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Das Blog


27. Juni 2018 | Von Redaktion

Digital Leadership Summit (#dls3): Wo bleibt der Mensch?

Der dritte Digital Leadership Summit in Köln war ein Parforceritt durch viele unternehmerisch relevante Themen – mit einmal mehr der Botschaft: Die Digitalisierung macht den Menschen nicht überflüssig, er bleibt wichtig – als Entscheider, Kunde, Innovator, Mitarbeiter, Gestalter, Netzwerker.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

Am Ende seines Vortrags entwickelte Ranga Yogeshwar das „Buch der Zukunft“. Der Wissenschaftsjournalist schuf es in seiner Geschichte und den Köpfen der Zuhörer, Schritt für Schritt. Natürlich braucht es dafür kein Papier mehr, sondern einen Bildschirm. Und natürlich ist es intelligent. Und vernetzt. Und: Es hat eine dunkle Seite.

Denn es verrät seine Leser: Vielleicht dem Verlag, der anhand der Augenbewegungen des Rezipierenden erkennen kann, wo Spannung entsteht und wo Leser aussteigen, wo Optimierung des Lesestoffes also möglich und nötig ist. Vielleicht aber verrät es auch die Werte der beim Lesen gemessenen Hirnströme an die Sponsoren aus der Pharma-Industrie, die einen frühen Parkinson-Test populär machen wollen. Dann endet die Lektüre vielleicht mit einem Termin bei einem Arzt, den das Buch selbst direkt ausgemacht hat.

Gruselige Vorstellung? Zukunftsmusik ist das jedenfalls nicht so richtig, wie der gelernte Elementarteilchen-Physiker auf dem Podium des dritten Digital Leadership Summits in Köln betonte. Yogeshwar war einer der Auftretenden, der über neue Konzepte der Arbeitswelt sprechen sollte. Das freilich tat er nicht, er gab fröhlich, die Zeit überziehend, Geschichten aus einer Welt im Wandel zum Besten. Und ganz der Location der Veranstaltung entsprechend, einer Kirche, redete er dem Publikum mit seinen Geschichten ins Gewissen: Technisch ist alles möglich. Aber sollte man alles, was möglich ist, auch tatsächlich machen? Darf man das? Und wer entscheidet darüber?

Auch, wenn Yogeshwar im Track zur Zukunft der Organisationsentwicklung falsch einsortiert war, wurde mit seiner Beschreibung der zukünftigen Welt klar: Im Arbeitsalltag der Zukunft werden uns allen immer häufiger solche Antworten abverlangt werden. Denn Maschinen können immer mehr, wie der gebürtige Inder demonstrierte. Computer können genauso leidenschaftlich Klavier spielen wie seine erwachsenen Töchter, Sprach-Programme so freundlich Frisörtermine ausmachen, wie wir selbst: „Wir kommen in eine qualitativ neue Zeit, in der wir nicht mehr unterscheiden können: Mensch oder Maschine.“ Der Google Assistant, den Google im Mai 2018 vorstellte und der Wissenschaftsjournalist den 200 Teilnehmern in Köln vorspielte, kann nicht nur komplexere Antworten verarbeiten, sondern sogar menschliche Kommunikationsweisen überzeugend nachahmen: Als die Telefonistin das Programm bittet, kurz zu warten, antwortet es mit „Mm-hmm“ (nachzuschauen bei YouTube). Doch Täuschung dürfe nicht das Geschäftsmodell sein bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz. „Computer müssen sich immer als solche zu erkennen geben“, predigte Yogeshwar mit dem Kirchenkreuz im Rücken den zustimmend nickenden Teilnehmern entgegen.

Der Mensch dagegen – und da war Yogeshwar nicht der einzige, der dies auf der Digitalkonferenz hervorhob – muss sich zunehmend auf das konzentrieren, was ihn von Algorithmen, Robotern & Co unterscheidet. Seine Fähigkeit, andere Menschen wirklich zu verstehen zum Beispiel. Das nämlich ist notwendig, um im digitalen Wandel erfolgreich zu sein, erklärte Digital-Unternehmerin Andera Gabeid. Sie war die Eröffnungsrednerin in Köln und plädierte für eine konsequente Kundenzentrierung: „Neben dem funktionalen muss auch der emotionale Nutzen einer unternehmerischen Innovationen immer klar sein.“ Für die Aachener Serien-Gründerin ist der Mensch deshalb nach wie vor das Maß aller Dinge – und zwar gleichsam als Kunde wie auch als Mitarbeiter, der den Kundennutzen erkennt und liefert – und sich dafür auch mal aus der Komfortzone wagen muss.

