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Das Blog


2. August 2018 | Von Nicole Bußmann

TrainCamp18: Die kollaborative Weiterbildung für Weiterbildner

Ein Barcamp speziell für Trainer, Berater, Coachs – kann das gut gehen? Es kann, wie das erste TrainCamp im vergangenen Jahr zeigte. Und sehr gut. Ende November geht das Format daher erneut an den Start. Dieses Mal in den new-workigen Räumen der Design Offices in Köln.

Neue Methoden kennenlernen, Training- und Coachingerfahrungen teilen, sich mit Kollegen vernetzen – das können Trainer, Berater und Coachs auf dem TrainCamp am 30. November 2018. Zum zweiten Mal lädt die Redaktion von Training aktuell aus dem Bonner Fachverlag managerSeminare zu diesem Barcamp speziell für die Weiterbildungsszene. Dieses Jahr findet das TrainCamp in den Design Offices statt – einem neuen Co-Working-Space nahe des Kölner Doms.

Der kokreative und kollaborative Spirit der neuen Location soll auf die Teilnehmenden überschwappen. Denn wie bei BarCamps üblich entsteht das Programm erst vor Ort und zwar gemeinsam. Alle, die möchten, stellen kurz ihr Thema vor. Dann wird abgestimmt, und die Vorschläge mit den meisten Stimmen kommen auf die Agenda. In der Erstauflage brachten etwa ein Viertel der gut 100 Teilnehmenden eigene Ideen bzw. Themen ein. Für die Neuauflage können gern noch mehr Weiterbildner eine Frage im Gepäck haben, die sie mit ihren Mitcampern diskutieren wollen.

Schon jetzt können auf der Website Themen vorgeschlagen werden – unverbindlich natürlich. Das können Tools und Methoden sein, die der Sessiongeber den Kollegen vor Ort vorstellen möchte oder Fragestellungen aus dem Arbeitsalltag, zu denen eine Themengeberin Meinungen hören, Antworten erhalten oder schlichtweg Argumente sammeln möchte. Nicht erwünscht sind werbliche Präsentationen, auf technische Hilfsmittel wie Beamer wird daher vollständig verzichtet. Bis zu fünf Sessions können in den Design Offices parallel laufen, in vier aufeinander folgenden Runden.

Das TrainCamp ist gedacht als ein themenoffenes Experimentierfeld – auch zu der Methode des BarCamps selbst und der Erfahrung von Selbstorganisation. In dem geschützten Raum können sich sowohl erfahrene Weiterbildnerinnen als auch Youngster im Trainingsgeschäft offen ausprobieren und austauschen.

Im Überblick:

Was: TrainCamp – Das Barcamp der Weiterbildung
Wann: Freitag, 30. November 2018, 9-18 Uhr
Wo: Design Offices, Christophstr. 15-17, 50670 Köln
Tickets: 179 EUR für Abonnentinnen und Seminarmarktkunden, 199 EUR für alle, die das nicht sind
Hashtag: #TrainCamp18
Link: www.traincamp.online

****************
Mit dem TrainCamp ergänzt der Bonner Fachverlag sein Portfolio im Bereich der Qualifizierung von Coachs, Führungskräfte- und Verhaltenstrainern. Zu dieser Sparte des Verlages gehört ein eigens auf Trainings- und Coachingprofis ausgelegtes Buchprogramm, die Fachzeitschrift „Training aktuell“ mit handlungsrelevantem Wissen für professionell agierende Weiterbildner sowie die Petersberger Trainertage, das jährliche Gipfeltreffen für alle im HR-Bereich Tätigen.


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27. Juni 2018 | Von Redaktion

Digital Leadership Summit (#dls3): Wo bleibt der Mensch?

