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Das Blog


6. Januar 2020 | Von Nicole Bußmann

Top Ten der Themen: Die meistgelesenen Beiträge aus 2019

Rückblick zum Jahresanfang: Welche Beiträge haben die Leserinnen und Leser des Magazins managerSeminare im vergangenen Jahr am meisten interessiert? Ein Blick in die Statistik zeigt die Top Ten – die meistgelesenen Artikel im Jahr 2019:

1. Best of Führungslehre. Der Spitzenreiter in diesem Jahr ist ein Text über die Evergreen-Fragen: Was macht eine Führungskraft zu einer guten Führungskraft? Was führt zu guter Führung? Die Antworten kommen von Alexander Groth, der Hunderte von Büchern verglichen und mit mindestens ebenso vielen Führungskräften über das Thema gesprochen hat. Seine Quintessenz: Im Kern kommt es auf neun Faktoren an. Alles andere ergibt sich.

2. Agil durch Achtsamkeit. Die Platzierung überrascht nicht, verbindet das Titelthema vom April doch zwei super-aktuelle, auf den ersten Blick gegensätzliche Konzepte miteinander: Agilität und Achtsamkeit. Autorin Katharina Maehrlein erklärt, wie sich „Beweglichkeit im Denken“ trainieren lässt. Im Rückblick aus Redaktionssicht ist das „pink-grüne“ Bild unser schönstes Titelmotiv im Jahr 2019 gewesen.

3. Sinn machen! Das Titelthema vom Januar greift die alte Frage auf: Warum mache ich das hier eigentlich? Neu ist, dass Führungskräfte heutzutage darauf unbedingt eine gute Antwort haben sollten. Denn, so die Botschaft des Textes: Wer sein höheres Ziel – oder zumindest das seines Unternehmens – nicht kennt, kann in der neuen Arbeitswelt weder sich selbst noch andere gut führen.

4. Von innen stark. Dieser Text stammt aus derselben Ausgabe wie Platz 3 und greift eine der wichtigsten Führungsaufgaben heraus: Selbstführung. Klassische Selbstführungsansätze fokussieren auf die Themen Zeitmanagement und Selbstorganisation. Um beides geht es heute jedoch meistens nicht mehr. Zeitgemäße Selbstführung – oder Selbstführung 4.0, wie wir sie getauft haben – zielt weniger darauf, das eigene Handeln zu strukturieren als vielmehr darauf, das Innere zu stabilisieren.

5. Fit für Arbeit 4.0. Über die Kompetenzen, die Führungskräften und Mitarbeitenden in der VUKA-Welt abverlangt werden, wird viel diskutiert. Viele neue Begriffe werden dabei ins Spiel gebracht. Letztlich sind es nach Meinung der drei Autoren dieses Textes vor allem sieben Ressourcen, die jetzt verstärkt zum Tragen kommen – sie bilden sozusagen die Essentials für die Arbeitswelt 4.0.

6. Tapetenwechsel im Kopf. Das Titelthema vom Juli dreht sich um die Veränderung des Mindsets. Die Beobachtung: Die Arbeitswelt verändert sich in rasender Geschwindigkeit, immer mehr Unternehmen setzen auf neue agile und kollaborative Arbeitsformen. Deren Umsetzung scheitert jedoch häufig daran, dass das Mindset mit den Tools nicht mitgehalten hat. Damit das Neue funktionieren kann, müssen zuerst die alten Muster im Kopf abgelöst werden. Wie das geht, erkärt der Text von Svenja Hofert.

7. Die Bad Five. Die meisten Führungskräfte neigen zu mindestens einer von ihnen, viele zu mehreren. Und häufig sind sie sich ihrer nicht bewusst. Die Rede ist von den fünf typischen Leadership-Untugenden, die dieser Text beschreibt. Je nach Stärke der Ausprägung können sich diese für die Mitarbeitenden der Führungskraft, sie selbst und auch für das gesamte Unternehmen verheerend auswirken, ist Autor Alexander Groth überzeugt.

8. The Peaceful Eight. Ein Text zum Evergreen-Thema Konfliktmanagement, der erklärt, dass es im Sinne einer Konfliktlösung deutlich effektiver ist, die Aufmerksamkeit zuerst auf sich selbst zu richten statt wie üblich und reflexhaft auf den Streitpunkt und den Konfliktpartner. Selbstregulation heißt das dazugehörige Schlagwort. Der Text bietet ein Regulationsprogramm in acht Schritten.