Eine sehr klare Idee davon, wie Mitarbeiter und Kunden in Zukunft ins Unternehmen eingebunden sein sollten, lieferte Carsten Linz. Linz ist Global Head SAP Center for Digital Leadership und ein Big Thinker. Sein Beitrag war mit den zugedachten 35 Minuten ein Parforceritt – schlau, aber deutlich zu dicht. Seine Botschaft: Früher verließ man sich für Innovationen primär auf Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, die technische Produktinnovationen weitgehend eigenständig entwickeln sollten. „Nun aber werden wir Zeugen einer Verschiebung von produktzentrischen zu plattformbasierten Innovationen“, erklärte der bekennende Digital Enthusiast. Der Erfolg von Plattformen allerdings stehe und falle mit der Anzahl derer, die bereit sind, die Plattform nicht nur zu nutzen, sondern auf ihr auch Innovationen zu entwickeln: Mitarbeitern wie Kunden. Für Linz war daher zweierlei klar: Es geht nicht darum, die Vergangenheit zu digitalisieren, also nicht nur darum, Prozesse neu zu definieren oder zu verändern, sondern darum, für die Zukunft zu digitalisieren. Und das heißt: „Jedes Unternehmen wird zu einem Softwareunternehmen. IT-Projekte gibt es nicht mehr.“

Der Auftritt von Linz war einer der großen Schade-Gern-Mehr-Momente des Kongresses. Die enge Taktung der Vorträge mit anschließendem Podium ließ kaum Zeit zur Reflexion und zum Austausch. Dabei waren kluge Köpfe vor Ort und gaben wertvolle Einblicke. Etwa Eva Nöll, die an das Thema Mitarbeiter anschloss. Sie ist Vice President HR bei dem vor zehn Jahren gegründeten Berliner Unternehmen Mister Spex (https://twitter.com/misterspex). Und bei diesem, so erzählte die junge Personalerin, gehe es darum, den Start-up-Spirit der frühen Jahren auch mit inzwischen 450 Mitarbeitern zu halten. Erst recht, da das digital gestartete Unternehmen sich aktuell – ganz old economy – mit Niederlassungen physisch macht. Rekrutierung macht das Unternehmen nicht mehr aufgrund von Fachwissen. „Fehlende Kompetenzen kann man schulen“, zeigte sich Nöll überzeugt. „Die kulturelle Passung ist für uns entscheidend.“

Führungskräfte werden bei Mister Spex als Sparringspartner begriffen, Feedback to learn gilt als „give“ wie als „take“, auch nach oben. „Stay hungry“ ist als Mindset auserkoren, Werte werden transparent gemacht, gemeinsam entwickelt und immer wieder justiert. Nölls Auftritt bot einen kleinen wie feinen Einblick in die Kultur des ehemaligen Start-ups – allerdings wieder recht kurz.

Auch Reza Moussavian schnitt viel an in wenig Zeit. Der Senior Vice President HR der Telekom stand mit magentafarbenen Turnschuhen da und erzählte, wie seine Division einerseits die Digitalisierung der HR-Funktion vorantreibt und andererseits die digitale Transformation von Unternehmenseinheiten der Telekom unterstützt. „Digitalisierung ist eine Frage von IT und Mindset“, zeigte sich Moussavian überzeugt und eilte durch seine bildreichen und ebenfalls CI-magenta-gefärbten Folien. Auf das Commitment von oben warten? Moussavian lächelte und gab ganz den Organisationsrebellen, zu dem er benannt wurde von Stephan Grabmeier (https://twitter.com/trill_stephan), dem auf keiner Digitalkonferenz fehlenden Digital Evangelist. „Ich habe den sechsten Personalvorstand in sechs Jahren – bevor da ein Commitment im Mittelmanagement ankommt, ist die Strategie ganz oben schon wieder eine andere“, so die Erfahrung von Moussavian.

