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Das Blog


4. Juni 2019 | Von Redaktion

Extraheft: Coaching in der VUKA-Welt

Die VUKA-Welt stellt die Unternehmen sowohl vor immer wieder neue, als auch sehr verschiedene Herausforderungen. Für diese gibt es keine Patentrezepte. Vielmehr braucht es individuelle Lösungen für jede Organisation und möglichst viel Lösungskompetenz in jeder Organisation. Wie Coaching bei der Findung ersterer und bei der Entwicklung letzterer unterstützen kann, ist Thema des gerade erschienenen Extrahefts Coaching. Allgemeiner ausgedrückt: Wie kann Coaching zur VUKA-Fitness von Unternehmen beitragen?

Ein Beitrag von Andree Martens

Die vorgestellten Coaching-Formate und -Wege setzen dabei auf verschiedenen Ebenen an. Einmal auf der kollektiven Ebene, auf der von Teams, Abteilungen, Bereichen oder – zumindest in kleinen Unternehmen – der gesamten Mannschaft. Zwei neue Coaching-Ansätze dafür stellt der Change-Experte Axel Klimek vor: Transformational Coaching und Generative Coaching. Beide haben sich parallel und passend zu den wandelnden Herausforderungen für Unternehmen entwickelt – sind für die VUKA-Welt somit maßgeschneidert.

Die zweite Ebene ist die der einzelnen Führungskraft. Sie ist in der neuen Welt mehr denn je gefordert, die Übersicht zu behalten, neue Entwicklungen zu registrieren und entsprechend zu reagieren. Dafür benötigt sie Freiraum, der sich vor allem durchs Delegieren schaffen lässt. Doch genau damit tun sich viele Führungskräfte schwer. Warum Fachbücher und Seminare in solchen Fällen oft nicht weiterhelfen und welchen Weg Coaching aus dem Delegationsdilemma bieten kann, schildert Roland Kopp-Wichmann anhand eines Falles aus seiner Coaching-Praxis.

Jeder einzelne Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin bilden zusammen die dritte Ebene. Ihnen allen muss aber nicht ein Coach bereitgestellt werden, vielmehr kann die jeweilige Führungskraft in diese Rolle schlüpfen: In dieser unterstützt sie ihre Mitarbeitenden, selbst Lösungen zu entwickeln und fördert gleichzeitig ihre Entwicklung, besonders eben die ihrer Lösungskompetenz. Welche typischen Formen von Coaching durch die Führungskraft es gibt und welche Erfolgskriterien für diese gelten, haben die Coaching-Forscher Wolfgang Kühl und Erich Schäfer in einer Studie untersucht. Im Interview erläutern sie ihre Ergebnisse und wagen einen Ausblick, wie sich Coaching durch die Führungskraft weiter entwickeln wird.

Das Extraheft liefert in insgesamt sechs Fachbeiträgen Coachingwissen für Führungskräfte und Personaler. Erschienen ist es als Heft im Heft in mangerSeminare. Hauptheft samt Extraheft können hier in Form eines einmonatigen Probeabos bestellt werden.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren

27. Mai 2019 | Von Redaktion

Synnecta-Werkhaus, Special Edition Mindset: Auf der Suche nach Nessie

Mindset ist wie das Monster von Loch Ness: Alle reden darüber, aber keiner hat es je gesehen. Das will die Managementberatung Synnecta mit einer Veranstaltung Ende Mai 2019 in Köln ändern. Sie lädt zu einer Entdeckungsreise zu diesem vielschichtigen Thema ein.

Ein Beitrag von Miriam Wagner

Auf charmante Weise alternativ und unperfekt – so wirkt die „Greatlive Loftlocation“ an der Luxemburger Straße in Köln, die als Partymeile bekannt ist. Abgeschabter Holzfußboden, Vintage-Teppiche, unverputzte Wände, Regale aus Holzpaletten und Papphocker als Sitzgelegenheiten. Der raue Charme ist durchaus gewollt: „Der Raum ist unfertig, er wirkt wie eine Baustelle“, erklärt Rüdiger Müngersdorff, Geschäftsführer von Synnecta. Der richtige Ort, um geistig zu werkeln, in Bewegung zu kommen und sich dabei dem Begriff Mindset zu nähern, wie er findet.