9. Wie veränderbar ist der Mensch? Bei diesem Text handelt es sich um ein Interview mit Hirnforscher Gerhard Roth, der 2019 auf den Petersberger Trainertagen mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet wurde. Die Kernfragen lauten: Warum ist Veränderung so schwierig? Wie funktioniert sie trotzdem? Und wie kann Weiterbildung und Personalentwicklung Menschen dabei besser unterstützen?

10. Die Grenzen der Agilisierung. Erst im Dezember als Titelthema erschienen und schon in der Top Ten. Die Beobachtung, die zu dem Text geführt hat: Das Konzept der Agilität funktioniert in Teilbereichen oft hervorragend. Doch der Erfolg im Kleinen lässt sich nicht ohne Weiteres im Großen wiederholen: Unternehmen, die versuchen, ihre gesamten Strukturen auf agil umzustellen, holen sich oft böse Blessuren, manche fallen gar krachend auf die Nase. Woran das liegt, erklärt Autor Thomas Würzburger.

Fazit: In der Lesergunst vorn lagen – neben Evergreen-Themen wie Konfliktmanagement und Veränderungsfähigkeit – vor allem Artikel zur neuen Arbeitswelt – zu den Schlagworten Agilität, VUKA, Purpose und Mindset.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Markt & Meinung

13. Dezember 2019 | Von Nicole Bußmann

Aus Versehen ausgebremst – Selbstorganisation in Unternehmen

Hinter vorgehaltener Hand wird häufig davon berichtet: In einem Unternehmen wird Selbstorganisation ausgerufen. Sie wird „eingeführt“, damit Kreativität und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden entfesselt werden und das Unternehmen schneller und flexibler werden kann. Doch die Umsetzung klappt oft nicht wie gewünscht. Die Mitarbeitenden nutzen die Spielräume, die ihnen gegeben werden, einfach nicht.

Eine Erklärung, warum das nicht klappt, haben Führungskräfte oft schnell bei der Hand. Zu hören sind Aussagen wie: Meine Mitarbeitenden sind einfach „nicht der Typ“ für selbstverantwortliches Gestalten. Sie wollen lieber klare Vorgaben, die sie abarbeiten können. Oder: Unsere Mitarbeitenden sind nicht „reif“ genug, sie haben kein Interesse und auch nicht den Willen, selbstorganisiert zu arbeiten.

Aber stimmt das? Für alle Unternehmen und alle Mitarbeitenden lässt sich die Frage freilich nicht beantworten. Doch bei genauerem Hinsehen sind die Reaktionen der Mitarbeitenden auch anders erklärbar als mit einer generellen Abneigung gegen Eigenverantwortung, meint Ulla Domke, Autorin unseres diesmaligen Titelthemas. Die Organisationsberaterin ist überzeugt: Sie könnten zum Beispiel die Antwort auf Signale sein, die die Führungskräfte der Organisation – unbewusst – senden. Denn die Umgestaltung einer hierarchischen Organisation hin zu selbstorganisiert arbeitenden, miteinander vernetzten Teams bedeutet gerade für Führungskräfte eine große Umstellung: Bisher sollten sie die geltenden Werte und Regeln der hierarchischen Organisation umsetzen. Jetzt dagegen sollen sie Treiber völlig anderer Regeln und Werte sein. Sie selbst sollen einen radikalen Rollenwechsel vollziehen, befinden sich jedoch auch auf unbekanntem Terrain. Vier „Fehler“ – oder genauer gesagt: fatale Signale – hat Ulla Domke ausgemacht, die Führungskräfte ungewollt zum Bremsklotz der Transformation werden lassen, nachzulesen in dem Beitrag „Aus Versehen ausgebremst“ in der neuen Ausgabe von managerSeminare.

Alleinentscheider sind out. Um der wachsenden Komplexität der Wirtschaftswelt zu begegnen, werden Managemententscheidungen zunehmend in Teams getroffen. Was nach einer schlauen Idee klingt, hat in der Praxis einen Haken: Denn Teams an der Spitze sind nicht automatisch kompetente Kollektive. Im Gegenteil: Oft treffen sie sogar schlechtere Entscheidungen als einzelne Manager. Woran das liegt und welchen immer gleichen Wahrnehmungsfehlern und -verzerrungen sie unterliegen, erfahren Sie, liebe Leserinnen und Leser, ebenfalls in der neuen Ausgabe und zwar in dem Beitrag mit dem schönen Titel „Kirre im Kollektiv“.


