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Das Blog


19. Juni 2020 | Von Nicole Bußmann

Changemanagement in der Krise: Wo spannt´s?

In Krisenzeiten wie diesen hat Change Hochkonjunktur. Das ist nicht weiter verwunderlich, da das allgegenwärtige Virus Corona die Unternehmenswelt in Bewegung gesetzt hat und zahlreiche mögliche, wenn nicht gar drängende Change-Vorhaben ins Visier rückt: die Beschäftigung mit der Digitalisierung, das Überdenken von Produkten und Dienstleistungen, Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen, Führungsgrundsätze und Kulturfragen. Doch ganz gleich, worum es im Change genau geht, es werden immerzu die gleichen Fragen virulent, etwa: Ist es besser, den Wandel hierarchisch durchzuziehen oder ihn partizipativ zu gestalten? Ist es wichtiger, die Interessen der Shareholder im Blick zu halten oder die der Stakeholder? Ist es sinnvoller, sich auf das aktuell akuteste Anliegen zu konzentrieren oder mehrere Baustellen parallel zu bearbeiten? …

Der Autor des diesmaligen Titelthemas von managerSeminare – der Berater Martin Claßen – hat 15 (!) Spannungsfelder ausgemacht, die in allen Change-Projekten bedacht werden sollten. Es handelt sich dabei um klassische Zielkonflikte, denen sich niemand entziehen kann und über die reiflich nachgedacht werden muss. Fünf von diesen, so meint der erfahrene Consultant, sind in Krisenzeiten besonders relevant. Welche das sind und wie es gelingt, diese auszutarieren und so den aktuell wie individuell passenden Change-Weg zu finden, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, hier. Empfehlungen übrigens inklusive.

In Krisenzeiten wie diesen kochen Konflikte allerorts hoch. Auch das ist nicht weiter verwunderlich, da das allgegenwärtige Virus unser Alltags- und Berufsleben arg durcheinandergewirbelt hat. Zu den Schwierigkeiten, etwa Home Office und Home Schooling zu verbinden, gesellen sich Sorgen gesundheitlicher und wirtschaftlicher Art. Was sollen wir tun, damit das Unternehmen überlebt? Wo können wir sinnvoll sparen? Müssen wir Abteilungen schließen? Gar Mitarbeitende entlassen? Zwangsweise entsteht Dissens. Statt so entstehende Konflikte jedoch zu verteufeln, gilt es, sie wertzuschätzen. Denn wenn wir Konflikte nicht länger als Ausnahme, als „Fehler“ im menschlichen Zusammenleben sehen, können sie zum Entwicklungsmotor werden. Davon ist zumindest Reinhard Sprenger überzeugt. Der Managementberater schreibt in seinem Beitrag: Konflikte lassen sich nutzen, um besser zusammenzuleben, um besser zusammenzuarbeiten und auch, um besser durch Krisen zu kommen.

In diesem Sinne: Begreifen wir die Krise als „spannende“ Zeit.


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22. Mai 2020 | Von Nicole Bußmann

Arbeitswelt postcorona: Wie weit geht der Wandel?

Zukunftsszenarien haben aktuell Hochkonjunktur. Allerorten finden sich Artikel und Aussagen nach dem Muster: So wird nach der Krise gelebt, geliebt, gekauft, gearbeitet … Doch so attraktiv solche Zukunftsaussagen auf den ersten Blick auch sein mögen – besonders beliebt und viel zitiert wurden die von Trendforscher Matthias Horx und Populärphilosoph Richard David Precht –, so sehr sind sie mit Vorsicht zu genießen. Zukunft kommt nicht einfach, Zukunft wird gemacht. Von daher sprechen aus allen Zukunftsbildern die Wunschvorstellungen derer, die sie zeichnen.

