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Das Blog


1. April 2020 | Von Redaktion

Walter Kohl im Interview: „Die Menschen haben jetzt wenig Toleranz für Bullshit“

Auf der einen Seite sind viele Führungskräfte aktuell selbst verunsichert und wissen nicht, wie es weitergeht. Auf der anderen Seite müssen sie ihre Mitarbeitenden auf dem Laufenden halten und Kreativität und Kraftquellen für die Meisterung der Krisensituation im Unternehmen mobilisieren. Der Unternehmer und Publizist Walter Kohl mit Antworten, wie die doppelte Herausforderung gelingt.

Das Interview führte Nicole Bußmann

Aktuell fragen sich viele, wie es mit ihrem Job, ihrem Unternehmen, wie es in der Gesellschaft weitergeht. Was macht diese Unsicherheit mit uns?

Ganz viel, denn sie lähmt uns, sie lässt uns zweifeln, sie nimmt unsere Aufmerksamkeit gefangen, sie verstopft unsere innere Festplatte. Für uns alle ist Unsicherheit mit Angst, mit Stress verbunden, denn das Streben nach Sicherheit ist eines der zentralen menschlichen Grundbedürfnisse. Wir suchen Sicherheit in unseren Beziehungen, in der Gruppe, sei es unter Kollegen, in der Familie oder im Staat.

Wie geht man am besten mit solchen Gefühlen wie Wut, Zorn und Ohnmacht um?

Zunächst gilt es, Ursache und Wirkung zu unterscheiden. Gerade in Zeiten extremer Unsicherheit, so wie jetzt in der Corona-Pandemie, bricht sich die Unsicherheit, also die Ursache, häufig ihre Bahn in Form von Wut, Zorn oder Ohnmacht. Ein erster Schritt liegt darin zu erkennen, wo die Wut, der Zorn, woher diese Gefühle wirklich kommen. Sind sie Ausdruck einer Frustration, von Ängsten, oder gibt es ganz praktische, alltägliche Ursachen? Ich rate, solchen Gefühlen bewusst einen Raum zu geben. Verdrängen und Ignorieren hilft auf Dauer nicht. Verletzte oder schmerzende Gefühle können nicht durch Sachargumente geheilt werden, sondern nur durch aktive Auseinandersetzung mit ihnen, durch neue Einsichten und schließlich neue emotionale Antworten. Ein erprobter Lösungsmechanismus ist, bisherige, schmerzende Gefühle durch Sinn in neue Kraftquellen zu wandeln. So gelang es mir beispielsweise, den Schmerz rund um den Suizid meiner Mutter durch eigenes Engagement in der Suizidprävention in eine neue, mich stärkende Energie zu wandeln. Ihr Tod ist nun für mich Auftrag geworden, mich aktiv für das Leben einzusetzen.

Kommunikation gilt in Krisen als das A und O. Worauf kommt es bei der Kommunikation jetzt besonders an?

Gerade in Krisenzeiten muss Kommunikation glaubwürdig sein, denn die Menschen haben in solchen Stresssituationen besonders wenig Toleranz für Bullshit. Um als Führungskraft in Krisen effektiv und überzeugend kommunizieren und führen zu können, braucht man zunächst eigene, innere Klarheit, also auch die Auseinandersetzung und Lösung innerer Konflikte. Es geht darum, nicht nur ehrlich zu anderen, sondern auch ehrlich zu sich selbst zu sein, sonst werden die Fakten einen Lügen strafen und überrollen. Hilfreich ist auch der bewusste Perspektivwechsel. Dazu werden die gleichen Fragen oder unternehmerischen Herausforderungen aus mehreren Blickwinkeln betrachtet: aus der eigenen Situation heraus, aus der Perspektive der Mitarbeiter, der Kunden, der Lieferanten und vielleicht auch der Bank. Durch diesen 360-Grad-Ansatz werden wir innerlich klarer und nach außen souveräner.

Und worauf kommt es inhaltlich an? Welche Fragen sollten beantwortet, welche Botschaften gesendet werden?

Wenn die Lage unklar ist, so wie jetzt, ist es wichtig, eine proaktive Krisenkommunikation zu etablieren. Dazu müssen wir zwischen dem trennen, was wir wissen, und dem, was wir vermuten. Die Mitarbeiter sollten durch regelmäßige Updates in der richtigen Dosierung an der Entwicklung teilhaben. Es geht darum, aus Betroffenen Beteiligte zu machen, wodurch Kreativität und Kraftquellen für neue Antworten mobilisiert werden. Das Wichtigste aber ist, dass Führungskräfte in der Krise ihren Mitarbeitern Vertrauen schenken, sie werden es vielfach zurückbekommen.

Wenn die Lage für mich als Unternehmer bedrohlich wird: Wie gehe ich mit meinen eigenen Ängsten um? Sollte ich z.B. mit meinen Mitarbeitenden über diese reden?