Der dritte Digital Leadership Summit in Köln war ein Parforceritt durch viele unternehmerisch relevante Themen – mit einmal mehr der Botschaft: Die Digitalisierung macht den Menschen nicht überflüssig, er bleibt wichtig – als Entscheider, Kunde, Innovator, Mitarbeiter, Gestalter, Netzwerker.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

Am Ende seines Vortrags entwickelte Ranga Yogeshwar das „Buch der Zukunft“. Der Wissenschaftsjournalist schuf es in seiner Geschichte und den Köpfen der Zuhörer, Schritt für Schritt. Natürlich braucht es dafür kein Papier mehr, sondern einen Bildschirm. Und natürlich ist es intelligent. Und vernetzt. Und: Es hat eine dunkle Seite.

Denn es verrät seine Leser: Vielleicht dem Verlag, der anhand der Augenbewegungen des Rezipierenden erkennen kann, wo Spannung entsteht und wo Leser aussteigen, wo Optimierung des Lesestoffes also möglich und nötig ist. Vielleicht aber verrät es auch die Werte der beim Lesen gemessenen Hirnströme an die Sponsoren aus der Pharma-Industrie, die einen frühen Parkinson-Test populär machen wollen. Dann endet die Lektüre vielleicht mit einem Termin bei einem Arzt, den das Buch selbst direkt ausgemacht hat.

Gruselige Vorstellung? Zukunftsmusik ist das jedenfalls nicht so richtig, wie der gelernte Elementarteilchen-Physiker auf dem Podium des dritten Digital Leadership Summits in Köln betonte. Yogeshwar war einer der Auftretenden, der über neue Konzepte der Arbeitswelt sprechen sollte. Das freilich tat er nicht, er gab fröhlich, die Zeit überziehend, Geschichten aus einer Welt im Wandel zum Besten. Und ganz der Location der Veranstaltung entsprechend, einer Kirche, redete er dem Publikum mit seinen Geschichten ins Gewissen: Technisch ist alles möglich. Aber sollte man alles, was möglich ist, auch tatsächlich machen? Darf man das? Und wer entscheidet darüber?

Auch, wenn Yogeshwar im Track zur Zukunft der Organisationsentwicklung falsch einsortiert war, wurde mit seiner Beschreibung der zukünftigen Welt klar: Im Arbeitsalltag der Zukunft werden uns allen immer häufiger solche Antworten abverlangt werden. Denn Maschinen können immer mehr, wie der gebürtige Inder demonstrierte. Computer können genauso leidenschaftlich Klavier spielen wie seine erwachsenen Töchter, Sprach-Programme so freundlich Frisörtermine ausmachen, wie wir selbst: „Wir kommen in eine qualitativ neue Zeit, in der wir nicht mehr unterscheiden können: Mensch oder Maschine.“ Der Google Assistant, den Google im Mai 2018 vorstellte und der Wissenschaftsjournalist den 200 Teilnehmern in Köln vorspielte, kann nicht nur komplexere Antworten verarbeiten, sondern sogar menschliche Kommunikationsweisen überzeugend nachahmen: Als die Telefonistin das Programm bittet, kurz zu warten, antwortet es mit „Mm-hmm“ (nachzuschauen bei YouTube). Doch Täuschung dürfe nicht das Geschäftsmodell sein bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz. „Computer müssen sich immer als solche zu erkennen geben“, predigte Yogeshwar mit dem Kirchenkreuz im Rücken den zustimmend nickenden Teilnehmern entgegen.

Der Mensch dagegen – und da war Yogeshwar nicht der einzige, der dies auf der Digitalkonferenz hervorhob – muss sich zunehmend auf das konzentrieren, was ihn von Algorithmen, Robotern & Co unterscheidet. Seine Fähigkeit, andere Menschen wirklich zu verstehen zum Beispiel. Das nämlich ist notwendig, um im digitalen Wandel erfolgreich zu sein, erklärte Digital-Unternehmerin Andera Gabeid. Sie war die Eröffnungsrednerin in Köln und plädierte für eine konsequente Kundenzentrierung: „Neben dem funktionalen muss auch der emotionale Nutzen einer unternehmerischen Innovationen immer klar sein.“ Für die Aachener Serien-Gründerin ist der Mensch deshalb nach wie vor das Maß aller Dinge – und zwar gleichsam als Kunde wie auch als Mitarbeiter, der den Kundennutzen erkennt und liefert – und sich dafür auch mal aus der Komfortzone wagen muss.

