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Das Blog


22. Mai 2018 | Von Nicole Bußmann

Andreas Zeuch: „Angst verhindert Veränderung“

Es ist kein Barcamp, aber auch keine Konferenz im klassischen Stil. Das Event bezeichnet sich sperrig als „transsektorale (Un)Konferenz“ und bildet den Auftakt einer Veranstaltungsreihe zu „neuen Konzepten für neue Arbeit“ der Beratungscompany priomy. managerSeminare befragte Mitinitiator Andreas Zeuch zum ersten Themenschwerpunkt: die Angst vor der Freiheit.

Herr Zeuch, Ihre Veranstaltung hat das Thema „Die Angst vor der Freiheit“. Warum dieses Thema?

Als Berater begleite ich schon seit vielen Jahren Organisationen auf ihrem Weg zu selbstbestimmter Arbeit, bei unserem Unternehmen „priomy” ist Selbstbestimmung unser Oberbegriff für Begriffe wie Agilität, Arbeiten 4.0, Neue Arbeit und Unternehmensdemokratie. Dabei habe ich regelmäßig erlebt, dass Angst Veränderungsprozesse, vor allem wenn sie nicht nur die Strukturen, sondern auch die Kultur betreffen, verhindert oder erschwert. Unabhängig davon, ob jemand Führungskraft ist oder Mitarbeiter*in, löst vor allem die Unsicherheit, nicht zu wissen, wohin genau die Reise führt, Angst aus. Niemand weiß sicher, ob z.B. genau sein/ihr Arbeitsplatz erhalten bleibt, oder wie genau sich dieser verändern wird.

Welche Ängste beobachten Sie am häufigsten?

Bei Führungskräften sind es spezifisch Ängste vor dem Verlust von teils hart erarbeiteten Privilegien und dem Verlust von Gestaltungsmöglichkeiten. Wer mehr entscheidet als andere, kann auch mehr gestalten. Wenn aber die Entscheidungen (mehr) verteilt werden, dann kann das einen Verlust von Gestaltungsmacht bedeuten.
Bei den Mitarbeitenden beobachte ich immer wieder Ängste und Frust, dass auch dieser “Change” letztlich wieder nur heiße Luft war. Zudem Angst vor der Verantwortungsübernahme bei selbstbestimmten Entscheidungen, vor Fehlern und deren vermeintlich nachteiligen Konsequenzen.

Freiheit ist ja eigentlich ein absolut positiver Begriff. Woher rührt Ihrer Ansicht nach die Angst vor der Freiheit?

Freiheit ist nur vordergründig rein positiv. Sie bedeutet auch, sich klar zu werden, was ich wirklich will und was nicht. Das – so mein Eindruck – wissen viele nicht. Daraus resultiert schnell Verwirrung, Unsicherheit, Unwohlsein mit dem, was ich tue und lasse. Das gilt in unserer zunehmend größeren beruflichen Wahlfreiheit ganz besonders. Ich muss nicht mehr Bäcker oder Arzt werden, weil meine Eltern diesen Beruf ausübten. Aber was soll ich denn nun machen?
Desweiteren funktionieren höhere Freiheitsgrade in der Arbeit im Sinne größerer Entscheidungsspielräume nur, wenn sie mit Verantwortung für die eigenen Entscheidungen einhergehen.

Ist Ihre Veranstaltung also gedacht als Reflexionsfläche für eigene Ängste?

Ja und nein. Ja, weil aus unserer Sicht der Blick in den Spiegel essenziell ist. Ich kann nicht glaubwürdig und nachhaltig mit den Ängsten anderer arbeiten, wenn ich mich selbst aus der Gleichung tilge. Dabei spielt es keine Rolle, ob ich als Führungskraft oder Berater tätig bin. Nein, weil wir keinen Selbsterfahrungsworkshop anbieten. Es geht natürlich auch um die Ängste bei den Mitarbeitenden und Führungskräften, mit denen wir als Berater konfrontiert werden.

Die Angst von Führungskräften vor Machtverlust und Bedeutungslosigkeit wird oft als „elephant in the room“ bezeichnet. Wie wollen Sie erreichen, dass Ihre Teilnehmer den Elefanten ansprechen?