Dafür gibt es keine Patentlösung, jeder Fall ist anders. Mir hilft in solchen Fällen die Technik der „Rückschau in zehn Jahren“. Ich stelle mir vor, dass ich heute in zehn Jahren, also am 1. April 2030, auf die aktuelle Krisensituation zurückblicke. Was will ich im Rückblick gesagt, getan haben? Wie möchte ich mich und meine damaligen Handlungen mit diesem zeitlichen und innerlichen Abstand erleben? Zudem sollten wir unserem echten Instinkt und nicht unseren Ängsten oder Hemmungen folgen, unser Bauch ist ein besserer Lotse durch Krisen als häufig gedacht.

Ihre Prognose: Wie wird sich die Arbeitswelt nach der Krise verändert haben?

Das ist schwer zu sagen. Rückblickend muss man konstatieren, dass wir viele der Lehren aus der vergangenen großen Krise, der Finanzkrise von 2008, schnell wieder vergessen haben und in alte Rituale und Bequemlichkeiten zurückgefallen sind. Ich hoffe, dass es nach der Coronakrise anders sein wird.

********************
Der Interviewte:
Als Sohn des ehemaligen Bundeskanzlers Helmut Kohl wurde Walter Kohl in ein herausforderndes Leben hineingeboren. Zu diesem gehört nicht nur das Vermächtnis seines Vaters, sondern auch der Suizid seiner Mutter. Die Bewältigung besonderer Herausforderungen ist eines jener Themen, die seine Arbeit als Unternehmensberater, Publizist und Redner prägen.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

31. März 2020 | Von Redaktion

Interview über Führung im Homeoffice: „Voll auf intrinsiche Motivation setzen“

Zahllose Beschäftigte müssen sich aufgrund der Corona-Krise innerhalb kürzester Zeit auf das Arbeiten im Homeoffice umstellen. Eine sorgfältige Vorbereitung ist kaum möglich, weder in technischer Hinsicht noch in mentaler. Weder für die Beschäftigten noch für die Führungskräfte. Wie Führung und Zusammenarbeit vom Homeoffice aus jetzt trotzdem gelingt, erklärt Jürgen Weibler, Experte für Personalführung.

Das Interview führte Stephan Düppe von der FernUniversität Hagen

Herr Prof. Weibler, wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Arbeit im „Neuland“ Homeoffice unterstützen?

Gerade erreichten mich Ergebnisse einer aktuellen McKinsey-Studie, deren Autoren in Shanghai, Peking und Hongkong beheimatet sind, und die sich genau mit dieser Frage auseinandersetzten. Deren Ergebnisse untermauern das, was wir wissen, und bereichern es. Mitarbeitende äußerten sich beispielsweise dahingehend, dass sie sich unproduktiv fühlen, wenn die Situation unzureichend gemanagt wird.

Aktuell ist das Management der Homeoffice-Situation wahrscheinlich besonders herausfordernd …

Absolut, denn gegenwärtig muss oft nicht nur die Arbeit, sondern auch eine „durcheinandergewirbelte“ familiäre Struktur parallel zur Arbeit zuhause organisiert werden. Hinzu kommt, dass die eigene Wohnung für Homeoffice suboptimal sein kann. Dafür sollten Führungskräfte Verständnis haben und flexibel und rücksichtsvoll auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen, soweit dies eben möglich ist. Erstens ist dieses umsichtige Miteinander generell zu fordern, von beiden Seiten übrigens, denn auch für Führungskräfte ist dies vielfach Neuland. Zweitens könnten sonst Führungsbeziehungen dauerhaft geschädigt und eine Demotivation bzw. Enttäuschung befördert werden, die über die Krise hinausreicht. Mit dem Ende der Krise wird ja nicht das Gedächtnis gelöscht. Richtig gemacht kommen alle gestärkt aus der schwierigen Zeit heraus.

Was begünstigt die Arbeit im Homeoffice?

Grundsätzlich positiv ist es, wenn Mitarbeitende schon immer sehr selbstständig gearbeitet haben und wissen, was zu tun ist. Und wenn sie mit Informations- und Kommunikationstechnologien vertraut sind. Aktuell ist es ein großer Vorteil, dass die Beschäftigten im Homeoffice oft schon lange persönlich in ihrer Organisation zusammengearbeitet haben. Die vorhandenen Bindungen schaffen Vertrauen und fördern kreative Problemlösungen. Viele Arbeitsabläufe können auf die neue Situation übertragen werden. Die bereits erwähnte Studie zeigt zudem: Mitarbeitende auf Distanz kommen in kleinen Teams besser zurecht. Mithin gilt es zu prüfen, ob größere Teams wie bei einer Zellteilung aufgespalten und über definierte Personen vernetzt werden können. Wichtig ist weiterhin, angemessene Ziele gemeinsam festzulegen, Verantwortlichkeiten abzustimmen sowie Standards und Zeiten für die Kommunikation verlässlich auszumachen, beispielsweise montags, mittwochs, freitags. Die fachinhaltliche Kommunikation würde je nach Bedarf vorzugsweise horizontal wie vertikal im Falle eines aufgespaltenen Teams primär über temporäre Teamsprecherinnen und Teamsprecher laufen.