Wie seine Sparte des Personalressorts die Transformation der Telekom voranbringt? „Wir schaffen Erlebnisse, und damit ändern wir gelebte Arbeitskultur“, ließ sich Moussavian in die Karten, genauer auf die Powerpoint-Folien, schauen. Ein simples Beispiel gab er zum Besten: In einer Abteilung der Telekom nutzt man die Projektmanagement-Software fürs Onboarding und schickt allen neuen Kollegen schon vor Vertragsbeginn eine Einladung zur Trello-Plattform. Loggen sie sich dort ein, finden die Neuen eine To-Do-Liste, die sie durch die ersten Tage und Wochen im unbekannten Unternehmen führt – und das durchaus augenzwinkernd: Neben „E-Mail-Adresse aktivieren“ steht darauf zum Beispiel auch mal „Heute Kuchen für die Kollegen backen“.

Solche kleinen, inspirierenden Perlen gab es im großen Potpourri des Kongresses immer wieder. Es hätten gerne noch mehr sein können. Ebenso wie Antworten auf drängende Fragen der Zukunft, die oft inspirierend angerissen wurden, sich dann aber in der Selbstvergewisserung unserer eigenen Bedeutung verfingen. Genug Stoff also für weitere Konferenzen – etwa für den vierten Digital Leadership Summit, der für 2019 angekündigt wurde.


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23. Juni 2018 | Von Nicole Bußmann

Das agile Mindset: Update im Denken

„Überlass das Denken den Pferden, denn die haben die größeren Köpfe.“ Mit diesem Spruch startet unsere Titelthema-Autorin Svenja Hofert ihren Beitrag über die allseits zu hörende Forderung nach einem agilen Mindset. Ich kenne den Ausspruch mit den Pferden noch aus meiner Kindheit: Mein Papa versuchte mich damit als Göre davon abzuhalten, Aufgaben zu hinterfragen. Und auch im Berufsleben ist er mir in Abwandlungen begegnet: „Nicht dein Thema, bleib in deinem Sandkasten, bitte nicht über die Lösungen anderer Abteilungen nachdenken!“ Auf keinen Fall sollte ich mich einmischen oder gar neue Ideen einbringen, die Bestehendes in Frage stellen.

In Papas Welt funktionierte das, was er mir angedeihen wollte: nicht mitdenken, einfach tun, was einem gesagt wird. Heute wollen Unternehmen (freilich noch nicht alle, aber doch immer mehr) das Gegenteil: Mitarbeiter, die kreativ sind, veränderungsbereit, die out-of-the-box denken und flexibel bleiben. Neudeutsch hat sich dafür der Begriff „agiles Mindset“ etabliert.

Kann man so ein Mindset lernen? Jein, lautet die Antwort kurz und bündig. Nein, weil der Umgang mit agilen Methoden allein noch kein „agiles Mindset“ macht. Denn solche Methoden zu erlernen, heißt noch lange nicht, dass sich die Art und Weise, wie neu aufgenommene Informationen interpretiert werden, ändert. Ja, weil sich Denken natürlich entwickeln kann. Dass das nicht von heute auf morgen passiert, ist klar. Welche Entwicklungsschritte dabei helfen können und welche Weichen dafür im Unternehmen gestellt werden müssen, können Sie, liebe Leserinnen und Leser, in dem diesmaligen Titelthema nachlesen.

Die Erkenntnis, dass Change von oben nur schwer verordnet werden kann, hat sich mittlerweile herumgesprochen. Trotzdem werden viele Change-Vorhaben noch immer so gestartet. Verantwortlich für den Wandel sind dann in der Regel die Führungskräfte, die vorleben, fördern, fordern und vermitteln sollen. Mit Workhacks könnte sich das ändern. Dabei handelt es sich um minimal-invasive Routinebrecher – wir haben sie Change-Minis getauft–, die es ermöglichen, tatsächlich Veränderungen von unten in Gang zu bringen. Die Methoden, Kniffe und Tricks setzen an alltäglichen Herausforderungen der Mitarbeiter und ihrer unmittelbaren Umgebung an und können so auch große Veränderungen anstoßen. Und das (fast) ohne das Zutun der Führungskräfte. Wie solche Workhacks aussehen, erfahren Sie, liebe Leserinnen und Leser, in diesem Beitrag.

Das gesamte Heft gibt es hier zum Download.