Denn darum geht es hier. Die Organisationsentwicklung und Managementberatung Synnecta hat zu einem Werkhaus eingeladen, ein interaktives Veranstaltungsformat, das das Unternehmen jährlich anbietet. Zur Jubiläumsausgabe – Synnecta wird 20 Jahre alt – will man sich mit dem Thema Mindset auseinandersetzen, ein Buzzword, wie Müngerdorff gleich zu Beginn zugibt. Das Workbook zur Veranstaltung, das die rund 80 Teilnehmenden zu Beginn bekommen, vergleicht den Begriff mit dem Monster von Loch Ness: Alle reden darüber, aber keiner hat es je gesehen. Vom disruptiven oder agilen Mindset ist derzeit oft die Rede, manchmal auch vom richtigen oder Growth Mindset. Das Werkhaus will aber keine Anleitung, kein Rezept dazu liefern, wie man sein eigenes Mindset bzw. das von Führungskräften oder Mitarbeitern durchoptimiert. Die Veranstaltung will vielmehr den Begriff erst einmal mit Leben füllen, damit die Teilnehmenden anschließend selbst besser einschätzen können, ob und gegebenenfalls wie sie Einfluss auf das Mindset nehmen können – und ob sie das überhaupt wollen. Als eine Entdeckungsreise soll der Tag verstanden werden.

Gleich der Einstieg gibt einen Vorgeschmack auf die vielfältigen, meist interaktiven Formate, die an diesem Tag noch folgen werden. Mit ihrem Workbook haben die Teilnehmenden auch Pappbrillen in unterschiedlichen Farben und Formen erhalten. Zu Beginn werden sie aufgefordert, ihre Brille „aufzusetzen“ und sich im Raum eine Person zu suchen, von der sie glauben, dass sie das gleiche Mindset hat wie sie selbst. Es bilden sich kleine Gruppen, die sich austauschen und diskutieren. Zwei Teilnehmer etwa finden sich, weil sie beide schwarze Pappbrillen haben. „Wir sind aber gar keine Schwarzseher“, erklärt der eine. Diese Gemeinsamkeit reicht aus, um ein angeregtes Gespräch anzustoßen. Und genau darum dreht sich das Werkhaus: Kann ich mir meiner Brille bewusst werden? Und gibt es eine Chance, sie zu verändern? Dieses Verständnis folgt dem Konstruktivismus, der davon ausgeht, dass wir uns unsere Welt selbst konstruieren. „Wie wir das machen, das beschreibt der Begriff Mindset“, so Müngersdorff.

Nach diesem Intro geben die beiden Synnecta-Beraterinnen Katrijn van Oudheusden und Fetiye Sisko einen Überblick darüber, was unter Mindset heutzutage so alles verstanden wird und warum die meisten Ansätze eben doch zu kurz springen. Sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, ist für Unternehmen durchaus bedeutend – vor allem, wenn sie sich gerade in einer Transformation befinden: „Wenn das passende Mindset fehlt, bleibt Agilität nur ein nettes Tool. Dann kommt man mit Selbstorganisation gar nicht zurecht.“ Allerdings können Unternehmen nicht einfach das gewünschte Mindset in ihre Mitarbeiter „reintrainieren“. Das sei Gehirnwäsche, wie die beiden Beraterinnen warnen – und spielen zur Untermalung einen Ausschnitt aus Stanley Kubricks Film „Clockwork Orange“ ein, bei dem die gewalttätige Hauptfigur Alex mit brutalen Methoden wieder gesellschaftsfähig gemacht werden soll. Auch wenn das ein sehr drastisches Beispiel ist, wird die Botschaft klar: Am Mindset zu arbeiten, kann nur freiwillig und selbstbestimmt funktionieren. Man kann es den Mitarbeitern weder „verkaufen“, noch von oben anordnen. Mehr noch: „Wir können nicht über das richtige Mindset sprechen oder den richtigen Weg dorthin – es gibt nicht einmal eine richtige Richtung.“ Ziel kann allenfalls sein, das eigene Mindset zu öffnen für eine freie, non-lineare Bewegung. Wie sich das anfühlen kann, dazu soll das Werkhaus Impulse liefern.