Wie erhalten Führungskräfte die Motivation der Beschäftigten „über Distanzen“ aufrecht?

Zunächst sollte sich jeder bewusst machen, dass andere nicht durch unsere persönlichen Empfindsamkeiten zusätzlich belastet werden sollten. Für niemanden, weder für Führungskräfte wie Mitarbeitende, ist es augenblicklich einfach. Daher ist es wichtig, anderen möglichst positiv zu begegnen und verlässlich zu bleiben. Das hilft wiederum allen und befördert ein gutes virtuelles Teamklima. Anders formuliert: Das Primäre ist die Selbstmotivation. Dort, wo besondere individuelle – d.h. auch familiäre – Bedingungen vorliegen, die einer Selbstmotivation enge Grenzen setzen, sollten Führungskräfte und andere Teammitglieder anbieten, zu helfen – etwa durch Gespräche oder durch temporäre Arbeitsumschichtungen, wenn das möglich ist.

Was kann die Führungskraft noch tun?

Sie sollte alles unternehmen, die Voraussetzungen für die Stabilisierung und Entwicklung von Selbstmotivation zu schaffen. Nach der „Selbstbestimmungstheorie der Motivation“ müssen drei notwendige Voraussetzungen gegeben sein, damit Motivation im Homeoffice entsteht: Erstens müssen die Beschäftigten im Homeoffice überzeugt sein, in ihrem Bereich autonom und nicht fremdbestimmt handeln zu können. Unzumutbare oder unsinnige Aufgaben, die man eigentlich ablehnt, verändern ihren Charakter auch in der Entfernung zur gewohnten Arbeitsstätte nicht. Zweitens muss den Mitarbeitenden auch jetzt klar sein, dass sie mit ihrem Tun etwas bewirken können, was der gemeinsamen Sache dient. Eventuell muss ihnen das auch unterstützend verdeutlicht werden. Deshalb sind Rückmeldungen des Teams sowie Feedback der Führungskraft weiterhin wichtig. Etwas entsprechend den Ansprüchen bewirken zu können, setzt im Regelfall voraus, dass eigene Stärken eingebracht werden können und die Beschäftigten geeignete Arbeitsmittel haben. Drittens muss der oder die Einzelne die eigene soziale Eingebundenheit weiterhin wahrnehmen können.

Wie sieht diese soziale Eingebundenheit konkret aus?

Es braucht einen regelmäßigen Kontakt zum Team und immer wieder einmal zur Führungskraft. Auch wenn relativ isoliert voneinander fachinhaltlich gearbeitet werden kann, ist ein Erfahrungsaustausch zum Umgang mit der Situation untereinander wichtig. Dazu könnte die Organisation unterstützend beitragen, sofern eine Plattform vorhanden ist, auf der Beschäftigte ihre Erfahrungen austauschen. Im Kern geht es jetzt darum, voll auf intrinsische Motivation zu setzen. Sie ist für das eigene Wohlbefinden und Leistungsstärke immer wichtig, aber in Krisensituationen besonders gefragt. Da ich als Führungskraft mit einem weitgehend im Homeoffice arbeitenden Team sowieso nur einen eingeschränkten Einfluss habe, sollte ich alles tun, um demotivierende Arbeitsbedingungen zu minimieren und eine Selbstmotivation zu ermöglichen.

Was ist bei einer mediengestützten Führung aus der Distanz zu beachten?

Es zeigt sich immer wieder, dass die Wahl des richtigen Kanals erfolgskritisch für die Arbeit im Team und für seine Kohäsion ist. Je wichtiger die Informationen oder Emotionen sind, die vermittelt werden sollten, desto wirkungsvoller sollte die Technologie sein. Videokonferenzen stehen hier an der Spitze des Technologie-Rankings, da auch schwierige Themen in Echtzeit nicht nur diskutiert, sondern sogar entschieden werden können. Sofern Bild und Ton authentisch transportiert werden, bekommen wir das heutige Maximum an Nähe zum Face-to-Face-Austausch. Ist die virtuelle Zusammenkunft gut vorbereitet, d.h. alle kennen das Ziel und sie wird geschickt moderiert, dann ist sie ein starkes Tool, das nicht nur zur Problemlösung beiträgt, sondern auch das Gemeinschaftsgefühl fördert. Chats eignen sich für überschaubarere Themen und möglichst schnelle Abstimmungen, Kollaborationstools zum gemeinsamen Schauen, wie weit der Einzelne mit seinem Part ist, oder um zusammen an einer Sache zu feilen. E-Mails sind sehr gut für Fachinfos und Kurzfeedbacks zwischen zwei, drei Personen geeignet, aber auch, um etwa nach Meetings die wichtigsten Ergebnisse zentral und ggf. mit formaler Verbindlichkeit zu kommunizieren. Diejenigen, die nach agilen Prinzipien arbeiten, werden weiterhin ihre Backlog-Verwaltungstools lieben oder verdammen. Viele Anbieter haben zudem Kanäle für die Echtzeitkommunikation untereinander im Programm, ein schnelles Auflegen von Videokonferenzen inklusive. Die genannte Studie berichtet hier aber auch: Das beständige Umherspringen auf allen Kanälen ist unproduktiv.