Wir gehen nicht davon aus, dass jemand zu der Veranstaltung kommt, der darüber nicht in einen konstruktiven Dialog treten will. Und sowieso gilt: Niemand muss sich äußern, jeder darf. Das realisieren wir unter anderem auf der Ebene des Veranstaltungsformats: Alle Teilnehmenden dürfen Sessions vorschlagen, in denen sie Themen mit einem Teil der Teilnehmenden bearbeiten können. Aber niemand muss das tun. Und natürlich werden wir selbst mit gutem Beispiel vorangehen. Wir sind ja auch nicht in vollkommener buddhistischer Gelassenheit total angstfrei.

Bleiben wir beim Konzept der Veranstaltung. Transsektorale (Un)Konferenz klingt sehr intellektuell, auch etwas sperrig. Was genau verbirgt sich dahinter?

(Andreas Zeuch lacht) – Volltreffer. Beim nächsten Mal streichen wir vermutlich das „transsektoral”. Damit meinen wir, dass wir die Zukunft der Arbeit nicht nur durch die Brille der Wirtschaft beleuchten wie bei den meisten vergleichbaren Veranstaltungen, sondern gleichberechtigt auch Politik und Kunst einbinden.

Inwiefern helfen die Sichtweisen von Politik und Kunst der Wirtschaft?

Politik als zusätzlicher Blickwinkel liegt nahe, schließlich sind bestimmte Konzepte von Neuer Arbeit, z.B. Führungskräftewahlen, methodisch aus der Demokratie abgeleitet. Wir haben Jason Brennan aus Washington als Keynote-Speaker zu Gast. Er ist Philosoph und Politikwissenschaftler und bearbeitet die brennende Frage, wie wir das Kompetenzproblem der Wählenden lösen, denn die können oft gar nicht beurteilen, welche politische Entscheidung eine nachhaltige Lösung verspricht.

Wie können wir denn das Kompetenzproblem lösen? Um mal einen Input anzuteasern…

Jason Brennan schlägt etwa vor, ein Punktesystem einzuführen: Jeder darf mitbestimmen, aber wer sich zuvor schlau gemacht hat, bekommt eine zweite Stimme. Übertragen auf die unternehmerische Praxis: Transformationen, also tiefgreifende Veränderungen, auch und insbesondere der Führungskultur und -struktur, sollten idealerweise durch selbstorganisierte Weiterbildungen flankiert werden. Konkretes Beispiel: Wenn der Geschäftsführer die Mitarbeitenden einlädt, an der Strategieentwicklung teilzunehmen, könnte es sein, dass die Mitarbeitenden von sich aus merken, dass sie Kompetenzlücken im Bereich Bilanzen haben und deshalb entsprechende Fort- oder Weiterbildungen organisieren.

Zur Kunst: Was versprechen Sie sich von diesem Input?

Jede Transformation, egal ob einer Organisation oder der Arbeit insgesamt, ist ein riesiger Gestaltungsprozess. Und was ist Kunst, wenn man nicht nur das fertige Ergebnis sieht? Eben auch ein Gestaltungsprozess. Zudem ist Kunst ja meistens intensiv mit Emotionen verbunden, weswegen wir Kunst nutzen können, um mit Gefühlen in Veränderungsprozessen konstruktiv zu arbeiten.

Die transsektorale (Un)Konferenz soll keine Eintagsfliege sein. Haben Sie schon eine Idee, was Sie nach der Angst vor der Freiheit thematisieren wollen?

Schönes Bild mit der Eintagsfliege. Das stimmt. Und doch haben wir noch kein neues Thema festgelegt. Was als nächstes reizvoll und fruchtbar sein könnte, wollen wir mit den Teilnehmenden im Dialog herausfinden.
*****
Termin: 15. Juli 2018, ganztägig.
Ort: Circular Economy House in Berlin-Neukölln.
Preis: ab 179 Euro.
Veranstalter und Kontakt: priomy, Berlin


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

18. Mai 2018 | Von Nicole Bußmann

Customer Centricity: Wa(h)re Beziehungen

Der Kunde ist König. Ja? Nein? Sollte er? Fakt ist: Der Satz hat einen Bart, und auch die Diskussion darüber. Es ist noch gar nicht so lange her, als Heerscharen von Beratern diesen Ausspruch aus dem Vokabular von Unternehmen verbannen wollten. Weil ihnen die Fokussierung auf Kunden falsch erschien, maximal orientieren sollte man sich am Kunden. Weil man interne Prozesse optimieren wollte, Absatzmärkte bearbeiten, Kunden quasi in die Unternehmung herein erziehen wollte. Aus heutiger Sicht klingt das wie Hohn.

