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Das Blog


26. September 2018 | Von Nicole Bußmann

HEMA: Die klassische Organisationsstruktur stieß an ihre Grenzen

Dass Agilität nicht nur was für junge hippe Unternehmen ist, zeigt die Heermann Maschinenbau GmbH. Das schwäbische Unternehmen ist eine von zwei Stationen, die der „Musterbrecherexpress“ Mitte Oktober anfährt. Auf der Lernreise lernen die Teilnehmenden das Traditionsunternehmen kennen, das vor fünf Jahren seine Strukturen umstellte, seine Führungsebene abschaffte und Augenhöhe einführte. Im Interview erzählt Geschäftsführer Markus Bleher von der Transformation.

Ihr Unternehmen ist eine der Stationen, die auf der Lernreise der „Musterbrecher“ angefahren wird. Was können die Lernreisenden, die zu Ihnen in die Firma kommen, sehen?

Markus Bleher: Ich gehe davon aus: viele lachende Gesichter. Wir werden uns als Geschäftsführung an dem Tag zurückhalten und die Teamsprecher und Teammitglieder reden lassen. Sie geben Einblicke in unsere tägliche Arbeit, erzählen von unserer Geschichte und von dem Umbruch vor einigen Jahren.

Ihre Geschichte erzählt von der Transformation: vom klassischen Maschinenbauer zum New-Work-Unternehmen. Was genau haben Sie umgebaut?

Wir kommen aus dem klassischen Standardmaschinenbau mit hohen Stückzahlen und standardisierten Bauteilen, und feiern demnächst sogar hundertjähriges Jubiläum. Schon mein Schwiegervater hatte angefangen, das Unternehmen umzubauen, sprich geänderte Standardmaschinen und Sondermaschinen einzuführen, also auf die Marktanforderungen zu reagieren. Dafür sind wir ihm sehr dankbar, denn in Deutschland sind inzwischen alle Standard-Bandsägenhersteller ausgestorben. Mein Schwager und ich sind 2009 in das Unternehmen eingestiegen und haben drei, vier Jahre lang Erfahrung gesammelt in den gewohnten Führungsstrukturen mit Produktionsleiter, Montagemeister, Fertigungsmeister usw.. Strukturen also, in denen die Führungskraft dem Mitarbeiter sagt, was es zu tun gibt. Mein Schwager und ich haben damals schon damit gehadert, dass bei uns der Umgangston nicht stimmt. In der Summe war das nicht konform mit unserer Denkweise.

Was hat dann konkret zur Umstrukturierung geführt?

2012/2013 hat sich bei uns ein sehr großer Auftrag angebahnt aus Russland. Der hatte einen Wert von sechs Millionen Euro, was unserem damaligen Jahresumsatz entsprach. Um das große Projekt mit zu koordinieren, haben wir einen neuen Projektleiter eingestellt: Marco Niebling. Der hat damals die Aufgabe bekommen, ein sauberes Projektmanagement aufzusetzen. Das Projekthandbuch gibt es noch, es liegt noch heute in der Schublade. Marco ist dann mehr oder weniger durch Zufall auf die agilen Methoden gestoßen. Da haben wir erst mal laut losgelacht, aber irgendwie saß der Stachel. Wir haben uns dann intensiver mit der Thematik beschäftigt und erkannt: Das klassische Führungsverhalten, die klassische Organisationsstruktur und das klassische Projektmanagement haben vor dem Hintergrund der gestiegenen Komplexität längst ihre Grenzen erreicht. Vor allem deshalb, weil sie verhindern, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen.

Wie sind Sie nach der Einsicht vorgegangen?

Wir haben mit einer externen Beraterin mehrere Workshops in der ganzen Firma gemacht. Dann haben wir von einem Jahr aufs andere, also sprich zum 1. Januar 2013, das Unternehmen auf die agilen Methoden umgestellt. Und das fragt man uns immer wieder: Und dann? Was ist dann passiert? Die Antwort: soviel eigentlich nicht. Es hat funktioniert. Komischerweise hat es funktioniert.

Warum hat es funktioniert?