Und das Telefon?

Das Telefon bietet sich als einfachere Alternative zur Videokonferenz an, es ist zudem datenschonender. Laut dem Online-Nachrichtenportal Futurezone – Stand August 2019 – verbraucht man für eine Minute Telefonieren mit WhatsApp 0,3 MB, bei einer Videotelefonie 4,5 MB, Audio-Dateien ca. 0,2 MB. Zum Vergleich: Eine kurze Textnachricht verbraucht ein KB. Emojis fallen nicht ins Gewicht. Sinnvoll ist das Telefon aber auch für vertrauliche Gespräche. Videoübertragungen können einen Einblick in die Privatsphäre erlauben, da nicht jeder einen neutralen Arbeitsplatz präsentieren kann. Dieses Problem gibt es beim Telefonieren nicht.

Was ist noch wichtig zu wissen?

Wie alle Tätigkeiten lebt auch die Arbeit im Homeoffice von der Normalität. Dazu gehört als erstes ein funktionierendes Equipment. Die Organisation muss sicherstellen, dass ich auf das zugreifen kann, was ich zur Erfüllung meiner Aufgaben benötige. Dazu könnten auch kurzfristige Schulungen via Video, Manual oder Telefon gehören. Sicherheitsfragen inkl. Software sind ebenfalls ein Thema. Steht das, ist es vordringlich, einen persönlichen Rhythmus zu finden, der aber auch für andere passt. Um mental richtig eingestellt zu sein, empfehle ich auch, sich den eigenen Arbeitsplatz möglichst professionell einzurichten. Dazu könnte auch gehören, eine Kleidung zu wählen, die dem Arbeitskontext noch entspricht. Erinnern wir uns hier an das Bonmot von Karl Lagerfeld: „Wer eine Jogginghose trägt, hat die Kontrolle über sein Leben verloren.“ Gilt dies für die Arbeit nicht erst recht? Aber ihn ahne schon: Dieses Thema ist vermintes Terrain.

Worauf müssen Führungskräfte sonst noch achten?

Führungskräften empfehle ich, zum einen via E-Mail oder Video mit dem gesamten Team zu kommunizieren, zum anderen aber auch, die Kommunikation klassisch über das Telefon mit einzelnen Teammitgliedern zu suchen. Dabei geht es dann eher um das große Ganze. Damit zeigen Führungskräfte einerseits, dass niemand allein gelassen wird, sie werden aber auch selbst aus erster Hand informiert. Am Ende des Anrufs sollte deutlich geworden sein, dass sie für die Mitarbeitenden jederzeit erreichbar sind, wenn diese das Bedürfnis haben, mit ihnen zu reden. Führungskräfte sollten sich also in der neuen Situation nicht nur allein als Koordinator sehen und ansonsten auf das Selbstmanagement setzen, sondern zumindest anbieten, auch auf die individuelle Situation der Mitarbeitenden in dieser außergewöhnlichen Zeit eingehen zu wollen. Generell gilt, in dieser dynamischen Situation beständig zu überprüfen, was gut funktioniert und was warum nicht. Daraus kann man lernen. Und man sollte diese Erfahrung mit anderen in der Organisation virtuell teilen können. Kritisch ist zu überprüfen, ob die Ziele, die vorher schon vorhanden waren oder jetzt neu gesetzt werden, eingehalten werden können. Hier steht die Führungskraft in der Verantwortung, einen realistischen Blick zu haben. Laufen in der Organisation variable Vergütungssysteme, müssen auch diese überprüft, angepasst oder ausgesetzt werden. Dazu bedarf es dann einer breiteren Diskussion.

Wenn Sie weiter blicken: Was bleibt am Ende?

Wir werden einiges über das Arbeiten im Homeoffice gelernt haben, über die Voraussetzungen dafür, über die Leistungsfähigkeit der Technologien mitsamt ihren Anwendungstools und über erreichbare Ergebnisse. Aber auch einiges zu virtuellen Teamdynamiken, psychischen Belastungen und befreienden Erlebnissen. Das wäre ohne diese Pandemie nicht so schnell möglich gewesen. Daraus sollten wir unsere Lehren ziehen, organisationsseitig und individuell. Dann werden wir besser verstehen, unter welchen Bedingungen Homeoffice bzw. ein hybrides Homeoffice zukünftig weiter reüssieren kann bzw. inwieweit das vertraute Büro neue Zuneigung erfahren hat. Und wir werden festgestellt haben, dass das Homeoffice Grundanforderungen an Führungskräfte, die Führende und nicht nur Leitende sein wollen, nicht außer Kraft setzt.

