Kunden-Login


Ihr Warenkorb 93 Artikel
 
managerSeminare 113 vom 20.07.2007
8.50 EUR
managerSeminare 106 vom 22.12.2006
8.50 EUR
managerSeminare 218 vom 22.04.2016
14.80 EUR
managerSeminare 63 vom 30.01.2003
8.50 EUR
managerSeminare 191 vom 24.01.2014
12.80 EUR
managerSeminare 164 vom 21.10.2011
9.80 EUR
managerSeminare 209 vom 24.07.2015
14.80 EUR
Heft: managerSeminare : 69
8.50 EUR
managerSeminare 141 vom 20.11.2009
9.80 EUR
84 weitere Artikel mit Gesamtpreis
897.00 EUR

Das Blog


15. Februar 2019 | Von Nicole Bußmann

Sapere aude – Wage, selbst zu denken!

Wer die Wahl hat, hat die Qual. Schon in vordigitaler Zeit war der Nachteil einer Optionsvielfalt bekannt. An der Situation hat die Digitalisierung nichts geändert. Zwar sind Informationen, die zu einer Entscheidung beitragen können, leichter verfügbar, Daten, die eine Wahl unterstützen können, besser verknüpfbar, und Algorithmen, die Probleme analysieren können, leistungsfähiger denn je. Doch die Klarheit und Kontrolle, die Daten und Algorithmen vermitteln, ist trügerisch und eigentlich nur simuliert. Das Hauptmerkmal unserer Multioptionsgesellschaft – die Komplexität und Kontingenz – bleibt bestehen.


Für Manager wird der Job daher nicht leichter. Sie müssen entscheiden, fühlen sich aber zunehmend entscheidungsunfähig, ohnmächtig bisweilen, überfordert von der Ambivalenz. Vieles spricht für A, genauso vieles aber auch für B. Dazu kommt, dass die Digitalisierung die Entscheidungsfindung nicht nur nicht leichter macht, sie produziert laufend Denkfallen und führt zu Überzeugungen, die schädlich sind als Basis für gute Entscheidungen.

Im diesmaligen Titelbeitrag der Zeitschrift managerSeminare analysiert Entscheidungsphilosoph Ingo Radermacher diese digitalen Denkfallen. Er zeigt nicht nur auf, wie uns die Digitalisierung intellektuell entmündigt, sondern auch, was wir tun können, um wieder aktiven Zugriff auf die Welt zu bekommen und auch unter digitalen Bedingungen kluge und souveräne Entscheidungen zu treffen. Ich empfinde seinen Beitrag als Aufruf: „Sapere aude“ – frei übersetzt mit: „Wage, selbst zu denken.“

managerSeminare ist ja dafür bekannt, dass wir den Mainstream von Überzeugungen gern gegenbürsten. Nur, weil Überzeugungen, Regeln, Tipps vielfach kolportiert werden – etwa in der meist simpel gehaltenen Ratgeberliteratur – müssen sie nicht stimmen. Ein gutes Beispiel für solche Fehlannahmen liefert der Beitrag von Isabel García. García ist versierte Rednerin und unterrichtet auch andere im Reden. In ihrem Beitrag listet sie die am häufigsten gebrauchten Kommunikationsregeln auf und zeigt, warum genau die kontraproduktiv sind.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

21. Dezember 2018 | Von Nicole Bußmann

Sinneswandel in der Sinnfrage

Wer sich mit dem Thema Sinn beschäftigt, landet über kurz oder lang bei Simon Sinek. Und damit im Jahr 2009. In diesem nämlich hat Sinek seinen ersten TED-Vortrag unter dem Titel „Start with the why“ gehalten, der sich seitdem stabil in den Top-Ten der meistgeklickten TED-Präsentationen hält. Das gleichnamige Buch – in Deutschland unter dem Titel „Frag immer erst nach dem Warum“ veröffentlicht – hat sich weltweit mittlerweile millionenfach verkauft. Sinek ist zu einer Art Gallionsfigur der unternehmerischen Sinnsuche geworden, sein Vortrag zum Startpunkt eines Sinneswandels in der Sinnfrage.