Eine sehr klare Idee davon, wie Mitarbeiter und Kunden in Zukunft ins Unternehmen eingebunden sein sollten, lieferte Carsten Linz. Linz ist Global Head SAP Center for Digital Leadership und ein Big Thinker. Sein Beitrag war mit den zugedachten 35 Minuten ein Parforceritt – schlau, aber deutlich zu dicht. Seine Botschaft: Früher verließ man sich für Innovationen primär auf Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, die technische Produktinnovationen weitgehend eigenständig entwickeln sollten. „Nun aber werden wir Zeugen einer Verschiebung von produktzentrischen zu plattformbasierten Innovationen“, erklärte der bekennende Digital Enthusiast. Der Erfolg von Plattformen allerdings stehe und falle mit der Anzahl derer, die bereit sind, die Plattform nicht nur zu nutzen, sondern auf ihr auch Innovationen zu entwickeln: Mitarbeitern wie Kunden. Für Linz war daher zweierlei klar: Es geht nicht darum, die Vergangenheit zu digitalisieren, also nicht nur darum, Prozesse neu zu definieren oder zu verändern, sondern darum, für die Zukunft zu digitalisieren. Und das heißt: „Jedes Unternehmen wird zu einem Softwareunternehmen. IT-Projekte gibt es nicht mehr.“

Der Auftritt von Linz war einer der großen Schade-Gern-Mehr-Momente des Kongresses. Die enge Taktung der Vorträge mit anschließendem Podium ließ kaum Zeit zur Reflexion und zum Austausch. Dabei waren kluge Köpfe vor Ort und gaben wertvolle Einblicke. Etwa Eva Nöll, die an das Thema Mitarbeiter anschloss. Sie ist Vice President HR bei dem vor zehn Jahren gegründeten Berliner Unternehmen Mister Spex (https://twitter.com/misterspex). Und bei diesem, so erzählte die junge Personalerin, gehe es darum, den Start-up-Spirit der frühen Jahren auch mit inzwischen 450 Mitarbeitern zu halten. Erst recht, da das digital gestartete Unternehmen sich aktuell – ganz old economy – mit Niederlassungen physisch macht. Rekrutierung macht das Unternehmen nicht mehr aufgrund von Fachwissen. „Fehlende Kompetenzen kann man schulen“, zeigte sich Nöll überzeugt. „Die kulturelle Passung ist für uns entscheidend.“

Führungskräfte werden bei Mister Spex als Sparringspartner begriffen, Feedback to learn gilt als „give“ wie als „take“, auch nach oben. „Stay hungry“ ist als Mindset auserkoren, Werte werden transparent gemacht, gemeinsam entwickelt und immer wieder justiert. Nölls Auftritt bot einen kleinen wie feinen Einblick in die Kultur des ehemaligen Start-ups – allerdings wieder recht kurz.

Auch Reza Moussavian schnitt viel an in wenig Zeit. Der Senior Vice President HR der Telekom stand mit magentafarbenen Turnschuhen da und erzählte, wie seine Division einerseits die Digitalisierung der HR-Funktion vorantreibt und andererseits die digitale Transformation von Unternehmenseinheiten der Telekom unterstützt. „Digitalisierung ist eine Frage von IT und Mindset“, zeigte sich Moussavian überzeugt und eilte durch seine bildreichen und ebenfalls CI-magenta-gefärbten Folien. Auf das Commitment von oben warten? Moussavian lächelte und gab ganz den Organisationsrebellen, zu dem er benannt wurde von Stephan Grabmeier (https://twitter.com/trill_stephan), dem auf keiner Digitalkonferenz fehlenden Digital Evangelist. „Ich habe den sechsten Personalvorstand in sechs Jahren – bevor da ein Commitment im Mittelmanagement ankommt, ist die Strategie ganz oben schon wieder eine andere“, so die Erfahrung von Moussavian.