Kommentar (1) | Kategorie: Management & Führung

15. November 2019 | Von Nicole Bußmann

Agilität als Organisationskonzept

Was ist Agilität? Die Frage klingt banal, die Antwort ist es nicht. Heutzutage scheint es schließlich kaum noch Begriffe zu geben, die nicht in Zusammenhang mit Agilität gebracht werden können: agile Methoden, Tools, Rollen, Strukturen, Projekte … ja, sogar Unternehmen. Doch halt: Taugt Agilität überhaupt als Organisationsmodell?

Das ist die Frage, die sich Thomas Würzburger in unserem diesmaligen Titelthema stellt. Seine Antwort lautet: Jein. So überzeugend und in sich stimmig das Konzept Agilität ist und so gut es in kleinen Einheiten funktioniert, so sehr stößt es als Modell für das größere Ganze doch an seine Grenzen. Dabei sind es nach Beobachtung des Organisationsentwicklers immer wieder die gleichen falschen Annahmen, immer wieder die gleichen Fallstricke, über die Unternehmen stolpern, wenn sie sich großflächig agilisieren wollen.

Dazu gehört etwa die oft ungeklärte Rolle der Führungskräfte. In der Theorie sind Führungskräfte in agilen Systemen nicht vorgesehen und auch nicht nötig. In der Praxis ist ihre Abschaffung schon deswegen nur begrenzt möglich, weil Organisationsmodelle nicht geltendes Recht aushebeln. Da es nicht ohne, aber irgendwie auch nicht mit ihnen geht, geraten Führungskräfte im Agilisierungsprozess häufig in eine Art undefiniertes Dazwischen: Auf der einen Seite fühlen sie sich weiterhin für die Prozesse verantwortlich, auf der anderen Seite wissen sie, dass sie sich heraushalten müssen, um Selbstorganisation und Selbststeuerung eine Chance zu geben. Über weitere Fallstricken und wie man sie umgeht, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser im Beitrag „Die Grenzen der Agilisierung“. Denn auch, wenn Agilität als Organisationsmodell Grenzen hat, heißt das nicht, dass sich Unternehmen nicht in Richtung Agilität bewegen können.

Was müssen Führungskräfte mitbringen, welche Eigenschaften brauchen die anderen Mitarbeitenden heutzutage, um sich selbst und andere zu führen? Nach Meinung von Anders Indset, einem der bekanntesten Gesellschafts- und Wirtschaftsdenker unserer Zeit, sind drei Skills zentral. Zwei davon dürften viele Führungsexperten auf dem Zettel haben – Empathie und die Fähigkeit zur Selbsterkenntnis gelten schon lange als zentrale Führungseigenschaften –, den dritten kaum einer: Verletzlichkeit. Die braucht es nach Meinung des Wirtschaftsphilosophen aber unbedingt, damit die ersten beiden ihre Wirkung entfalten können. Mehr dazu im Beitrag „Die Top 3 der Leadership Skills“.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

6. November 2019 | Von Redaktion

Crowdwriting-Aktion „Briefe an den Chef“: „Falsche Wertschätzung ist schlimmer als fehlende“

„Schreibt eurer Chefin oder eurem Chef einen Brief – und schickt ihn uns.“ Mit diesen Worten hatte das Team vom Zukunftslabor CreaLab, einem Kreativitätsnetzwerk der Hochschule Luzern, eine Crowdwriting-Aktion gestartet. Eingesendet wurde eine Fülle von Briefen, die emotionale Einblicke in die Beziehungen von Mitarbeitenden zu ihren Führungskräften gewähren. Im Interview liefern drei Teammitglieder einen Blick aufs Ergebnisbild und hinter die Kulissen der Aktion.

Ein Beitrag von Andree Martens

Mit ihrer Aktion wollten Sie ein Schlaglicht auf die besondere Beziehung zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft werfen. Welches Bild hat sich ergeben?

Patricia Wolf: Ein sehr differenziertes. Die Gefühle, die in den Briefen ausgedrückt wurden, sind extrem vielfältig und nuanciert. Man denkt ja immer, alle anderen würden genauso empfinden wie man selbst – unsere Ergebnisse zeigen, wie sehr man sich da irren kann. Es ist eben nicht so, dass die Mitarbeitenden ihren Führungskräften überall die gleichen oder ähnliche Gefühle entgegenbringen, es überall vergleichbare Beziehungen gibt.

