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Das Blog


18. September 2020 | Von Redaktion

Hybrid Leadership: Brückenbauer Führung

Seit Beginn der Corona-Krise macht ein Begriff besonders Karriere: hybrid. War vormals der Begriff vor allem konnotiert mit dem Antrieb von Fahrzeugen, denkt man aktuell im Management und in der Personalentwicklung vor allem an die Verschmelzung der virtuellen mit der physischen Welt, wie sie aktuell in Meetings und Konferenzen geschieht. Hybrid könnte jedoch auch ein guter Begriff sein, um die aktuellen Anforderungen an Führung zu beschreiben, sind die Autoren unseres diesmaligen Titelthemas, Frank Bischoff und Christian Heiss, überzeugt.

Beitrag von Nicole Bußmann

„Hybrid“ bedeutet „gebündelt“ oder „gekreuzt“. In technischen Branchen geht es bei Hybrid-Lösungen darum, zwei meist sehr unterschiedliche Systeme durch schlaue Brückentechnologien zu verbinden. Übertragen auf Führung würde die „intelligente Technologie“ die Brücke sein zwischen den Anforderungswelten, denen sich Führungskräfte aktuell gegenübersehen. Auf der einen Seite stehen die Anforderungen des Neuen Arbeitens, die sich vor allem aus den Megatrends der Arbeitswelt ergeben: Digitalisierung, Dynamisierung, Diversifizierung und Demokratisierung. Auf der anderen Seite finden sich die klassischen Führungsanforderungen wie die Erzeugung von Stabilität und die Schaffung von Klarheit. Diese verschwinden mit dem Wandel der Arbeitswelt nämlich nicht einfach – wie die New-Work-Diskussion manchmal implizit glauben machen will –, denn sie sind eng mit menschlichen Grundbedürfnissen verknüpft, etwa dem nach Kontrolle oder dem nach Bindung. Hybride Führung beschreibt demnach eine Art und Weise zu führen, die beide Seiten nicht nur im Blick hat, sondern sie idealerweise sogar klug miteinander verbindet.

Kassandra von Troja war dazu verflucht, dass sie die Zukunft vorhersagen konnte – aber niemand ihren Weissagungen Glauben schenkte. Solche vergeblichen Warner gibt es auch außerhalb der Mythologie. So hätte die Corona-Pandemie wahrscheinlich früher eingedämmt werden können, wären frühe Warnzeichen nicht ignoriert worden. Auch in der Unternehmenswelt gibt es viele Beispiele für Krisen, die – im Nachhinein betrachtet – vermeidbar gewesen wären, hätte man auf die richtigen Leute gehört. Die Schwierigkeit dabei ist freilich, zu erkennen, wer diese richtigen Leute sind. Denn neben Kassandras gibt es auch Unken und Narzissten. Wie also unterscheidet man ernst zu nehmende Mahner von Bremsern und Nörglern? Und wie können Unternehmen ihre Vorhersagen nutzen, um sich für unerwartete Entwicklungen zu wappnen? Nachzulesen im Beitrag von Chris Böhler.

Viel Spaß beim Lesen und viel Erkenntnisgewinn! Das gesamte Heft gibt es hier zum Download!


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

21. August 2020 | Von Redaktion

Crashkurs in Empathie

Als ganze Teams coronabedingt ins Home Office umgezogen sind, war die größte Sorge, ob und wie das technisch und organisatorisch bewältigt werden kann. Allmählich zeigt sich ein anderes Problem: Je länger Zusammenarbeit nur virtuell stattfindet, desto mehr macht sich der Mangel an persönlicher Interaktion, zufälliger Begegnung und informellen Gesprächen bemerkbar. Die Gefahr wächst, dass in der Isolation der Home Offices die Fühlung verloren geht. Zwischen Führungskräften und Teams. Zwischen den Mitarbeitenden untereinander. Die räumliche Distanz droht zum Verlust der emotionalen Grundlagen zu führen, auf denen gute Zusammenarbeit basiert.

Beitrag von Nicole Bußmann

Damit rückt eine Fähigkeit in den Fokus, die bislang oft nicht ernst genommen, ja bisweilen sogar belächelt wurde: Empathie. Zwar haben auch schon vor der Krise Arbeits- und Führungsexperten die emotionale Kompetenz als entscheidenden Faktor betrachtet – allen voran Vertreter der New Work, die darin einen wichtigen Enabler für eine hohe Selbstmotivation und intensive Zusammenarbeit im Team sehen. Durch wochenlangen Lockdown und die anschließend weiter bestehenden Kontaktbeschränkungen findet das Thema jedoch schlagartig breitere Beachtung. Und eine Dringlichkeit, die sich auch Führungskräften erschließt, die bisher über Gefühlsthemen eher gelächelt haben. Denn zu der Frage „Wie kommen wir ökonomisch und organisatorisch durch die Krise?“ gesellen sich in der aktuellen Lage weitere Fragen: Wie retten wir die Stimmung der Mannschaft? Was können wir tun, damit die Mitarbeitenden leistungsfähig und -willig bleiben? Und wie lässt sich sicherstellen, dass die räumliche Distanz nicht zum Verlust des Zusammengehörigkeitsgefühls, des Verständnisses füreinander führt? Die Krise wird zum Crashkurs in Empathie. Führungskräfte müssen spätestens jetzt ihre empathischen Antennen aufstellen. Mehr dazu in unserem diesmaligen Titelthema „Crashkurs in Empathie“.