Weil es im Prinzip auch schon vorher in ähnlicher Weise funktioniert hat. Ich behaupte mal, dass das in den allermeisten Firmen der Fall ist: dass die Mitarbeiter mit ihrem Fachwissen die Arbeit in den Griff bekommen. Wir haben die Vorgesetzten abgeschafft und ihnen andere Rollen gegeben. Und die Projektkoordination in die Teams verlagert, die jeweils einen Teamsprecher gewählt haben.

Und die Führungskräfte haben hingenommen, dass sie ihrer Positionen beraubt wurden?

Beraubt ist der falsche Begriff. Besser: befreit. Aber tatsächlich ist das eine Thematik, die viele Unternehmen umtreibt, die auf agile Methoden umstellen wollen. Führungskräften, die 20, 30 Jahre Vorgesetzte waren, geht plötzlich die Daseinsberechtigung verloren. Da entsteht enormes Konfliktpotenzial. Wir haben das gemacht, was wir schon hätten früher tun sollen und wozu auch der gesunde Menschverstand rät: uns gefragt, was sind die Stärken dieser Mitarbeiter, wo setzen wir sie ein? Denn uns war klar, dass wir sie nicht verlieren wollen, weil wir sie mögen, sie gut sind und zu uns passen. So ist der Montagemeister beispielsweise heute im Team After Sales tätig, der Fertigungsmeister im Bereich Entwicklung und Arbeitsvorbereitung. Beide Mitarbeiter sind gute Beispiele für den Gewinn eines solchen Umbaus: Beide hatten etwas Defizite im Umgang mit ihren Kollegen. Jetzt brauchen sie ihre Mitarbeiter nicht mehr anzuweisen, sondern sie können sich mit den Dingen beschäftigen, mit denen sie sich auskennen und vor allem auch unseren Kunden einen wichtigen Mehrwert bringen.

Und die Mitarbeiter? Wie haben sie die Umstellung mitgemacht?

Zunächst kam eine brutale euphorische Phase, das wurde uns allerdings auch prophezeit. Die Handschellen waren weg, und alle sind losgerannt. Es haben sich relativ schnell viele Mitarbeiter herauskristallisiert, die gerne Verantwortung übernehmen wollten, die sich dann aber verrannt haben in ihrer eigenen Euphorie. Es gab ja eine ganze Reihe von Projekten, die koordiniert werden mussten. Diese Arbeit wurde vorher von den Meistern, den Vorgesetzten, gemacht. Das war jetzt bei den Teams, und das war zu viel, weil es schlichtweg an Erfahrung fehlte.

So kippte die Euphorie in Frustration?

Nein, es war keine Frustration. Es war eine Enttäuschung. Es wurde wahnsinnig viel diskutiert, und es fehlte so ein bisschen die Richtung und die Zielführung in der Diskussion. Wir haben dann relativ zügig nach der Umstellung Kommunikationstrainings für das gesamte Unternehmen angehängt. Denn das hatten wir völlig vernachlässigt: Wie sage ich was? Wie kommuniziere ich, wenn etwas nicht läuft? Wie kritisiere ich auf der sachlichen Ebene? Das ist ja bei diesen Arbeitsweisen, bei denen viel zusammen geredet wird, wahnsinnig wichtig. Zudem mussten wir das strukturierte Arbeiten, die strukturierte Vorgehensweise neu erlernen.

Wie geben Sie der Arbeit jetzt Struktur?

Als Ziel gilt für uns der Liefertermin für den Kunden. Wenn wir den einhalten, wissen wir, das Projekt lief relativ effizient und erfolgreich durch. Wir machen wöchentlich eine Gesamt-Projektbesprechung mit allen Teamsprechern, da wird pro Projekt der Status abgefragt und abgeglichen, sodass sich die Teams untereinander koordinieren und auf Kundenwünsche, Krankheitsausfälle und Lieferengpässe reagieren können. Die Struktur wird dokumentiert, ins Dokument kann jeder reinschauen. Und die Doku wird jeden Tag mitgepflegt, so dass Änderungen von Lieferterminen etc. eingetragen und alle betroffenen Stellen immer informiert und up to date sind.

