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Das Blog


29. Mai 2019 | Von Redaktion

#hoffest2019: Wo bleibt der Mensch in der Digitalisierung?

„MenschSein in der Digitalisierung.“ Was bedeutet das – ethisch, moralisch, praktisch? Diesen Fragen widmete sich Ende Mai 2019 das Hoffest der Unternehmensberatung HRpepper. Gut so. Denn, so eine Erkenntnis der Veranstaltung: Wollen wir in Zukunft gut leben und arbeiten und nicht der Macht der Algorithmen unterliegen, dann brauchen wir jetzt vor allem eines: die Fähigkeit zum Selberdenken.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

An einem Freitagmorgen im Mai, kurz vor neun Uhr schallt laute Musik aus der Einfahrt zu einem Berliner Innenhof. „Es ist nicht deine Schuld, dass die Welt ist, wie sie ist; es wär’ nur deine Schuld, wenn sie so bleibt“ intoniert die Berliner Punkrock-Band Die Ärzte vom Band. Ein cooles Happening der alternativen Szene? Könnte der zufällig Vorbeigehende meinen. Tatsächlich aber findet hier heute ein Business Event statt, wenn auch ein sehr lässiges. Die Berliner Unternehmensberatung HRpepper hat zu ihrem traditionellen Hoffest an ihrem Firmensitz, Tempelhofer Ufer Nummer 11, eingeladen – und wieder einmal unter Beweis gestellt, dass sie gute Connections nach ganz oben hat. Der Himmel über Berlin ist blau, es ist warm: Beste Bedingungen für eine Veranstaltung, die tatsächlich größtenteils outdoor stattfindet – und es darauf anlegt, echte Hofparty-Atmosphäre zu erzeugen, einschließlich Streetfood-Buffet, mobiler Kaffee-Bar und Grafitti-Künstler. Auch die rund 200 Besucher, darunter viele Kunden der Transformationsberatungsfirma und auch ehemalige Mitarbeiter, fügen sich mit ihrem legeren Look nahtlos ins Bild.

So viel Leichtigkeit und gute Laune können nicht schaden – schon als Gegenpol zu den schwergewichtigen Inhalten, die beim Hoffest diesmal verhandelt werden. „Der Mensch in der Digitalisierung“ lautet das Thema – und das kann, bei kritischem Blickwinkel, nun wirklich schlechte Laune machen. Das wissen auch die Referenten, die an diesem Tag auf der Bühne stehen, und ihren Beiträgen sehr oft ein prophylaktisches: „Tut mir leid, dass ich die gute Stimmung trüben muss …“ voranstellen. Denn, was in den Beiträgen unisono durchklingt: Ob es dem Menschen in der Digitalisierung gut oder schlecht gehen wird, das befindet sich noch in der Schwebe. Es hängt davon ab, was wir jetzt tun. Wie achtsam wir heute mit den großen Chancen, doch auch den Gefahren der Digitalisierung umgehen.

Reicht es aus, allein auf das Prinzip Freiheit zu setzen, um erfolgreich in die Zukunft zu gehen? Das fragt sich beispielsweise HRpepper-Gesellschafter Matthias Meifert in seiner Eröffnungsrede. Die Ansicht, dass man den einzelnen Menschen lediglich emanzipieren müsse, und schon trage dieser Positives zur Zukunft bei, liege derzeit ja im Trend, so Meifert. Doch: „Was ist, wenn die Freiheit, die der Einzelne hat, am Ende dazu führt, dass wir gesellschaftliche Unfreiheit produzieren?“ Was ist zum Beispiel, wenn Unternehmen Dinge erschaffen, die letztlich unser aller Freiheit beschneiden?

Signale dafür gibt es schon, warnt Meifert und zählt, Bezug nehmend auf den Buchautor Werner Thiede („Die digitalisierte Freiheit“), mehrere Freiheitsfallen auf, in denen wir schon heute sitzen. Etwa persönliche: Wir bewegen uns in einem Web, das nach für uns undurchschaubaren Kriterien Informationen vorselektiert. Oder soziale: Wir beschneiden die Freiheit anderer, indem wir digital billige Waren bestellen, die uns dann ebenso billig geliefert werden – von einer neuen unterbezahlten Arbeiterschaft. Oder organisationale: Wir vertrauen, etwa bei der Auswahl von Mitarbeitern, auf Algorithmen, die nur dem Anschein nach vorurteilsfrei sind.