Sinn – das hörte sich im unternehmerischen Kontext immer leicht esoterisch an, zumindest aber galt die Sinnsuche lange als so softes Thema, dass es nicht auf der Agenda von Managern stand. Heute allerdings führen den Begriff nicht nur Beraterinnen und Coachs im Munde, sondern auch Unternehmensbosse und Vermögensverwalter. Und es scheint zum guten Ton zu gehören, auf die Frage „Warum tue ich, was ich tue?“ eine sinnvolle Antwort zu haben – also eine, die für den inneren Antrieb steht, für die eigenen Grundüberzeugungen oder einen höheren Sinn.

Was ist passiert? Warum ist Sinn so populär? Schließlich war er immer schon bekannt als Treiber menschlichen Tuns. Ein Konzept macht im Business aber immer nur dann Karriere, wenn einerseits die Zeit dafür reif ist und andererseits Belege der Wirksamkeit bzw. der Sinnhaftigkeit auftauchen. Und das ist geschehen. Studien belegen: Sinn rechnet sich. Sinn rekrutiert. Sinn motiviert. Sinn stabilisiert. Damit sind wir bei der Frage angelangt: Kann man Sinn „machen“, ihn stiften? Und wenn ja, wie? Antworten gibt es im diesmaligen Titelbeitrag von managerSeminare.

Selbstführung gehört seit jeher zu den wichtigsten Führungsaufgaben. Klassische Selbstführungsansätze fokussieren auf die Themen Zeitmanagement und Selbstorganisation. Um beides geht es heute jedoch meistens nicht mehr. Zeitgemäße Selbstführung – eine Selbstführung 4.0 – zielt weniger darauf, das eigene Handeln zu strukturieren als vielmehr darauf, das Innere zu stabilisieren. Wie das gelingt, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, auch in der neuen Ausgabe von managerSeminare, genauer in dem Beitrag „Von innen stark“.


Kommentare (3) | Kategorie: Management & Führung

19. Dezember 2018 | Von Nicole Bußmann

Top Ten der Themen: Die meist gelesenen Beiträge aus 2018

Replay zum Jahresende: Welche Beiträge haben unsere Leserinnen und Leser am meisten interessiert? Ein Blick in die Statistik zeigt die Top Ten – die meist gelesenen Artikel aus managerSeminare im Jahr 2018:

1. Mythen der Selbstorganisation. Der Spitzenreiter in diesem Jahr ist das Titelthema vom Februar. Keine große Überraschung, gilt doch Selbstorganisation zurzeit als das vielversprechendste Mittel für Unternehmen, um sich für die Herausforderungen der Digitalisierung und des disruptiven Wandels zu wappnen. Doch wer von Selbstorganisation redet, muss noch lange nicht wissen, wovon er spricht. Das Konzept wird in vielerlei Hinsicht missverstanden, die zehn größten Missverständnisse erläutert der Text.

2. Update im Denken. Das Titelthema vom Juli. Auch die Platzierung überrascht nicht, da sowohl „Mindset“ als auch „agil“ derzeit absolut hippe Begriffe sind. Allenorten wird es gefordert: das „agile Mindset“ und mit ihm Mitarbeiter, die kreativ, kooperativ und veränderungsbereit sind. Doch lässt sich solch ein dynamischer, flexibler Denkmodus überhaupt entwickeln? Der Text macht Vorschläge.

3. Mehr Indianer als Häuptling. Ein Text aus dem August-Heft, der einmal mehr die Frage stellt: Wie gelingt gutes Führen in der neuen Arbeitswelt? Die Antwort: Agile Tools und Strukturen für Selbstorganisation sind nur die eine, zurzeit viel diskutierte Seite der Medaille. Die andere Seite wird gerne übersehen: einige grundlegende Fähigkeiten, die seit jeher Führung ausgemacht haben. Heute braucht eine Führungskraft sie stärker denn je – und sollte dabei eher Indianer als Häuptling sein.

4. Führung fängt innen an. Die ständige Arbeit an sich selbst war schon immer eine wichtige Voraussetzung für gute Führung. In Zeiten von Agilität und Selbst­organisation ist sie unverzichtbar. Denn von Führungskräften wird erwartet, dass sie ihren Mitarbeitern Orientierung und Unterstützung auf unwägbarem Terrain bieten. Dafür aber müssen sie erst einmal wissen, wo sie selbst stehen. Der Text liefert eine Anleitung zum Self-Empowerment.