Das ist bei den für diese Ausgabe befragten Arbeitsweltexperten freilich nicht anders. Auch aus ihren Aussagen spricht ihr Welt- und Menschenbild, ihre Sozialisation, ihr Hintergrund. Aus diesem Grund präsentieren wir mit dieser Ausgabe von managerSeminare nicht die eine Zukunft, sondern die Überlegungen und Gedanken mehrerer Expertinnen und Experten, die der Redaktion in der Vergangenheit als differenzierte und differenzierende Denker der Arbeitswelt aufgefallen sind. Sie schildern, wie sie die Corona-Zeit erleben, welche Veränderungen sie ausmachen, welche Fragen sie dadurch aufgeworfen sehen und welche möglichen Entwicklungen diese nach sich ziehen könnten. Gedacht sind diese Gedankengänge nicht als Vorhersagen, sondern als Angebote von Perspektiven, denen man zustimmen, denen man aber auch widersprechen kann (vgl. Beitrag). Denn fest steht über die Post-Corona-Arbeitswelt nur eines: Sie wird so, wie wir sie gestalten.

Dass wir aus der Pandemie lernen – für eine bessere Arbeitswelt, für eine nachhaltigere Wirtschaft – ist eine weit verbreitete Hoffnung. Dass dafür Weichen gestellt sein müssen, geht im Hoffnungsnebel oft unter. Unternehmen bräuchten organisationale Resilienz, ist Friederike Müller-Friemauth überzeugt. Die ökonomische Zukunftsforscherin, wie sie sich selbst nennt, ist Autorin eines weiteren Beitrags der aktuellen Ausgabe von managerSeminare. Ihre These: Organisationen können Krise, aber nur, wenn sie in aller Härte menschlich geführt werden. Denn Resilienz ist eine menschliche Fähigkeit, nicht per se eine organisationale.

Und in eigener Sache noch ein paar Worte: Diese Ausgabe bietet gleich mehrere Beiträge mit Bezug zum Themenkomplex Corona, Krise und dem Umgang damit. In der Tat werden wir mit Artikelangeboten zur „C-Zeit“ geradezu überhäuft. Unser Anliegen ist jedoch, substanziell auszuwählen, was über das – tatsächlich aufregende – Momentum hinausgeht und Gedanken liefert, die auch „postcorona“ noch Anregungen für die von uns zu gestaltende Arbeitswelt liefern könnten. In diesem Sinne: Viel Erkenntnisgewinn! Und bleiben Sie – körperlich wie mental – gesund.


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13. Mai 2020 | Von Nicole Bußmann

Arschbombe und Räuberleiter: Der schwedische Sonderweg bei Corona

Über Schweden wird in Deutschland zum Topic Corona heiß diskutiert: Die einen loben die wenig restriktiven Einschränkungen der Freiheit, die anderen führen die Todeszahlen an und verteufeln den nordischen Weg. Glücksexpertin Maike van den Boom lebt in Schweden und berichtet, wie sie die Situation wahrnimmt.

Maike, du lebst als Deutsche in Schweden. Wie erlebst du dort die Corona-Krise?

Maike van den Boom: Für mich persönlich sind die Einschnitte im täglichen Leben nicht gravierend. Gut, da ich mein Geld als Rednerin in Deutschland verdiene, haben sich meine Einnahmen drastisch reduziert. Ansonsten geht meine Tochter jeden Tag zur Schule, und ich bin als Selbstständige Home-Office eh gewöhnt. Im Café am Wasser arbeite ich immer noch gerne, bei „Enrico“ gegenüber trinke ich gelegentlich ein Glas Wein, und Einkaufsbummel sind hier auch noch möglich. Trotzdem: Die Straßen sind leerer, im Restaurant kommt nicht wirklich Stimmung auf bei nur zwei besetzten Tischen, und in der Shoppingmall herumzutingeln, wenn gefühlt 20 Prozent der Läden schon pleite sind, ist frustrierend.