Christine Larbig: Dass das Ergebnisbild so differenziert ausgefallen ist, hängt vor allem damit zusammen, dass die Briefautorinnen und -autoren mit dem Thema extrem selbstreflexiv umgegangen sind. Sie haben ganz offensichtlich nicht einfach drauflosgeschrieben, sondern sich Gedanken gemacht. Und zwar nicht nur über ihre Führungskraft, sondern auch über ihre eigene Rolle in der Beziehung zu dieser. Natürlich gibt es auch einzelne Briefe, in denen wenig Selbstreflexion deutlich wird, in den meisten ist das Maß an Selbstreflexion jedoch sehr hoch.

Trotzdem gibt es doch sicher bestimmte Gefühle, die eine besondere Rolle spielen, wenn man die eingegangenen Briefe in der Gesamtheit betrachtet …

Ursina Kellerhals: Viele Briefe zeigen Enttäuschung, in unterschiedlicher Ausprägung. Die dazugehörigen Geschichten erzählen vor allem von nicht erwiderter Loyalität und Scheinwerten, also Werten, die zwar propagiert, aber intern alles andere als gelebt werden. Aber auch positive Gefühle wie Dankbarkeit werden ausgedrückt – dafür, als Mensch wahrgenommen und wertgeschätzt zu werden, fürs Zuhören, Ernstnehmen, Rückenfreihalten … Aber, wie gesagt, letztlich sind die ausgedrückten Gefühle doch sehr individuell.

Welche inhaltlichen Schlüsse zu der Beziehung zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft ziehen Sie aus den Ergebnissen?

Christine Larbig: Gute Beziehungen entstehen vor allem dann, wenn die Führungskraft den Mitarbeitenden das – berechtigte – Gefühl gibt, einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung der Organisation zu leisten. Diese emotionale Form der Wertschätzung setzt ungeahnte Kräfte frei. Ich sage bewusst emotionale Wertschätzung, und zwar auch im Sinne von echter Wertschätzung. Worthülsen werden rasch erkannt. Das war auch eines der zentralen Themen in den Briefen. Eine als falsch enthüllte Wertschätzung ist schlimmer als fehlende.

Ursina Kellerhals: Gerade in einer Zeit, in der sich so Vieles so rasch und fundamental wandelt, ist emotionale Intelligenz in der Führung extrem wichtig. Die Briefe zeigen sehr schön, wie stark diese mit Vertrauen in Mitarbeitende, Mut und Rückgrat verbunden ist. Einige Briefe driften auch in Sarkasmus ab, weil eben die dazugehörige allgegenwärtige Leadership-Theorie und das, was seitens der Führungskräfte in der Realität erlebt wird, so krass auseinanderklafft. Aber um nicht nur schwarz zu malen: Es haben uns auch durchaus positive Texte erreicht, die aufzeigen, wie viel Energie und ja auch Glück durch eine positive Beziehung zur eigenen Chefin oder zum eigenen Chef freigesetzt werden kann.

Zur Gestaltung von Beziehungen gehören aber immer mindestens zwei …

Christine Larbig: Das stimmt. Natürlich sind auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verantwortlich für die Qualität der Beziehung zu ihren Chefinnen und Chefs. Viel bewirkt es oft schon – das wird in den Briefen sehr deutlich – wenn sich die Mitarbeitenden den Gefühlen, die sie ihrer Führungskraft entgegenbringen, stellen und sich mit diesen auseinandersetzen. Je klarer sie sich ihrer entsprechenden Gefühle sind, desto mehr Möglichkeiten haben sie, die Beziehungsqualität zu verbessern. Allein schon insofern, dass sie der Führungskraft dann besser signalisieren oder klarer sagen können, was sie sich von ihr wünschen, was sie erwarten oder auch mit welchem Verhalten sie nicht gut umgehen können. Unsere eigenen Gefühle sind der beste Zugang zu uns selbst – zu unseren Erwartungen, Werten, Prinzipien –, den wir haben. Meistens nutzen wir ihn aber viel zu wenig. Das ist uns bei der Auswertung der Briefe noch einmal sehr klar geworden und hat auch mit uns selbst etwas gemacht: Wir alle haben angefangen, mehr über unsere eigenen Gefühle im Arbeitskontext nachzudenken. Selbst unserer Lektorin ging das so, die die Entstehung unseres Buches über die Aktion betreut hat.