Wie seine Sparte des Personalressorts die Transformation der Telekom voranbringt? „Wir schaffen Erlebnisse, und damit ändern wir gelebte Arbeitskultur“, ließ sich Moussavian in die Karten, genauer auf die Powerpoint-Folien, schauen. Ein simples Beispiel gab er zum Besten: In einer Abteilung der Telekom nutzt man die Projektmanagement-Software fürs Onboarding und schickt allen neuen Kollegen schon vor Vertragsbeginn eine Einladung zur Trello-Plattform. Loggen sie sich dort ein, finden die Neuen eine To-Do-Liste, die sie durch die ersten Tage und Wochen im unbekannten Unternehmen führt – und das durchaus augenzwinkernd: Neben „E-Mail-Adresse aktivieren“ steht darauf zum Beispiel auch mal „Heute Kuchen für die Kollegen backen“.

Solche kleinen, inspirierenden Perlen gab es im großen Potpourri des Kongresses immer wieder. Es hätten gerne noch mehr sein können. Ebenso wie Antworten auf drängende Fragen der Zukunft, die oft inspirierend angerissen wurden, sich dann aber in der Selbstvergewisserung unserer eigenen Bedeutung verfingen. Genug Stoff also für weitere Konferenzen – etwa für den vierten Digital Leadership Summit, der für 2019 angekündigt wurde.


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23. Juni 2018 | Von Nicole Bußmann

Das agile Mindset: Update im Denken

„Überlass das Denken den Pferden, denn die haben die größeren Köpfe.“ Mit diesem Spruch startet unsere Titelthema-Autorin Svenja Hofert ihren Beitrag über die allseits zu hörende Forderung nach einem agilen Mindset. Ich kenne den Ausspruch mit den Pferden noch aus meiner Kindheit: Mein Papa versuchte mich damit als Göre davon abzuhalten, Aufgaben zu hinterfragen. Und auch im Berufsleben ist er mir in Abwandlungen begegnet: „Nicht dein Thema, bleib in deinem Sandkasten, bitte nicht über die Lösungen anderer Abteilungen nachdenken!“ Auf keinen Fall sollte ich mich einmischen oder gar neue Ideen einbringen, die Bestehendes in Frage stellen.

In Papas Welt funktionierte das, was er mir angedeihen wollte: nicht mitdenken, einfach tun, was einem gesagt wird. Heute wollen Unternehmen (freilich noch nicht alle, aber doch immer mehr) das Gegenteil: Mitarbeiter, die kreativ sind, veränderungsbereit, die out-of-the-box denken und flexibel bleiben. Neudeutsch hat sich dafür der Begriff „agiles Mindset“ etabliert.

Kann man so ein Mindset lernen? Jein, lautet die Antwort kurz und bündig. Nein, weil der Umgang mit agilen Methoden allein noch kein „agiles Mindset“ macht. Denn solche Methoden zu erlernen, heißt noch lange nicht, dass sich die Art und Weise, wie neu aufgenommene Informationen interpretiert werden, ändert. Ja, weil sich Denken natürlich entwickeln kann. Dass das nicht von heute auf morgen passiert, ist klar. Welche Entwicklungsschritte dabei helfen können und welche Weichen dafür im Unternehmen gestellt werden müssen, können Sie, liebe Leserinnen und Leser, in dem diesmaligen Titelthema nachlesen.

Die Erkenntnis, dass Change von oben nur schwer verordnet werden kann, hat sich mittlerweile herumgesprochen. Trotzdem werden viele Change-Vorhaben noch immer so gestartet. Verantwortlich für den Wandel sind dann in der Regel die Führungskräfte, die vorleben, fördern, fordern und vermitteln sollen. Mit Workhacks könnte sich das ändern. Dabei handelt es sich um minimal-invasive Routinebrecher – wir haben sie Change-Minis getauft–, die es ermöglichen, tatsächlich Veränderungen von unten in Gang zu bringen. Die Methoden, Kniffe und Tricks setzen an alltäglichen Herausforderungen der Mitarbeiter und ihrer unmittelbaren Umgebung an und können so auch große Veränderungen anstoßen. Und das (fast) ohne das Zutun der Führungskräfte. Wie solche Workhacks aussehen, erfahren Sie, liebe Leserinnen und Leser, in diesem Beitrag.