5. Wie agil sind Sie? Das Titelthema vom November, das Antworten aus einem globalen Forschungsprojekt zu folgenden Fragen enthält: Was sind die Voraussetzungen für agiles Führen? Inwieweit verlangt Agilität neue Verhaltensweisen und Kompetenzen von der Führungskraft? Anhand der erhobenen Eckpfeiler für agile Führung lässt sich zudem überprüfen: Wie agil bin ich selbst?

6. Die Change-Minis. Ein Text aus dem Juli-Heft, der nahelegt: Wenn es darum geht, die Zusammenarbeit in einem Team oder Unternehmen zu verbessern, muss nicht immer das ganz große Change-Rad gedreht werden. Bisweilen reicht es, ungesunde Gewohnheiten aufzubrechen. Das kann mit sogenannten Workhacks gelingen. Der Text nennt einige als Beispiel und erklärt das Konzept dahinter.

7. Einschreiten oder laufen lassen? Die Frage in der Headline bezieht sich auf den Umgang mit Konflikten im Team. Denn die zunehmend praktizierte Selbstverantwortung und Selbstorganisation der Mitarbeiter hat auch Auswirkungen auf das Konfliktmanagement. Eine Führungskraft sollte heute besser nicht mehr bei jeder kleinen Auseinandersetzung im Team eingreifen. Dennoch muss sie ihrer Führungsrolle des Konfliktmanagers gerecht werden. Aber wann? Und wie? Der Text gibt Antworten.

8. Was macht Teams gut? Das Titelthema vom Oktober beschäftigt sich mit der kollektiven Intelligenz. Denn fähige Leute ergeben noch lange kein fähiges Team, das gilt im Sport wie im Beruf. Andererseits können Gruppen Herausragendes leisten, wenn sie als Kollektiv funktionieren. Aber was genau ist es, was Teams besser sein lässt als die Summe ihrer Teile? Und was heißt das für agile Führung?

9. (Un)heilvolle Fragen. Ein Text aus dem Extraheft „Coaching“, der sich mit dem Thema Fragen beschäftigt. Denn die Einsicht „Wer fragt, der führt“ hat sich längst herumgesprochen. Wie Führungskräfte Coachingfragen einsetzen können und wann sie sich diese lieber verkneifen sollten, erläutert dieser Text anschaulich.

10. Upgrade 4.0. Das Titelthema vom Januar über Kompetenzen für die neue Arbeitswelt. In der neuen Arbeitswelt kommt man mit den klassischen Kompetenzen allein nicht weiter. Andere Bedingungen schaffen andere Herausforderungen und erfordern andere Fähigkeiten, diese zu meistern. Der Artikel beantwortet die Fragen: Auf welche Kompetenzen kommt es heute besonders an, welche sind in Zukunft unverzichtbar? Und wie lassen sich diese entwickeln?

Fazit: In der Lesergunst vorn lagen Artikel zur neuen Arbeitswelt und ihren Konzepten wie „Agilität“ und „Selbstorganisation“. Daneben punkteten aber auch klassische Themen wie Konfliktmanagement und Teambuilding – sozusagen als Evergreens der Führung.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

23. November 2018 | Von Nicole Bußmann

Tücken der Selbstorganisation: (Un)Schöne Freiheit

Das neue Hype-Wort der Arbeitswelt heißt Selbstorganisation. Sie gilt als die Lösung – zumindest aber als das vielversprechendste Mittel für Unternehmen –, um den Herausforderungen der Zeit zu begegnen und agiler zu werden. Im Kern dieser Arbeitsform stehen Teams, die im Sinne von „Shared Leadership“ alles übernehmen, für das es früher einen Chef gab.