Die Ergebnisse hätten Sie aber auch einfacher haben können. Warum haben Sie die Menschen nicht einfach nach ihren Gefühlen gefragt, die sie ihren Führungskräften entgegenbringen?

Ursina Kellerhals: Uns ging es darum, über das Schreiben als kreative Handlung an tieferliegende Beobachtungen und Erfahrungen heranzukommen. In einem Interview – wie sie ja auch in Mitarbeitendenzufriedenheitsstudien durchgeführt werden – kommt man solchen unterschwelligen Gefühlen und Wahrnehmungen selten auf die Spur.

Christine Larbig: Und wenn man ihnen in sozialwissenschaftlichen Studien doch auf die Spur kommt, büßen sie meist ihren besonderen Charakter ein. Die Darstellung von Emotionen und immanenten Erwartungen in Bulletpoints spricht unser Gehirn nicht emotional an und lässt uns kalt. Eine solche Darstellung würde – außer ein paar Fachexperten – kaum einen interessieren. Außerdem ist der Kontext sehr wichtig, um etwas zu verstehen bzw. sich damit auseinanderzusetzen. In den Briefen wird dieser Kontext geliefert – mittels Geschichten, Erfahrungen und Reflexionen, die unser Gehirn ansprechen und das Projektergebnis erlebbar machen. Deshalb haben wir auch nicht nur Auszüge der Briefe, sondern 30 Briefe in unserem Buch komplett veröffentlicht.

Werden Sie an der Crowdwriting-Aktion noch einmal anknüpfen?

Ursina Kellerhals: Die Perspektive ist ja mit Briefen an Führungskräfte sehr einseitig. An sich ist es unsere Aufgabe, nun auch „Briefe an die Mitarbeitenden“ in Angriff zu nehmen. Ein Brief in der Sammlung ist zufälligerweise schon mit dieser Sichtweise geschrieben. Auch dieser Text gibt einen guten Einblick, wie vielschichtig die Gefühlslagen – und auch Abhängigkeiten – auf der anderen Seite der Dyade Mitarbeitende-Chefin ist.

********

Das Team des CreaLab hat 30 der – natürlich anonymen – Briefe, die es im Rahmen der Crowdwriting-Aktion erreicht hat, samt den dazugehörigen Inhaltsanalysen im Buch „Briefe an den Chef“ veröffentlicht.

Foto 1 – Die Mitglieder des CreaLabs von links nach rechts: Ute Klotz, Patricia Wolf, Christine Larbig, Ursina Kellerhals und Jens Meissner.
Foto 2 – Fruzsina Korondi, die Grafikerin des Crea-Lab-Teams, hat die Auswertung der Emotionen als Landschaft visualisiert.


Kommentar (1) | Kategorie: Management & Führung, _erforscht

5. November 2019 | Von Redaktion

#DigitalX: Vermenschlichte Daten, verdatete Menschen

Bunt, spektakulär, prominent besetzt: Die „Digital X“, mit der die Deutsche Telekom am 29. und 30. Oktober insgesamt 20.000 Besucher in die Messe Köln lockte, war das Finale einer Veranstaltungsreihe, mit der der Konzern bereits zum zweiten Mal durch die Republik tingelte und für die Weiterentwicklung der Digitalisierung – und die eigenen Leistungen – warb. In vielen Vorträgen ging es um das Verhältnis von Daten und Menschen, das es neu zu justieren gilt.

Ein Beitrag von Sascha Reimann

Von KI und Blockchain über 5G, Flugtaxis und selbstfahrende Autos bis hin zu Virtual Reality und Industrie 4.0 – es scheint keinen Trend zu geben, in dem Digitalisierung und Telekommunikation eine Rolle spielen, der auf der Digital X nicht beleuchtet wird. Wobei „beleuchten“ sogar fast zu bescheiden formuliert ist angesichts der Mischung aus Firmenevent, Konferenz und Popkonzert, bei der der Veranstalter an nichts gespart hat. Vor allem nicht am Line-up, zu dem keine Geringeren als der Erfinder des Internets, Tim Berners-Lee, der Gründer von Wikipedia, Jimmy Wales, und Richard Branson, seines Zeichens einer der bekanntesten Unternehmerfiguren der Welt, gehören. Dazu noch jede Menge Prominenz aus dem eigenen Konzern, Tim Höttges etwa, Berühmtheiten wie Wladimir Klitschko oder Carsten Maschmeyer, bekannte Keynoter wie Karl-Heinz Land, Jürgen Dahmen und Nicole Brandes sowie Vertreter renommierter Firmen und Startups, mit denen die Telekom zusammenarbeitet.