Schweden beschreitet mit dem Kampf gegen Corona ja einen Sonderweg, auf den hierzulande teils neidisch, teils kritisch geguckt wird …

Der Unterschied zu anderen Ländern ist, dass der Staat seine Bürger in die Lage versetzt, durch ihr eigenes Verhalten den Verlauf der Krise zu beeinflussen. Anstatt mit Regeln zu arbeiten, ermahnen die schwedischen Experten das schwedische Volk, sich an die Empfehlungen zu halten, die ja auch in Deutschland gelten: wie etwa Händewaschen, Abstand halten, bei kleinsten Anzeichen das Haus nicht mehr zu verlassen … Das waren die Regeln von Anfang an, und die bleiben auf unbegrenzte Zeit bestehen. Das schafft eine gewisse Normalität und Klarheit trotz abnormaler Umstände. Es herrscht darüber hinaus ein sehr hohes Vertrauensniveau in der Gesellschaft, von der auch die Regierung ein Teil ist: Jeder erwartet vom anderen, dass der sich zum Besten aller verhalten wird. So wird die tägliche Pressekonferenz der schwedischen Behörden durch diese zwei Sätze geprägt: „Seid selbstkritisch! Seid ein Teil der Lösung!“

Funktioniert dieser Weg aus deiner Sicht?

Wie alle Länder will Schweden dafür sorgen, dass die Kapazitäten des Gesundheitssystems nicht überschritten werden. Das ist bisher gut gelungen. Man hat versucht, die Menschen in den Pflegeheimen zu schützen. Dies ist, wie in vielen anderen Ländern, nicht gelungen und macht uns alle sehr betroffen. Über die Hälfte der Toten in Schweden starben in Pflegeheimen und bei häuslicher Pflege. Mit dem disziplinierten Verhalten der Menschen im täglichen Leben hat dies jedoch wenig zu tun.

In Deutschland wird argumentiert, dass der Swedish Way hier nicht funktionieren würde, unter anderem, weil die Bevölkerungsdichte nicht vergleichbar sei. Ist das aus deiner Sicht tatsächlich der Grund?

Die Bevölkerungsdichte ist nur ein Faktor von vielen, die sich gegenseitig bedingen. Ich denke, die Herausforderung für andere Länder wäre es, Menschen zuzutrauen, sich verantwortungsvoll und vernünftig zu benehmen. Und dann loszulassen, nicht zu kontrollieren und zu sanktionieren. Immer wieder nur zu empfehlen. In Schweden tut man das, und es macht die Menschen hier sehr stolz, loyal und positiv gestimmt. Und das ist eine normale menschliche Reaktion, denn wann immer uns vertraut wird, wachsen wir, übernehmen Verantwortung und wollen uns des Vertrauens auch würdig erweisen. Vertrauen schenkt Menschen positive Energie. Zu strenge und nicht nachvollziehbare Regeln reduzieren das Engagement und bergen die Gefahr des Widerstandes in sich.

Wäre aus deiner Sicht der schwedische Weg auch für Deutschland denkbar gewesen?

Wir werden nie wissen, ob the Swedish Way auch in Deutschland funktionieren würde, weil den Menschen in Deutschland schon vorher vorsichtshalber die Souveränität entzogen wurde. All diese erwachsenen und heranwachsenden Bürger hatten also gar keine Chance, sich zu beweisen. Das ist traurig. Dennoch ist es vielleicht auch sinnvoll, das nicht gerade während der Krise auszuprobieren. Ein solches Verhalten muss über Jahre wachsen.

Was sind aus Deiner Sicht die Besonderheiten, die den Schweden einen weniger restriktiven Umgang mit der eigenen Freiheit ermöglichen?