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12. Juni 2018 | Von Redaktion

Expertenforum zur Selbstorganisation: „Führungskräfte, gebt die Messer ab!“

Selbstorganisation klingt klasse – auch in den Ohren vieler Führungskräfte, die sich davon zum Beispiel persönliche Entlastung erhoffen. Beim vom Netzwerk intrinsify.me veranstalteten „Expertenforum Selbstorganisation“ in Köln wurde allerdings deutlich: Fordern reicht nicht. Führungskräfte, die in Sachen Selbstorganisation A sagen, müssen auch B sagen. Sprich: Sie müssen die Voraussetzungen dafür schaffen – und das zuerst bei sich selbst.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

„Ich arbeite in einer Branche, in der die Fachkräfte nicht gerade auf Bäumen wachsen. Und zwei, drei meiner Mitarbeiter sind völlig renitent, was das Thema Selbstorganisation angeht. Wie gehe ich damit am besten um?“ Bei der Frage muss Referent Fabian erst mal schlucken. Aber dann hat er eine klare Antwort für den Unternehmer parat, der sie gestellt hat: „Indem du über dein Menschenbild nachdenkst! Wenn du denkst, dass es an den Mitarbeitern hängt, betrachtest du die noch mit einem negativen Menschenbild.“

Ups – das sitzt. Aber dafür, um den heißen Brei herumzureden, ist niemand hierhergekommen – an diesem heißen Donnerstagabend, Anfang Juni 2018. Das Netzwerk intrinsify.me, ein Think Tank zur neuen Arbeitswelt, hat zu einem dreistündigen Treffen ins Cowoki nach Köln eingeladen. Das Cowoki ist ein typischer Co-Working-Space: warmes Holz, frische Pastelltöne, chice Gemeinschaftsküche – New Work at its best. Allerdings geht es beim intrinsify.me-Treffen eher um die anderen, die anstrengenden Seiten neuer Arbeitsweisen.

Um die zu diskutieren, haben sich trotz der Hitze etwas über 20 Berater, Arbeitnehmer, Führungskräfte und Unternehmerinnen im Cowoki versammelt. Viele von ihnen experimentieren schon mit neuen Arbeitsformen, andere stehen noch am Anfang der Reise. Doch alle sind sehr offen für das Thema – vor allem: lernoffen. So auch der Unternehmer, der Impulsgeber Fabian gerade gefragt hat, was er tun kann, um seine Mitarbeiter auf Selbstorganisationskurs zu bringen.

Für Fabian, der mit vollem Namen Fabian Schünke heißt und angestellter Berater beim von New-Work-Guru Lars Vollmer mitgegründeten Maschinenbau-Beratungsunternehmen V&S ist, ist es ein willkommener Anlass, seine Sicht der Dinge klarzustellen: Er wolle dem Fragesteller ja nicht zu nahe treten, aber: Bei einer Frage, wie man denn seine Mitarbeiter motiviert bekommt, gingen bei ihm die Alarmglocken an. Denn Selbstorganisation lässt sich nicht von oben verordnen. Wenn sich Mitarbeiter dagegen sträubten, könne dies ein Indiz dafür sein, dass auf dem gemeinsamen Weg etwas schief gelaufen sei. Der Unternehmer nickt einsichtig. Gut möglich, dass er durch sein Verhalten dazu beigetragen hat, dass seine Mitarbeiter weniger Eigeninitiative an den Tag legen als er es sich jetzt wünscht, gibt er zu. Trotzdem erscheint es ihm schwierig, aus der „einmal eingefahrenen Schleife herauszukommen“ und, wie er es ausdrückt, „das Messer loszuwerden“.

