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Das Blog


23. November 2018 | Von Nicole Bußmann

Tücken der Selbstorganisation: (Un)Schöne Freiheit

Das neue Hype-Wort der Arbeitswelt heißt Selbstorganisation. Sie gilt als die Lösung – zumindest aber als das vielversprechendste Mittel für Unternehmen –, um den Herausforderungen der Zeit zu begegnen und agiler zu werden. Im Kern dieser Arbeitsform stehen Teams, die im Sinne von „Shared Leadership“ alles übernehmen, für das es früher einen Chef gab.

Auf den ersten Blick scheinen die Verheißungen der Selbstorganisation für die Mitarbeiter groß: Sie arbeiten nach eigenen Regeln, werden mit Freiheiten und Entscheidungsbefugnissen ausgestattet und fühlen sich ganz und gar dem guten Ergebnis verpflichtet – ohne einen kontrollierenderen Chef im Nacken zu haben. Der Himmel auf Erden also? Klingt so, und von manchem Berater wird Selbstorganisation auch so verkauft. Dabei ist autonomes Arbeiten gar nicht unbedingt himmlisch. Das zeigt die Praxis ebenso wie die Forschung. In dem Titelbeitrag der neuesten Ausgabe von managerSeminare haben wir uns mit den Schattenseiten der Selbstorganisation beschäftigt, mit den Faktoren, die aus dem Traum vom selbstbestimmten Arbeiten einen Alptraum werden lassen, mit den Aspekten dieser Arbeitsform, die zur seelischen Belastung werden können. Denn Fakt ist, wie die Kernbotschaft unseres Beitrag zusammengefasst werden kann: Selbstorganisation ist kein Selbstläufer. Selbstorganisation ist nicht Selbstüberlassung.

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter fit machen wollen für die Arbeitswelt 4.0, haben oftmals ein Problem: Sie können die nötigen Kompetenzen nicht aufbauen, weil die dazu erforderlichen Lernformate zu weit weg sind von der noch vorherrschenden Kultur. Ein neues Lernsetting will Abhilfe schaffen. Es nennt sich „Learning out Loud“ (LOL) und dockt an das bekannte „Working out Loud“ von John Stepper an.

Mit der Methode, die in der neuen Ausgabe von managerSeminare vorgestellt wird, lassen sich nicht nur neue Inhalte vermitteln, sondern kann zugleich eine neue Art des Lernens eingeübt und erlebbar gemacht werden. LOL ist ein formales Setting für informelles Lernen, das nicht nur auf eine Lernkultur 4.0 zielt, sondern auch auf den Aufbau unternehmensdienlicher Kompetenzen und Wissensressourcen. So gesehen hilft LOL, eine Weiterbildungslücke zu schließen, die in vielen Unternehmen bestehen dürfte.


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21. November 2018 | Von Redaktion

#DGFPc2018: Mars-Mission abgebrochen – Landung geglückt

Unter dem Motto „Navigating the Future“ hat sich die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) auf ihrem Kongress Anfang Mai in Berlin auf dem Weg gemacht, die sich verändernde Arbeitswelt aus HR-Perspektive zu erforschen. Das metaphorische Ziel: der Mars. Gelandet ist sie allerdings in Köln. Auf dem dortigen Folgekongress Mitte November war von der Mars-Mission keine Rede mehr. Zur Rolle von HR in der Transformation wurde dafür umso mehr gesagt.

Ein Beitrag von Andree Martens

Köln, S-Bahnstelle Hansaring, 9 Uhr morgens. Laut DGFP-Kongress-Programm sind es von hier gut fünf Minuten zu Fuß zur Event-Location. Schnell die Adresse bei Google Maps eingegeben und – Fehlermeldung: „Google kann keine Route berechnen“. Noch einmal eingeben – gleiche Fehlermeldung. „Wollen Sie auch zum DGFP-Kongress“, fragt eine Frau im Mantel. „Ja, aber Google Maps streikt.“ „Bei mir auch“, sagt sie. Wir beschließen, einfach in die vermutete Richtung zu laufen – und sehen tatsächlich nach fünf Minuten die DGFP-Fahne vor einer großen Halle wehen, dem XPost, einer Veranstaltungslocation in dezentem Industrial Look.