Für Benedikt Herles – der als Autor des Buches „Zukunftsblind“ nach Meifert auf dem Podium steht – hat das alles viel damit zu tun, dass wir ahnungs-, plan- und visionslos in die Digitalisierung stolpern, die, so Herles, eigentlich eine Zeitenwende ist. Schon der Begriff Digitalisierung sei irreführend. Er lässt uns an Apps und kluge Haustechnik denken, während vorwiegend US-Firmen, die mit Milliarden Venture Capital ausgestattet sind, längst an neuen Biotech-, Tranzhumanz- und Blockchain-Technologien arbeiten, die unser Leben weit mehr verändern können als alles, was wir bisher an KI kennen. Herles macht die Probe aufs Exempel, nennt einige – nur scheinbar aberwitzige – Moonshot-Projekte und fragt, wer schon davon gehört hat. Meist gehen nur wenige Hände nach oben. Ist so viel Unkenntnis gefährlich? Ja, meint Herles.

Zumal wir in einer „Matthäus-Gesellschaft“ leben. Soll heißen: Wer hat – nämlich Daten –, dem wird gegeben. Internetkonzerne, die wie Facebook früh gestartet sind, haben heute ein großes Netzwerk, ergo Unmengen an Daten. Daraus können sie lernen. Sie können ihre Software ständig verbessern – und so noch mehr Kunden und Daten generieren; ein sich selbst verstärkender Zyklus des Erfolges. Europäische Unternehmen können da nicht mehr aufschießen, glaubt Herles. Was wir aber können: „Wir können ein gesellschaftliches Silicon Valley werden. Es ist Zeit für gesellschaftliche Moonshots.“ Dazu aber brauchen wir den Willen zur Gestaltung, ein „neues Narrativ“, fordert Herles. Also eine Vision vom Leben, das wir führen wollen.

Speaker Julian Nida Rümelin, Philosoph und Ex-Kulturstaatsminister, würde nicht von einem Narrativ, sondern eher von der Entdeckung moralischer – humanistischer – Tatsachen sprechen. Vor allem der, dass „Menschen nie nur Mittel zum Zweck, sondern immer auch Selbstzweck sind“. Das einzige Mittel, das uns helfen wird, im Sog der digitalen Entwicklung nicht unterzugehen, ist laut Nida Rümelin die Schulung unseres Denkvermögens: „Wir müssen lernen, selbstständig zu denken. Denn Urteilskraft ist wichtiger denn je.“ Nur so werden wir sinnvoll entscheiden können zwischen Technologien, die uns als Menschen dienlich sind, und solchen, die es nicht sind – statt alles der Marktdynamik zu überlassen.

Urteilskraft brauchen insbesondere auch Führungskräfte und Personalmanager beim Einsatz digitaler Instrumente. Doch müssen sie deswegen wirklich ein tieferes technologisches Wissen haben? Wirklich Ahnung haben von Algorithmen und Codes? Diese Frage wird in einer Talkrunde verhandelt. Im Grunde klingt hier die alte Grundsatz-Debatte darüber an, ob Führungskräfte Fachwissen brauchen oder nicht. Ein nachdenklich machender Einwurf kommt von Daniel Mühlbauer, der mit seiner Firma functionHR selbst Predictive Analytics anbietet. Mühlbauer erzählt von HR’lern, die ihn, wenn sie eine Analyse in Auftrag geben, verwundert fragen, wieso es denn dafür Daten brauche. Es handele sich doch um eine Zukunftsanalyse – nichtsahnend, dass sämtliche, mit Hilfe von Digitaltechnik generierten Zukunftsvoraussagen auf Daten aus der Vergangenheit beruhen. Derartiges komme nicht selten vor.

Für Mühlbauer ist es ein Warnsignal dafür, dass wir drohen, uns in eine Zweiklassen-Gesellschaft aus Wissenden und Unwissenden zu verwandeln. Dank der Aufklärung sei es uns gelungen, uns vor Jahrhunderten durch Bildung und Wissen aus unserer Unmündigkeit zu befreien. „Jetzt aber droht die Gefahr, dass wir uns wieder in eine mittelalterliche Gesellschaft zurückentwickeln, in der nur einige wenige, ein neuer Klerus, ein hohes Wissen hat. Und die anderen steuern in eine selbstverschuldete Unmündigkeit hinein.“

Auf der Ebene von Unternehmen kann das dann bedeuten: Führungskräfte und Personaler haben zu wenig Ahnung, um sinnvoll über die digitalen Instrumente urteilen zu können, die sie – etwa bei der Personalauswahl – einsetzen. Die Ahnung entsteht allerdings nicht nebenher. Dafür braucht es Zeit. Haben wir die überhaupt – wir Getriebenen der digitalisierten Welt?

In einem Workshop von Markus Albers, kann man auch darüber ins Zweifeln kommen. Der Journalist gehörte mal zu denen, die in den digitalen Möglichkeiten das Einfallstor für neues selbstbestimmtes Arbeiten sahen. Mittlerweile sieht er die Sache, wie er sagt, kritischer. Denn derzeit, so Abers, stellt sich die Lage oft so dar: Es kommt das Schlechteste aus beiden Arbeitswelten zusammen – der neuen digitalen und der alten analogen. Etwa ständige Erreichbarkeit auf der einen und Kontrolle auf der anderen Seite. Hinzu kommen die Fesseln, die uns die digitalen Tools selbst anlegen, weil sie geschickt unsere Hirnphysiologie austricksen und uns süchtig machen – nach Bestätigung, Likes, Nachrichten.