„Das Messer“ ist ein geflügeltes Wort an dem Abend. Fabian Schünke hat es als Metapher für eines der größten Probleme eingeführt, die mit Selbstorganisation beziehungsweise der Umstellung darauf einhergehen: dass nämlich in traditionellen Arbeitskontexten „einer das Messer in der Hand hat“, prosaischer gesagt: Einer hat Macht über andere. Das aber setzt alle Hoffnungen auf Selbstorganisation ad absurdum, erklärt Fabian: „Das Messer in der Hand zu haben und dann zu erwarten, dass Mitarbeiter sich selbst organisieren, ist naiv“. Deshalb gehe es darum, als Führungskraft „möglichst viele Messer loszuwerden, um den Kontext zu verändern.“ Sprich: das Umfeld, in dem Mitarbeiter arbeiten. Das Ziel dabei ist nicht etwa, Selbststeuerung um der Selbststeuerung willen einzuführen, so Fabian. Nur wer Elemente neuen Arbeitens nicht als Selbstzweck implementiere, sondern, um damit echte organisationale Probleme zu lösen, könne letztlich erfolgreich sein. Sehr häufig aber dürfte sich mit Blick auf die Situation des Unternehmens herausstellen, dass ihm ein höheres Maß an Selbstorganisation helfen würde, schneller und gezielter auf Marktveränderungen reagieren zu können. So komplex und vielschichtig der dorthin führende Transformationsprozess dann auch sein wird – eine Grundvoraussetzung dafür, dass er gelingen kann, ist, „dass Führungskräfte ihre Entscheidungsgewalt zumindest in bestimmten Bereichen explizit abgeben.“ Um hier Klarheit für die Mitarbeiter zu schaffen, könnte man auch „ein Schriftstück unterzeichnen, in dem klar festgelegt ist, in welchen Bereichen man als Führungskraft auf seine Macht verzichtet“, empfiehlt Fabian.

In seiner Firma erstreckt sich der Machtverzicht beispielsweise auch auf das Thema Gehälter. Sein Gehalt darf hier jeder Mitarbeiter – nach Konsultation mit den Kollegen – selbst festlegen. Klingt revolutionär, ist aber, wie Fabian darlegt, nur folgerichtig, wenn ein Unternehmen Selbstorganisation ernst nimmt und will, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und im Fall des Falles auch gegen Widerstände Position beziehen: „Wer macht das schon, wenn er weiß: Nächste Woche habe ich mit der Führungskraft mein Gehaltsgespräch?“

Neben dem Verzicht auf Macht müssen sich Führungskräfte auch von einer anderen Praktik verabschieden, wenn sie Selbstorganisation ernst nehmen wollen: Geheimhaltung. Dass Transparenz Pflicht ist, weil „erwachsene Menschen nun mal Informationen brauchen, wenn sie gute Entscheidungen treffen können sollen“, ist nicht nur das Credo von V&S, es gehört auch zur DNA der Kölner Firma Giant Swarm, deren 26 Mitarbeiter über 13 Länder hinweg verteilt arbeiten, und in der Selbstorganisation von Beginn an groß geschrieben wird.

Anna Löw, „Head of People Operations“ – also Gestalterin des organisationalen Arbeitsrahmens bei Giant Swarm –, liefert Einblicke in den Way of Work in ihrer Firma. Die Mitarbeiter legen dort ihre Gehaltsstruktur anhand gemeinsam vereinbarter Kriterien fest. Und um diese, wie auch andere Entscheidungen vernünftig treffen zu können, ist – ähnlich wie bei V&S – alles transparent, einschließlich der Finanzzahlen des Unternehmens, die den Mitarbeitern, wie Anna darlegt, freilich auch erklärt werden müssen. Der Anspruch, transparent zu agieren, gilt allerdings auch für die Mitarbeiter. Weiterbildung beispielsweise dürfen sie sich in Eigenregie und ohne Kontrolle so viel gönnen, wie sie wollen. Voraussetzung allerdings auch dabei: Sie geben öffentlich bekannt, was genau sie sich aussuchen. So verhindert ein gewisser sozialer Druck, dass jemand auf Firmenkosten zu einer Konferenz nach San Francisco jettet, obwohl dieselbe Konferenz auch im näher gelegenen London stattfindet.

Zumindest zum Teil ist es auch sozialer Druck, der bei V&S verhindert, dass sich die Mitarbeiter bei der freien Gehaltswahl die Taschen unbotmäßig füllen. Fabian Schünke: „Die soziale Kontrolle ist ein springender Punkt.“ Doch allein darauf ist es nicht zurückzuführen, dass Mitarbeiter ein System der Selbstorganisation nur sehr selten für sich ausnutzen, wie sowohl er als auch Anna Löw aus der Praxis berichten können. Im Gegenteil: Misstrauischen Führungskräften, die argwöhnen, dass Mitarbeiter nur dann gut performen, wenn sie kontrolliert und von außen motiviert werden, rät Fabian, sich die Frage zu stellen: „Welches Interesse sollten meine Mitarbeiter daran haben, mein Unternehmen zu schädigen?“

