: Zeit.“

Bildschirmfoto 2017-02-14 um 16.27.41Gebhard Borck indes geht mit dem Begriff und der Vorstellung der klassischen Führungskraft ins Gericht. Katalysator schlägt er stattdessen vor: jemand, der sich auskennt in der Moderation, in der Psychologie, Soziologie, der Prozessverständnis mitbringt und Einfühlungsvermögen, zudem eine schnelle Auffassungsgabe hat… Dass Führungskräfte in manchen Unternehmen überflüssig sind, zeigt Andreas Zeuch auf. Er erzählt die Geschichte der Volksbank Heilbronn, die erkannte, dass ihre Führungskräfte eigentlich nur fürs Abzeichnen der Urlaubsscheine gebraucht wurden. Die Bank hat die Führungskräfte abgeschafft, das Disziplinarrecht ging in die Gruppe über. Doch auch ein Demokratisierungsprozess wie bei der Volksbank muss nicht immer klappen. Der Unternehmensdemokrat mit Sitz in Berlin betont: „Demokratie ist kein ausschließliches Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung. Das positive Menschenbild, das Vertrauen in die Menschen ist das Fundament.“

Viele bedeutende Sätze. Viel Input, der unmöglich zusammen gefasst werden kann. Aber auch nicht muss, denn die gesamte Veranstaltung wurde live gestreamt und kann immer noch nachgeschaut werden (Tag 1, Tag 2). Dennoch hat die freakige Veranstaltung 304 Teilnehmer nach Monnem – wie Mannheim auf Kurpfälzisch heißt – gelockt. Sie ist die zweite Veranstaltung dieser Art gewesen und wird nicht die letzte bleiben. Der neue Termin steht bereits fest: 8. bis 9. März 2018 im Mannheimer MaimarktClub. Ralf Volkmer wird sie dann nicht mehr moderieren, denn dieses Zepter hat er an Mario Buchinger abgegeben. Ruhiger will er dennoch nicht werden, neue Projekte sind bereits geplant: Nicht geringeres als die Anlaufstelle schlechthin für Lean will er werden – mit dem Portal Lean Knowledge Base, einer Online-Academy, dem LeanTalk-TV und natürlich weiterhin Lean around the clock.

Foto 1: Volle Reihen in der Alten Feuerwache, Mannheim.
Foto 2: Lean meets demokratisch: Veranstalter Ralf Volkmer (links) mit Unternehmensdemokrat Andreas Zeuch.


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