Eines gelingt den Veranstaltern sehr gut: die Teilnehmenden in Bewegung zu bringen. Jeder Programmpunkt wird in Form eines eigenen Formats präsentiert. Mal gibt es eine Podiumsdiskussion mit anschließender Fragerunde, dann wird der Raum für eine Aufstellung genutzt, indem sich die Teilnehmenden entsprechend ihrer Meinung zu einer bestimmten Frage positionieren. Sich passiv beschallen lassen, funktioniert hier nicht – schon alleine, weil die verschiedenen Programmteile mal drinnen, mal draußen, mal im Stehen, mal im Sitzen, mal alleine, mal in Gruppen oder in der großen Runde stattfinden. Das fordert von den Besucherinnen und Besuchern, sich immer wieder auf neue Menschen, Situationen und Aufgaben einzulassen.

In einem Programmteil etwa spielen die Synnecta-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter verschiedene Szenen in einem leeren Schaufenster. Die Teilnehmenden beobachten das Schauspiel von der Straße aus, können also nur sehen, aber nicht hören, was vor sich geht. Anschließend wird die jeweilige Szene interpretiert: War die Frau die Sekretärin oder die Chefin? War das Schulterklopfen motivierend oder übergriffig? War das Team enthusiastisch oder albern? Diese Übung zeigt: Welche Bedeutung man einer Situation zuschreibt, hat immer mit der persönlichen Mindset-Brille zu tun, die man trägt. „Wir sind immer voreingenommen, sonst würden wir an der Komplexität der Welt verzweifeln“, bringt es Müngersdorff auf den Punkt.

Solche Aha-Momente aus einer Veranstaltung in die Organisationsentwicklung zu übertragen, ist alles andere als leicht. Denn auch das zeigt das Werkhaus: Mindset-Entwicklung – wenn sie denn überhaupt gelingt – ist schon für den Einzelnen komplex und langwierig. Für eine Organisation aber erst recht. Auch wenn die Veranstaltung also, wie zu Beginn angekündigt, keine Anleitung für die Mindset-Arbeit liefert, arbeitet sie dennoch ein paar grundlegende Methoden heraus, die man dafür braucht:

1. Selbstreflexion
Das Mindset – ob das eines Individuums oder einer Organisation – ist größtenteils unbewusst. Ein erster Schritt ist daher, sich das eigene Mindset bewusst zu machen, es genau zu beleuchten.

2. Der Blick von außen
Um dem Mindset auf die Spur zu kommen, braucht es immer Fremdheit, also den Blick von außen. In Unternehmen kann der durch Diversity erzeugt werden – im Sinne von anderen, abweichenden Denkweisen. Es gilt also, andere Menschen, andere Stimmen als gewohnt zu Wort kommen zu lassen.

3. Geist und Körper
Am Mindset zu arbeiten, kann nie allein auf der kognitiven Ebene gelingen, dafür braucht es immer auch eine sinnliche Komponente. Aufklärungsfilme etwa können zwar einen Sachverhalt erläutern, aber keine wirklichen Änderungen anstoßen. Um Glaubenssätze aufzubrechen, muss man sie etwa szenisch erleben.

Das Mindset mag zwar – ebenso wie Nessie – schwer greifbar sein. Anders als das Seeungeheuer gehört es aber nicht in das Land der Mythen und Sagen.