********************
Der Interviewte
Der Diplom-Volkswirt und Diplom-Psychologe Dr. Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt Personalführung und Organisation, an der FernUniversität Hagen. Auf dem Internetportal Leadership Insiders verbindet er Erkenntnisse der Führungsforschung mit der Führungspraxis.


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24. März 2020 | Von Redaktion

Wie man an der Corona-Krise mental wachsen kann

Ein Virus beherrscht unser privates Leben, unsere Wirtschaft und unsere mentalen Zustände – es bringt uns massive psychologische Unsicherheit, ja Angst. Was gestern noch wahr war, gilt heute schon nicht mehr. Wie man mit dieser geistigen Belastung umgehen und sogar gestärkt aus der Krise hervorgehen kann, erklärt Managementtrainer Boris Grundl, der bedingt durch sein eigenes Schicksal erprobt ist in Krisenbewältigung.

Ein Gastbeitrag von Boris Grundl

Was in diesen Zeiten zählt, ist die passende mentale Haltung. Das richtige Mindset. Dabei geht es nicht um wissenschaftliche Fakten, sondern um unsere tiefsten Gefühle. Im Kern um die geistige Haltung, mit der wir extreme Belastungen meistern können. Dazu sollten wir uns mutig selbst reflektieren. Denn alles ergibt sich aus der Frage: Was muss passieren, dass aus dieser Krise eine Chance wird? Persönlich, wirtschaftlich und gesellschaftlich? Ich weiß, das ist eine sehr heftige Frage.

Das Wichtigste ist, bei uns selbst zu beobachten, was gerade mental mit uns passiert. Dabei gibt es drei mentale Zustände. Alle drei wechseln sich immer wieder ab. Je nachdem, wie sich die Lage ändert.

1. Erkennen

Zunächst wollen wir die Realität nicht wahrhaben und denken: „Das kann alles nicht sein.“ Wir verdrängen. Kopf in den Sand. Wird schon vorübergehen. Versagt die Verdrängung, entsteht Hysterie, nackte Panik. Was diese Angst in uns auslöst, ist das Unbeherrschbare. Wir haben Angst, die Kontrolle zu verlieren. In der psychologischen Unsicherheit sind wir konfrontiert mit Informationen, auch Fehlinformationen. Wir haben keine Orientierung.

Danach suchen wir einen Schuldigen, eine Person oder eine Systematik (Umstand), die verantwortlich für die Situation ist. Ein Mensch (der Überträger?), eine Nation, eine Personengruppe (Politiker, Chinesen, Europäer, Ärzte, usw.). In Summe schieben wir die Thematik von uns weg, distanzieren uns. In der Hoffnung, dass es uns selbst nicht betrifft. Wir sind mental noch zu schwach.

All diese starken, meist unbewussten Emotionen sind nur mentale Zustände. Man kann eine Sekunde darin verweilen oder eine Minute, eine Stunde, einen Tag, einen Monat oder ein ganzes Leben. Das ist wichtig: Es sind nur mentale Zustände! Und sie sind völlig normal und nicht wegwünschbar. Das ist bei jedem Menschen so.

2. Anerkennen

Dann kommt die Wende. Von außen nach innen. Wir wollen es annehmen. Wir überlegen, was es mit uns zu tun hat. Was unsere zukünftige Verantwortung sein wird. Was dann folgt, ist ein Gefühl der eigenen Schuld oder Scham: Habe ich genug desinfiziert – eingekauft – vorbereitet? Hätte ich doch früher… Dennoch machen wir uns das Thema nicht ganz zu eigen. Wir fühlen uns noch immer kraftlos. Haben keine Ideen, keine Kreativität. Handeln schwach. Die Ergebnisse sind schwach.

Wir lernen, mit der Situation umzugehen – unter manchmal merkwürdigen, emotionalen Wandlungen. So spüren wir die Schwere, die Ernsthaftigkeit der Situation. Dann beginnen wir langsam zu erkennen, was unser Teil der Verantwortung sein könnte. Aber wir haben die Situation immer noch nicht ganz angenommen. Man muss halt jetzt das Beste daraus machen, Augen zu und durch. Unser Energiepegel ist mäßig. Unsere Kreativität notdürftig.

Angst und Hoffnung geben sich als Mindset die Klinke in die Hand. Wie ein Pendel schwingen sie hin und her. Bis wir die Mitte finden. Die heißt dann: Realität. Wir stellen uns der Wahrheit. Und konzentrieren uns auf unserem Einflussbereich.