Was tun? Einfach auf digitale Tools zu verzichten, kann nicht die Lösung sein. Was es aber braucht, sind neue Kulturprozesse, vor allem Aushandlungsprozesse in den Unternehmen, in denen implizite Erwartungen explizit gemacht und verhandelt, vielleicht auch Role Models gefördert werden: Führungskräfte, die deutlich machen, dass es nicht selbstverständlich ist, ständig erreichbar zu sein. Der Satz ist gerade erst ausgesprochen, da meldet sich bei einer Workshop-Teilnehmerin das Telefon. Die Frau stürzt, das Phone am Ohr, aus dem Raum. Großes Gelächter. Und einmal mehr die Erkenntnis: Es ist, auch im Kleinen, nicht leicht, selbst der Game-Changer zu sein. Aber, dieser Eindruck vor allem bleibt vom Hoffest 2019 hängen: Wir werden nicht darum herumkommen, Verantwortung zu übernehmen.


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24. Mai 2019 | Von Nicole Bußmann

Kannst du Beziehung?

Die Beziehungsfähigkeit eines Menschen gehört zu den wichtigsten Prädikatoren für beruflichen Erfolg. Eine unlängst bekannt gewordene Langzeitstudie aus den USA belegt genau das. Über einen Zeitraum von 18 Jahren haben Wissenschaftler 97.000 Kinder und Jugendliche bis ins Erwachsenenalter begleitet. Und herausgefunden: Besonders erfolgreich sind diejenigen Personen geworden, die in hohem Maß über jene soziale und emotionale Kompetenzen verfügten, die den Aufbau guter Beziehungen ermöglichen: eine adäquate Selbstwahrnehmung, ein gutes Selbstmanagement, Empathie, konstruktiver Umgang mit Kritik, verantwortungsvolles Entscheidungsvermögen…

Dass die Studie aktuell ins Bewusstsein gelangt, kommt nicht von ungefähr. Berater werden nicht müde zu betonen, dass durch die aktuelle digitale Transformation Menschlichkeit und Miteinander nicht abgeschafft werden, im Gegenteil: Beziehungen werden deutlich wichtiger. Wenn Silos aufgelöst, Hierarchien verschlankt oder gar abgeschafft werden, kommt es mehr auf den Einzelnen an, auf seine Anschlussfähigkeit und Empathie. Teams kommen teils nur temporär zusammen, setzen sich ihre Ziele selbst, fechten auch ihre Konflikte selbst aus und sehen sich dabei mit der kompletten Breitseite der Heterogenität der Arbeitswelt konfrontiert: alte Kollegen, junge Kollegen, Mitarbeitende in Teilzeit, Vollzeit, befristet, technikaffin oder -avers, vor Ort oder nur virtuell zu erreichen, global oder lokal vernetzt… Höchste Zeit also, sich mit der Kompetenz Beziehungsfähigkeit im Job auseinanderzusetzen und zu überlegen, wie genau sie gefördert werden kann. Mehr dazu im diesmaligen Titelthema von managerSeminare.

Kann das weg oder hat es einen Nutzen? Bei seiner Betrachtung der Dienstleistung Unternehmensberatung nimmt unser Autor Markus Väth kein Blatt vor den Mund. Consulting in seiner klassischen Form, meint Väth, selbst Berater, stiftet nicht selten eher Schaden als Nutzen. Das liegt seiner Beobachtung nach nicht an schlechten Beratern. Sondern vielmehr daran, dass die Unternehmensberatung an sich große Defizite aufweist, die verhindern, dass dem Kundenunternehmen wirklich geholfen werden kann. Eines der größten Probleme: Beratung versetzt den Kunden in eine Konsumentenhaltung. Für Probleme, deren Natur das Kundenunternehmen von vornherein zu kennen glaubt, kauft es sich Beratungsexpertise ein. Weitere Gründe, warum Väth das Consulting für „fundamentally broken“ hält, analysiert er in seinem Beitrag „Update für die Unternehmensberatung“. Und stellt auch eine Alternative vor: das Organisationscoaching.


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15. Mai 2019 | Von Redaktion

Agile HR Conference 2019: Energie für erschöpfte Pioniere

Am 8. und 9. Mai 2019 trafen sich Selbstorganisations-Pioniere, agile Vorreiterinnen und entschlossene Arbeitsveränderer aus großen und kleinen Unternehmen zum Erfahrungsaustausch in Köln: Das Kölner Beratungskollektiv der HR Pioneers hatte zum achten Mal zur Agile HR Conference (AHRC2019) geladen.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski

„Agile Transformation ist wie ein Marathon: Eine Mischung aus Qual und Faszination.“ Mit diesem Vergleich bringt Gastgeber und Chef-Pioneer André Häusling schon in seiner Einleitung das zentrale Thema auf den Punkt, das sich wie ein roter Faden durch die AHRC2019 ziehen wird: Agilität ist toll – aber auch unglaublich anstrengend. Das wird in fast allen der 23 Beiträge in der einen oder anderen Form deutlich.