Freilich muss man sich den Kunden nicht als Zepter-schwingenden Magnat in Robe vorstellen – das Bild passt auch nicht in unsere Zeit. Fakt aber ist: Der Kunde hat mehr Macht als je zuvor. Die Digitalisierung hat ihn ermächtigt. Er ist nicht länger auf einzelne Anbieter angewiesen. Er kann sich besser als je zuvor informieren, er kann vergleichen, sich mit anderen Kunden austauschen und mit einem Klick zur Konkurrenz wechseln.

Vor allem digitale Anbieter haben das verstanden. Bei ihnen spielen Produkte kaum noch eine Rolle – Internetriesen wie Airbnb oder Uber haben gar keine –, vielmehr wird die Beziehung zum Kunden selbst zum Geschäftsmodell. Bei Amazon kommt es nicht darauf an, ob Bücher verkauft werden, Lebensmittel oder neuerdings auch Finanzprodukte. Wichtig ist allein, für den Kunden präsent und erreichbar zu sein. Damit liegt auf der Hand, dass nicht geht, was viele Unternehmen immer noch praktizieren: Sie legen die Kundenbeziehung in die Hand einer Abteilung, eines Silos, das sich bitte um die Anfragen, die Anliegen, die Beschwerden… kümmern soll. Customer Centricity hat einen Upload erfahren, gar ein Upgrade: Sie ist ganz oben gelandet, in der Unternehmensführung – und muss gleichzeitig zu jedem Mitarbeiter. Was all dies für Unternehmen und ihre Strukturen bedeutet, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, in dem diesmaligen Titelbeitrag von managerSeminare.

Es war vielleicht eine der überraschendsten Aussagen, die auf den Petersberger Trainertagen Mitte April 2018 getätigt wurden: Sabine Remdisch, frisch eingeflogen aus dem Silicon Valley und als Keynote-Speakerin in Bonn dabei gewesen, überraschte mit der Botschaft: Das Wort der Worte im Tal der Innovation ist aktuell nicht Digitalisierung, sondern Relationship. Beziehung ist die Ware der Zukunft. Wahre Beziehung wohlgemerkt. Mehr zu den Botschaften des Gipfeltreffens der Weiterbildung gibt es in dem Beitrag hier.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

9. Mai 2018 | Von Nicole Bußmann

#DGFPc18: Was braucht HR für die Mars-Mission?

Navigating the future. HR will zum Mars. Unter Zuhilfenahme dieser Metapher wollte die Deutsche Gesellschaft für Personalführung Anfang Mai ihre Mitglieder in die Zukunft führen. Ihr Kongress parallel zur re:publica war eine Art Expedition mit Erfahrungsaustausch. Was HR in das Reisegepäck zum Mars steckt und warum manche Personaler auf dem Boden bleiben wollen.

Entspannt zurücklehnen. Der Sitz gibt nach, und wir wenden die Augen gen Himmel. In diesem Fall an die Kuppel des Planetariums in Berlin. „Möglicherweise wird Ihnen schlecht“, ergeht der Hinweis von Tim Florian Horn, bevor er uns ins All schickt. Wir fliegen. Weg von der Erde, vorbei am Mond, schauen die Venus an, bevor wir den Mars in Augenschein nehmen. Der Direktor des Planetariums ist in seinem Element: Voller Begeisterung erklärt er den roten Planeten. Warum wir dort nicht leben können. Warum die Erforschung des Planeten dennoch für das Studium des Ursprungs des Lebens und für das Verstehen unserer Erde von Bedeutung ist.

Mit der virtuellen Erkundung des mindestens zehn Monate Reisezeit entfernt liegenden Planeten kommen die Teilnehmer des diesjährigen DGFP-Kongresses zumindest bildlich dem ausgegebenen Motto nahe: Navigating the Future. „Denken wir uns den Aufbruch in die Transformation der Arbeitswelt, der Organisationsstrukturen, Führungsmodelle und -prinzipien als Reise zum Mars. Wie kommen wir dorthin? – Auf jeden Fall nicht mit den bewährten Methoden, die uns zum Mond gebracht haben“, lautete die Ankündigung zum diesjährigen Verbandstreffen.