Dass die sonst so zuverlässige Google-Maps-App ausgerechnet kurz vor Kongressstart hakt, ist fast schon sinnbildlich. Denn auch die Planung der Veranstaltung lief bislang alles andere als glatt. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung hat ihren Klassiker-Kongress dieses Jahr erstmals gesplittet – und zwar in drei, wie sie es selbst nennt, Phasen. Die erste Phase lief im Mai in Berlin. Dort lag der Fokus ganz auf der Mars-Metapher, sogar einen Besuch im Berliner Groß-Planetarium stand auf dem Programm, um das Bild mit Leben zu füllen. Antworten zur Zukunft von HR und seine Rolle in der Transformation gab es dort allerdings kaum. Dafür wurden Arbeitsgruppen gebildet, die sich in den nächsten Monaten mit HR-Zukunftsthemen wie „Employer Standing“ und „Mitbestimmung 4.0“ beschäftigten sollten (Phase 2). In der dritten Phase sollten die Ergebnisse im September in Stuttgart vorgestellt werden.

Aus September wurde November, aus Stuttgart Köln. Die Ergebnisse der Arbeitsgruppen? Nur eine Randnotiz. Präsentiert werden sie in 45-minütigen Slots mit jeweils sechs Konkurrenz-Programmpunkten. „Lohnt sich nicht hinzugehen, dabei ist nicht allzu viel herausgekommen“, winkt ein Teilnehmer ab, der in den Gruppen mitgearbeitet hat. Und die Mars-Metapher? Hat sich im Vakuum des Alls aufgelöst. Kein Weltraum-Chichi mehr wie kleine Gummiraketen oder ausgeschnittene Sterne, mit dem die Location in Berlin noch reichlich geschmückt war. Keine Einspieler von Liedern wie „Völlig losgelöst, von der Erde“. Keiner oder keine auf der Bühne, der den Begriff „Mars“ überhaupt nur in den Mund nimmt.

Dennoch: Auch wenn die DGFP-Verantwortlichen die Mars-Metapher über Bord geworfen haben, ihre Mission, HR in die Zukunft zu führen, haben sie nicht aus den Augen verloren. Im Gegenteil. Sie selbst – vor allem in persona ihrer Vorstandsvorsitzenden Ariane Reinhart – sowie die von ihnen geladenen Referenten haben viele Thesen, Überlegungen und Schlussfolgerungen zum Thema mitgebracht, die im Plenum und in den Workshops intensiv diskutiert werden. Dem Diskurs hat die Loslösung von der Mars-Metapher sichtlich gut getan. Statt der Inszenierung stehen die Inhalte im Vordergrund.

Einige der interessantesten Aussagen zu …

… den Herausforderungen für HR in der Transformation:

_Ohne Kulturwandel werden die Organisationen die digitale Transformation nicht überleben. Diese zu steuern ist Aufgabe von HR. (Günter Pecht, SAP)
_Mit den neuen Technologien steigt der Effizienzdruck auf HR, weil Personalarbeit messbarer wird. (Ariane Reinhart, Continental)
_Personaler müssen lernen, loszulassen und Aufgaben an Technologie abgeben. Die Erstauswahl im Recruiting-Prozess etwa werden künftig Algorithmen übernehmen. (Ariane Reinhart, Continental)

… der Transformation von HR:

_Der Change des Geschäftsbereichs HR ist deshalb oft so zäh, weil Personaler Veränderungsexperten sind. Die Eigenapplikation ist immer besonders schwierig. (Walter Jochmann, Kienbaum)
_Wir brauchen neue Berufsprofile in HR wie den HR-Datenanalysten und den HR-Chat-Bot-Spezialisten. (Ariane Reinhart, Continental)
_HR muss genauso innovativ werden wie eine Entwicklungsabteilung, um ihre Aufgabe als Enabler auch in Zukunft wahrnehmen zu können. (Ariane Reinhart, Continental)

… der neuen Rolle von HR:

_HR wird in den Unternehmen die Rolle eines Scrum Masters übernehmen, der die Zusammenarbeit moderiert und darauf achtet, dass die Prozesse funktionieren. (Christof Horn, P3 Group)
_HR kommt eine Doppelrolle zu: Als Agile Coach begleitet es die Anwendung der neuen Methoden. Als People Coach begleitet es die Menschen. (Walter Jochmann, Kienbaum)
_HR wird mehr Verantwortung für die konzeptionelle Planung des Unternehmens übernehmen. Weil das Ressort weniger als die anderen den Quartalszahlen verhaftet ist, kann es freier in die Zukunft blicken (Simone Siebeke, Spencer Stuart)

Zumindest etwas Event bietet die DGFP ihren rund 400 Kongress-Teilnehmenden – und damit immerhin 100 mehr als im Mai in Berlin – dann aber doch. Und zwar in Form von sogenannten Innovation Tours. Auf diesen werden mit dem Bus Unternehmen in Köln angefahren, die in ihrer Transformation in Richtung neue Arbeit bereits besonders weit sind. Eine der Stationen ist ein Unternehmen, an das man beim Stichwort New Work sicher nicht als erstes denkt: der Versicherungskonzern Axa.

Glas, viel Glas. Wände mit Milchglas-Elementen durchzogen trennen Arbeitsnischen ab, separieren kleine „Bubbels“, in denen Mitarbeiter sich in großen Sesseln zum Denken oder zum Zweiergespräch zurückziehen können. Poppipge Kreativbereiche, Besprechungsräume, die wie Tischler-Werkstätten, im Loft-Look oder im Nobel-Chic der 1920er Jahre eingerichtet sind. Dazwischen offene Flächen mit Kaffeebars, Kickertischen, Minigolfbahnen. Und überall Schließfächer, in denen die Mitarbeiter ihre persönlichen Sachen deponieren können. Denn niemand hat hier mehr ein eigenes Büro, auch die Vorstandsmitglieder nicht. Für manche Mitarbeiter ist das gewöhnungsbedürftig: „Einige haben Fotos und sogar Pflanzen in ihrem Schließfach und staffieren damit ihren jeweiligen Platz jeden Morgen aufs Neue aus“, berichtet Jutta Solga. Solga ist Leiterin Organisationsentwicklung bei Axa und führt uns heute als einer der beiden Tourguides mit viel Verve durch die Räume.

Die frisch gestaltete – mancherorts riecht es noch leicht nach Farbe – New-Work-Welt wie aus dem Bilderbuch ist kein Selbstzweck, sondern Baustein eines umfassenden Transformationsprozesses: Im Kern geht es bei diesem um mehr Offenheit, mehr Vernetzung, mehr Selbstverantwortung, um das Unternehmen innovativer und schneller zu machen. „Früher wurden Entscheidungen wochenlang durch die Hierarchie-Ebenen geschleppt, heute im Gespräch zwischen Project Owner und einem Vorstand zwischendurch an der Kaffeebar getroffen“, gibt Solga ein Beispiel.