Machen Sie also ein Daily Scrum?

Wenn wir hier sagen würden, wir machen jetzt ein Daily Scrum, dann läuft Ihnen hier jeder davon und sagt, macht euren Scheiß selber. Sagt man aber, lasst uns mal kurz drüber sprechen oder in Schwäbisch: babbele, dann hört jeder zu und leistet einen Beitrag. Wir sind hier im kleinen, schwäbischen Frickenhausen. Da kommen Sie mit solchen Worten nicht so weit. Wir haben mit der agilen Methodik so begonnen, wie es in der Literatur empfohlen wird. Es gab auch Boards und viele bunte Zettel. Wir haben aber relativ schnell erkannt, dass wir es so machen müssen, wie es zu uns passt. Denn bei der Agilität steht der Mensch im Mittelpunkt, also auch unsere Mitarbeiter. Und daher muss es ja zu unserer Kultur passen.

Foto: Markus Bleher (links) und sein Schwager Christoph Heermann. Beide sind Geschäftsführer der Heermann Maschinenbau GmbH. Das schwäbische Unternehmen gilt als Vorzeigeunternehmen in Sachen New Work und agile Transformation. 2015 wurde es mit dem New-Work-Award von Xing ausgezeichnet, Mitte Oktober ist es Station der Lernreise „Musterbrecher-Express“.
****
Das vollständige Interview gibt es in der Printausgabe von managerSeminare.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

21. September 2018 | Von Nicole Bußmann

Kollektive Intelligenz entwickeln: 1 plus 1 gleich 3

Was macht ein Team gut? Die Frage hat zugegebenermaßen einen Bart. Dennoch ist sie virulent, denn Teamarbeit erlebt ein Boosting. Sie intensiviert sich sowohl quantitativ als auch qualitativ. In vielen Wirtschaftsbereichen ist sie längst die vorherrschende Arbeitsform, vor allem innovative und zukunftsgerichtete Tätigkeiten finden in projektbezogenen, oft temporären Gruppen statt, manchmal in mehreren parallel. Tendenz weiter steigend. Wo früher Einzelkämpfer kooperiert haben, sollen nun Kollektive arbeiten, vorzugsweise kollaborativ und selbstorganisiert.


Doch die Vorstellung davon, was ein gutes Team ausmacht, hat mit den geänderten Anforderungen nicht Schritt gehalten. In vielen Unternehmen sind Teams immer noch Gruppen von Experten, die eine klar definierte Aufgabe haben, die jeder für sich abarbeitet. VUKA-gerecht ist das nicht. Komplexe Aufgaben sind so nicht zu lösen. Doch was genau befähigt ein Team, nicht nur bei einer wohldefinierten Aufgabe gut zusammenzuarbeiten, sondern als Kollektiv intelligent, agil und effizient zu handeln, auch bei neuen und unbekannten Herausforderungen? Dieser Frage sind wir in unserem diesmaligen Titelthema nachgegangen und haben dabei auch die Forschung konsultiert.

Die liefert viele Ergebnisse über Teamerfolge, einige sind hinlänglich bekannt, andere dagegen weniger. Zu den weniger bekannten und mithin auch den weniger berücksichtigten gehört etwa die Interaktionsrate. Ebenso die so genannte „Psychological Safety“. Interessanterweise beides Faktoren, die bei agilen Strukturen quasi voreingestellt sind. Welche Bedingungen herrschen sollten in Sachen Führung, Teamgefüge und Arbeitplatzgestaltung, um aus Teams mehr zu machen als die Summe der IQs ihrer Mitglieder, lesen Sie im Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Wir alle bewegen uns in Mustern. Dagegen ist per se nichts einzuwenden, denn Muster sichern uns, unsere Routine und damit auch unsere Effizienz. Dummerweise aber greifen viele unserer Muster in der VUKA-Welt nicht mehr. Zeit also, gängige Vorstellungen des Führungs- und Organisationsalltags zu hinterfragen und gegebenenfalls mit ihnen zu brechen, meinen Stefan Kaduk und Dirk Osmetz. Die beiden firmieren als Musterbrecher und schreiben für managerSeminare in ihrer neuen Serie genau darüber: über Musterbrüche in der Führung. Dieses Mal übers Experimentieren. Viel Spaß beim Lesen und viel Erkenntnisgewinn dabei!