Beispielsweise bei Thorsten Heilig von der moovel Group, einem Tochterunternehmen von Daimler und BMW. Der Chief Operating Officer (COO), der seit Jahren in dem Corporate Startup arbeitet, meint, dass Agilität soviel von uns verlangt, dass wir uns irgendwann automatisch immer fragen: „Warum machen wir das alles eigentlich?“ Und er gibt auch gleich die Antwort: wegen VUKA natürlich. Das ist zwar wenig überraschend – dass er daran erinnert, ist trotzdem wichtig. Denn nur wenn wir uns dies immer wieder auf Neue vergegenwärtigen, werden wir verstehen, warum wir Agilität entwickeln und pflegen müssen, ist sich Heilig sicher. Und nur dann werden wir die notwendige Kraft und Disziplin finden, um den agilen Marathon samt aller Hürden auf dem Weg dahin meistern zu können.

Hürden nämlich gibt bei jeder Agilisierung unausweichlich und in großer Zahl. Wie vielseitig sie sind, wird in vielen der Workshops deutlich, in denen Praktiker von den täglichen Mühen des agilen Seins ebenso berichten wie von unangenehmen Erkenntnisprozessen und unerwarteten Fallstricken. Die können zum Beispiel in Form urmenschlicher Ängste auftreten, wie Marco Luschnat in seiner Session berichtet. Er ist Gründer und Geschäftsführer der Werbeagentur Ministry Group, die, wie er selbst sagt, als „so eine Art Rockstar der agilen Szene“ gilt. Sehr offen erzählt der Betriebswirt, wie es ihm und seinem agilen Team erging, als die Agentur zum ersten Mal in finanzielle Schieflage geriet und Existenzängste sich breit machten. „Ich war schockiert, wie schnell alles in Frage gestellt und nach einer starken Führung gerufen wurde“, so Luschnats unangenehme Erkenntnis.

Neben den Befindlichkeiten der Beteiligten können sich aber auch Gruppendynamiken als Agilitätshindernisse erweisen, wie die Personalentwicklerinnen Anne Grobe und Tanja Brunnecker vom Online-Finanzinstitut comdirect erlebt haben: Mit ihrem achtköpfigen Team der Abteilung Personalentwicklung und Talentmanagement ließen sie sich auf ein agiles Experiment ein, um das sechsmonatige Sabbatical der Leiterin Anne zu überbrücken. „Wir dachten, wir reden mal nicht nur von Selbstorganisation, sondern machen sie einfach“, beschreibt Grobe die naive Euphorie, die zum Entschluss führte.

Ganz so einfach war das dann nicht, wie im schonungslosen Bericht der beiden HR-Profis, der bisweilen spannend wie ein Krimi ist, deutlich wird. Denn schnell wird ihnen klar: Mit dem Experiment Selbstorganisation haben sie etwas losgetreten, was sich nicht mehr einfangen lässt. Denn durch die Selbstorganisation ändert sich einiges: das Selbstverständnis der Kollegen etwa, die Dynamiken im Team und sogar das Standing der Abteilung im Unternehmen. Vor allem aber ändern sich die Erwartungen an die Chefin, die davon bei ihrer Rückkehr nach Quickborn völlig kalt erwischt wird. Einfach wieder ihre Aufgaben zurückbekommen und in dem frisch empowerten Team da weitermachen, wo sie vor ihrer Auszeit aufgehört hatte, wie ursprünglich geplant? Undenkbar.

Besonders allgegenwärtig in Köln sind zudem die Hürden struktureller Art. Sie werden besonders in den Sessions der großen Unternehmen wie OTTO, der Deutschen Bahn Akademie oder SAP thematisiert. Funktionale Silos beispielsweise machen eine durchgängige Kundenorientierung unmöglich, die Verknüpfung von Karriere mit Statussymbolen führt zu Verlustängsten und Widerständen gegenüber Veränderungen, Hierarchien wiederum sorgen für lange Entscheidungswege. „Dabei haben wir für die Kaskade heute eigentlich keine Zeit mehr“, betonte HR-Pioneers-Chef Häusling in seiner Keynote.

Ändern muss sich also einiges und damit es gelingt, ist viel Unterstützung auf allen drei Ebenen notwendig: beim einzelnen Menschen im Unternehmen, bei den Teams und in der Organisation selbst. Liefern sollen diese Unterstützung – darin sind sich eigentlich aller Experten in Köln einig – die Personalprofis. Kerstin Rothermel, Vice President People & Organisation bei Flix Mobility etwa erklärte, HR müsse in Zukunft vom Verwalter zum Veränderungs- und Entwicklungsbegleiter für Menschen, aber auch die Organisation selbst werden. So weiter machen wie bisher können die HRler deshalb nicht. „Erfolg war für uns bisher, wenn 90 Prozent der Formulare zu den jährlichen Mitarbeitergesprächen ausgefüllt zurückkommen – doch was im Gespräch zwischen den Menschen wirklich stattfand, war egal. Das geht nicht mehr!“, so die HR-Visionärin.