Auch die DGFP selbst wandelt sich weiter. Gerade neu eingeführt hat sie ein Rotationsmodell für die Geschäftsführung. Deren Leitung soll künftig immer eine Führungskraft aus dem HR-Bereich eines der Mitgliedsunternehmen übernehmen – jeweils für einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren. „So wird auf der einen Seite die Mitglieder-Perspektive noch stärker in die DGFP hineingetragen“, erklärt Reinhart in ihrer Eröffnungs-Keynote. „Gleichzeitig kann die jeweilige HR-Führungskraft in dieser Rolle ihre unternehmerischen Kompetenzen weiter ausbauen.“

Die erste auf dem Rotationsposten ist Norma Schöwe. Sie übernimmt am 1. Februar 2019. Völlig neu ist die Perspektive, die sie in die DGFP-Leitung einbringt, allerdings nicht. Schöwe arbeitet für ein Unternehmen der Continental AG, den Konzern, bei dem Reinhart als Vorständin den Bereich Personal verantwortet. In ihrem leicht nervösen und dafür umso sympathischeren Kurzauftritt bittet Schöwe die Kongressteilnehmer, sich Gedanken zu machen, was sie sich von der DGFP wünschen und ihr und den anderen DGFP-Verantwortlichen viel Feedback zu geben. Erstes Feedback zum Kongress kommt bereits zum Veranstaltungsende übers Würfelmikro, das durch die Reihen geworfen wird. Die Aussagen unterstreichen: Auch wenn die DGFP ihre Mars-Mission abgebrochen hat, hat sie eine gute Landung hingelegt.

*****
Foto 1: Hatte viel zur neuen Rolle von HR zu sagen: Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP, bei der Kongresseröffnung. © DGFP e.V.
Foto 2: New Work wie im Bilderbuch: Innovation Tour bei der Axa-Versicherung. © Andree Martens
Foto 3: Wünscht sich Feedback von den DGFP-Mitgliedern: Norma Schöwe übernimmt am 1. Februar 2019 die Geschäftsführung der DGFP. © DGFP e.V.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development, _erlebt

5. November 2018 | Von Nicole Bußmann

Gerhard Roth wird mit dem Life Achievement Award ausgezeichnet

Er ist einer der bedeutendsten Hirnforscher Deutschlands, seine Erkenntnisse zur Persönlichkeit, zum Entscheidungsverhalten und zur Veränderbarkeit von Menschen gelten als grundlegend und haben Personalentwicklung und Führung entscheidend geprägt. Die Rede ist von Gerhard Roth. Für sein Lebenswerk wird der Neurobiologe auf den Petersberger Trainertagen am 5. April 2019 mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet.

Interview: Nicole Bußmann, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg








Ein ausführliches Interview mit dem Hirnfoscher erscheint in einer der nächsten Ausgaben von managerSeminare.
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Der Life Achievement Award (LAA) wird jährlich von einem Gremium, bestehend aus führenden Vertretern der Weiterbildungsbranche, verliehen. Dazu gehören: Anja Myrdal, Vorstandsmitglied des DVNLP; Nicole Bußmann, Chefredakteurin im Verlag managerSeminare; Gerd Kulhavy, Geschäftsführer der Referentenagentur Speakers Excellence; André Jünger, Inhaber des Gabal Verlags und Vizepräsident des didacta Verbands, sowie Andreas Buhr, Past President der German Speakers Association. Verliehen wird der Preis auf den Petersberger Trainertagen in Bonn. Der Weiterbildungskongress wird von der managerSeminare Verlags GmbH ausgerichtet.
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22. Oktober 2018 | Von Nicole Bußmann

Kompetenzcheck: Wann sind Führungskräfte agil?

Wenn es einen Satz gibt, der Führungskräften gerade mantramäßig vorgebetet wird, dann ist es wohl dieser: „Wir müssen agiler werden.“ Agilität gilt als Zauberformel, als Weg, um Unternehmen durch die digitale Transformation und die VUKA-Welt zu führen. Doch wie führt man eigentlich „agil“? Wann gilt man als „agile Führungkraft“?

Die Berater der HR-Consultingfirma metaBeratung wollten diese Frage nicht länger aus dem Bauch heraus beantwortet wissen und sind sie daher zusammen mit der Business School IMD in Lausanne systematisch durch eine Studie angegangen. Die Ergebnisse ihres Forschungsprojekts werden im Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare vorgestellt.