Fotoquelle: Synnecta, Köln


Kommentar (1) | Kategorie: Lernen & Lehren, Training & Development, _erlebt

21. Mai 2019 | Von Redaktion

#PPLCON: Aus Empowerment wird #WePowerment

Wie gelingt es, dass alle Mitarbeitenden möglichst selbstbestimmt, selbstverantwortlich und selbstorganisiert im Sinne des großen Ganzen agieren? Anders ausgedrückt: Wie geht Empowerment – und wie lässt sich dieser Ansatz weiterdenken? Diese Fragen standen im Mittelpunkt der Jahrestagung der Unternehmensberatung Kienbaum Mitte Mai 2019 in Köln.

Ein Beitrag von Andree Martens

Der türkische Marsch ertönt im Bistro des Headquarters von Kienbaum Consultans International in Köln. In fünf Gruppen hantieren die Kongress-Teilnehmer, größtenteils Führungskräfte aus dem HR-Bereich, mit bunten Luftballons. Fast wirkt es so, als würden sie dabei dem flotten Takt des Mozart-Stücks folgen. In die Tasten haut die Innovationsexpertin Seda Röder, sie hat auch die Aufgabe vorgegeben: Binnen vier Minuten – solange die Klaviermusik erklingt – mit Luftballons und Tesafilm einen möglichst hohen Turm bauen.

Während eine solche Aktion vor wenigen Jahren in diesem Rahmen vielleicht noch für das ein oder andere Stirnrunzeln und einen sich leerenden Raum gesorgt hätte, führt sie heute zu ausgelassener Betriebsamkeit. Die NewWorkisierung ist auf dem Jahreskongress des ältesten Beratungsunternehmens Deutschlands deutlich zu spüren. Sie oder du? Du natürlich. Maßband fehlt? Macht nichts, messen wir die Luftballontürme einfach an den Beinen von Julia. Die Stimmung steigt und mithin der Energielevel – Auftrag des Mittags-Incentives ist erfüllt.

Den Energieschub können die Teilnehmenden gut gebrauchen. Denn während in den Fluren und auf den Flächen ein Groove irgendwo zwischen Modern Club und Jahrmarkt herrscht – vor dem Gebäude sind Loungemöbel auf der Wiese verteilt, überall Getränkestände und Kühlschränke mit Fritz Cola & Co., lässige Lounge-Musik im Ausstellungsbereich, ein Fahrsimulator, eine Candy Bar … –, werden in den Plenumsvorträgen und den parallelen Sessions dicke Bretter gebohrt. Es geht um die Frage, wie es gelingt, dass alle im Unternehmen möglichst selbstbestimmt, selbstverantwortlich und selbstorganisiert im Sinne des großen Ganzen agieren. „Leadership by Empowerment“ lautet das dazugehörige Veranstaltungsmotto.

Fabian Kienbaum, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens, erläutert es bei der Kongresseröffnung genauer: „Die Herausforderung besteht darin, die Stärke der Vielfalt zu nutzen und gleichzeitig die Individualität eines jeden Einzelnen zu respektieren.“ Eigentlich reiche Empowerment nicht, WePowerment sei gefragt. Dieser Begriff wird nicht nur überall in den Räumen auf Plakaten präsentiert, sondern dann auch zu einem Trend-Topic bei Twitter im Stream zur Veranstaltung. Raum, ihn mit zeitgemäßem Gedankengut der neuen Arbeitswelt zu füllen, lässt er auf jeden Fall. Fabian Kienbaum bietet dazu einen fast schon philosophischen Gedanken an: „Wollen wir miteinander arbeiten oder füreinander?“