Erst recht nicht, da auch die Erwartungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an Personalabteilungen immer konkreter werden, so die Erfahrungen von Rothermel bei Flix Mobility: „Da können wir gar nicht mehr weghören.“ In den Mitarbeiterbefragungen, die bei der weltweit tätigen Plattform für Busreisen vierteljährlichen durchgeführt werden, wird zum Beispiel mehr Transparenz in punkto Entlohnung und Beförderung gefordert, aber auch besseres Feedback für die eigene Entwicklung.

All dies kann und muss HR liefern, ist Personalprofi Rothermel überzeugt. Und noch mehr. Die neue Leitfrage muss sein: Wie können wir wirklich Mehrwert für das Unternehmen schaffen? Leicht wird das sicher nicht werden. „Be prepared to be uncomfortable“, so ihre zentrale Botschaft in schönstem Denglisch. Eine Alternative gibt es allerdings ohnehin nicht. „Denn wenn wir uns als HR nicht grundsätzlich verändern, werden wir in die absolute Bedeutungslosigkeit abrutschen“, so Rothermel.

Dieses Schicksal wird die Personalerinnen von comdirect zumindest erst einmal nicht ereilen. Denn weil sie sich mit ihrem Experiment selbst zu Betroffenen gemacht haben, haben sie einiges über sich selbst und die neuen Anforderungen gelernt. Dass Selbstorganisation zwar für Motivation und Empowerment sorgt – aber auch enorm viel Kraft kostet beispielweise. Und das ist weniger banal, als man meinen könnte. Denn solche Learnings machen sie zu viel besseren Beratern in puncto Agilität, ist Anne Grobe überzeugt: „Wenn jetzt eine Führungskraft mit den Tränen in den Augen vor mir steht, weiß ich genau, worum es geht.“ Ihre Abteilung musste sich nach ihrer Abwesenheit erst einmal in einem, wie ihre Kollegin Brunnecker es formulierte, „fast schon therapeutischen“ Prozess wieder zusammenraufen. Offenbar mit Erfolg: So kollegial und reflektiert, wie sie sich gemeinsam auf der Bühne in Köln präsentieren, funktionieren die Personalentwicklerinnen jedenfalls als agile Vorbilder, Inspiration und Ansporn gleichermaßen.

Copyright Fotos: Marc Thürbach für HR Pioneers


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14. Mai 2019 | Von Nicole Bußmann

Charta für New Work: Statement für menschliche und zukunftsweisende Arbeit

New Work droht zur Management-Mode ohne greifbaren Inhalt und Impact zu werden. Davon ist der Think Tank humanfy rund um Co-Founder Markus Väth überzeugt und hat jetzt als Gegengewicht eine Charta für New Work veröffentlicht. Ihr Ziel: ein Commitment zu dem sozial-gesellschaftlichen Ansatz des Begründers Frithjof Bergmann und zur aktiven Gestaltung neuer Arbeit.

Was ist der Hintergrund der Charta?

Markus Väth: Wir wollen New Work für Unternehmen präzisieren und verständlich machen. Gleichzeitig wollen wir den Geist des ursprünglichen Gesellschaftskonzepts retten, der weit über einzelne Unternehmen hinausgeht. Der Begründer Frithjof Bergmann dachte nämlich weniger in wirtschaftlichen als in individuellen und politischen Dimensionen. New Work hat daher das Potenzial, Impulse zu geben – nicht nur für die Wirtschaft, sondern auch für Politik und Gesellschaft. Dafür aber müssen wir das sozialutopische Potenzial heben und klar machen: Arbeit ist mehr als nur ein Job. Die New Work Charta will genau das tun und den sozial-gesellschaftlichen Ansatz Bergmanns mit den wirtschaftlichen Interessen der Unternehmen versöhnen. Ganz konkret sollen Unternehmen eine klare, praxisorientierte und theoretisch fundierte Handlungsanleitung für ihre New Work-Projekte enthalten.

Warum jetzt diese Initiative?

New Work findet immer mehr seinen Weg in den Mainstream. Uns erreichen beispielsweise immer öfter Anfragen auch von traditionellen Unternehmen, die New Work spannend finden. Wir glauben, das ist ein guter Zeitpunkt, die Szene um New Work mit einer starken Stimme zu vereinen und so den Publikumseffekt zu vergrößern. Letztlich soll die Charta in Deutschland Eingang finden in den wirtschaftlichen und politischen Diskurs über die Gestaltung von Arbeit und deren Zukunft.