So viel vorab: Gemessen am Hype um die Begrifflichkeit Agilität nehmen sich die Ergebnisse auf den ersten Blick wenig spektakulär aus: Agile Führung bedeutet nämlich keineswegs eine 180-Grad-Wendung weg vom klassischen Leadership. Im Gegenteil, viele Führungsmerkmale sind hier wie da gleich, legt die Studie nahe: Wie beim klassischen Führen kommt es in der agilen Führung darauf an, einen Sinnzweck zu vermitteln, Mitarbeiterentwicklung zu fördern und das Erreichen gesteckter Ziele sicherzustellen.

Und doch hat das Forschungsprojekt ein paar wesentliche Punkte herauskristallisiert, in denen sich agile Führung von klassischer unterscheidet. Identifiziert wurden etwa vier Kompetenzdimensionen: Bescheidenheit, Anpassungsgabe, Visionär sein, Engagiertheit. Zusammen mit drei ermittelten Verhaltensdimensionen ergibt sich daraus ein Orientierungsraster für den agilen Leader.

Kaum eine Methode hat sich je schneller verbreitet als Working out Loud (WOL). Vor drei Jahren noch nahezu unbekannt, wird sie inzwischen in immer mehr Großkonzernen eingesetzt. Das interessanteste an dem oft als simpel belächelten Ansatz: WOL funktioniert bottom-up – und das meist sogar besser als top-down. Weil er sich einige Prinzipien zu Nutze macht, die in unsere vernetzte Welt perfekt passen und noch dazu das wachsende Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Selbstwirksamkeit bedienen. Bekannt gemacht wurde die Methode von John Stepper. managerSeminare traf den US-Amerikaner auf der Messe ZPEurope „>zum Interview. In der aktuellen Ausgabe lesen Sie, warum Deutschland Vorreiter ist in der Anwendung von WOL, was die Erfolgsstory aus Sicht seines Promoters über die Art und Weise aussagt, wie Arbeit ausgestaltet sein sollte, und wie es mit dem Ansatz weitergehen soll.


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26. September 2018 | Von Nicole Bußmann

HEMA: Die klassische Organisationsstruktur stieß an ihre Grenzen

Dass Agilität nicht nur was für junge hippe Unternehmen ist, zeigt die Heermann Maschinenbau GmbH. Das schwäbische Unternehmen ist eine von zwei Stationen, die der „Musterbrecherexpress“ Mitte Oktober anfährt. Auf der Lernreise lernen die Teilnehmenden das Traditionsunternehmen kennen, das vor fünf Jahren seine Strukturen umstellte, seine Führungsebene abschaffte und Augenhöhe einführte. Im Interview erzählt Geschäftsführer Markus Bleher von der Transformation.

Ihr Unternehmen ist eine der Stationen, die auf der Lernreise der „Musterbrecher“ angefahren wird. Was können die Lernreisenden, die zu Ihnen in die Firma kommen, sehen?

Markus Bleher: Ich gehe davon aus: viele lachende Gesichter. Wir werden uns als Geschäftsführung an dem Tag zurückhalten und die Teamsprecher und Teammitglieder reden lassen. Sie geben Einblicke in unsere tägliche Arbeit, erzählen von unserer Geschichte und von dem Umbruch vor einigen Jahren.

Ihre Geschichte erzählt von der Transformation: vom klassischen Maschinenbauer zum New-Work-Unternehmen. Was genau haben Sie umgebaut?