Was in diesem Gedanken anklingt, wird auch in den anderen Vorträgen deutlich: WePowerment ist vor allem ein Kulturthema. Thomas Ogilvie etwa, Personalvorstand der Deutsche Post DHL Group, betont in seinem Vortrag, dass für das gemeinsame Empowerment der Menschen im Unternehmen ein positiver Vibe entscheidend sei. Die Führungskräfte müssten vermitteln, dass die Zukunft positiv ist, „sonst kann auch die Organisation nicht positiv sein.“ Und wenn die Stimmung negativ ist, so Ogilvie, trauen sich alle weniger zu, herrsche eher Absicherungsmentalität, Initiative und Selbstverantwortung können nicht gedeihen. Wichtig sei zudem, den Weg in die Zukunft positiv zu gestalten, wie Rahmyn Kress, Chief Digital Officer bei Henkel, im Bühneninterview unterstreicht: „Change ist immer unangenehm, es geht darum, ihn charmant unangenehm zu gestalten.“

Auch im moderierten Talk zur Frage, was die Organisation als Ganzes tun kann, um die Mitarbeitenden zum empowern oder im Veranstaltungsslogan gesagt: zu wepowern, geht es sofort wieder um das Thema Kultur. Die thematische Hinführung übernimmt Sandra Breuer von combine Consulting, einem Experten für Bürokonzepte. „Räume prägen das Verhalten, Verhalten prägt die Kultur“, lautet ihre Grundüberzeugung. Eine Arbeitslandschaft, die eine Kultur fördert, die die Mitarbeiter empowered, lässt vor allem Raum, sagt Breuer. Raum zum Denken und Raum für Begegnung. Und Begegnung fördert sie zudem gezielt: „Planning for Serendipty, nennen das Architekten“, erklärt Breuer. Ein solches Raumkonzept erhöht die Chance für zufälligen Austausch, für interne Vernetzung, die nicht nur für die betreffenden Mitarbeitenden, sondern vielleicht sogar fürs ganze Unternehmen zum Glücksfall wird.

Wie so ein Raumkonzept konkret aussehen kann, lässt sich direkt vor Ort erfahren. Denn das Gebäude im Kölner Business Park, in das Kienbaum vor zweieinhalb Jahren mit seinem Headquarter gezogen und das dieses Jahr erstmals Location der Jahrestagung der Unternehmensberatung ist, ist nach diesem Prinzip geplant und – mit Unterstützung von Sandra Breuer – eingerichtet worden. Der Vorplatz des zweistöckigen Komplexes aus viel Glas und schlanken, weißen Betonelementen wirkt geradezu googleresk. Ein riesiges gepflegtes Grün, durchzogen mit Wegen und durchsetzt mit kleinen Bäumen, langegezogene Brunnen mit Fontänen, dahinter eine breite Holzterrasse direkt am Wasser. Im Inneren geht die Weite weiter: die Vorhalle, die sich in der Höhe über zwei Etagen erstreckt, eine breite Treppe, die ins Gebäude hineinsaugt und hoch auf die Gallerie führt. Und überall Bänke, einige Tische, viel, das Atmosphäre schafft, große Ölbilder an den Wänden, Skulpturen, ein Gewächshaus mitten im Raum, voller Grünpflanzen und Blumen …

So großzügig der Komplex auch angelegt ist, einen Raum, in den alle 400 Kongressteilnehmenden hineinpassen, gibt es wohl nicht. Jedenfalls finden die Plenumsvorträge in einem Zelt auf dem Rasen vor dem Gebäude statt – das kennt man noch von den Tagungen zuvor in Ehreshoven. Und auch der Vortrag von Walter Jochmann, Managing Director bei Kienbaum, hat auf diesem Event bereits Tradition. Jochmann liefert wieder einen Statusbericht zum State oft the Art von HR und zeigt Zukunftsperspektiven fürs Ressort auf. Gemäß dem Motto diesmal insbesondere vor dem Hintergrund der Frage: Welchen Beitrag kann HR zum Empowerment der Mitarbeiter leisten, welche Rolle im WePowerment spielen?