Das gesamte Heft gibt es hier zum Download.


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24. Mai 2018 | Von Redaktion

Extraheft: Coaching meets New Work

Fragen und Führung passen gut zusammen. Fragen im Allgemeinen und Coaching-Fragen im Besonderen setzen Menschen (gedanklich) in Bewegung und genau darum geht es bei Führung: die Richtung von Bewegung zu bestimmen bzw. zu beeinflussen. Für Führung, wie sie in der New Work verstanden wird, drängen sich Coaching-Fragen geradezu auf: Mit ihnen lässt sich Selbstführung aktivieren, Selbstreflexion initiieren, Selbstverantwortung und -vertrauen stärken oder die Perspektive erweitern. Wie das genau funktioniert, erläutert Svenja Hofert im gerade erschienenen managerSeminare-Extraheft Coaching.

Beitrag von Andree Martens
Die Managementberaterin und Coachausbildern weist allerdings auch darauf hin: Ganz gleich, wie durchdacht eine Coaching- bzw. Führungsfrage ist, wie oft sie empfohlen wird oder sich bewährt hat – all das ist kein Garant dafür, dass sie eine positive Wirkung entfaltet. Wie eine Frage wirkt, hängt laut Hofert neben der spezifischen Situation vor allem von der Persönlichkeit von Führungskraft und Mitarbeiter ab, genauer gesagt davon, auf welcher Stufe in ihrer Persönlichkeitsentwicklung sich beide befinden. Zudem essenziell: die Haltung, aus der heraus die Frage gestellt wird. Ohne (die richtige) Haltung ist jede Frage haltlos, formuliert Hofert, und kann unheilvolle Folgen haben.

Nur ist Haltung nichts, das sich per Knopfdruck ändern oder anpassen lässt. Vielmehr bilden sich Haltungen über die Zeit, wobei die meisten ihren Ursprung in der Kindheit haben. Sie stammen also aus der Vergangenheit, womit auf der Hand liegt, dass sie häufig nicht zu den modernen Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit passen.

An diesem Problem setzt Coaching-Experte Jörg Middendorf in seinem Beitrag im Extraheft an, in dem er die Prinzipien des Lösungsorientierten Coachings auf Führung überträgt. Zum Beispiel diese beiden: „Die Lösung hängt nicht zwangsläufig mit dem Problem zusammen“ und „Was nicht kaputt ist, muss man nicht reparieren“. Die Idee: Wer sich als Führungskraft diese Prinzipien – und die dahinterstehenden Gedanken – immer wieder vor Augen führt, entwickelt mit der Zeit eine (Führungs-)Haltung, aus der heraus sich neues, zeitgemäßes Führungsverhalten entwickelt.

Coaching kann in diesem Entwicklungsprozess ein wichtiger Baustein sein, wenn es an den richtigen Stellen richtig eingesetzt wird. Im Heft gibt es daher einen Leitfaden für Führungskräfte und Personalentwickler, um zu beurteilen, wann ein Coaching sinvoll ist und wann nicht und welcher Coach für den jeweiligen Auftrag der richtige ist.

Das Extraheft liefert in insgesamt sechs Fachbeiträgen Coachingwissen für Führungskräfte und Personaler. Erschienen ist es als Heft im Heft in mangerSeminare. Hauptheft samt Extraheft können hier in Form eines einmonatigen Probeabos bestellt werden.