Es besteht ein tief verwurzelter kultureller Unterschied in der Mentalität der Schweden und der Deutschen. „Frihet under ansvar“, Freiheit unter Verantwortung, wird hier bereits in die Kinderseelen reingeschrieben. Es fehlt in Schweden die Autorität einer Person, die knallhart bestimmt. Ein Beispiel, das das verdeutlicht: Wir hatten vergangenen Herbst Besuch einer Freundin meiner Tochter Elisa aus der 8. Klasse eines Bonner Gymnasiums. Da wir hier keine Ferien hatten, hatte sie Elisa einen Tag in ihre schwedische Grundschule (1. bis 10. Klasse) begleitet. Ihr Urteil: „Ej voll doof, warum habt ihr denn einen Lehrer, wenn der euch nicht erzählt, was ihr machen sollt?“ Und das ist der Unterschied. Sowohl in der Schule als auch im späteren Leben lernst du in Schweden, früh Verantwortung zu übernehmen. Das ist der Kern des nordischen Bildungssystems, nicht pure Leistung erbringen zu müssen, sondern selber einen Beitrag leisten zu wollen. Über „Empowerment“ lernst du, dass du nicht hilflos bist, sondern „ein Teil der Lösung“.

Was ist deiner Meinung nach zentral, um Selbstverantwortung leben zu können?

Kurz gesprochen: Arschbombe machen. Räuberleiter geben. Der Wille, selbst Verantwortung zu übernehmen und zu erkennen, dass dies möglich ist. Es wäre ein guter Anfang, gedanklich jedes „Aber“ zu streichen, das uns davon abhält, Dinge einfach mal zu machen. Dann holt man sich ein paar blaue Flecken, aber auch eine Menge Schulterklopfen. Vor allem holt man sich das selbst(verantwortlich). „Erst ausprobieren, dann kritisieren“, „erst anfangen, dann verbessern“. Diese Sprüche sind typisch nordisch. Das ist die Arschbombe. Die reicht allerdings nicht. Denn „frihet under ansvar“ bedeutet nicht, nur für sich allein die Verantwortung zu übernehmen. Wir leben als Menschen immer im Kontext mit anderen, dem Team, der Familie, der Gesellschaft. Verantwortung für sich selbst zu übernehmen, bedeutet auch immer, Verantwortung für andere zu übernehmen. Das ist the Swedish Way, sich auch um das Wohl des anderen zu kümmern, Räuberleitern zu geben.
***

Die Interviewte:
Maike van den Boom ist Deutsche, lebt aber seit zwei Jahren in Schweden. Sie ist Business-Glücksexpertin und hat mehrere Bücher geschrieben. Zudem berät sie Unternehmen in Sachen glückliche Mitarbeiter und tritt als Rednerin auf. Zu dem Umgang der Schweden mit Corona hat sie bereits in ihrem Blog geschrieben.


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17. April 2020 | Von Nicole Bußmann

Kompetenzen für die Krise: Reifeprüfung für New Work

Unter Corona-Bedingungen ein Monatsheft zu machen, ist eine Herausforderung. Nicht nur, dass sich unsere Produktionsbedingungen von einem Tag auf den anderen geändert haben, auch unsere auf mehrere Monate ausgelegte Themenplanung war ad hoc hinfällig. Denn auch, wenn nicht jeder Text und jedes Thema durch Corona obsolet wird, gibt es doch Themen der Führung, Arbeitsorganisation, Personalentwicklung, …, an denen der Virus zerrt.

Eines dieser Themen ist New Work. Wenn man so will, erlebt das neue Arbeiten gerade seine Reifeprüfung. Organisationen müssen jetzt beweisen, wie tief sie das neue Arbeiten verankert haben – und wie gut sie es beherrschen. Was jetzt zählt, sind nämlich weniger New-Work-Aushängeschilder wie flache Hierarchien, Scrum-Prozesse oder schicke Büromöbel (das haben sie in der Tat noch nie). Und auch die viel beschworenen Faktoren Kultur und Mindset machen alleine nicht den Unterschied. Damit New Work die Krise überdauern und zu ihrer Überwindung beitragen kann, braucht es vor allem etwas, was in der Diskussion bisher kaum beleuchtet wurde: die individuellen Kompetenzen der Mitarbeitenden. Denn wenn es darum geht, auch unter Druck und Verunsicherung selbstorganisiert, eigenverantwortlich und partizipativ zu arbeiten, ist entscheidend, ob die Betroffenen die dafür nötigen Skills besitzen – oder schnell erwerben können. Sieben Fähigkeiten haben wir ausgemacht, auf die es angesichts der Corona-Krise und der erzwungenen Massen-Heimarbeit mehr denn je ankommt (siehe Artikel „Reifeprüfung für New Work“). New Work kann jetzt mit Leben gefüllt werden – und u.U. zu einem Helfer in der Krise werden.