3. Transformation

Jetzt haben wir die Situation emotional voll angenommen, sie uns ganz zu eigen gemacht. Wir müssen uns ihr nicht stellen, wir wollen es. Unser Mantra ist jetzt: „Wenn ich schon muss, dann will ich es auch!“ Jetzt stellen wir uns der Krise. Wir akzeptieren, was die Krise mit uns macht.

Wir sind bereit, die vollen Konsequenzen unserer Entscheidungen zu tragen. Unser Selbst wird zerlegt und danach wieder zusammengesetzt. Wir haben uns infrage gestellt und stellen nicht andere infrage. Nachdem wir uns wieder zusammengesetzt haben, ist unser Selbst viel stärker geworden. Unser Energiepegel ist hoch. Wir sprühen vor Ideen und Kreativität. Wir handeln kraftvoll und zielgerichtet, obwohl wir innerlich leiden.

Diese drei Zustände können sich mehrmals wiederholen. Je nachdem, in welchen Stufen die Krise einen persönlich beeinflusst. Dann fängt man wieder von vorne an. Die gute Nachricht: Es sind alles nur mentale Zustände, und am Ende sind wir stärker denn je!

Die Krise bewältigen

1. Lernen Sie, sich selbst beim Denken zu beobachten. Entlarven Sie schonungslos Ihre eigenen mentalen Zustände. Fühlen Sie sich gut dabei, auch wenn die Zustände schwach sind.

2. Es ist nicht wichtig, WAS Sie sehen oder wahrnehmen, sondern VON WO aus Sie etwas betrachten. Werden Sie sich dessen immer bewusster.

3. Durchdenken Sie permanent die Krise, und fragen Sie sich immer wieder: Was könnte danach kommen? Was muss passieren, dass aus dieser Krise eine Chance wird? Wie mache ich aus diesem Rückschritt einen Fortschritt? Folgen Sie der Antwort konsequent.

Gerade merken wir sehr ernsthaft, wie es ist, wenn Selbstverständlichkeiten wegfallen. Wenn wir auf uns selbst zurückfallen. Auf unsere eigene Schwäche, auf unsere eigene Unsicherheit. Die Illusion der Selbstgenügsamkeit löst sich auf – wir kommen nicht alleine zurecht. Mental passiert bei jedem Einzelnen dadurch unheimlich viel. Es wäre doch schön, wenn wir als Resultat eine stärkere mentale Haltung gewinnen – ein tieferes Bewusstsein für unser Leben und das Leben anderer.

****
Der Autor: Boris Grundl (siehe Foto) ist Managementtrainer, Redner, Unternehmer und Autor. Seit 30 Jahren ist er vom Hals abwärts gelähmt. Seine Themen sind Verantwortungsbewusstsein, mentale Haltung und Leadership. Kontakt: www.grundl-institut.de

Foto: Ilona Antina Photography


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27. Februar 2020 | Von Nicole Bußmann

managerSeminare jetzt auf Umweltpapier und klimaneutral

Die gerade erschienene Ausgabe von managerSeminare ist die erste, die auf Umweltpapier gedruckt ist. Die Verwendung von Recyclingpapier ist ein weiterer Schritt zu einer nachhaltigen Medienproduktion, zu der wir uns als Verlag entschieden haben. Seit 2019 sind wir zudem klimaneutral. Ein Überblick, was wir machen und wollen.

Möglicherweise ist es dem einen Leser, der einen Leserin aufgefallen: Die aktuelle Ausgabe besteht aus einem anderen Papier. Es ist unser erstes Magazin, das auf Umweltpapier gedruckt wurde. Obwohl Recyclingpapiere längst nicht mehr qualitativ minderwertig sind, verhält sich das Papier beim Druck leicht anders als „normales“ Papier, was dazu führt, dass wir mit den Farben noch etwas experimentieren müssen. Wir bitten um Nachsicht.

Mit der Verwendung von Umweltpapier machen wir einen weiteren Schritt zu einer nachhaltigen Medienproduktion. Klimaneutral ist die managerSeminare Verlags GmbH ohnehin schon seit 2019: Das heißt, CO2-Emissionen, die wir verursachen (und nicht vermeiden können), gleichen wir seit 2018 durch Klimaschutzprojekte wieder aus.

Als klimaneutral gelten Unternehmen, Prozesse und Produkte, deren CO2-Emissionen berechnet und durch Unterstützung international anerkannter Klimaschutzprojekte ausgeglichen wurden. Wir arbeiten dergestalt mit Climate-Partner zusammen, der die CO2-Emissionsquellen unseres Verlages erfasst hat und jährlich unsere CO2-Bilanz erstellt. Unter www.climatepartner.com/13559-1910-1001 findet sich die Urkunde zu unserer Klimaneutralität. Ein Siegel im Impressum der Zeitschrift belegt den klimaneutralen Druck.