Vorgefertigte Rezepte für die agile Transformation? Das ist nichts für die Teambank. Das Finanzunternehmen setzt lieber auf einen organischen Wandel von innen heraus. Der zentrale Grundsatz dabei: Was nicht zum Unternehmen und dessen Werten passt, wird wieder ausgespuckt. Neue Wege, die funktionieren, verstetigen sich dagegen wie Trampelpfade. Gerade in der Coronakrise hat sich gezeigt, dass das Unternehmen damit vieles richtig macht. Mehr dazu in unserem Report „Rezeptfrei agil“.

Viel Spaß beim Lesen! Und bleiben Sie gesund!


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

30. Juli 2020 | Von Redaktion

Extraheft: Führen und Arbeiten auf Distanz

Die Corona-Krise hat die Organisation in vielen Unternehmen von einem auf den anderen Tag auf den Kopf gestellt. Plötzlich hieß es: Home Office statt Büroarbeit, Online-Trainings statt Präsenz-Formate, Call und Mail statt Face-to-Face-Austausch – oder kurz: führen, arbeiten und lernen auf Distanz. Viele Führungskräfte und Personalentwickler stellt das vor enorme Herausforderungen. Denn wie funktioniert Führung aus der Ferne? Welche Online-Tools für virtuelle Zusammenarbeit gibt es? Und wie lassen sich gute Online-Trainer finden? Antworten liefert das neue Extraheft von managerSeminare.

Ein Beitrag von Sarah Lambers

Distanz und menschliche Nähe müssen sich nicht ausschließen. Denn auch wenn das Lächeln auf dem Flur, das Schulterklopfen zwischendurch und die warmen Worte in der Kaffeeküche wegfallen, heißt das nicht, dass sich Kollegen nicht mehr nah sein können. Menschliche Nähe kann nämlich auch virtuell erzeugt werden – etwa durch den Chat. Wie das gelingt, welche Fallstricke es dabei zu umgehen gilt und warum hinter Emoticons mehr als nur bunte Bildchen stecken, erklärt Trainer Valentin Nowotny in dem Beitrag „Führen per Chat“.

Doch warum ist menschliche Nähe überhaupt so wichtig? Dieser Frage geht Coach Eva Brandt in ihrem Artikel aus neuropsychologischer Sicht auf den Grund. Sie schildert, welche Prozesse im Gehirn stattfinden, damit Motivation und Vertrauen – Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Zusammenarbeit – entstehen und welche Rolle dabei Hormone wie Oxytocin und Dopamin spielen. Zudem stellt sie einige Kniffe vor, wie die Ausschüttung dieser Hormone unter Remote-Arbeitsbedingungen getriggert werden kann – und zeigt damit eine Möglichkeit auf, um zu mehr Energie und Einsatzbereitschaft zu gelangen.

Eine Menge davon können im Moment Personalentwickler gut gebrauchen. Corona hat sie nämlich vor eine besonders große Herausforderung gestellt: Sie müssen das Corporate Learning dringend digitalisieren – und dafür möglichst schnell den Sprung ins kalte Wasser wagen, sprich: einfach mit Pilotprojekten starten, Erfahrungen sammeln und – wenn nötig – nachjustieren. Warum es dafür zwar Einsatzbereitschaft, aber gar nicht so viel Überwindung braucht, führen Katharina Luh und Stefan Krüger von der Unternehmensberatung Ernst & Young in ihrem Artikel „Corporate Learning und Corona – Sprung ins Digitale“ aus.

Das Extraheft liefert in insgesamt sechs Fachbeiträgen digitales Wissen für Führungskräfte und Personaler. Erschienen ist es als Heft im Heft in managerSeminare. Hauptheft samt Extraheft können hier in Form eines einmonatigen Probeabos bestellt werden.

Viel Spaß beim Lesen! Und bleiben Sie gesund.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development

24. Juli 2020 | Von Nicole Bußmann

Arbeiten ohne Angst

Menschen, die im Unternehmenskontext schadlos sie selbst sein dürfen. Mitarbeitende, die frank und frei Bedenken und Beobachtungen aussprechen. Kollegen, die sich mit Ideen und Meinungen einbringen und Fehler zugeben. All das ist möglich, wenn sich die Arbeitsumgebung sicher genug anfühlt, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Wenn Kolleginnen und Kollegen einander vertrauen und sich bereit – ja sogar verpflichtet – fühlen, aufrichtig zu sein.