Kann man sie auch verstehen als Antwort auf die Umbenennung der XING SE in New Work SE und den Aktivitäten des Netzwerks?

Die Charta richtet sich bewusst gegen die momentan grassierende Verflachung und zunehmende Beliebigkeit des Begriffs. Wo New Work draufsteht, ist eben oft kein New Work drin. Es reicht eben nicht, allen Mitarbeitern Home Office zu versprechen oder den berüchtigten Kickertisch ins Büro zu stellen. So etwas gerät leicht zum „Pflaster“, zur Symptombekämpfung ohne tiefere Auseinandersetzung mit dem Thema. Gegen diesen Etikettenschwindel wollen wir ein Zeichen setzen und treten ein für eine klare, humanistische und soziale Interpretation des Konzepts nach den Leitgedanken von Bergmann. Ich denke, auch für XING ist die Charta eine Chance, sich zu orientieren.

Mit der Charta ergeht der Ruf an die Öffentlichkeit, sich mit einer Unterschrift zu der neuen Arbeitswelt zu bekennen. Was versprechen Sie sich von den Unterschriften?

Die Unterschriften sind natürlich am Anfang zunächst ein Symbol für den Aufbruch hin zu New Work. In der Charta heißt es: „Wir fördern und fordern diese Prinzipien in unseren Unternehmen und arbeiten aktiv an ihrer Gestaltung mit – für die Zukunft unserer Unternehmen und für einen Beitrag zu einer lebenswerten Gesellschaft.“ Die Unterzeichner verpflichten sich also, in ihren Unternehmen New Work zu berücksichtigen und durch ihr Handeln auf die Ziele der Charta hinzuwirken. Letztlich wollen wir einen Sog, eine Bewegung innerhalb der Unternehmen erzeugen. Weil wir glauben, dass die Menschen Sehnsucht haben nach einer menschlichen, kraftvoll gestalteten Arbeitswelt.


Mit einer Charta allein ist es ja noch nicht getan. Was soll weiter passieren?

Mit unserem Think Tank humanfy werden wir deutschlandweit Events, Workshops und Studien durchführen, die sich den Charta-Inhalten einerseits und konkreten Themen bzw. Fragen von Unternehmen andererseits widmen. Beginnen werden wir im Juli in Nürnberg mit der „New Work Week“. Dort wird es neben einer Veranstaltung zur Charta auch Workshops geben, die konkrete Probleme von Unternehmen aufgreifen, zu denen unser New Work-Ansatz Lösungen liefert. Und natürlich werden wir unsere Unterzeichner-Community weiter aufbauen, pflegen und sie dazu einladen, voneinander zu lernen. Wir glauben an den produktiven Austausch in Netzwerken und verstehen uns entsprechend als Plattform für lebendigen Austausch, wertvolle Events und den Aufbau relevanten Wissens.

Der Interviewte:
Markus Väth (Foto oben) ist Co-Founder des deutschlandweit tätigen Think Tanks humanfy mit Sitz in Nürnberg. Der Organisationscoach beschäftigt sich seit mehr als zwölf Jahren mit den Themen Management und Führung. Zu New Work hat er mehrfach publiziert.


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3. Mai 2019 | Von Nicole Bußmann

Lean als Brücke zu New Work

„Lean Management trifft auf New Work“ – unter diesem Titel hat Franziska Guetle ein Forschungsprojekt gestartet, in dessen Zentrum Unternehmen stehen, die Arbeit sinnstiftend gestalten wollen. Im Interview erklärt die Lean-Managerin Hintergrund und Ziel ihrer Forschungsidee.

Frau Guetle, Sie haben ein Forschungsprojekt gestartet mit dem Titel „Lean Management trifft auf New Work“. Was ist der Hintergrund?

Mein ursprüngliches Zuhause ist das Lean Management. Vor zwei Jahren habe ich angefangen, mich ausführlicher mit Industrie 4.0 zu befassen, und da ist mir schnell bewusst geworden, dass Industrie 4.0 viel mehr beinhaltet, als das Aufstellen von Robotern oder die Integration von fahrerlosen Transportsystemen in der Logistik. Seitdem habe ich ein besonderes Interesse daran, wie sich Organisationen zukünftig weiter entwickeln werden – gerade im Hinblick auf die weichen Kriterien wie Führung, Entwicklung von Mitarbeitern und neue Formen der (Zusammen-) Arbeit. Mit meinem Forschungsprojekt möchte ich herausfinden, welche Zusammenhänge zwischen Lean und New Work bestehen.

Warum stellen Sie genau diese beiden Begriffe ins Zentrum Ihrer Forschung? Bzw. wo sehen Sie die Verbindung?