Auf den ersten Blick scheinen die Verheißungen der Selbstorganisation für die Mitarbeiter groß: Sie arbeiten nach eigenen Regeln, werden mit Freiheiten und Entscheidungsbefugnissen ausgestattet und fühlen sich ganz und gar dem guten Ergebnis verpflichtet – ohne einen kontrollierenderen Chef im Nacken zu haben. Der Himmel auf Erden also? Klingt so, und von manchem Berater wird Selbstorganisation auch so verkauft. Dabei ist autonomes Arbeiten gar nicht unbedingt himmlisch. Das zeigt die Praxis ebenso wie die Forschung. In dem Titelbeitrag der neuesten Ausgabe von managerSeminare haben wir uns mit den Schattenseiten der Selbstorganisation beschäftigt, mit den Faktoren, die aus dem Traum vom selbstbestimmten Arbeiten einen Alptraum werden lassen, mit den Aspekten dieser Arbeitsform, die zur seelischen Belastung werden können. Denn Fakt ist, wie die Kernbotschaft unseres Beitrag zusammengefasst werden kann: Selbstorganisation ist kein Selbstläufer. Selbstorganisation ist nicht Selbstüberlassung.

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter fit machen wollen für die Arbeitswelt 4.0, haben oftmals ein Problem: Sie können die nötigen Kompetenzen nicht aufbauen, weil die dazu erforderlichen Lernformate zu weit weg sind von der noch vorherrschenden Kultur. Ein neues Lernsetting will Abhilfe schaffen. Es nennt sich „Learning out Loud“ (LOL) und dockt an das bekannte „Working out Loud“ von John Stepper an.

Mit der Methode, die in der neuen Ausgabe von managerSeminare vorgestellt wird, lassen sich nicht nur neue Inhalte vermitteln, sondern kann zugleich eine neue Art des Lernens eingeübt und erlebbar gemacht werden. LOL ist ein formales Setting für informelles Lernen, das nicht nur auf eine Lernkultur 4.0 zielt, sondern auch auf den Aufbau unternehmensdienlicher Kompetenzen und Wissensressourcen. So gesehen hilft LOL, eine Weiterbildungslücke zu schließen, die in vielen Unternehmen bestehen dürfte.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

21. November 2018 | Von Redaktion

#DGFPc2018: Mars-Mission abgebrochen – Landung geglückt

Unter dem Motto „Navigating the Future“ hat sich die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) auf ihrem Kongress Anfang Mai in Berlin auf dem Weg gemacht, die sich verändernde Arbeitswelt aus HR-Perspektive zu erforschen. Das metaphorische Ziel: der Mars. Gelandet ist sie allerdings in Köln. Auf dem dortigen Folgekongress Mitte November war von der Mars-Mission keine Rede mehr. Zur Rolle von HR in der Transformation wurde dafür umso mehr gesagt.

Ein Beitrag von Andree Martens

Köln, S-Bahnstelle Hansaring, 9 Uhr morgens. Laut DGFP-Kongress-Programm sind es von hier gut fünf Minuten zu Fuß zur Event-Location. Schnell die Adresse bei Google Maps eingegeben und – Fehlermeldung: „Google kann keine Route berechnen“. Noch einmal eingeben – gleiche Fehlermeldung. „Wollen Sie auch zum DGFP-Kongress“, fragt eine Frau im Mantel. „Ja, aber Google Maps streikt.“ „Bei mir auch“, sagt sie. Wir beschließen, einfach in die vermutete Richtung zu laufen – und sehen tatsächlich nach fünf Minuten die DGFP-Fahne vor einer großen Halle wehen, dem XPost, einer Veranstaltungslocation in dezentem Industrial Look.

Dass die sonst so zuverlässige Google-Maps-App ausgerechnet kurz vor Kongressstart hakt, ist fast schon sinnbildlich. Denn auch die Planung der Veranstaltung lief bislang alles andere als glatt. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung hat ihren Klassiker-Kongress dieses Jahr erstmals gesplittet – und zwar in drei, wie sie es selbst nennt, Phasen. Die erste Phase lief im Mai in Berlin. Dort lag der Fokus ganz auf der Mars-Metapher, sogar einen Besuch im Berliner Groß-Planetarium stand auf dem Programm, um das Bild mit Leben zu füllen. Antworten zur Zukunft von HR und seine Rolle in der Transformation gab es dort allerdings kaum. Dafür wurden Arbeitsgruppen gebildet, die sich in den nächsten Monaten mit HR-Zukunftsthemen wie „Employer Standing“ und „Mitbestimmung 4.0“ beschäftigten sollten (Phase 2). In der dritten Phase sollten die Ergebnisse im September in Stuttgart vorgestellt werden.