Wir kommen aus dem klassischen Standardmaschinenbau mit hohen Stückzahlen und standardisierten Bauteilen, und feiern demnächst sogar hundertjähriges Jubiläum. Schon mein Schwiegervater hatte angefangen, das Unternehmen umzubauen, sprich geänderte Standardmaschinen und Sondermaschinen einzuführen, also auf die Marktanforderungen zu reagieren. Dafür sind wir ihm sehr dankbar, denn in Deutschland sind inzwischen alle Standard-Bandsägenhersteller ausgestorben. Mein Schwager und ich sind 2009 in das Unternehmen eingestiegen und haben drei, vier Jahre lang Erfahrung gesammelt in den gewohnten Führungsstrukturen mit Produktionsleiter, Montagemeister, Fertigungsmeister usw.. Strukturen also, in denen die Führungskraft dem Mitarbeiter sagt, was es zu tun gibt. Mein Schwager und ich haben damals schon damit gehadert, dass bei uns der Umgangston nicht stimmt. In der Summe war das nicht konform mit unserer Denkweise.

Was hat dann konkret zur Umstrukturierung geführt?

2012/2013 hat sich bei uns ein sehr großer Auftrag angebahnt aus Russland. Der hatte einen Wert von sechs Millionen Euro, was unserem damaligen Jahresumsatz entsprach. Um das große Projekt mit zu koordinieren, haben wir einen neuen Projektleiter eingestellt: Marco Niebling. Der hat damals die Aufgabe bekommen, ein sauberes Projektmanagement aufzusetzen. Das Projekthandbuch gibt es noch, es liegt noch heute in der Schublade. Marco ist dann mehr oder weniger durch Zufall auf die agilen Methoden gestoßen. Da haben wir erst mal laut losgelacht, aber irgendwie saß der Stachel. Wir haben uns dann intensiver mit der Thematik beschäftigt und erkannt: Das klassische Führungsverhalten, die klassische Organisationsstruktur und das klassische Projektmanagement haben vor dem Hintergrund der gestiegenen Komplexität längst ihre Grenzen erreicht. Vor allem deshalb, weil sie verhindern, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen.

Wie sind Sie nach der Einsicht vorgegangen?

Wir haben mit einer externen Beraterin mehrere Workshops in der ganzen Firma gemacht. Dann haben wir von einem Jahr aufs andere, also sprich zum 1. Januar 2013, das Unternehmen auf die agilen Methoden umgestellt. Und das fragt man uns immer wieder: Und dann? Was ist dann passiert? Die Antwort: soviel eigentlich nicht. Es hat funktioniert. Komischerweise hat es funktioniert.

Warum hat es funktioniert?

Weil es im Prinzip auch schon vorher in ähnlicher Weise funktioniert hat. Ich behaupte mal, dass das in den allermeisten Firmen der Fall ist: dass die Mitarbeiter mit ihrem Fachwissen die Arbeit in den Griff bekommen. Wir haben die Vorgesetzten abgeschafft und ihnen andere Rollen gegeben. Und die Projektkoordination in die Teams verlagert, die jeweils einen Teamsprecher gewählt haben.

Und die Führungskräfte haben hingenommen, dass sie ihrer Positionen beraubt wurden?

Beraubt ist der falsche Begriff. Besser: befreit. Aber tatsächlich ist das eine Thematik, die viele Unternehmen umtreibt, die auf agile Methoden umstellen wollen. Führungskräften, die 20, 30 Jahre Vorgesetzte waren, geht plötzlich die Daseinsberechtigung verloren. Da entsteht enormes Konfliktpotenzial. Wir haben das gemacht, was wir schon hätten früher tun sollen und wozu auch der gesunde Menschverstand rät: uns gefragt, was sind die Stärken dieser Mitarbeiter, wo setzen wir sie ein? Denn uns war klar, dass wir sie nicht verlieren wollen, weil wir sie mögen, sie gut sind und zu uns passen. So ist der Montagemeister beispielsweise heute im Team After Sales tätig, der Fertigungsmeister im Bereich Entwicklung und Arbeitsvorbereitung. Beide Mitarbeiter sind gute Beispiele für den Gewinn eines solchen Umbaus: Beide hatten etwas Defizite im Umgang mit ihren Kollegen. Jetzt brauchen sie ihre Mitarbeiter nicht mehr anzuweisen, sondern sie können sich mit den Dingen beschäftigen, mit denen sie sich auskennen und vor allem auch unseren Kunden einen wichtigen Mehrwert bringen.