Betriebsschließungen, unterbrochene Lieferketten, Personalengpässe – und das alles weltweit und ohne viel Vorwarnung: Die VUKA-Welt ist derzeit live zu erleben – in einer Dimension, die bisher unvorstellbar war. Deutlich wird jetzt, welchen Organisationen es gelingt, in dieser Welt zu bestehen. Unsere Autorin Julia Culen hat daher zurückgeblickt – in die Zeit der globalen Finanzkrise infolge der Pleite von Lehman Brothers. Obwohl diese damalige Krise sicher nicht vergleichbar ist mit der Corona-Krise, sind aus ihr doch Faktoren ableitbar, die Krisenfestigkeit generieren. Mehr dazu in dem Beitrag „Anleitung zum guten Überleben“.

Viel Spaß beim Lesen, und bleiben Sie gesund.


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14. April 2020 | Von Redaktion

Führung in der C-Zeit: Der Tod, das Mehl, was nun?

Die Gemengelage ist unübersichtlich. Ein kunterbuntes Stimmengewirr zu Pandemie, Rezession, Exit-Strategien und alsbald anbrechendem ökologischen Zeitalter beherrscht die Diskussion. Und in den Betrieben? In vielen herrschte tagelang das blanke Chaos. Wie geht Führung, wenn die Welt schief steht?

Ein Gastbeitrag von Friederike Müller-Friemauth

Crashkurs in Sachen Komplexität gefällig? Gibt’s gerade frei Haus, willkommen in der Corona-Normalität! Vor 100 Jahren hatten wir die letzte Seuche, der heutigen begegnen wir mit exakt dem gleichen Mittel (Kontaktsperre). Wir stehen paralysiert vor Bildern von Kranken auf Intensivbetten, Gabelstaplern und Militärkonvois, die Leichen transportieren; vor zusammenbrechenden Versorgungsketten und leergefegten Supermarktregalen. Fast jeder erlebt im Bekanntenkreis Existenz- und Zukunftsangst, Familien machen Stresstests, die Sorge um soziale Gewalt steigt, deren Faktizität auch. Und was geht in den Unternehmen? Wie geht Führung gerade jetzt?

Führungskräfte haben im besten Fall gelernt, wie man Umorganisationen flankiert, neue Technologien einführt, hinzukommende Unternehmen integriert, bei Fachkräftemangel trotzdem Leute findet, sich von Mitarbeitern trennt, Konflikte zwischen Oben, Unten und Betriebsrat entschärft, allerlei Change einrichtet, ausrichtet und selbst aushält. Wie man führt, wenn keiner mehr anwesend ist und ein Korridor, der zu führen ist, gar nicht existiert, wissen Führungskräfte in der Regel nicht. Woher auch? Hier geht es nicht um die üblichen Verdächtigen wie Homeoffice, virtuelle Meetings und Kurzarbeit, sondern um das, was das mit den Menschen macht – und dass Führungskräfte derlei Befindlichkeiten wahrnehmen, auf sie eingehen, eben führen müssen.

Was wir in dieser Situation tun können, wissen im Grunde alle, nichts davon ist neu oder besonders, wir neigen jedoch dazu, mit einem Brett vor dem Kopf herumzulaufen und das Nächstliegende nicht zu sehen. Die Paralyse betrifft auch die Führungskräfte.

