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Das Blog


26. März 2019 | Von Redaktion

Schöne neue Welt? Peter Spiegel über die transformative Kraft von New Work

Peter Spiegel ist ein Optimist. Der Soziologe, Publizist, Unternehmer und Mitinitiator der Global Marshall Plan Initiative ist überzeugt, dass uns in absehbarer Zeit die Wende zu einer sozialeren, nachhaltigeren Form des Wirtschaftens gelingen kann. Warum die aktuellen Entwicklungen in der Arbeitswelt seine Zuversicht nähren, erklärt Spiegel im Interview.

Das Interview führte Sylvia Jumpertz

Herr Spiegel, 2025 sollen wir nach Ihrer Vorstellung alle statt in einer Economy in einer Weconomy leben. Es soll darin sozialer, integrativer und kollaborativer zugehen. Klingt nach einem schönen Traum.

Peter Spiegel: Ich bin überzeugt, es ist mehr als das. Ich selbst beschäftige mich schon lange mit den Themen Social Entrepreneurship und Social Impact Business, also mit der Frage, wie sich Ökonomie und soziale sowie ökologische Anliegen versöhnen lassen. Und wie wir Chancengleichheit erreichen können, indem wir Menschen aller sozialen Schichten darin unterstützen, zum erfolgreichen Gestalter ihres Lebens zu werden. Nun mag man sagen: Schön, es gibt diese Bewegungen mit sozialem und ökologischem Impetus. Aber können die allein genug erreichen? Auch ich bin der Auffassung: Allein können sie es nicht. Das Gute ist aber: In der Wirtschaft selbst passiert gerade sehr viel, das sozialen und ökologischen Innovationen fundamental in die Hände spielt.

Was genau meinen Sie?

Ansätze wie Open Source, Co-Creation oder Design Thinking, die ihren Ursprung in der sozialinnovativen Szene haben, haben längst Eingang in viele Wirtschaftsunternehmen gefunden. Wir untersuchten mehr als 200 solcher in der Tat weltveränderten Trends. Dazu zählt beispielsweise auch die neue Bedeutung von Purpose, des Sinns und Zwecks, den eine Organisation über die Gewinnerzielung hinaus braucht, um Mitarbeiter halten zu können und auch, um Akzeptanz bei immer kritischeren Kunden zu finden. All diese Trends haben zwei Merkmale: In ihnen vollzieht sich ein zunehmender Abschied vom Konkurrenzdenken hin zu einer völlig neuen Qualität kollaborativen Denkens und Handelns. Und sie zeichnen sich erstaunlicherweise durch ein zunehmendes Bewusstsein für gesamtgesellschaftliche Verantwortung aus. Ein Schlüsselerlebnis für diese Erkenntnis war für mich dabei ausgerechnet eine intensivere Beschäftigung mit den Erfolgsfaktoren des Silicon Valley.

Wenn man dort aber auf die Tech- und Web-Konzerne vom Schlag Google oder Amazon schaut, dann schürt das nicht gerade die Hoffnung auf eine bessere Zukunft, in der die Wirtschaft verantwortungsbewusster agiert.

Dass man im Silicon Valley am konsequentesten mit dem Einreißen von Silos begann, stärker auf Augenhöhe zusammenarbeitete, kollaborative Methoden wie Design Thinking entwickelte und einsetzte – kurz, dass das bestehende Paradigma dort durchbrochen wurde, hatte weniger mit Menschlichkeit zu tun, als damit, dass die Unternehmen die wirtschaftliche Notwendigkeit sahen. Die neuen digitalen Möglichkeiten erforderten einfach mehr Agilität, Kollaboration, Co-Creation und weitere ähnlich neuartige Trends, die nun weltweit immer mehr als Chance und Treiber für jegliches zukunftsfähige Wirtschaften erkannt werden. Der entscheidende Punkt ist, dass die profitorientierten Unternehmen des Silicon Valley den Trend hin zu mehr Kooperation, Kollaboration und Co-Kreativismus als unvermeidbar ansehen. Und das macht Hoffnung für die Zukunft.

Weil Sie davon ausgehen, dass die Amazons und Googles dieser Welt die Geister, die sie riefen, nicht mehr loswerden?