„Wie realitätsfern ist das gewählte Bild?“, „Warum zum Teufel will HR zum Mars?“, tönte es im Vorfeld des Kongresses in der eigens dafür initiierten Blogparade (alle Beiträge: hier). Auch auf dem Kongress wird auf der Metapher herumgedacht, immer wieder gibt es Aussagen wie: Müssen wir mit in der Kapsel sitzen? Hat die HR-Funktion nicht ihren Beitrag geleistet, wenn die richtigen Personen im Raumschiff sind und dabei noch gut auf ihre Aufgaben vorbereitet wurden?

Den DGFP-Verantwortlichen scheint vor allem die Reisemetapher zu gefallen. Auch der erste Kongresstag steht im Zeichen der Expedition. Wir sind im Kühlhaus, direkt neben der Station, der diesjährigen Heimat der re:publica. Ariane Reinhart, aktuelle Vorstandsvorsitzende des Personalerverbands, eröffnet dann auch nicht im Kühlhaus, sondern auf dem hippen Event, einst erstanden aus der Blogosphäre. Voller Saal: Etwa 300 Teilnehmer lauschen den Worten der Continental-Personalvorständin.

Sie macht es auf Englisch und redet das, was auf einer Gesellschaftskonferenz wie der re:pulica erwartbar ist:
_ Die Verantwortung für Menschen ist die Kernaufgabe von HR
_ HR heißt nicht, die „Ressource Mensch“ zu heben, sondern sollte verstanden werden als HR = Human Relations
_ Aktuell qualifizieren wir Menschen in den Unternehmen, ohne zu wissen, was und wen wir brauchen (Stichwort: strategic workforce planning)
_ Wir dürfen in der digitalen Transformation niemanden vergessen, auch nicht die auf dem shopfloor.

Zur allgemeinen Erheiterung berichtet die arrivierte Personalerin, die eventgerecht in Jeans und T-Shirt auftritt, dass sie mit der eigenen Digitalisierung noch etwas im Rückschritt ist: Ihr Linked-In-Profil sei erst zwei Wochen alt.

Dass die räumliche Nähe zur re:pulica nichts über den Digitalisierungsgrad der Personaler aussagt, belegt auch Reinharts Mitarbeiter Harald Schirmer, gefeierter Netzwerker und Manager Digital Transformation and Change. Er überrascht im Bademantel, mit Handtuch über der Schulter und einer Erklärung des Internets. Wie nutzt man QR-Codes, und wie geht man in Twitter? Dass das noch nötig ist? Einer zumindest outet sich und setzt seinen ersten Tweet ab. Chapeau für den Mut und Beifall der Netzgemeinde ist der Dank. (Hashtag #DGFPc18)

Der erste Kongresstag verliert sich inhalts- und raummäßig etwas, der zweite weniger. Auf Expertenwissen in Form von Frontalvorträgen wie es auf der re:publica nebenan gang und gäbe ist, setzt der #DGFPc18 weniger. Stattdessen gibt es Impulse und Workshops. Einige der interessantesten Thesen:
_ KI ahmt Verhalten nach. Denn Algorithmen lernen aus vergangenen Daten. Bevor wir KI nutzen, müssen wir uns daher fragen, wofür wir stehen, was wir wollen, was unsere Maßstäbe sind.
_ Wir brauchen T-Shaped-People. Um die Silos in den Unternehmen aufzubrechen, brauchen wir Mitarbeiter, die sowohl in der Tiefe (Fachwissen) als auch in der Breite ausgebildet sind.
_ Wir brauchen in Zukunft keine Job Descriptions mehr. Wir sollten weniger nach Skills suchen, sondern nach Haltung. Skills kann man trainieren, Haltung nicht.
_ Alle im Unternehmen müssen gleichsam Lernende wie Lehrende werden.
_ Bewerbungen sind tot. Wir brauchen neue Wege, um mit Job-Kandidaten in Kontakt zu kommen.