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development

24. August 2018 | Von Nicole Bußmann

Kollaboration können: Zusammenarbeit 4.0

Unternehmen sind eigentlich genau dafür gemacht: Sie sollen Kooperation ermöglichen. Es gibt sie, weil es Aufgaben gibt, die einer allein nicht bewältigen kann. Als dem Management die Arbeitsziele und Wege zu diesen Zielen noch bekannt waren, war die arbeitsteilige Organisation mit ihren Funktionsbereichen, Abteilungen und Prozessen der Königsweg, um komplizierte Aufgaben effizient zu bearbeiten.

Heute indes, in der Arbeitswelt 4.0, sind Aufgaben nicht nur kompliziert, sondern oftmals auch komplex. Der Weg zu ihrer Lösung ist unbekannt, mitunter ist nicht einmal das konkrete Ziel einer Unternehmung klar. Solcherart Aufgaben lassen sich nicht in Teilaufgaben zerlegen, „nur“ Kooperation reicht nicht. Vielmehr müssen sie gemeinsam bearbeitet werden, und zwar über die Grenzen von Bereichen, Funktionen und Disziplinen hinweg. Gefragt ist Kollaboration, sozusagen eine Zusammenarbeit 4.0. Der Wille und die Fähigkeit zur Kollaboration wird zur Kernkompetenz in der Arbeitswelt 4.0.

Doch können Mitarbeiter automatisch Kollaboration? Oftmals klappt ja nicht einmal die Zusammenarbeit 1.0. Schuld daran sind menschliche Verhaltenstendenzen, die in den Unternehmen sowohl strukturell wie kulturell gefördert werden und unglückliche Dynamiken entwickeln. Die Frage lautet daher: Wie werden Unternehmen zu Räumen, die Kooperation und Kollaboration ermöglichen? Und was können Unternehmen und Führungskräfte tun, um beste Voraussetzungen für eine Zusammenarbeit 4.0 zu schaffen? Antworten liefert das diesmalige Titelthema von managerSeminare.

Während sich die Arbeitswelt umkrempelt, scheint eines unangetastet zu bleiben: das Gehalt bzw. die Vergütungsmodalitäten. Doch bedingt New Work nicht auch New Pay? Muss die Entlohnung der Mitarbeiter in einer Arbeitswelt 4.0 nicht auch neu gedacht werden? Vergütungsexperten und New-Work-Vertreter sind sich einig: Sehr wohl gehört das Thema Gehalt auf den Tisch, nicht nur, um mit Prinzipien wie Augenhöhe und Selbstbestimmung ernst zu machen, sondern schlichtweg, um Unternehmen zukunftsfähig zu halten. Wir haben daher bei Unternehmen nachgefragt, die bereits Erfahrungen mit neuen Formen der Mitarbeitervergütung gemacht (siehe Artikel hier). Sie zeigen: Der Weg zu alternativen Vergütungsmodellen ist nicht leicht, doch es lohnt sich, ihn zu gehen.

Das gesamte Heft gibt es hier zum Download.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

23. Juli 2018 | Von Nicole Bußmann

Neue Führungsaufgabe: Wie geht Ambidextrie?

Ambi… was? Vor kurzem noch erntete man Stirnrunzeln bei seinem Gegenüber, wenn man das Wort Ambidextrie in den Mund nahm. Das Wort ist wirklich eine Unverschämtheit, es hört sich an wie eine schlimme Krankheit und ist in der Tat ein medizinischer Fachbegriff. Ambidextrie kommt aus dem Lateinischen und bedeutet so viel wie „beide rechts“ bzw. „beide geschickt“ – in der Medizin bezeichnet es die Fähigkeit, beide Hände, Arme oder Beine völlig gleichwertig einsetzen zu können. Im organisationalen Kontext wird der Begriff schon seit den 70er Jahren verwendet – meist übersetzt mit „beidhändigem Führen“ –, doch jetzt erfährt er einen regelrechten Hype.