Ganz genau. New Work ist ein Einfallstor. Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass dies seinem Wesen nach ein Mega-Trend ist, mehr noch, ein fundamentaler Kulturwandel und Paradigmenwechsel zu einem menschenzentrierten Ökonomieverständnis. Wirtschaftsunternehmen nähern sich dabei in erstaunlicher Dynamik der sozialinnovativen Bewegung an. Selbst wenn das teils aus einer anderen Intention heraus geschieht, liegt darin eine große Chance, dass sich ein tiefgreifend anderes Verständnis von Wirtschaft entwickelt.

Und zwar?

Eines, das von Kooperation statt Konkurrenz geprägt ist, von Netzwerkarbeit auf Augenhöhe statt von Hierarchien, von Offenheit statt Silo-Denken. Und eines, das sich letztlich dann auch von der einseitigen Gewinnorientierung hin zu einem breiteren Verantwortungsbewusstsein entwickeln kann, welches Profit ebenso einschließt wie Umwelt- und Sozialbewusstsein.

Sie haben eine breite Initiative gestartet, um uns dem Ziel einer Weconomy näher zu bringen und kürzlich im Rahmen dieser Initiative mit acht Mitstreitern aus der Berater- und Bildungsbranche die WeQ Alliance gegründet. Was wollen Sie mit diesem Netzwerk erreichen?

WeQ steht für die kollaborative Intelligenz im Sinne von „More than IQ“. Wir brauchen diese Intelligenz, um die Probleme unserer Zeit zu lösen, doch wir müssen sie erst aufbauen. Sie muss gefördert werden. Menschen müssen zum Beispiel erst noch lernen, kollaborativ und auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten. In unserem Netzwerk sind deshalb Berater und Bildungsanbieter vertreten, die diese Kompetenzen in Unternehmen fördern können.

Es klingt ja ein bisschen so, als sei das vor allem eine prima Vermarktungsplattform für die Anbieter.

Gerade so ist es nicht gedacht. Wir wollen auf keinen Fall ein Netzwerk von Experten sein, die unter sich bleiben. Oder ein abgehobener Think Tank, der den Unternehmen sagt, was sie zu tun haben, um sich weiterzuentwicklen. Wir verstehen uns stattdessen als Ermöglichungsraum, in dem Wirtschafsunternehmen selbst zum Teil der Lösung werden. Das heißt, wir wollen den Austausch auf Augenhöhe. Daher auch der Begriff „Alliance“ im Namen. Und deshalb haben wir uns auch als Genossenschaft organisiert, die von allen Mitgliedern mitgetragen werden soll. Wir wollen erreichen, dass Menschen aus Bildung, Beratung, Wirtschaft und Sozialökonomie Mitglieder dieser Genossenschaft werden und gemeinsam den Weg der Transformation in Richtung Weconomy gehen. Denn kollaboratives Lernen ist der beste Schritt in eine kollaborativere Zukunft.

**********

Der Interviewte:
Peter Spiegel war u.a. Generalsekretär des Club of Budapest International und arbeitete mit Visionären wie dem Dalai Lama und dem Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus zusammen. Er ist Leiter des WeQ Institute (vorher: Genisis) sowie Veranstalter der internationalen Zukunftskonferenz Vision Summit und Programmleiter des EduAction Bildungsgipfels. Als erste große Veranstaltung der WeQ Alliance ist das „WeQ Corporate Learning Summit“ vom 16. bis 18. Oktober 2019 in Berlin geplant.

Foto: WeQ Alliance


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22. März 2019 | Von Nicole Bußmann

Achtsam agil werden

Journalistisch gesprochen ist Agilität eine Sau – eine Themensau, vielleicht auch nur eine Methodensau, die aktuell durch das HR-Dorf getrieben wird. Agilität wird vielerorts gehandelt als die eierlegende Wollmilchsau, als Antwort auf eine Welt, die als VUKA beschrieben wird: volatil, unsicher, komplex, ambigue. Folglich werden die Mitarbeitenden „agil“ gemacht: Sie bekommen Methoden an die Hand, die sie selbstorganisiert, eigenverantwortlich, flexibel und veränderungsdynamisch schneller und bessere Ergebnisse produzieren lassen sollen. Heureka!