1. Die Weisung hat Pause.

Viele Mitarbeiter fragen berechtigterweise danach, was sie tun sollen, können, wie’s weiter geht. Der Info-Bedarf ist riesig, die Verunsicherung auch, die Leute wollen Orientierung (zumindest Transparenz). Hier lässt sich aus der Anthropologie, also aus unserer Geschichte als Menschen, lernen. Orientierung in solchen Zeiten heißt gerade nicht, dass Don oder Donna Wichtig sagt, wo’s lang geht, sondern dass Menschen die Situation besprechen, bereden, diskutieren können. Isolation, Homeoffice, evtl. mit Kindern zu Hause, schlechte Nachrichten aus dem privaten Umfeld, vielleicht gesundheitliche Probleme, Angst vor Arbeitsplatzverlust, finanzielle Sorgen – es ist der Job von Führung, Zonen zu öffnen, in denen das thematisiert werden kann.

Werden Türen dahingehend geöffnet, müssen Führungskräfte jedoch aufpassen, nicht überflutet zu werden. Menschen verarbeiten Krisen durch reden; oft redundant bis zum Verdruss. Nichts zu sehen von Inspiration, kreativen Ideen, innovativen Vorschlägen, Eigeninitiative, agilem Aplomp, Aufbauideen. Gute Führung räumt das ein. Sie bedeutet, nicht in die Falle einer inhumanen Krämerseele zu tappen, die in Managermanier konstruktive Vorschläge einfordert, um die Stimmung zu heben.

Psycho-Geschwurbel über Mut und Zuversicht kann man getrost anderen überlassen, Krisenführung geht anders. Wir leiden alle an der Situation, emotional ist es für jeden anstrengend. Wenn es gelingt, das rüberzubringen, die Antwort auf das „Wie geht es Ihnen?“ so hinzunehmen, wie sie ausfällt, und nicht den Fehler zu begehen, auf die Orientierungsfrage der Mitarbeiter umgehend neue Regeln zu dekretieren, bleiben Sie im Boot. Das ist schwer – denn sich an Vorgaben festhalten zu können, gäbe Halt und Standpunkt. Nichts ist tiefer internalisiert als das nächste hierarchische Rezept zu zücken. Wer es schafft, zu kommunizieren, dass zwar nicht das betriebswirtschaftliche, aber das persönlich-emotionale Geländer mitunter durchaus wackelt, führt. Wir sind keine Maschinen, tun Sie nicht so, als ob doch.

2. Den Authority Bias in Schach halten

Unmittelbar damit zusammen hängt die Neigung von Homo sapiens, in Krisenzeiten Autorität zu suchen. Wir sehen das gerade in der Politik – harte Durchgriffe (und entsprechende Akteure) steigen in der Beliebtheit. Wir bilden als Gruppe einen perfekten Affenfelsen ab, wir brauchen Leute, die das Heft des Handelns in die Hand nehmen. Für Führungskräfte ist das eine Falle, denn sie wissen noch nicht, wohin sie führen, folglich kann Autorität in dieser Zeit nicht aus Richtungsgebung bestehen.

Aus dieser Nummer gibt es altbekannte Auswege: Wir beginnen, mental lockerer zu werden, wenn wir Kontrollmacht spüren, wenn wir Einfluss nehmen können und als Person nicht egal sind, wenn wir Aufgaben übernehmen und „konstruktiv etwas beitragen“ können. Wenn wir spüren, dass den Führenden an einem liegt, dass „die da oben mit mir planen“, und dass uns Kompetenz zugesprochen wird.