Der kommt nicht von ungefähr, trifft der Ansatz doch mitten ins Schwarze des so genannten Innovationsdilemmas. Ambidexter agiert, wer sich auf „Exploitation“ ebenso versteht wie auf „Exploration“, wer also einerseits sein Bestandsgeschäft entlang feststehender Ziele, klarer Regeln und Prozesse stetig zu stabilisieren und fortwährend zu optimieren weiß, andererseits sich aber auch auf neues Terrain wagt, experimentiert und Innovationen treibt.

Das Problem dabei: Die beiden Dimensionen folgen unterschiedlichen Denk- und Handlungslogiken und passen daher vom Grundsatz eher schlecht zusammen. Wie also geht das – Effizienz mit Experiment zu vereinen? Welche Lösungsansätze wurden bislang gefunden? Und was erfordert ein solches Agieren an Kompetenzen und Mindsets der Führungskräfte und Mitarbeiter? In dem aktuellen Titelthema von managerSeminare gibt es Antworten.

Agil oder nicht agil? Das ist ebenfalls ein Gegensatzpaar und beinahe eine Glaubensfrage. Das Unternehmen Swarovski Gemstones hat sich der Antwort auf die Frage pragmatisch genähert: Das Traditionsunternehmen hat sich eine weitgehend auf Selbstorganisation und Vertrauen gründende Circle-Struktur verpasst und damit Innovationskraft, Tempo und Effizienz erheblich gesteigert. Das Besondere: Die neue Struktur ersetzt die alte nicht einfach. Vielmehr ergänzen sich Kreise und die alte Linienhierarchie. Was nach einer Einladung zum Konflikt klingt, ist in Wirklichkeit der Grund, warum das neue Format so gut funktioniert. Denn die Zweigleisigkeit erlaubt, immer den Weg zu nehmen, der am besten geeignet ist, um ein Problem zu lösen. Einblick in die Transformation erlaubt der Beitrag „Das Runde und das Eckige“, ebenfalls in der aktuellen Ausgabe zu finden. Übrigens ein seltener Einblick in das Unternehmen Swarovski, das sich der Öffentlichkeit gegenüber verschlossen zeigt und eigentlich keine Interviews gibt.

Das gesamte Heft gibt es hier zum Download.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

27. Juni 2018 | Von Redaktion

Digital Leadership Summit (#dls3): Wo bleibt der Mensch?

Der dritte Digital Leadership Summit in Köln war ein Parforceritt durch viele unternehmerisch relevante Themen – mit einmal mehr der Botschaft: Die Digitalisierung macht den Menschen nicht überflüssig, er bleibt wichtig – als Entscheider, Kunde, Innovator, Mitarbeiter, Gestalter, Netzwerker.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

Am Ende seines Vortrags entwickelte Ranga Yogeshwar das „Buch der Zukunft“. Der Wissenschaftsjournalist schuf es in seiner Geschichte und den Köpfen der Zuhörer, Schritt für Schritt. Natürlich braucht es dafür kein Papier mehr, sondern einen Bildschirm. Und natürlich ist es intelligent. Und vernetzt. Und: Es hat eine dunkle Seite.

Denn es verrät seine Leser: Vielleicht dem Verlag, der anhand der Augenbewegungen des Rezipierenden erkennen kann, wo Spannung entsteht und wo Leser aussteigen, wo Optimierung des Lesestoffes also möglich und nötig ist. Vielleicht aber verrät es auch die Werte der beim Lesen gemessenen Hirnströme an die Sponsoren aus der Pharma-Industrie, die einen frühen Parkinson-Test populär machen wollen. Dann endet die Lektüre vielleicht mit einem Termin bei einem Arzt, den das Buch selbst direkt ausgemacht hat.