Doch bei aller Magenta-Selbstinszenierung – auch inhaltlich ist einiges geboten auf der Digital X. Im Zentrum vieler Beiträge steht das Verhältnis von Menschen und Daten, sowie die Chancen und Risiken, die sich aus dessen Veränderung ergeben. Dabei geht es um Fragen, wo und wie wir in digitalen Zeiten arbeiten, welche Werkzeuge wir nutzen können, um ein digitales Business zu gestalten. Und wie man Arbeit bewertet, wenn sie von überall und jederzeit stattfindet.

Welche Rolle Daten bei Letzterem spielen können, zeigt Harald Fladischer vom Startup „neXenio“ auf der „Future Stage“, die ringsum von Sitzwürfen und Baugerüsten umgeben ist. Die Berliner nutzen die Sensortechnik von Handys, um anhand von Bewegungsmustern ihre Träger eindeutig zu identifizieren und ihnen zum Beispiel an Schleusen automatisch Zugang zu gewähren. Künftig könne Sensortechnik auch dazu dienen, zu erkennen, ob der Träger gerade produktiv arbeitet, so Fladischer. Arbeitslohn könne dadurch mehr an der tatsächlichen Aktivität ausgerichtet werden als an eigentlich irrelevanten Messgrößen wie Anwesenheit in einem Büro.

Das immer intensivere Verhältnis von Daten und Menschen führt aber nicht nur zu Vereinfachungen, auch Überforderung und Wissensverlust sind eine mögliche Folge. Neurowissenschaftler und Psychologe „Volker Busch“ legt in der wie ein Basketball-Feld gestalteten „Disruption Stage“ dar, warum unser Gehirn der digitalen Informationsflut gar nicht gewachsen ist und Computer in vielen Bereichen besser Muster erkennen können. Was den Mensch aber unersetzbar macht, ist nach Busch, dass er nicht nur einen Kopf hat, sondern auch ein Bauchgefühl, das auf Erfahrung beruht, und das ihn zu etwas befähigt, was Computer nicht können: Sinn erzeugen, Hypothesen aufstellen, zwischen den Zeilen lesen und Entscheidungen treffen, die über bloße Korrelationen hinausgehen. Dieses Bauchgefühl ist aktuell jedoch durch das Sich-Verlassen auf Daten in Gefahr: Bei den Inuit etwa sei zu beobachten, dass ihr immenses traditionelles Orientierungswissen in Eis und Schnee seit der Verfügbarkeit von GPS-Daten schrittweise verloren geht – mit der Folge, dass die Zahl der Unfälle rapide steigt. Buschs Schlussfolgerung: Trotz oder sogar wegen der immer besseren Daten, müssen wir darauf achten, Erfahrungen zu sammeln und mit unserer Intuition in Kontakt zu bleiben.

Die technische Entwicklung scheint allerdings eher in eine andere Richtung zu gehen, weg von menschlicher Intuition hin zu künstlicher Intelligenz. Für das Verhältnis von Mensch und Maschine ist das nicht unbedingt vorteilhaft: Beraterin Ulla Coester etwa warnt vor den Möglichkeiten zur Überwachung und zum „Social Scoring“ durch KI. Die Autorin Alex Rosenblatt zeigt, wie Fahrdienstanbieter Uber die Technologie nutzt, um Mitarbeitende auf eine Weise zu steuern, die nach Freiheit aussieht, in Wirklichkeit aber gängelt. Viele Ängste, die sich um KI drehen, beruhen allerdings auf einem Missverständnis, wie „Armin Grunwald“, Leiter des Büros für Technikfolgeabschätzung beim Deutschen Bundestag erklärte. Die Vorstellung, dass künftig Maschinen entscheiden, stellt demnach eine unzulässige Vermenschlichung dar . Denn, so der Professor, was Künstliche Intelligenz tut, habe mit Entscheiden wenig zu tun. Vielmehr handele es sich um programmierte Reaktionen auf einen definierten Dateninput.