Die DGFP geht ebenfalls neue Wege. Der Vorstand stellt sich auf die Bühne und gibt in Gestalt von Norbert Janzen, Geschäftsführer von ibm Deutschland, zu: „Wir haben auch nicht die Lösung.“ Stattdessen wird frank und frei für das Netzwerk geworben, für die drei Cs: Co-Creation, Collaboration, Communities. Die DGFP animiert an diesen zwei Tagen im Mai ihre Crowd: Austauschen sollen wir uns. Zum Beispiel über die Fragen: Wie wird aus einer Organisation eine lernende, wie wird eine Unternehmung agil? Und Fragen sollen wir entwickeln.

Die Teilnehmer reden engagiert miteinander. Dabei wird einmal mehr die Spreizung deutlich: Ist HR Schrittmacher oder Enabler? Während die einen alle mitnehmen und abholen wollen, sind die anderen beim Befähigen und Zulassen des Selbergehens. Während die einen auf dem Driverseat der Kapsel sitzen wollen, sind die anderen disruptiv unterwegs und würden ihren Erfolg im Überflüssig-sein sehen.

Antworten gibt es freilich nicht. Sowieso ist das Teil des Marketings zu der Veranstaltung: Wer gedacht hat, dass dieses Zusammentreffen Handfestes ins Gepäck zum Mars liefert, liegt falsch. Kongressig ist er ohnehin nicht, dieser DGFP-Kongress, eher schon ERFA-Kreismäßig. Nur die Richtung wollte er geben, jetzt aber müssen alle selber denken und arbeiten, um sich am 18. und 19. September in Stuttgart zu treffen und die Erkenntnisse zu teilen.

Was bleibt? Neben dem Kennenlernen von hippen Locations in Berlin und wichtigen Fragestellungen, die HR weiter beschäftigen werden, die Botschaft von einem, der in Bademantel und mit Handtuch auftrat: Don´t panic!
*****
Foto 1: DGFPc18 meets rp18: Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP, auf der re:publica.
Foto 2: Co-Creation, Collaboration, Communities: In Gruppen eingeteilt diskutieren die Teilnehmer Über Konzepte wie das der lernenden Organisation.
Foto 3: Harald Schirmer, Manager Digital Transformation and Change der Continental AG, mit Handtuch, Bademantel und Botschaft.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development, _erlebt

27. April 2018 | Von Redaktion

Friederike Müller-Friemauth: „Führung wird unsichtbar werden“ #PTT2018

Dass Unternehmenskulturen stabil, Verhalten prognostizierbar, Märkte planbar oder Mitarbeiter per Strategie führbar seien, glaubt schon heute kaum jemand noch. Doch wie wird unsere Führungswelt erst morgen aussehen? Antworten gab es auf den #PTT von Friederike Müller-Friemauth unter dem witzigen Titel „Was bisher geschehen sein wird“. Im Interview spricht die Zukunftsforscherin über VUKA, Postfaktizität und unsichtbare Führung.

Interview: Sarah Lambers, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg







Kommentar (1) | Kategorie: Management & Führung, _erlebt, _gefilmt

26. April 2018 | Von Nicole Bußmann

#PTT2018: Lars Vollmer über die Mythen der neuen Arbeitswelt

Die neue Arbeitswelt ist in aller Munde und voller teils amüsanter, teils gefährlicher Mythen. Was Arbeit überhaupt ist, was es für die New Work braucht, warum sich Mitarbeiter und Führungskräfte viel zu häufig zum Spielen von Business-Theater genötigt sehen und warum Personalentwicklung möglicherweise ein Denkfehler ist, hat Lars Vollmer auf den Petersberger Trainertagen erläutert. Im Interview zeigt er zentrale Denkfallen der neuen Arbeitswelt auf.





Herr Vollmer, was verstehen Sie unter New Work?

Lars Vollmer: New Work ist ein Topfwort, ein Klammerbegriff, der nach meinem Dafürhalten seine scharfe Grenze in der öffentlichen Kommunikation verloren hat. Ungeachtet der historischen Herkunft von Frithjof Bergmann versteckt sich dahinter inzwischen alles, was irgendwie modern klingen soll. Es ist als Abgrenzung zur „alten“ Arbeitswelt gemeint, die sehr stark durch tayloristische Prinzipien, also durch Anweisung und Steuerung, Kontrolle, Planung, geprägt ist. Und dazu, – das ist wohl der kleinste gemeinsame Nenner – soll es einen Gegensatz bilden.