Beide Ansätze, Lean und New Work, – wenn sie denn entsprechend interpretiert und gelebt werden – zielen darauf ab, Arbeit sinnstiftend zu gestalten und Menschen Möglichkeiten und Freiräume zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung zu geben. Häufig erlebe ich, dass die Lean-Philosophie nicht in ihrer Gänze ausgeschöpft, sondern rein auf einen Methodenkoffer zur Effizienzsteigerung reduziert wird. Doch Lean umfasst einen ganzheitlichen Managementansatz, der die kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems und der Menschen in den Vordergrund stellt. „Making things means making people“ – mit diesem Leitsatz verdeutlicht das Unternehmen Toyota, das als Begründer des Lean-Ansatzes gilt, welchen Stellenwert die Mitarbeiterentwicklung einnimmt. Es bedarf also einer gewissen Haltung und Wertevorstellung – Vertrauen, Wertschätzung und regelmäßige Reflexion.

Das ist bei New Work ja nicht anders. Auch New Work wird oft missinterpretiert.

Ein entscheidender Schlüssel ist für mich das zugrunde liegende Menschenbild. In einem Großteil unserer Wirtschaft dominiert heute noch die Leistungsorientierung – basierend auf Kapitalismus und Taylorismus. Organisationen gleichen Maschinen – wir sprechen von Einheiten und Schichten, Input und Output, Effektivität und Effizienz, Skalierbarkeit, Bottlenecks und Re-Engineering. Menschen sind Ressourcen, die ausgelastet werden und gemäß einem Organigramm für eine bestimmte Tätigkeit vorgesehen sind – wie Zahnräder einer Maschine, die ausgetauscht werden können, wenn sie klemmen. Um einen nährhaften Boden für Lean- und/ oder New Work-Ansätze zu schaffen, muss an dieser Stelle ein Paradigmenwechsel erfolgen und der Mensch als Individuum in den Fokus gestellt werden. Wenn sich eine Organisation dafür entscheidet, einen neuen Weg einzuschlagen, glaube ich, dass sie gut beraten ist, die Mitarbeiter frühzeitig im Transformationsprozess zu begleiten. Lean hat in vielen Firmen bereits Einzug gehalten. Wenn es gelingt, das Bestehende weiterzuentwickeln und neue Konzepte zu gestalten, ist der Übergang in die „neue Welt“ vermutlich nicht ganz so drastisch, wie wenn ab morgen das ganze Unternehmen nur noch agil arbeitet und größtenteils auf alle Führungskräfte verzichtet. Insofern glaube ich, dass Lean als Art Brücke gesehen werden kann, um den Übergang zu New Work-Konzepten zu erleichtern.

Sie sagen, dass die Lean-Philosophie häufig auf einen Methodenkoffer zur Effizienzsteigerung reduziert wird. Inwiefern soll Ihr Forschungsprojekt diese Sichtweise ändern?

Ich möchte aufzeigen, dass die Lean-Philosophie weitaus mehr ausmacht als nur einen schlanken Produktionsprozess. Elemente wie Lean Leadership, der Zielentfaltungsprozess (Hoshin Kanri), Wertstromorientierung, Kata-Coaching, Problemlösung oder Shopfloor Management bieten Ansätze, das Gesamtsystem flexibel aufzustellen, Mitarbeiter zu integrieren und ihnen Verantwortung zu übertragen. Wenn ein Unternehmen diese Elemente kulturell verankert hat, bin ich der Meinung, dass der Weg in Richtung New Work geebnet ist und auch neue Formen wie Selbstorganisation oder Unternehmensdemokratie gelingen können.

Unter anderem möchten Sie den Umgang mit dem Thema Komplexität erforschen. Warum?

Im Thema Komplexität sehe ich die Ursache dieser doch sehr dynamischen, hypeartigen Bewegung. Viele Unternehmen stehen zunehmend vor der Herausforderung, dass ihr aktuelles System nicht mehr leistungsfähig genug ist, um die Markt- und Kundenanforderungen ausreichend befriedigen zu können. Digitalisierung, Globalisierung und der demografische Wandel sind für mich persönlich die Haupttreiber dieser veränderten Rahmenbedingungen. Volatile Märkte und disruptive Geschäftsmodelle erhöhen die Komplexität und machen eine Beherrschbarkeit schlichtweg unmöglich. Wenn wir die klassische Organisation – funktional ausgerichtet als Hierarchie – anschauen, erzeugt diese Unternehmensform Stabilität und Sicherheit. Entscheidungen werden vom Management getroffen, als Mitarbeitende habe ich mein klar definiertes Aufgabenpaket und meinen festen Platz in der Organisation. Doch dieses Modell ist aus meiner Sicht nur bedingt in der Lage, Dynamik und Flexibilität aufbringen. Die Fähigkeit, sich stetig an Veränderungen anpassen zu können, ist nicht vorhanden. Und genau an dieser Stelle liegt der Knackpunkt: Mit zunehmender Komplexität gerät die klassische Organisationsform ins Wanken, bewährte Muster und Abläufe stoßen an ihre Grenzen – das System braucht ein Update, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können.