Und die Mitarbeiter? Wie haben sie die Umstellung mitgemacht?

Zunächst kam eine brutale euphorische Phase, das wurde uns allerdings auch prophezeit. Die Handschellen waren weg, und alle sind losgerannt. Es haben sich relativ schnell viele Mitarbeiter herauskristallisiert, die gerne Verantwortung übernehmen wollten, die sich dann aber verrannt haben in ihrer eigenen Euphorie. Es gab ja eine ganze Reihe von Projekten, die koordiniert werden mussten. Diese Arbeit wurde vorher von den Meistern, den Vorgesetzten, gemacht. Das war jetzt bei den Teams, und das war zu viel, weil es schlichtweg an Erfahrung fehlte.

So kippte die Euphorie in Frustration?

Nein, es war keine Frustration. Es war eine Enttäuschung. Es wurde wahnsinnig viel diskutiert, und es fehlte so ein bisschen die Richtung und die Zielführung in der Diskussion. Wir haben dann relativ zügig nach der Umstellung Kommunikationstrainings für das gesamte Unternehmen angehängt. Denn das hatten wir völlig vernachlässigt: Wie sage ich was? Wie kommuniziere ich, wenn etwas nicht läuft? Wie kritisiere ich auf der sachlichen Ebene? Das ist ja bei diesen Arbeitsweisen, bei denen viel zusammen geredet wird, wahnsinnig wichtig. Zudem mussten wir das strukturierte Arbeiten, die strukturierte Vorgehensweise neu erlernen.

Wie geben Sie der Arbeit jetzt Struktur?

Als Ziel gilt für uns der Liefertermin für den Kunden. Wenn wir den einhalten, wissen wir, das Projekt lief relativ effizient und erfolgreich durch. Wir machen wöchentlich eine Gesamt-Projektbesprechung mit allen Teamsprechern, da wird pro Projekt der Status abgefragt und abgeglichen, sodass sich die Teams untereinander koordinieren und auf Kundenwünsche, Krankheitsausfälle und Lieferengpässe reagieren können. Die Struktur wird dokumentiert, ins Dokument kann jeder reinschauen. Und die Doku wird jeden Tag mitgepflegt, so dass Änderungen von Lieferterminen etc. eingetragen und alle betroffenen Stellen immer informiert und up to date sind.

Machen Sie also ein Daily Scrum?

Wenn wir hier sagen würden, wir machen jetzt ein Daily Scrum, dann läuft Ihnen hier jeder davon und sagt, macht euren Scheiß selber. Sagt man aber, lasst uns mal kurz drüber sprechen oder in Schwäbisch: babbele, dann hört jeder zu und leistet einen Beitrag. Wir sind hier im kleinen, schwäbischen Frickenhausen. Da kommen Sie mit solchen Worten nicht so weit. Wir haben mit der agilen Methodik so begonnen, wie es in der Literatur empfohlen wird. Es gab auch Boards und viele bunte Zettel. Wir haben aber relativ schnell erkannt, dass wir es so machen müssen, wie es zu uns passt. Denn bei der Agilität steht der Mensch im Mittelpunkt, also auch unsere Mitarbeiter. Und daher muss es ja zu unserer Kultur passen.

Foto: Markus Bleher (links) und sein Schwager Christoph Heermann. Beide sind Geschäftsführer der Heermann Maschinenbau GmbH. Das schwäbische Unternehmen gilt als Vorzeigeunternehmen in Sachen New Work und agile Transformation. 2015 wurde es mit dem New-Work-Award von Xing ausgezeichnet, Mitte Oktober ist es Station der Lernreise „Musterbrecher-Express“.
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Das vollständige Interview gibt es in der Printausgabe von managerSeminare.


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