Über die New Work existieren viele Mythen. Welche sind da zu nennen?

Ein Mythos, den ich nicht müde werde, immer wieder zu strapazieren, ist der, dass die Arbeitswelt menschlicher werden muss. Das klingt natürlich mit moralischer Brille betrachtet sehr schön, da wird’s einem warm ums Herz – mir auch übrigens. Aber ich glaube, es ist eine Denkfalle, in die wir rutschen. Weil dann sind wir schnell versucht, Maßnahmen durchzuführen, die es einfach nur schöner machen im Arbeitsleben. Aber die eigentliche Arbeit, der Grund, weswegen die Leute in die Unternehmen kommen, der bleibt dann genauso dysfunktional wie vorher auch. Und ich bin der Überzeugung, Menschen springen darauf viel stärker an. Es macht unzufrieden, wenn man merkt, dass die eigene Zeit, die man investiert, keine Wirkung erzielt, weil die Zeit verpufft, weil man damit keine Wertschöpfung erzielt. Und deswegen glaube ich nicht, dass die Arbeitswelt menschlicher werden muss, damit die Menschen zufriedener aus den Unternehmen rausgehen, aber – und damit kommt es dann vielleicht zusammen – wir brauchen die Ideen der Menschen, weil es immer mehr Probleme gibt in der heutigen Zeit, die mit Wissen nicht zu lösen sind. Jetzt brauchen wir Ideen. Und Ideen bekomme ich von Menschen, wenn sie mit ihrer ganzen Persönlichkeit – ich sage mal – mit ihrer ganzen Unausstehlichkeit, im Unternehmen agieren. Aber das ist kein Akt der Humanität, sondern es ist eine letztlich wirtschaftliche Notwendigkeit. Wenn wir die Moral zu sehr in diese Diskussion reinlassen, dann können wir zumindest nicht mehr sauber differenzieren. Und für die Differenzierung werbe ich.

Wo sehen Sie vor diesem Hintergrund die Aufgabe von HR?

Manchmal bin ich versucht zu sagen, HR ist ein alter Denkfehler, der sich in einer Abteilung manifestiert hat, in dem Glauben, man hätte es mit entwicklungsbedürftigen Reparaturwesen zu tun. Und damit meine ich jetzt nicht den Teil von HR, der administrative Aufgaben übernimmt, sondern den, der es als seine Berufung ansieht, Menschen zu entwickeln. Aber Menschen sind überhaupt gar keine entwicklungsbedürftigen Wesen. Sie entwickeln sich, und Einladungen dazu darf jeder aussprechen. Aber es liegt nicht in der Hoheit des Unternehmens, diese Entscheidung abzunehmen. Und außerdem Lernen: Echtes Lernen findet ja immer nur in Gegenwart von realen Problemen statt. Also, was ein Mitarbeiter lernen muss, das erfährt er an realen Problemen. Am Markt sozusagen erlebe ich, was ich lernen muss, nicht mit einem Gespräch mit einer Führungskraft oder mit einer – und sei sie noch so gut ausgebildeten – Personalkraft. Also müssen wir wieder Lernumgebungen schaffen, die an realen Problemen liegen, dann erkennen die Menschen automatisch und selber ihre Lernpotenziale.

Also würden Sie Personalentwickler abschaffen und dafür plädieren, dass mehr Raum zur Selbstentwicklung gegeben wird?

Eindeutig: Ja!

Sie haben in Ihrem Vortrag auf den #PTT2018 noch weitere Mythen erwähnt, zum Beispiel das Mitarbeitergespräch.

Ja, das ist so ein Überbleibsel aus dem Industriezeitalter. Dahinter steckt erstens die Überzeugung, dass, wenn wir nicht ein Ritual dafür setzen würden, der Chef gar nicht mit seinem Mitarbeiter sprechen würde. Zweitens: Der Chef muss ritualmäßig mit dem Mitarbeiter sprechen, sonst ist er kein guter Chef. Drittens die Überzeugung, der Mitarbeiter könnte sich durch das Gespräch mit seinem Chef weiterentwickeln. Und alles drei stimmt eigentlich nicht. Der Mitarbeiter entwickelt sich – und darin wiederhole ich mich – am realen Problem. Und das können übrigens Menschen übernehmen, die vorher Personalentwicklung gemacht haben – sie können organisatorische Lösungen anbieten, in denen Menschen tatsächlich am echten Problem arbeiten können. Also nicht in Abteilungen gefangen, die funktional geteilt sind, sondern in integrierten Teams nah am Problem, nah an der Wertschöpfung, machthierarchiefrei – dann findet echtes Lernen statt. Da muss man dann als Personalentwickler gar nichts mehr tun. Da braucht es dann auch keine Mitarbeitergespräche mehr. Und trotzdem wird extrem viel miteinander gesprochen.