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22. Mai 2018 | Von Nicole Bußmann

Andreas Zeuch: „Angst verhindert Veränderung“

Es ist kein Barcamp, aber auch keine Konferenz im klassischen Stil. Das Event bezeichnet sich sperrig als „transsektorale (Un)Konferenz“ und bildet den Auftakt einer Veranstaltungsreihe zu „neuen Konzepten für neue Arbeit“ der Beratungscompany priomy. managerSeminare befragte Mitinitiator Andreas Zeuch zum ersten Themenschwerpunkt: die Angst vor der Freiheit.

Herr Zeuch, Ihre Veranstaltung hat das Thema „Die Angst vor der Freiheit“. Warum dieses Thema?

Als Berater begleite ich schon seit vielen Jahren Organisationen auf ihrem Weg zu selbstbestimmter Arbeit, bei unserem Unternehmen „priomy” ist Selbstbestimmung unser Oberbegriff für Begriffe wie Agilität, Arbeiten 4.0, Neue Arbeit und Unternehmensdemokratie. Dabei habe ich regelmäßig erlebt, dass Angst Veränderungsprozesse, vor allem wenn sie nicht nur die Strukturen, sondern auch die Kultur betreffen, verhindert oder erschwert. Unabhängig davon, ob jemand Führungskraft ist oder Mitarbeiter*in, löst vor allem die Unsicherheit, nicht zu wissen, wohin genau die Reise führt, Angst aus. Niemand weiß sicher, ob z.B. genau sein/ihr Arbeitsplatz erhalten bleibt, oder wie genau sich dieser verändern wird.

Welche Ängste beobachten Sie am häufigsten?

Bei Führungskräften sind es spezifisch Ängste vor dem Verlust von teils hart erarbeiteten Privilegien und dem Verlust von Gestaltungsmöglichkeiten. Wer mehr entscheidet als andere, kann auch mehr gestalten. Wenn aber die Entscheidungen (mehr) verteilt werden, dann kann das einen Verlust von Gestaltungsmacht bedeuten.
Bei den Mitarbeitenden beobachte ich immer wieder Ängste und Frust, dass auch dieser “Change” letztlich wieder nur heiße Luft war. Zudem Angst vor der Verantwortungsübernahme bei selbstbestimmten Entscheidungen, vor Fehlern und deren vermeintlich nachteiligen Konsequenzen.

Freiheit ist ja eigentlich ein absolut positiver Begriff. Woher rührt Ihrer Ansicht nach die Angst vor der Freiheit?

Freiheit ist nur vordergründig rein positiv. Sie bedeutet auch, sich klar zu werden, was ich wirklich will und was nicht. Das – so mein Eindruck – wissen viele nicht. Daraus resultiert schnell Verwirrung, Unsicherheit, Unwohlsein mit dem, was ich tue und lasse. Das gilt in unserer zunehmend größeren beruflichen Wahlfreiheit ganz besonders. Ich muss nicht mehr Bäcker oder Arzt werden, weil meine Eltern diesen Beruf ausübten. Aber was soll ich denn nun machen?
Desweiteren funktionieren höhere Freiheitsgrade in der Arbeit im Sinne größerer Entscheidungsspielräume nur, wenn sie mit Verantwortung für die eigenen Entscheidungen einhergehen.

Ist Ihre Veranstaltung also gedacht als Reflexionsfläche für eigene Ängste?

Ja und nein. Ja, weil aus unserer Sicht der Blick in den Spiegel essenziell ist. Ich kann nicht glaubwürdig und nachhaltig mit den Ängsten anderer arbeiten, wenn ich mich selbst aus der Gleichung tilge. Dabei spielt es keine Rolle, ob ich als Führungskraft oder Berater tätig bin. Nein, weil wir keinen Selbsterfahrungsworkshop anbieten. Es geht natürlich auch um die Ängste bei den Mitarbeitenden und Führungskräften, mit denen wir als Berater konfrontiert werden.

Die Angst von Führungskräften vor Machtverlust und Bedeutungslosigkeit wird oft als „elephant in the room“ bezeichnet. Wie wollen Sie erreichen, dass Ihre Teilnehmer den Elefanten ansprechen?