Dass Mitarbeiter unter Bedingungen der Selbstorganisation zuweilen sogar eher in Gefahr sind, sich selbst auszubeuten als ihr Unternehmen, ist Thema in einer Vertiefungssession mit Anna Löw. Sie erzählt, dass sich die Mitarbeitenden bei Giant Swarm – wo sich jeder so viel Urlaub nehmen kann, wie er mag, und wo die Zahl der Urlaubstage, die sich jemand nimmt, nicht kontrolliert wird – eher zu wenig als zu viel Urlaub gönnen. Das löst eine kleine Debatte aus: Soll die Führungskraft in solch einer Situation eingreifen? Oder soll sie sich zurückhalten und die Sache laufen lassen, weil jede Einmischung dem Anspruch der Selbstorganisation einmal mehr zuwider laufen würde? Schnell zeigt sich hier: Was dem einen als Aufblitzen „des Messers“ erscheint, gilt der anderen als sinnvolle Intervention – weil die zur Selbstorganisation nötige Selbstführung nicht allen in die Wiege gelegt ist und die Führungskraft auch eine Schutzfunktion hat.

Beispiel und Diskussion zeigen, dass es im Einzelfall alles andere als einfach ist, abzuwägen, was an Steuerung und Kontrolle wo sinnvoll ist. Entscheidend aber bleibt immer – so ein Fazit der Veranstaltung – das Menschenbild hinter dem eigenen Tun.

*****
Foto 1: Unter welchen Bedingungen funktioniert Selbstorganisation? In den Pausen wird über diese zentrale Fragestellung angeregt weiterdiskutiert.

Foto 2: Wie die Mitarbeiter im Software-Unternehmen Giant Swarm mit ihren Freiheiten klarkommen, bringt Organisationsgestalterin Anna Löw der Gruppe nahe.


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22. Mai 2018 | Von Nicole Bußmann

Andreas Zeuch: „Angst verhindert Veränderung“

Es ist kein Barcamp, aber auch keine Konferenz im klassischen Stil. Das Event bezeichnet sich sperrig als „transsektorale (Un)Konferenz“ und bildet den Auftakt einer Veranstaltungsreihe zu „neuen Konzepten für neue Arbeit“ der Beratungscompany priomy. managerSeminare befragte Mitinitiator Andreas Zeuch zum ersten Themenschwerpunkt: die Angst vor der Freiheit.

Herr Zeuch, Ihre Veranstaltung hat das Thema „Die Angst vor der Freiheit“. Warum dieses Thema?

Als Berater begleite ich schon seit vielen Jahren Organisationen auf ihrem Weg zu selbstbestimmter Arbeit, bei unserem Unternehmen „priomy” ist Selbstbestimmung unser Oberbegriff für Begriffe wie Agilität, Arbeiten 4.0, Neue Arbeit und Unternehmensdemokratie. Dabei habe ich regelmäßig erlebt, dass Angst Veränderungsprozesse, vor allem wenn sie nicht nur die Strukturen, sondern auch die Kultur betreffen, verhindert oder erschwert. Unabhängig davon, ob jemand Führungskraft ist oder Mitarbeiter*in, löst vor allem die Unsicherheit, nicht zu wissen, wohin genau die Reise führt, Angst aus. Niemand weiß sicher, ob z.B. genau sein/ihr Arbeitsplatz erhalten bleibt, oder wie genau sich dieser verändern wird.

Welche Ängste beobachten Sie am häufigsten?

Bei Führungskräften sind es spezifisch Ängste vor dem Verlust von teils hart erarbeiteten Privilegien und dem Verlust von Gestaltungsmöglichkeiten. Wer mehr entscheidet als andere, kann auch mehr gestalten. Wenn aber die Entscheidungen (mehr) verteilt werden, dann kann das einen Verlust von Gestaltungsmacht bedeuten.
Bei den Mitarbeitenden beobachte ich immer wieder Ängste und Frust, dass auch dieser “Change” letztlich wieder nur heiße Luft war. Zudem Angst vor der Verantwortungsübernahme bei selbstbestimmten Entscheidungen, vor Fehlern und deren vermeintlich nachteiligen Konsequenzen.

Freiheit ist ja eigentlich ein absolut positiver Begriff. Woher rührt Ihrer Ansicht nach die Angst vor der Freiheit?