Wie genau wollen Sie bei Ihrer Forschung vorgehen?

Meine Gedanken basieren größtenteils auf Literaturrecherchen, Seminaren oder diversen Veranstaltungen zu Lean- oder New Work-Themenfeldern. Nun möchte ich mit Menschen aus der Wirtschaft sprechen, wie sie das Thema bewerten und welchen Weg sie mit ihrem Unternehmen einschlagen haben und zukünftig gehen werden. Hierbei interviewe ich schwerpunktmäßig Organisationen, die bereits seit einiger Zeit Lean- und/ oder New Work-Ansätze praktizieren und dabei erfolgreich sind. Derzeit habe ich bereits 29 Unternehmen für einen Austausch gewinnen können, darunter Tele Haase Ges.m.b.H., Buurtzorg Deutschland, Haufe-umantis AG, Swarovski Gemstones, W. L. Gore & Associates.

Wie wollen Sie die Ergebnisse Ihrer Interviews aufbereiten?

Um die charakteristischen Eigenschaften der Organisationen greifbar zu machen, habe ich eine Bewertungsmatrix aus dem 7S- und dem Graves-Modell erarbeitet. Das 7S-Modell, was den vertikalen Teil der Matrix darstellt, stellt die wesentlichen Kriterien zusammen, die eine Organisation beschreiben (Strategie, Struktur, System, Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal und Stil). Das Graves-Modell symbolisiert verschiedene Entwicklungsstufen, in die eine Organisation eingeordnet werden kann. Während ROT für Ego-Bildung und Impulsivität steht, ist BLAU die Stufe des Sinns und der Ordnung. Vernunft und Freiheit sind Charaktereigenschaften von ORANGE, Gleichheit und Gemeinschaft von GRÜN und Flex-Flow und Funktionalität von GELB. Als letzte Stufe im Modell steht TÜRKIS mit der Eigenschaft All-Verbundenheit.

Während zum einen die individuellen Erfolgsgeschichten äußerst vielversprechende Impulse liefern, sind die jeweilige Standortbestimmung der Unternehmen innerhalb der Matrix ebenso interessant. Bereits nach 10 befragten Unternehmen ist eine Musterbildung bezüglich der Lean- und New Work-orientierten Unternehmen sichtbar. Lean-orientierte Unternehmen legen vermehrt ihren Fokus auf Leistungsorientierung, Prozessgestaltung und Effizienz. Größtenteils sind sie in den Ebenen BLAU, ORANGE, teilweise in GRÜN anzusiedeln. Bei den befragten New Work-Organisationen werden die Menschen, Ganzheitlichkeit, evolutionärer Sinn, Selbstorganisation und die Persönlichkeitsentfaltung in den Mittelpunkt gestellt. In der Bewertungsmatrix entspricht dies den Ebenen GRÜN, GELB und TÜRKIS. Da mein Projekt aber noch bis Mitte nächsten Jahres andauern wird, erhoffe ich mir hier noch viele weitere spannende Erkenntnisse.

Was wäre idealerweise Ergebnis Ihres Projektes?

Mein Ziel ist es, Menschen, die sich mit der Entwicklung von Organisationen befassen, Impulse und Praxisbeispiele zu liefern, die zur Inspiration für das eigene Transformationsunterfangen dienen sollen. Denn das ist genau auch die Aufgabenstellung, vor der ich stehe bzw. stand. Zudem möchte ich in Form einer Landkarte darstellen, in welchen Bereichen (Farbskala gemäß Graves) aus heutiger Sicht Lean Management und New Work anzusiedeln sind und welche Möglichkeiten der Weiterentwicklung bestehen.



Können sich noch weitere Unternehmen an dem Forschungsprojekt beteiligen?

Jederzeit gerne, ja. Die einzigen Kriterien für mich sind, dass die Organisation mehr als 60 Mitarbeiter hat, es kein reines IT- bzw. Software-Unternehmen ist und dass das Unternehmen schon mindestens zwei Jahre Erfahrungen mit Lean und/ oder New Work gesammelt haben sollte. Ich habe mich für diese Kriterien entschieden, da agiles Arbeiten in IT-Unternehmen schon relativ gängig ist und der Bedarf nach Informationen im produzierenden und dienstleistenden Umfeld stark ansteigt. Agilität und New Work ist nicht länger nur etwas für „Softwarebuden“. Zudem ist mir wichtig, dass die Konzepte schon längere Zeit etabliert sind und das Unternehmen bereits Erfahrung sammeln konnte. Auch Negativbeispiele sind willkommen.

********
Die Interviewte:
Franziska Guetle befasst sich neben ihrer Tätigkeit als Smart Operations & Lean Manager bei Atlas Copco IAS mit den Themenfeldern digitale Transformation, Organisationsentwicklung und Lean & Agile Thinking. Kontakt: franziska.guetle@web.de


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