Sie plädieren für echte Arbeit im Gegensatz zu Businesstheater.

Echte Arbeit ist, Wertschöpfung für den Kunden zu betreiben. Das ist nicht nur die originärste Aufgabe eines Unternehmen – jedenfalls ist das meine Überzeugung -, sondern auch der ureigenste Wunsch von nahezu allen Mitarbeitern. Sie wollen Wirkung erzielen, Unterschied machen, einen Beitrag zur Wertschöpfung liefern. Aber wir haben uns mit den Jahren und Jahrzehnten Praktiken eingefangen, die früher mal in den Märkten des Industriezeitalters vernünftig und wirkungsvoll waren, die aber heute ihre Wirkung nicht nur verlieren, sondern eben ins Gegenteil umschwingen, in eine Art artifizielle Kommunikation, in der wir nur spielen, um Erwartungen zu erfüllen. Denken wir an Mitarbeitergespräche, an Budgetrunden, an Audits. Aber so verhalten wir uns eigentlich in Wirklichkeit gar nicht. Und wir merken auch, so ein Verhalten hilft uns gar nicht, um das Kundenproblem zu lösen, aber es wird ja verlangt. Also setzen wir uns in das Meeting und „spielen“ quasi das Spiel mit. Wenn ich das viele Jahrzehnte mache, merke ich gar nicht mehr, dass ich aktiv spiele, und ich bin auch nicht dran schuld und auch der Chef ist nicht dran schuld. Aber diese Form von Businesstheater nehmen aus meiner Sicht extreme Ausmaße an in vielen Unternehmen und sind für Mitarbeiter wie fürs Unternehmen nicht ungefährlich.

Sollte man also Meetings abschaffen?

Meetings kann man nicht einfach abschaffen, sondern ich muss ja erst einmal eine Struktur bauen, die Meetings überflüssig macht. Das geht auch. Das heißt nicht, dass Mitarbeiter nicht miteinander sprechen, aber dass das Ritual verlorengeht. Rituale, die wirklich abgeschafft gehören aus meiner Sicht, sind 360-Grad-Feedbacks. Ebenso Dienstwagen- und Reisekostenregelungen. All das sind Überbleibsel, vieles davon sind Formen von Controlling, insbesondere all die, die sich auf die Einhaltung von internen Regeln beziehen. Sie dienen überhaupt nicht der Wertschöpfung, sondern sie machen Menschen unzufrieden und verhindern, dass sie mit ihren Ideen auf die relevanten Teile der Wertschöpfung Einfluss zu nehmen.

Unsere neue Welt wird ja gerne als VUKA-Welt beschrieben. Diesen Begriff mögen Sie nicht, wie die Teilnehmer der #PTT2018 erfahren haben…

Ja, weil er so trivialisiert. Weil er so tut, dass unsere Welt vorher nicht VUKA war, und daran glaube ich nicht. Und vor allen Dingen, dass jetzt alles anders wäre. Ich werbe auch hier eher für Differenzierung, für eine Unterscheidung in unterschiedliche Wertschöpfungstypen. Und „den alten Wertschöpfungstyp“, den aus dem Industriezeitalter, den gibt es ja immer noch. Und die Werkzeuge, die sich daraus über viele Jahrzehnte entwickelt haben, die sind gut für den Teil. Aber in hohem Maße gefährlich für einen Wertschöpfungsanteil, der mit Dynamik, mit Überraschungen umgehen muss, genau den, den dieser Begriff wahrscheinlich adressieren will. Ich werbe für mehr Differenzierung und für weniger Benutzung allgemeiner Floskeln, die natürlich Aufmerksamkeit erzeugen, aber uns bei der echten Problemlösung im Wege stehen.


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