Das Fachwort dazu nennt sich „Psychological Safety“. Eingeführt wurde der Begriff bereits 1965 von den damaligen MIT-Professoren Edgar Schein und Warren Bennis. Vielen Praktikern der Unternehmensführung wurde er 2016 bekannt durch das „Project Aristotle“ von Google. Der Name, der jedoch am häufigsten damit verknüpft ist, ist der von Amy C. Edmondson. Die Harvard-Professorin begann Mitte/Ende 1990 die Bedeutung psychologischer Sicherheit für die Arbeit in Gruppen zu erforschen. Gerade ist ihr neuestes Buch „Die angstfreie Organisation“ im Verlag Vahlen erschienen. Und managerSeminare ist es gelungen, mit ihr und dem Verlag das diesmalige Titelthema zu realisieren.

Dass psychologische Sicherheit gerade jetzt – in der Corona-Krisenzeit – auf die Agenda gehört, versteht sich von selbst. Denn gerade jetzt sind Fragen, Kommentare, Bedenken, Anmerkungen, Wahrnehmungen, Hinweise auf Fehler, … besonders wertvoll. Amy C. Edmondson liefert mit ihrem Artikel ein Framework für die angstfreie Zusammenarbeit in Unternehmen. Meine Empfehlung: lesen!

Agilität ist neben der Digitalisierung und New Work eins der beherrschenden Management-Themen – oder war es zumindest, bis Corona dafür sorgte, dass die Reformbemühungen vieler Unternehmen auf Eis gelegt wurden. Viele meinen, drängendere Probleme lösen zu müssen, um das Geschäft am Laufen zu halten. Angesichts äußerer Ungewissheiten scheuen sie davor zurück, sich mit einer Form der Arbeitsorganisation zu befassen, die selbst unter idealen Umständen die Beteiligten leicht überfordern und verunsichern kann. Dennoch kann es lohnend sein, die Agilisierung der Arbeit weiter voranzutreiben, zumal deren Vorteile in Sachen Responsivität, Anpassungsfähigkeit und Kreativität gerade in der Krise den Unterschied machen können, sind Sabine Eybl und Dieter Kaltenecker überzeugt. In Ihrem Artikel „Agile Zwischenbilanz“ erklären die beiden Berater, warum es wichtiger denn je ist, sich auf die Aspekte zu konzentrieren, auf die es bei der Agilisierung besonders ankommt. Vier Erfolgsfaktoren haben sie durch die Analyse von Pionierunternehmen ausgemacht.

Viel Spaß beim Lesen! Und bleiben Sie gesund.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

19. Juni 2020 | Von Nicole Bußmann

Changemanagement in der Krise: Wo spannt´s?

In Krisenzeiten wie diesen hat Change Hochkonjunktur. Das ist nicht weiter verwunderlich, da das allgegenwärtige Virus Corona die Unternehmenswelt in Bewegung gesetzt hat und zahlreiche mögliche, wenn nicht gar drängende Change-Vorhaben ins Visier rückt: die Beschäftigung mit der Digitalisierung, das Überdenken von Produkten und Dienstleistungen, Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen, Führungsgrundsätze und Kulturfragen. Doch ganz gleich, worum es im Change genau geht, es werden immerzu die gleichen Fragen virulent, etwa: Ist es besser, den Wandel hierarchisch durchzuziehen oder ihn partizipativ zu gestalten? Ist es wichtiger, die Interessen der Shareholder im Blick zu halten oder die der Stakeholder? Ist es sinnvoller, sich auf das aktuell akuteste Anliegen zu konzentrieren oder mehrere Baustellen parallel zu bearbeiten? …

Der Autor des diesmaligen Titelthemas von managerSeminare – der Berater Martin Claßen – hat 15 (!) Spannungsfelder ausgemacht, die in allen Change-Projekten bedacht werden sollten. Es handelt sich dabei um klassische Zielkonflikte, denen sich niemand entziehen kann und über die reiflich nachgedacht werden muss. Fünf von diesen, so meint der erfahrene Consultant, sind in Krisenzeiten besonders relevant. Welche das sind und wie es gelingt, diese auszutarieren und so den aktuell wie individuell passenden Change-Weg zu finden, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, hier. Empfehlungen übrigens inklusive.

In Krisenzeiten wie diesen kochen Konflikte allerorts hoch. Auch das ist nicht weiter verwunderlich, da das allgegenwärtige Virus unser Alltags- und Berufsleben arg durcheinandergewirbelt hat. Zu den Schwierigkeiten, etwa Home Office und Home Schooling zu verbinden, gesellen sich Sorgen gesundheitlicher und wirtschaftlicher Art. Was sollen wir tun, damit das Unternehmen überlebt? Wo können wir sinnvoll sparen? Müssen wir Abteilungen schließen? Gar Mitarbeitende entlassen? Zwangsweise entsteht Dissens. Statt so entstehende Konflikte jedoch zu verteufeln, gilt es, sie wertzuschätzen. Denn wenn wir Konflikte nicht länger als Ausnahme, als „Fehler“ im menschlichen Zusammenleben sehen, können sie zum Entwicklungsmotor werden. Davon ist zumindest Reinhard Sprenger überzeugt. Der Managementberater schreibt in seinem Beitrag: Konflikte lassen sich nutzen, um besser zusammenzuleben, um besser zusammenzuarbeiten und auch, um besser durch Krisen zu kommen.

In diesem Sinne: Begreifen wir die Krise als „spannende“ Zeit.


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