Freiheit ist nur vordergründig rein positiv. Sie bedeutet auch, sich klar zu werden, was ich wirklich will und was nicht. Das – so mein Eindruck – wissen viele nicht. Daraus resultiert schnell Verwirrung, Unsicherheit, Unwohlsein mit dem, was ich tue und lasse. Das gilt in unserer zunehmend größeren beruflichen Wahlfreiheit ganz besonders. Ich muss nicht mehr Bäcker oder Arzt werden, weil meine Eltern diesen Beruf ausübten. Aber was soll ich denn nun machen?
Desweiteren funktionieren höhere Freiheitsgrade in der Arbeit im Sinne größerer Entscheidungsspielräume nur, wenn sie mit Verantwortung für die eigenen Entscheidungen einhergehen.

Ist Ihre Veranstaltung also gedacht als Reflexionsfläche für eigene Ängste?

Ja und nein. Ja, weil aus unserer Sicht der Blick in den Spiegel essenziell ist. Ich kann nicht glaubwürdig und nachhaltig mit den Ängsten anderer arbeiten, wenn ich mich selbst aus der Gleichung tilge. Dabei spielt es keine Rolle, ob ich als Führungskraft oder Berater tätig bin. Nein, weil wir keinen Selbsterfahrungsworkshop anbieten. Es geht natürlich auch um die Ängste bei den Mitarbeitenden und Führungskräften, mit denen wir als Berater konfrontiert werden.

Die Angst von Führungskräften vor Machtverlust und Bedeutungslosigkeit wird oft als „elephant in the room“ bezeichnet. Wie wollen Sie erreichen, dass Ihre Teilnehmer den Elefanten ansprechen?

Wir gehen nicht davon aus, dass jemand zu der Veranstaltung kommt, der darüber nicht in einen konstruktiven Dialog treten will. Und sowieso gilt: Niemand muss sich äußern, jeder darf. Das realisieren wir unter anderem auf der Ebene des Veranstaltungsformats: Alle Teilnehmenden dürfen Sessions vorschlagen, in denen sie Themen mit einem Teil der Teilnehmenden bearbeiten können. Aber niemand muss das tun. Und natürlich werden wir selbst mit gutem Beispiel vorangehen. Wir sind ja auch nicht in vollkommener buddhistischer Gelassenheit total angstfrei.

Bleiben wir beim Konzept der Veranstaltung. Transsektorale (Un)Konferenz klingt sehr intellektuell, auch etwas sperrig. Was genau verbirgt sich dahinter?

(Andreas Zeuch lacht) – Volltreffer. Beim nächsten Mal streichen wir vermutlich das „transsektoral”. Damit meinen wir, dass wir die Zukunft der Arbeit nicht nur durch die Brille der Wirtschaft beleuchten wie bei den meisten vergleichbaren Veranstaltungen, sondern gleichberechtigt auch Politik und Kunst einbinden.

Inwiefern helfen die Sichtweisen von Politik und Kunst der Wirtschaft?

Politik als zusätzlicher Blickwinkel liegt nahe, schließlich sind bestimmte Konzepte von Neuer Arbeit, z.B. Führungskräftewahlen, methodisch aus der Demokratie abgeleitet. Wir haben Jason Brennan aus Washington als Keynote-Speaker zu Gast. Er ist Philosoph und Politikwissenschaftler und bearbeitet die brennende Frage, wie wir das Kompetenzproblem der Wählenden lösen, denn die können oft gar nicht beurteilen, welche politische Entscheidung eine nachhaltige Lösung verspricht.

Wie können wir denn das Kompetenzproblem lösen? Um mal einen Input anzuteasern…

Jason Brennan schlägt etwa vor, ein Punktesystem einzuführen: Jeder darf mitbestimmen, aber wer sich zuvor schlau gemacht hat, bekommt eine zweite Stimme. Übertragen auf die unternehmerische Praxis: Transformationen, also tiefgreifende Veränderungen, auch und insbesondere der Führungskultur und -struktur, sollten idealerweise durch selbstorganisierte Weiterbildungen flankiert werden. Konkretes Beispiel: Wenn der Geschäftsführer die Mitarbeitenden einlädt, an der Strategieentwicklung teilzunehmen, könnte es sein, dass die Mitarbeitenden von sich aus merken, dass sie Kompetenzlücken im Bereich Bilanzen haben und deshalb entsprechende Fort- oder Weiterbildungen organisieren.