Aus September wurde November, aus Stuttgart Köln. Die Ergebnisse der Arbeitsgruppen? Nur eine Randnotiz. Präsentiert werden sie in 45-minütigen Slots mit jeweils sechs Konkurrenz-Programmpunkten. „Lohnt sich nicht hinzugehen, dabei ist nicht allzu viel herausgekommen“, winkt ein Teilnehmer ab, der in den Gruppen mitgearbeitet hat. Und die Mars-Metapher? Hat sich im Vakuum des Alls aufgelöst. Kein Weltraum-Chichi mehr wie kleine Gummiraketen oder ausgeschnittene Sterne, mit dem die Location in Berlin noch reichlich geschmückt war. Keine Einspieler von Liedern wie „Völlig losgelöst, von der Erde“. Keiner oder keine auf der Bühne, der den Begriff „Mars“ überhaupt nur in den Mund nimmt.

Dennoch: Auch wenn die DGFP-Verantwortlichen die Mars-Metapher über Bord geworfen haben, ihre Mission, HR in die Zukunft zu führen, haben sie nicht aus den Augen verloren. Im Gegenteil. Sie selbst – vor allem in persona ihrer Vorstandsvorsitzenden Ariane Reinhart – sowie die von ihnen geladenen Referenten haben viele Thesen, Überlegungen und Schlussfolgerungen zum Thema mitgebracht, die im Plenum und in den Workshops intensiv diskutiert werden. Dem Diskurs hat die Loslösung von der Mars-Metapher sichtlich gut getan. Statt der Inszenierung stehen die Inhalte im Vordergrund.

Einige der interessantesten Aussagen zu …

… den Herausforderungen für HR in der Transformation:

_Ohne Kulturwandel werden die Organisationen die digitale Transformation nicht überleben. Diese zu steuern ist Aufgabe von HR. (Günter Pecht, SAP)
_Mit den neuen Technologien steigt der Effizienzdruck auf HR, weil Personalarbeit messbarer wird. (Ariane Reinhart, Continental)
_Personaler müssen lernen, loszulassen und Aufgaben an Technologie abgeben. Die Erstauswahl im Recruiting-Prozess etwa werden künftig Algorithmen übernehmen. (Ariane Reinhart, Continental)

… der Transformation von HR:

_Der Change des Geschäftsbereichs HR ist deshalb oft so zäh, weil Personaler Veränderungsexperten sind. Die Eigenapplikation ist immer besonders schwierig. (Walter Jochmann, Kienbaum)
_Wir brauchen neue Berufsprofile in HR wie den HR-Datenanalysten und den HR-Chat-Bot-Spezialisten. (Ariane Reinhart, Continental)
_HR muss genauso innovativ werden wie eine Entwicklungsabteilung, um ihre Aufgabe als Enabler auch in Zukunft wahrnehmen zu können. (Ariane Reinhart, Continental)

… der neuen Rolle von HR:

_HR wird in den Unternehmen die Rolle eines Scrum Masters übernehmen, der die Zusammenarbeit moderiert und darauf achtet, dass die Prozesse funktionieren. (Christof Horn, P3 Group)
_HR kommt eine Doppelrolle zu: Als Agile Coach begleitet es die Anwendung der neuen Methoden. Als People Coach begleitet es die Menschen. (Walter Jochmann, Kienbaum)
_HR wird mehr Verantwortung für die konzeptionelle Planung des Unternehmens übernehmen. Weil das Ressort weniger als die anderen den Quartalszahlen verhaftet ist, kann es freier in die Zukunft blicken (Simone Siebeke, Spencer Stuart)

Zumindest etwas Event bietet die DGFP ihren rund 400 Kongress-Teilnehmenden – und damit immerhin 100 mehr als im Mai in Berlin – dann aber doch. Und zwar in Form von sogenannten Innovation Tours. Auf diesen werden mit dem Bus Unternehmen in Köln angefahren, die in ihrer Transformation in Richtung neue Arbeit bereits besonders weit sind. Eine der Stationen ist ein Unternehmen, an das man beim Stichwort New Work sicher nicht als erstes denkt: der Versicherungskonzern Axa.