Über welche Themen in Ihrem Betrieb können Sie das vermitteln? Die afrikanische Gemeinschaftsphilosophie des Ubuntu ist dabei ein guter Leitstern: „Ich bin, weil ihr seid“. Der Marketing-Sprech fasst das zwar nüchterner (ohne Mitarbeiter kein Unternehmen), aber in der Krise können und müssen (gute) Führungskräfte über die BWL hinauswachsen. Die Autorität, die daraus sprießt, begründet Gemeinschaft, Verbundenheit, einen „Corporate Tribe“. Das nimmt nicht nur Angst und erdet, sondern fundiert die betriebliche Zukunft. Ihre besten Mitarbeiter prüfen gerade, ob Sie sie wert sind. Und Sie zeigen Ihnen gerade Ihre Antwort, ob Sie wollen oder nicht.

3. Keine falschen Versprechungen

Die meisten Betriebe, die ins Schlingern geraten, haben keine Ahnung, wie sich die Situation entwickeln wird. Keine gute Idee ist es deshalb, Zahlen, Fristen, Zeitpunkte zu nennen. Sie würden jedes Wort, das künftig fällt, daran rechtfertigen müssen. In dynamischen Phasen ist das nicht möglich. Eine gute Idee ist für viele, sich ein paar Sätze konkret ausformuliert aufzuschreiben und diese zu verinnerlichen: Kleinteilig-detaillierte Auskunft über den Ist-Zustand geben, über die eigene Haltung, wie man unternehmerisch an die Situation herangeht, und was die zunächst wichtigsten Kriterien sind, an denen man bemisst, wie es weitergeht.

Das Wort „abwarten“ sollte man vermeiden, genauso wie „wir arbeiten daran“, „das ist in Prüfung“. Unser Gehirn kann Zeit nicht verarbeiten, die Adressaten hören: „Es passiert nichts“, sie deuten: „Die haben keinen Plan“. Eine authentisch beruhigende Botschaft wäre stattdessen: „Ich weiß, was ich in nächster Zukunft warum tue, und wie ich es bewerte. Was ich danach mache, kann ich heute noch nicht sagen, aber ich sage es euch, sobald ich es weiß.“ Ganz klar: Das klingt einfacher, als es ist.

4. Dem Digital-Fake den Garaus machen

„Social Distancing“, wie zwischenmenschliche Zwangsisolation unter Freiheitsbedingungen derzeit genannt wird, lässt unsere kommunikativen Bedürfnisse offensichtlicher werden, als sie es ohnehin sind. Unternehmen, in denen zwar digitale „Tools“ vorhanden sind, die aber eine digitale Kommunikation bisher nicht entwickelt haben – zum Beispiel, weil die Führungsebene selbst keine Affinität dazu hat –, nehmen gerade steile Lernkurven. Denn digitale Lippenbekenntnisse fallen jetzt auf.

Während es erstaunlich vielen Menschen gerade relativ leichtfällt, sich unter Hochdruck in die digitale Welt zu begeben und sich darin situativ sogar wohlzufühlen, überlassen andere den digitalen Raum großzügig ihren Homeoffice-Mitarbeitern und den dafür Zuständigen. Dabei reichte es aus, Menschen Feedback zu geben, sie um Ideen zu bitten, oder auch, sie auf eine Weiterbildung aufmerksam zu machen (wenn eine entsprechende Perspektive realistisch ist).

Führungskommunikation heißt nicht Mitarbeitergespräch. Die Krise bedeutet die globale Aufforderung, digital kommunizieren zu üben. Alle müssen das, wenige haben’s gelernt (übrigens auch die Jungen nicht, wie man schnell feststellt), erinnern wir uns an die Bremer Stadtmusikanten: „Etwas besseres als das Schweigen findest du überall“.

Die Autorin:
Prof. Dr. Friederike Müller-­Friemauth lehrt an der FOM Hochschule am Hochschulzentrum Köln. Zudem ist sie Mitinhaberin von „Kühn Denken auf Vorrat“, einer Konzeptberatung für angewandte ökonomische Zukunftsforschung. Kontakt: www.denkenaufvorrat.de


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