Unser Geld fließt in ein Waldschutzprojekt in Brasilien sowie in die Aufforstung und den Umbau deutscher Wälder. Da sich Treibhausgase wie CO2 gleichmäßig in der Atmosphäre verteilen, ist es unerheblich, an welchem Ort der Erde Emissionen verursacht oder vermieden werden. Es ist daher auch unerheblich, an welchem Ort der Ausgleich erfolgt. Hauptsache: Er erfolgt, und es handelt sich tatsächlich um zusätzliche Klimaschutzmaßnahmen. Böse formuliert ist der Ausgleich der CO2-Emissionen nichts weiter als ein moderner Ablasshandel, besser natürlich ist es, so viele Emissionen wie möglich zu vermeiden. Weswegen wir beispielsweise auf Umweltpapier gewechselt haben.

***Unsere Maßnahmen im Einzelnen***:

Strom und Wärme aus erneuerbarer Energie
Seit 2019 bezieht der Verlag 100 Prozent Ökostrom von den Elektrizitätswerken Schönau. Im Sommer 2020 wird unsere derzeit noch mit Erdgas betriebene Heizungsanlage auf 100 Prozent aus Abfällen nachhaltig erzeugtem Ökogas der Bürgerwerke umgestellt. Der Umzug unserer externen Web-Server in ein mit Ökostrom betriebenes Servercenter ist ebenfalls für dieses Jahr geplant.

CO2-arme Mobilität
Der größte Anteil der CO2-Emissionen unseres Verlages entsteht durch den Arbeitsweg unserer Mitarbeitenden und durch Geschäftsreisen. Seit vielen Jahren schon stellt unser Verlag Job-Tickets zur Verfügung, um Pendeln per Bahn attraktiver zu machen, und richtet Homeoffice-Arbeitsplätze ein, um die Zahl der Anfahrten zum Arbeitsplatz zu reduzieren. Geschäftsreisen werden möglichst mit der Bahn gemacht, die Redaktion beispielsweise verzichtet komplett auf innerdeutsche Flugreisen.

Nachhaltige Medien-Produktion und papierlose Varianten
Unsere Zeitschriften und Bücher drucken wir klimaneutral (Siegel im Impressum). Mit managerSeminare ist unser erstes Produkt auf Recyclingpapier erschienen, die Zeitschrift Training aktuell folgt als nächstes. Auch die Bücher werden papiertechnisch umgestellt. Eine Alternative zum Papier bieten die digitalen Versionen unserer Fachmedien. Die meisten unserer Bücher liegen als E-Books vor. Und für die Zeitschriften gibt es seit Jahresbeginn auch ausschließlich digitale Abonnements, die wir – vielleicht etwas frech – „Klimaabonnement“ genannt haben. Das Abonnement der papierlosen Variante ist auch etwas kostengünstiger als das „Papierabo“.

Klimaneutraler Post- und Paketversand
Für unsere Medien- und Zeitschriften-Versendungen verwenden wir nachhaltiges Verpackungsmaterial mit hohem Altpapieranteil aus klimaneutraler Produktion, wir verzichten – wenn eben möglich – auf Kunststofffolien und -versandtaschen. Die Zustellung von Briefen, Büchersendungen, Paketen und Zeitschriften erfolgt in Deutschland klimaneutral durch den GoGreen-Versand der deutschen Post und DHL. Unsere Kunden in Österreich beliefern wir durch den ‚CO2 neutral‘-Dienst der Österreichischen Post AG.

Papierloses Büro
Die Redaktion verzichtet weitestgehend auf den Ausdruck von Büchern und Artikeln. Wir haben den Postverteiler digitalisiert ebenso wie die Medienproduktion inhouse. Das heißt zum Beispiel: Artikel werden zum Gegenlesen nicht mehr ausgedruckt, sondern am Bildschirm verarbeitet. In die Hände gespielt hat uns dabei die Umstellung auf eine komplett digitale Prozesskette durch die Publishing-Software Xpublisher und die Collaboration-Tools Humhub und Meistertask.

Klimaneutrale Veranstaltungen
Die Hauptveranstaltung unseres Verlages, die Petersberger Trainertage, sind zertifiziert klimaneutral (siehe Dokument). Das Steigenberger Grandhotel Petersberg, in dem die #PTT2020 stattfinden, nutzt das sogenannte Green-Meeting-Konzept. Dabei wird die CO2-Klimawirkung der dort abgehaltenen Tagungen kompensiert, um so den ökologischen Fußabdruck zu verringern. Zum Green-Meeting-Konzept zählt unter anderem ein ISO 14001 zertifiziertes Umweltmanagement, ein zertifiziertes Abfall-Management-System, eigens aufbereitetes Trinkwasser aus speziell entworfenen Mehrwegflaschen u.v.m.. Für die anderen beiden Veranstaltungen, die der Verlag aktuell anbietet – das „TrainCamp“ in den Design Offices, Köln, und „Cube – Das Visu-Event“ im Bürgerhaus Stollwerk, Köln – übernimmt der Verlag den Ausgleich der CO2-Emissionen für die Teilnehmenden.