Aber kann das funktionieren? Die Antwort auf die Frage ist nichtig. Das, was die neue Arbeitswelt anstrengend macht, also VUKA, löst Agilität nicht. Oder um mit der Autorin unseres diesmaligen Titelthemas zu sprechen: Agilität zu fordern, ist nicht nur keine Lösung, es verschärft sogar oftmals noch das Problem. Katharina Maehrlein ist überzeugt: Auch, wenn wir heute davon ausgehen, das wir alle uns darüber freuen, endlich selbstbestimmt und eigenverantwortlich zu arbeiten, macht vielen die Aussicht darauf fast genauso viel Angst wie die VUKA-Welt selbst. Wie könnte es auch anders sein nach Jahren, in denen das genaue Gegenteil von Agilität verlangt wurde – Anpassung und Abarbeiten nach Anweisung?

Agile Methoden allein machen das Mindset nämlich nicht agil. Wo also soll die geistige Beweglichkeit herkommen? Maehrlein hat eine Antwort, die man leicht als Gegenpol zur Agilität verorten könnte: durchs Innehalten. Freilich ist das Thema Achtsamkeit auch eine Themensau, die vor einigen Jahren bereits getrieben wurde, aktuell aber angesichts von Überforderung und Stress, in die das reflexhafte Reagieren auf die schnelle Welt führt, an Bedeutung gewinnt. Maehrleins Auseinandersetzung mit Beweglichkeit und Bewusstsein findet sich in der neuesten Ausgabe von managerSeminare.

Gedanken über eine neue Arbeitswelt machen sich zwei weitere Autorinnen dieser Ausgabe: Da ist zum einen Maike van den Boom. Sie bezeichnet sich als Glückforscherin und hat erkundet, warum die Menschen in skandinavischen Länder als die glücklichsten gelten. Eine Antwort: Ihr Arbeitsleben kommt dem sehr nahe, was wir uns hier unter New Work vorstellen (siehe Beitrag). Die andere Autorin ist Anne Schüller. Sie stellt ihr Orbit-Modell vor, eine Organisation, die rund ist und den Purpose als Zenit, den es zu umkreisen gilt, begreift (siehe Beitrag). Neue Themensäue? Das kann gut sein.


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15. Februar 2019 | Von Nicole Bußmann

Sapere aude – Wage, selbst zu denken!

Wer die Wahl hat, hat die Qual. Schon in vordigitaler Zeit war der Nachteil einer Optionsvielfalt bekannt. An der Situation hat die Digitalisierung nichts geändert. Zwar sind Informationen, die zu einer Entscheidung beitragen können, leichter verfügbar, Daten, die eine Wahl unterstützen können, besser verknüpfbar, und Algorithmen, die Probleme analysieren können, leistungsfähiger denn je. Doch die Klarheit und Kontrolle, die Daten und Algorithmen vermitteln, ist trügerisch und eigentlich nur simuliert. Das Hauptmerkmal unserer Multioptionsgesellschaft – die Komplexität und Kontingenz – bleibt bestehen.


Für Manager wird der Job daher nicht leichter. Sie müssen entscheiden, fühlen sich aber zunehmend entscheidungsunfähig, ohnmächtig bisweilen, überfordert von der Ambivalenz. Vieles spricht für A, genauso vieles aber auch für B. Dazu kommt, dass die Digitalisierung die Entscheidungsfindung nicht nur nicht leichter macht, sie produziert laufend Denkfallen und führt zu Überzeugungen, die schädlich sind als Basis für gute Entscheidungen.

Im diesmaligen Titelbeitrag der Zeitschrift managerSeminare analysiert Entscheidungsphilosoph Ingo Radermacher diese digitalen Denkfallen. Er zeigt nicht nur auf, wie uns die Digitalisierung intellektuell entmündigt, sondern auch, was wir tun können, um wieder aktiven Zugriff auf die Welt zu bekommen und auch unter digitalen Bedingungen kluge und souveräne Entscheidungen zu treffen. Ich empfinde seinen Beitrag als Aufruf: „Sapere aude“ – frei übersetzt mit: „Wage, selbst zu denken.“

managerSeminare ist ja dafür bekannt, dass wir den Mainstream von Überzeugungen gern gegenbürsten. Nur, weil Überzeugungen, Regeln, Tipps vielfach kolportiert werden – etwa in der meist simpel gehaltenen Ratgeberliteratur – müssen sie nicht stimmen. Ein gutes Beispiel für solche Fehlannahmen liefert der Beitrag von Isabel García. García ist versierte Rednerin und unterrichtet auch andere im Reden. In ihrem Beitrag listet sie die am häufigsten gebrauchten Kommunikationsregeln auf und zeigt, warum genau die kontraproduktiv sind.