Glas, viel Glas. Wände mit Milchglas-Elementen durchzogen trennen Arbeitsnischen ab, separieren kleine „Bubbels“, in denen Mitarbeiter sich in großen Sesseln zum Denken oder zum Zweiergespräch zurückziehen können. Poppipge Kreativbereiche, Besprechungsräume, die wie Tischler-Werkstätten, im Loft-Look oder im Nobel-Chic der 1920er Jahre eingerichtet sind. Dazwischen offene Flächen mit Kaffeebars, Kickertischen, Minigolfbahnen. Und überall Schließfächer, in denen die Mitarbeiter ihre persönlichen Sachen deponieren können. Denn niemand hat hier mehr ein eigenes Büro, auch die Vorstandsmitglieder nicht. Für manche Mitarbeiter ist das gewöhnungsbedürftig: „Einige haben Fotos und sogar Pflanzen in ihrem Schließfach und staffieren damit ihren jeweiligen Platz jeden Morgen aufs Neue aus“, berichtet Jutta Solga. Solga ist Leiterin Organisationsentwicklung bei Axa und führt uns heute als einer der beiden Tourguides mit viel Verve durch die Räume.

Die frisch gestaltete – mancherorts riecht es noch leicht nach Farbe – New-Work-Welt wie aus dem Bilderbuch ist kein Selbstzweck, sondern Baustein eines umfassenden Transformationsprozesses: Im Kern geht es bei diesem um mehr Offenheit, mehr Vernetzung, mehr Selbstverantwortung, um das Unternehmen innovativer und schneller zu machen. „Früher wurden Entscheidungen wochenlang durch die Hierarchie-Ebenen geschleppt, heute im Gespräch zwischen Project Owner und einem Vorstand zwischendurch an der Kaffeebar getroffen“, gibt Solga ein Beispiel.

Auch die DGFP selbst wandelt sich weiter. Gerade neu eingeführt hat sie ein Rotationsmodell für die Geschäftsführung. Deren Leitung soll künftig immer eine Führungskraft aus dem HR-Bereich eines der Mitgliedsunternehmen übernehmen – jeweils für einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren. „So wird auf der einen Seite die Mitglieder-Perspektive noch stärker in die DGFP hineingetragen“, erklärt Reinhart in ihrer Eröffnungs-Keynote. „Gleichzeitig kann die jeweilige HR-Führungskraft in dieser Rolle ihre unternehmerischen Kompetenzen weiter ausbauen.“

Die erste auf dem Rotationsposten ist Norma Schöwe. Sie übernimmt am 1. Februar 2019. Völlig neu ist die Perspektive, die sie in die DGFP-Leitung einbringt, allerdings nicht. Schöwe arbeitet für ein Unternehmen der Continental AG, den Konzern, bei dem Reinhart als Vorständin den Bereich Personal verantwortet. In ihrem leicht nervösen und dafür umso sympathischeren Kurzauftritt bittet Schöwe die Kongressteilnehmer, sich Gedanken zu machen, was sie sich von der DGFP wünschen und ihr und den anderen DGFP-Verantwortlichen viel Feedback zu geben. Erstes Feedback zum Kongress kommt bereits zum Veranstaltungsende übers Würfelmikro, das durch die Reihen geworfen wird. Die Aussagen unterstreichen: Auch wenn die DGFP ihre Mars-Mission abgebrochen hat, hat sie eine gute Landung hingelegt.

*****
Foto 1: Hatte viel zur neuen Rolle von HR zu sagen: Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP, bei der Kongresseröffnung. © DGFP e.V.
Foto 2: New Work wie im Bilderbuch: Innovation Tour bei der Axa-Versicherung. © Andree Martens
Foto 3: Wünscht sich Feedback von den DGFP-Mitgliedern: Norma Schöwe übernimmt am 1. Februar 2019 die Geschäftsführung der DGFP. © DGFP e.V.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development, _erlebt

  Seite 1 weiter


Aktionen

  • bewertet Wettbewerbe, Awards, Preise, Ehrungen


  • erforschtForschungs- & Studienergebnisse


  • erlebtMessen & Kongresse


  • gefilmtWeb-TV, Weiterbildungsfernsehen

Social Media

Folgen Sie uns ...

© 1996-2018, managerSeminare Verlags GmbH, Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn



OK

Wir verwenden Cookies, um Ihre Zufriedenheit auf unserer Website zu steigern. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden. Weitere Informationen finden Sie hier