Gruselige Vorstellung? Zukunftsmusik ist das jedenfalls nicht so richtig, wie der gelernte Elementarteilchen-Physiker auf dem Podium des dritten Digital Leadership Summits in Köln betonte. Yogeshwar war einer der Auftretenden, der über neue Konzepte der Arbeitswelt sprechen sollte. Das freilich tat er nicht, er gab fröhlich, die Zeit überziehend, Geschichten aus einer Welt im Wandel zum Besten. Und ganz der Location der Veranstaltung entsprechend, einer Kirche, redete er dem Publikum mit seinen Geschichten ins Gewissen: Technisch ist alles möglich. Aber sollte man alles, was möglich ist, auch tatsächlich machen? Darf man das? Und wer entscheidet darüber?

Auch, wenn Yogeshwar im Track zur Zukunft der Organisationsentwicklung falsch einsortiert war, wurde mit seiner Beschreibung der zukünftigen Welt klar: Im Arbeitsalltag der Zukunft werden uns allen immer häufiger solche Antworten abverlangt werden. Denn Maschinen können immer mehr, wie der gebürtige Inder demonstrierte. Computer können genauso leidenschaftlich Klavier spielen wie seine erwachsenen Töchter, Sprach-Programme so freundlich Frisörtermine ausmachen, wie wir selbst: „Wir kommen in eine qualitativ neue Zeit, in der wir nicht mehr unterscheiden können: Mensch oder Maschine.“ Der Google Assistant, den Google im Mai 2018 vorstellte und der Wissenschaftsjournalist den 200 Teilnehmern in Köln vorspielte, kann nicht nur komplexere Antworten verarbeiten, sondern sogar menschliche Kommunikationsweisen überzeugend nachahmen: Als die Telefonistin das Programm bittet, kurz zu warten, antwortet es mit „Mm-hmm“ (nachzuschauen bei YouTube). Doch Täuschung dürfe nicht das Geschäftsmodell sein bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz. „Computer müssen sich immer als solche zu erkennen geben“, predigte Yogeshwar mit dem Kirchenkreuz im Rücken den zustimmend nickenden Teilnehmern entgegen.

Der Mensch dagegen – und da war Yogeshwar nicht der einzige, der dies auf der Digitalkonferenz hervorhob – muss sich zunehmend auf das konzentrieren, was ihn von Algorithmen, Robotern & Co unterscheidet. Seine Fähigkeit, andere Menschen wirklich zu verstehen zum Beispiel. Das nämlich ist notwendig, um im digitalen Wandel erfolgreich zu sein, erklärte Digital-Unternehmerin Andera Gabeid. Sie war die Eröffnungsrednerin in Köln und plädierte für eine konsequente Kundenzentrierung: „Neben dem funktionalen muss auch der emotionale Nutzen einer unternehmerischen Innovationen immer klar sein.“ Für die Aachener Serien-Gründerin ist der Mensch deshalb nach wie vor das Maß aller Dinge – und zwar gleichsam als Kunde wie auch als Mitarbeiter, der den Kundennutzen erkennt und liefert – und sich dafür auch mal aus der Komfortzone wagen muss.

Eine sehr klare Idee davon, wie Mitarbeiter und Kunden in Zukunft ins Unternehmen eingebunden sein sollten, lieferte Carsten Linz. Linz ist Global Head SAP Center for Digital Leadership und ein Big Thinker. Sein Beitrag war mit den zugedachten 35 Minuten ein Parforceritt – schlau, aber deutlich zu dicht. Seine Botschaft: Früher verließ man sich für Innovationen primär auf Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, die technische Produktinnovationen weitgehend eigenständig entwickeln sollten. „Nun aber werden wir Zeugen einer Verschiebung von produktzentrischen zu plattformbasierten Innovationen“, erklärte der bekennende Digital Enthusiast. Der Erfolg von Plattformen allerdings stehe und falle mit der Anzahl derer, die bereit sind, die Plattform nicht nur zu nutzen, sondern auf ihr auch Innovationen zu entwickeln: Mitarbeitern wie Kunden. Für Linz war daher zweierlei klar: Es geht nicht darum, die Vergangenheit zu digitalisieren, also nicht nur darum, Prozesse neu zu definieren oder zu verändern, sondern darum, für die Zukunft zu digitalisieren. Und das heißt: „Jedes Unternehmen wird zu einem Softwareunternehmen. IT-Projekte gibt es nicht mehr.“