Zur Kunst: Was versprechen Sie sich von diesem Input?

Jede Transformation, egal ob einer Organisation oder der Arbeit insgesamt, ist ein riesiger Gestaltungsprozess. Und was ist Kunst, wenn man nicht nur das fertige Ergebnis sieht? Eben auch ein Gestaltungsprozess. Zudem ist Kunst ja meistens intensiv mit Emotionen verbunden, weswegen wir Kunst nutzen können, um mit Gefühlen in Veränderungsprozessen konstruktiv zu arbeiten.

Die transsektorale (Un)Konferenz soll keine Eintagsfliege sein. Haben Sie schon eine Idee, was Sie nach der Angst vor der Freiheit thematisieren wollen?

Schönes Bild mit der Eintagsfliege. Das stimmt. Und doch haben wir noch kein neues Thema festgelegt. Was als nächstes reizvoll und fruchtbar sein könnte, wollen wir mit den Teilnehmenden im Dialog herausfinden.
*****
Termin: 15. Juli 2018, ganztägig.
Ort: Circular Economy House in Berlin-Neukölln.
Preis: ab 179 Euro.
Veranstalter und Kontakt: priomy, Berlin


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18. Mai 2018 | Von Nicole Bußmann

Customer Centricity: Wa(h)re Beziehungen

Der Kunde ist König. Ja? Nein? Sollte er? Fakt ist: Der Satz hat einen Bart, und auch die Diskussion darüber. Es ist noch gar nicht so lange her, als Heerscharen von Beratern diesen Ausspruch aus dem Vokabular von Unternehmen verbannen wollten. Weil ihnen die Fokussierung auf Kunden falsch erschien, maximal orientieren sollte man sich am Kunden. Weil man interne Prozesse optimieren wollte, Absatzmärkte bearbeiten, Kunden quasi in die Unternehmung herein erziehen wollte. Aus heutiger Sicht klingt das wie Hohn.

Freilich muss man sich den Kunden nicht als Zepter-schwingenden Magnat in Robe vorstellen – das Bild passt auch nicht in unsere Zeit. Fakt aber ist: Der Kunde hat mehr Macht als je zuvor. Die Digitalisierung hat ihn ermächtigt. Er ist nicht länger auf einzelne Anbieter angewiesen. Er kann sich besser als je zuvor informieren, er kann vergleichen, sich mit anderen Kunden austauschen und mit einem Klick zur Konkurrenz wechseln.

Vor allem digitale Anbieter haben das verstanden. Bei ihnen spielen Produkte kaum noch eine Rolle – Internetriesen wie Airbnb oder Uber haben gar keine –, vielmehr wird die Beziehung zum Kunden selbst zum Geschäftsmodell. Bei Amazon kommt es nicht darauf an, ob Bücher verkauft werden, Lebensmittel oder neuerdings auch Finanzprodukte. Wichtig ist allein, für den Kunden präsent und erreichbar zu sein. Damit liegt auf der Hand, dass nicht geht, was viele Unternehmen immer noch praktizieren: Sie legen die Kundenbeziehung in die Hand einer Abteilung, eines Silos, das sich bitte um die Anfragen, die Anliegen, die Beschwerden… kümmern soll. Customer Centricity hat einen Upload erfahren, gar ein Upgrade: Sie ist ganz oben gelandet, in der Unternehmensführung – und muss gleichzeitig zu jedem Mitarbeiter. Was all dies für Unternehmen und ihre Strukturen bedeutet, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, in dem diesmaligen Titelbeitrag von managerSeminare.

Es war vielleicht eine der überraschendsten Aussagen, die auf den Petersberger Trainertagen Mitte April 2018 getätigt wurden: Sabine Remdisch, frisch eingeflogen aus dem Silicon Valley und als Keynote-Speakerin in Bonn dabei gewesen, überraschte mit der Botschaft: Das Wort der Worte im Tal der Innovation ist aktuell nicht Digitalisierung, sondern Relationship. Beziehung ist die Ware der Zukunft. Wahre Beziehung wohlgemerkt. Mehr zu den Botschaften des Gipfeltreffens der Weiterbildung gibt es in dem Beitrag hier.


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