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21. Dezember 2018 | Von Nicole Bußmann

Sinneswandel in der Sinnfrage

Wer sich mit dem Thema Sinn beschäftigt, landet über kurz oder lang bei Simon Sinek. Und damit im Jahr 2009. In diesem nämlich hat Sinek seinen ersten TED-Vortrag unter dem Titel „Start with the why“ gehalten, der sich seitdem stabil in den Top-Ten der meistgeklickten TED-Präsentationen hält. Das gleichnamige Buch – in Deutschland unter dem Titel „Frag immer erst nach dem Warum“ veröffentlicht – hat sich weltweit mittlerweile millionenfach verkauft. Sinek ist zu einer Art Gallionsfigur der unternehmerischen Sinnsuche geworden, sein Vortrag zum Startpunkt eines Sinneswandels in der Sinnfrage.

Sinn – das hörte sich im unternehmerischen Kontext immer leicht esoterisch an, zumindest aber galt die Sinnsuche lange als so softes Thema, dass es nicht auf der Agenda von Managern stand. Heute allerdings führen den Begriff nicht nur Beraterinnen und Coachs im Munde, sondern auch Unternehmensbosse und Vermögensverwalter. Und es scheint zum guten Ton zu gehören, auf die Frage „Warum tue ich, was ich tue?“ eine sinnvolle Antwort zu haben – also eine, die für den inneren Antrieb steht, für die eigenen Grundüberzeugungen oder einen höheren Sinn.

Was ist passiert? Warum ist Sinn so populär? Schließlich war er immer schon bekannt als Treiber menschlichen Tuns. Ein Konzept macht im Business aber immer nur dann Karriere, wenn einerseits die Zeit dafür reif ist und andererseits Belege der Wirksamkeit bzw. der Sinnhaftigkeit auftauchen. Und das ist geschehen. Studien belegen: Sinn rechnet sich. Sinn rekrutiert. Sinn motiviert. Sinn stabilisiert. Damit sind wir bei der Frage angelangt: Kann man Sinn „machen“, ihn stiften? Und wenn ja, wie? Antworten gibt es im diesmaligen Titelbeitrag von managerSeminare.

Selbstführung gehört seit jeher zu den wichtigsten Führungsaufgaben. Klassische Selbstführungsansätze fokussieren auf die Themen Zeitmanagement und Selbstorganisation. Um beides geht es heute jedoch meistens nicht mehr. Zeitgemäße Selbstführung – eine Selbstführung 4.0 – zielt weniger darauf, das eigene Handeln zu strukturieren als vielmehr darauf, das Innere zu stabilisieren. Wie das gelingt, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, auch in der neuen Ausgabe von managerSeminare, genauer in dem Beitrag „Von innen stark“.


Kommentare (3) | Kategorie: Management & Führung

19. Dezember 2018 | Von Nicole Bußmann

Top Ten der Themen: Die meist gelesenen Beiträge aus 2018

Replay zum Jahresende: Welche Beiträge haben unsere Leserinnen und Leser am meisten interessiert? Ein Blick in die Statistik zeigt die Top Ten – die meist gelesenen Artikel aus managerSeminare im Jahr 2018:

1. Mythen der Selbstorganisation. Der Spitzenreiter in diesem Jahr ist das Titelthema vom Februar. Keine große Überraschung, gilt doch Selbstorganisation zurzeit als das vielversprechendste Mittel für Unternehmen, um sich für die Herausforderungen der Digitalisierung und des disruptiven Wandels zu wappnen. Doch wer von Selbstorganisation redet, muss noch lange nicht wissen, wovon er spricht. Das Konzept wird in vielerlei Hinsicht missverstanden, die zehn größten Missverständnisse erläutert der Text.

2. Update im Denken. Das Titelthema vom Juli. Auch die Platzierung überrascht nicht, da sowohl „Mindset“ als auch „agil“ derzeit absolut hippe Begriffe sind. Allenorten wird es gefordert: das „agile Mindset“ und mit ihm Mitarbeiter, die kreativ, kooperativ und veränderungsbereit sind. Doch lässt sich solch ein dynamischer, flexibler Denkmodus überhaupt entwickeln? Der Text macht Vorschläge.