Während die Diskussion um KI also teilweise an der Realität vorbeigeht, gibt es weit drängendere Probleme mit dem aktuellen Umgang mit Daten, die zu wenig beachtet werden. So warnen die beiden Internetpioniere „ Tim Berners-Lee“, der vor 30 Jahren das World Wide Web erfunden hat, und „Jimmy Wales“, Gründer der Wikipedia, vor Fehlentwicklungen des Internets, dessen Ursprungsidee gewesen ist, Menschen miteinander und mit dem Wissen der Welt zu verbinden. Wales zufolge sind diese Errungenschaften in Gefahr, weil Fake News demokratische Institutionen aushebeln, was noch verschärft wird durch die Finanzierungssysteme des Internets, die Klicks belohnen, nicht Qualität. Berners-Lee sorgt sich zudem um die zunehmende Segregation des Netzes: Durch Social Networks wie Facebook, Instagram oder LinkedIn werden demnach Inseln im Netz geschaffen, zwischen denen es keine Verbindung und damit auch keinen Austausch gibt.

Um dieser – letztlich gesellschaftsbedrohenden – Zersplitterung zu begegnen, arbeiten Berners-Lee daran, wie sich der eigene Content an die Benutzer zurückgeben lässt. Seine Lösung heißt „Solid“. Hinter der Abkürzung, die für Social Linked Data steht, verbirgt sich eine Sammlung von Standards und Formaten, die es jedem User erlauben sollen, die eigenen Daten selbst zu speichern und in alle beliebigen Plattformen zu verteilen, statt sie Dienstleistern zu überlassen, die – der Facebook/Cambridge Analytica-Skandal lässt grüßen – sie zu eigenen Zwecken missbrauchen können. Wales‘ Ansatz für mehr Qualität im Netz ist ein News-Portal, das wie die Wikipedia auf Offenheit und Selbstregulation basiert. Die Community dazu ist noch im Aufbau, Interessierte können sich unter https://wt.social anmelden.

Das Ziel beider Projekte ist es, Menschen wieder mehr Einfluss auf ihre Daten zu geben. „Jowan Österlund“ spricht von digitaler Souveränität oder digital Ownership, die er seiner Firma Biohax ermöglichen will, wenn auch auf radikal andere Weise als die beiden Internetvordenker. Nämlich durch einen Chip, den man sich in die Hand implantieren lassen kann. Was sich wie eine weitere Entschmenschlichung bzw. Datafizierung des Menschen – Stichwort Cyborg – anhört, klingt bei Österlund ganz anders. Seiner Meinung nach ist unsere Identität zum großen Teil bereits digital, wobei die Beweise unserer Existenz in externen Geräten wie Handys oder in Kreditkarten stecken, ohne Verbindung zum physischen Selbst und der Nutzung von Fremdanbietern ausgeliefert. Für ihn ist es daher eine Frage der Ethik, digitale und physische Existenz wieder zusammenzuführen.

Das Verhältnis von Mensch und Daten wird sich, so lässt sich eine Quersumme vieler Vorträge auf der Digital X ziehen, in den nächsten Jahren stark verändern, wobei es darauf ankommen wird, es so zu gestalten, dass es dem Menschen nutzt. Dazu gehört auch der Faktor Umwelt, wie „Aya Jaff“ betont. Die 24-jährige Programmiererin, die im Forbes-Magazin zu den einflussreichsten Unter-30-Jährigen gezählt worden ist, nennt Zahlen, denen zufolge 2030 acht Prozent des weltweiten Energieverbrauchs für die Speicherung und Verarbeitung von Daten verwendet werden (zum Vergleich: der weltweite Flugverkehr verbraucht aktuell zwei Prozent). Für das künftige Verhältnis von Daten und Menschen müsse daher nicht nur darüber gesprochen werden, wie digitale Lösungen zu mehr Nachhaltigkeit beitragen können, sondern auch über die Nachhaltigkeit der digitalen Welt selbst.

Foto 1: Bunt und prominent besetzt – Die Digital X war nicht nur optisch aufwendig gestaltet
Foto 2: Neurowissenschaftler und Psychologe Volker Busch über die Notwendigkeit von Bauchgefühl und Intuition in digitalen Zeiten
Foto 3: Will Usern die Kontrolle über ihre Daten wiedergeben: Internet-Erfinder Tim Berners-Lee (links im Bild)
Bildquelle: Deutsche Telekom AG


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