Der Auftritt von Linz war einer der großen Schade-Gern-Mehr-Momente des Kongresses. Die enge Taktung der Vorträge mit anschließendem Podium ließ kaum Zeit zur Reflexion und zum Austausch. Dabei waren kluge Köpfe vor Ort und gaben wertvolle Einblicke. Etwa Eva Nöll, die an das Thema Mitarbeiter anschloss. Sie ist Vice President HR bei dem vor zehn Jahren gegründeten Berliner Unternehmen Mister Spex (https://twitter.com/misterspex). Und bei diesem, so erzählte die junge Personalerin, gehe es darum, den Start-up-Spirit der frühen Jahren auch mit inzwischen 450 Mitarbeitern zu halten. Erst recht, da das digital gestartete Unternehmen sich aktuell – ganz old economy – mit Niederlassungen physisch macht. Rekrutierung macht das Unternehmen nicht mehr aufgrund von Fachwissen. „Fehlende Kompetenzen kann man schulen“, zeigte sich Nöll überzeugt. „Die kulturelle Passung ist für uns entscheidend.“

Führungskräfte werden bei Mister Spex als Sparringspartner begriffen, Feedback to learn gilt als „give“ wie als „take“, auch nach oben. „Stay hungry“ ist als Mindset auserkoren, Werte werden transparent gemacht, gemeinsam entwickelt und immer wieder justiert. Nölls Auftritt bot einen kleinen wie feinen Einblick in die Kultur des ehemaligen Start-ups – allerdings wieder recht kurz.

Auch Reza Moussavian schnitt viel an in wenig Zeit. Der Senior Vice President HR der Telekom stand mit magentafarbenen Turnschuhen da und erzählte, wie seine Division einerseits die Digitalisierung der HR-Funktion vorantreibt und andererseits die digitale Transformation von Unternehmenseinheiten der Telekom unterstützt. „Digitalisierung ist eine Frage von IT und Mindset“, zeigte sich Moussavian überzeugt und eilte durch seine bildreichen und ebenfalls CI-magenta-gefärbten Folien. Auf das Commitment von oben warten? Moussavian lächelte und gab ganz den Organisationsrebellen, zu dem er benannt wurde von Stephan Grabmeier (https://twitter.com/trill_stephan), dem auf keiner Digitalkonferenz fehlenden Digital Evangelist. „Ich habe den sechsten Personalvorstand in sechs Jahren – bevor da ein Commitment im Mittelmanagement ankommt, ist die Strategie ganz oben schon wieder eine andere“, so die Erfahrung von Moussavian.

Wie seine Sparte des Personalressorts die Transformation der Telekom voranbringt? „Wir schaffen Erlebnisse, und damit ändern wir gelebte Arbeitskultur“, ließ sich Moussavian in die Karten, genauer auf die Powerpoint-Folien, schauen. Ein simples Beispiel gab er zum Besten: In einer Abteilung der Telekom nutzt man die Projektmanagement-Software fürs Onboarding und schickt allen neuen Kollegen schon vor Vertragsbeginn eine Einladung zur Trello-Plattform. Loggen sie sich dort ein, finden die Neuen eine To-Do-Liste, die sie durch die ersten Tage und Wochen im unbekannten Unternehmen führt – und das durchaus augenzwinkernd: Neben „E-Mail-Adresse aktivieren“ steht darauf zum Beispiel auch mal „Heute Kuchen für die Kollegen backen“.

Solche kleinen, inspirierenden Perlen gab es im großen Potpourri des Kongresses immer wieder. Es hätten gerne noch mehr sein können. Ebenso wie Antworten auf drängende Fragen der Zukunft, die oft inspirierend angerissen wurden, sich dann aber in der Selbstvergewisserung unserer eigenen Bedeutung verfingen. Genug Stoff also für weitere Konferenzen – etwa für den vierten Digital Leadership Summit, der für 2019 angekündigt wurde.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung, _erlebt

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