3. Mehr Indianer als Häuptling. Ein Text aus dem August-Heft, der einmal mehr die Frage stellt: Wie gelingt gutes Führen in der neuen Arbeitswelt? Die Antwort: Agile Tools und Strukturen für Selbstorganisation sind nur die eine, zurzeit viel diskutierte Seite der Medaille. Die andere Seite wird gerne übersehen: einige grundlegende Fähigkeiten, die seit jeher Führung ausgemacht haben. Heute braucht eine Führungskraft sie stärker denn je – und sollte dabei eher Indianer als Häuptling sein.

4. Führung fängt innen an. Die ständige Arbeit an sich selbst war schon immer eine wichtige Voraussetzung für gute Führung. In Zeiten von Agilität und Selbst­organisation ist sie unverzichtbar. Denn von Führungskräften wird erwartet, dass sie ihren Mitarbeitern Orientierung und Unterstützung auf unwägbarem Terrain bieten. Dafür aber müssen sie erst einmal wissen, wo sie selbst stehen. Der Text liefert eine Anleitung zum Self-Empowerment.

5. Wie agil sind Sie? Das Titelthema vom November, das Antworten aus einem globalen Forschungsprojekt zu folgenden Fragen enthält: Was sind die Voraussetzungen für agiles Führen? Inwieweit verlangt Agilität neue Verhaltensweisen und Kompetenzen von der Führungskraft? Anhand der erhobenen Eckpfeiler für agile Führung lässt sich zudem überprüfen: Wie agil bin ich selbst?

6. Die Change-Minis. Ein Text aus dem Juli-Heft, der nahelegt: Wenn es darum geht, die Zusammenarbeit in einem Team oder Unternehmen zu verbessern, muss nicht immer das ganz große Change-Rad gedreht werden. Bisweilen reicht es, ungesunde Gewohnheiten aufzubrechen. Das kann mit sogenannten Workhacks gelingen. Der Text nennt einige als Beispiel und erklärt das Konzept dahinter.

7. Einschreiten oder laufen lassen? Die Frage in der Headline bezieht sich auf den Umgang mit Konflikten im Team. Denn die zunehmend praktizierte Selbstverantwortung und Selbstorganisation der Mitarbeiter hat auch Auswirkungen auf das Konfliktmanagement. Eine Führungskraft sollte heute besser nicht mehr bei jeder kleinen Auseinandersetzung im Team eingreifen. Dennoch muss sie ihrer Führungsrolle des Konfliktmanagers gerecht werden. Aber wann? Und wie? Der Text gibt Antworten.

8. Was macht Teams gut? Das Titelthema vom Oktober beschäftigt sich mit der kollektiven Intelligenz. Denn fähige Leute ergeben noch lange kein fähiges Team, das gilt im Sport wie im Beruf. Andererseits können Gruppen Herausragendes leisten, wenn sie als Kollektiv funktionieren. Aber was genau ist es, was Teams besser sein lässt als die Summe ihrer Teile? Und was heißt das für agile Führung?

9. (Un)heilvolle Fragen. Ein Text aus dem Extraheft „Coaching“, der sich mit dem Thema Fragen beschäftigt. Denn die Einsicht „Wer fragt, der führt“ hat sich längst herumgesprochen. Wie Führungskräfte Coachingfragen einsetzen können und wann sie sich diese lieber verkneifen sollten, erläutert dieser Text anschaulich.

10. Upgrade 4.0. Das Titelthema vom Januar über Kompetenzen für die neue Arbeitswelt. In der neuen Arbeitswelt kommt man mit den klassischen Kompetenzen allein nicht weiter. Andere Bedingungen schaffen andere Herausforderungen und erfordern andere Fähigkeiten, diese zu meistern. Der Artikel beantwortet die Fragen: Auf welche Kompetenzen kommt es heute besonders an, welche sind in Zukunft unverzichtbar? Und wie lassen sich diese entwickeln?

Fazit: In der Lesergunst vorn lagen Artikel zur neuen Arbeitswelt und ihren Konzepten wie „Agilität“ und „Selbstorganisation“. Daneben punkteten aber auch klassische Themen wie Konfliktmanagement und Teambuilding – sozusagen als Evergreens der Führung.


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