Entrepreneurs4Future und Fridays for Future
Wir haben uns der Bewegung „Entrepreneurs for Future“ angeschlossen. Unser Geschäftsführer und Hauptgesellschafter Gerhard May hat die Stellungnahme unterschrieben und sich damit für ein klimafreundliches Wirtschaften ausgesprochen. Ebenso ich als Mitgesellschafterin und Prokuristin des Verlages. Der Verlag ermöglicht es zudem allen Mitarbeitenden, an den Fridays for Future-Demonstrationen teilzunehmen, ohne dafür Urlaub einzureichen oder einen Ausgleich der entgangenen Arbeitszeit vorzunehmen.

Sonderheft zum Thema „Nachhaltiges Wirtschaften“
Den eigenen Verlag in Richtung Nachhaltigkeit zu verändern, ist die eine Sache, auch andere dazu zu animieren, Klimaschutz & Co. ernst zu nehmen, eine weitere. Wir haben uns daher dazu entschlossen, im September eine Sonderausgabe zum Thema „Nachhaltiges Wirtschaften“ herauszubringen. Darin soll es unter anderem darum gehen, was es überhaupt bedeutet, nachhaltig zu wirtschaften, welche Siegel es gibt und wie sie zu lesen sind, wo man sich in Sachen Sustainability weiterbilden kann, wo eventuelle Stolpersteine liegen und was man sonst so wissen können/sollte. Gern nehmen wir noch Themenvorschläge dergestalt entgegen.

Und da geht noch mehr…
… ganz sicher auch bei uns. Wir haben intern einen Space auf Humhub geschaffen, in dem unsere Mitarbeitenden ihre Ideen zu einem klimafreundlichen Verlag hinterlassen können. Bio-Milch, Bio-Kaffe, Bio-Tee… diese Ideen haben wir bereits umgesetzt. Die Vorschläge reichen aber auch bis weit ins private Leben hinein: vom Austausch von Adressen, wo Ökostrom zu beziehen ist, bis hin zu Tipps zum Kauf von gebrauchter Elektronik. Für unseren Verlags-Elektroschrott haben wir noch keine gute Lösung. Aber wir haben unseren local Food-Lieferanten, die Pauke, einen gemeinnützigen Partner der Stiftung Gemeindepsychiatrie Bonn-Rhein-Sieg und ein wichtiger Baustein der Bonner Suchthilfe, überzeugt, dass unser Essen to go auf Tellern mitgenommen werden kann. Geht man jetzt also mittags vorbei, sagen die Kellner gerne mal: „Sie sind doch eine von denen, die ihr Essen auf einem Teller mitnehmen möchte…“ Ja, genau, so eine bin ich. Und bringe den Teller dann auch brav zurück.

Es gibt nichts Gutes außer man tut es…
Diesen Beitrag habe ich geschrieben, weil mich Daniela Röcker, Mitgestalterin des diesjährigen #LATC, angefragt hatte, in Mannheim einen kleinen Vortrag zu unserem Umwelt-Engagement zu halten. Das tue ich zwar nicht, finde aber ihre Einschätzung interessant: Viele Unternehmen denken Umweltschutz zu groß und fangen dann gar nicht erst an. Vielleicht kann das Blogpost daher Inspiration sein, klein anzufangen. In diesem Sinne: Just do it!


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27. Januar 2020 | Von Nicole Bußmann

Clayton Christensen ist tot

Clayton M. Christensen ist tot. Der renommierte Innovationsforscher starb am Donnerstag, 23. Januar, im Alter von 67 Jahren an den Folgen einer Krebserkrankung. Die Beraterbranche verliert damit einen herausragenden Management-Vordenker. Christensen war Professor an der Harvard Business School. Der Innovationsforscher entwickelte die Theorie der disruptiven Innovation, weswegen er nicht nur im Silicon Valley extrem gefeiert wurde. 2011 und 2013 wurde er von der Initiative Thinkers50 zum einflussreichsten Wirtschaftsdenker der Welt gekürt.

In managerSeminare veröffentlichte er den Beitrag mit dem schönen Titel „Welchen Job hat ein Milchshake?“, in dem er erklärt, woran man sich beim Innovieren orientieren sollte. Nach Christensen erfüllt jedes gute Produkt nicht nur seinen eigentlichen Zweck – ein Milchshake etwa stillt nicht nur Durst und Hunger. Sondern es hat eine Zusatzfunktion, die auf den ersten Blick gar nichts mit dem Produkt zu tun hat. Christensen nannte diese Funktion „Job“. Innovieren geht ihm zufolge nach dem „Jobs to Be Done“-Prinzip.

Ausführlichere Würdigungen seiner Leistungen finden sich hier und hier oder hier.


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