Wir gehen nicht davon aus, dass jemand zu der Veranstaltung kommt, der darüber nicht in einen konstruktiven Dialog treten will. Und sowieso gilt: Niemand muss sich äußern, jeder darf. Das realisieren wir unter anderem auf der Ebene des Veranstaltungsformats: Alle Teilnehmenden dürfen Sessions vorschlagen, in denen sie Themen mit einem Teil der Teilnehmenden bearbeiten können. Aber niemand muss das tun. Und natürlich werden wir selbst mit gutem Beispiel vorangehen. Wir sind ja auch nicht in vollkommener buddhistischer Gelassenheit total angstfrei.

Bleiben wir beim Konzept der Veranstaltung. Transsektorale (Un)Konferenz klingt sehr intellektuell, auch etwas sperrig. Was genau verbirgt sich dahinter?

(Andreas Zeuch lacht) – Volltreffer. Beim nächsten Mal streichen wir vermutlich das „transsektoral”. Damit meinen wir, dass wir die Zukunft der Arbeit nicht nur durch die Brille der Wirtschaft beleuchten wie bei den meisten vergleichbaren Veranstaltungen, sondern gleichberechtigt auch Politik und Kunst einbinden.

Inwiefern helfen die Sichtweisen von Politik und Kunst der Wirtschaft?

Politik als zusätzlicher Blickwinkel liegt nahe, schließlich sind bestimmte Konzepte von Neuer Arbeit, z.B. Führungskräftewahlen, methodisch aus der Demokratie abgeleitet. Wir haben Jason Brennan aus Washington als Keynote-Speaker zu Gast. Er ist Philosoph und Politikwissenschaftler und bearbeitet die brennende Frage, wie wir das Kompetenzproblem der Wählenden lösen, denn die können oft gar nicht beurteilen, welche politische Entscheidung eine nachhaltige Lösung verspricht.

Wie können wir denn das Kompetenzproblem lösen? Um mal einen Input anzuteasern…

Jason Brennan schlägt etwa vor, ein Punktesystem einzuführen: Jeder darf mitbestimmen, aber wer sich zuvor schlau gemacht hat, bekommt eine zweite Stimme. Übertragen auf die unternehmerische Praxis: Transformationen, also tiefgreifende Veränderungen, auch und insbesondere der Führungskultur und -struktur, sollten idealerweise durch selbstorganisierte Weiterbildungen flankiert werden. Konkretes Beispiel: Wenn der Geschäftsführer die Mitarbeitenden einlädt, an der Strategieentwicklung teilzunehmen, könnte es sein, dass die Mitarbeitenden von sich aus merken, dass sie Kompetenzlücken im Bereich Bilanzen haben und deshalb entsprechende Fort- oder Weiterbildungen organisieren.

Zur Kunst: Was versprechen Sie sich von diesem Input?

Jede Transformation, egal ob einer Organisation oder der Arbeit insgesamt, ist ein riesiger Gestaltungsprozess. Und was ist Kunst, wenn man nicht nur das fertige Ergebnis sieht? Eben auch ein Gestaltungsprozess. Zudem ist Kunst ja meistens intensiv mit Emotionen verbunden, weswegen wir Kunst nutzen können, um mit Gefühlen in Veränderungsprozessen konstruktiv zu arbeiten.

Die transsektorale (Un)Konferenz soll keine Eintagsfliege sein. Haben Sie schon eine Idee, was Sie nach der Angst vor der Freiheit thematisieren wollen?

Schönes Bild mit der Eintagsfliege. Das stimmt. Und doch haben wir noch kein neues Thema festgelegt. Was als nächstes reizvoll und fruchtbar sein könnte, wollen wir mit den Teilnehmenden im Dialog herausfinden.
*****
Termin: 15. Juli 2018, ganztägig.
Ort: Circular Economy House in Berlin-Neukölln.
Preis: ab 179 Euro.
Veranstalter und Kontakt: priomy, Berlin


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