Jochmann stellt verschiedene Szenarien vor, das spannendste, weil radikalste: „HR wird komplett im Unternehmen aufgelöst bzw. eingebettet.“ Embedded HR heißt dieser Ansatz. Konkret: Alle nicht-verwaltenden HR-Funktionen gehen direkt ins Business. So hat dann jedes Team seinen eigenen Personalentwicker und ggf. auch einen Recruiter. Der Vorteil liegt auf der Hand: Personalarbeit on demand, hundertprozentig passend zu den Anforderungen des Business. Dass sich HR in eine solche Richtung bewegt, sieht Jochmann allerdings nicht. Überhaupt beobachtet er dort zu wenig Bewegung und warnt: „Wenn sich HR nicht mindestens so schnell verändert wie das Unternehmen als Ganzes, ist es in zehn Jahren tot.“

Ganz so schlimm steht es um Thyssenkrupp sicher nicht, allerdings hat das Unternehmen – nicht zuletzt aufgrund der gerade gescheiterten Fusion mit Tata Steel – aktuell auf dem Markt und auch intern mit großen Problemen zu kämpfen. Der Personalvorstand und Arbeitsdirektor des Industriekonzerns ist trotzdem gekommen – und hat Antworten zur Leitfrage des Kongresses mitgebracht. Seine wichtigste hat auch wieder etwas mit Kultur zu tun: Wer selbstbewusste und selbstbestimmte Mitarbeiter möchte, muss sie vor allem zu Wort kommen lassen. „Wir haben im Unternehmen eine Speak-up-Kultur etabliert“, berichtet Oliver Burkhard. Die Mitarbeitenden sagten mittlerweile sehr offen ihre Meinung, was – gerade im Moment – natürlich nicht immer angenehm sei. Warum brauchen wir überhaupt noch einen Vorstand, fragte kürzlich einer ziemlich unverblümt, erzählt Burkhard. „Aber gerade solche Fragen bieten gute Gelegenheiten, in Dialog zu kommen.“

Das wichtigste – auch fürs WePowerment – ist es, sagt der Personalvorstand, nicht den Humor zu verlieren. Und macht auch gleich vor, dass er davon genügend besitzt. Weil die Powerpoint-Fernbedienung hakt, lassen einzelne Folien länger auf sich warten, es kommt immer zu kleinen Pausen. Burkhard schmunzelt „Dann haben Sie wenigstens Zeit zum Nachdenken.“ Vor allem die Königsdisziplin des Humors, die Selbstironie, ist fürs WePowerment im Unternehmen entscheidend, sagt Fabian Kienbaum, der einige der Programmpunkte co-moderiert. Sein Gedanke: Wenn alle ihr Ego ein Stück weiter zurückstellen und auch einmal über sich selbst lachen können, wird die Gemeinschaft im Unternehmen stark und lassen sich Dinge viel leichter bewegen.


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24. April 2019 | Von Nicole Bußmann

​Wenn es doppelt doof ist ​

Das kennt jede Führungskraft: Eine Entscheidung muss her, doch Lösung A erscheint genauso schlecht wie Lösung B. Ganz egal, wie man die Lage betrachtet: Die Entscheidung scheint eine zwischen Pest und Cholera zu sein, das miese Gefühl, es niemanden recht machen zu können oder mit keiner Alternative glücklich zu werden, macht sich breit und vermittelt einem: Du bist ein schlechter Entscheider, Dir fehlt es an Führungskompetenz.

Dabei stimmt das gar nicht, ist Christian Lebrenz überzeugt. Der Autor des diesmaligen Titelthemas von managerSeminare weiß: Wer die Wahl zwischen Optionen hat, die alle gleich unattraktiv sind, der macht nichts falsch, der steckt schlicht und ergreifend in einem Dilemma.

Der Umgang mit Dilemmata betrifft alle Entscheider – und ist fast immer extrem anstrengend. Aktuell merken das auch viele Mitarbeitende, die im Zuge der neuen Arbeitswelt mehr Entscheidungsfreiheit erlangt haben. Anfangs ist die Freude groß, entscheiden zu dürfen, dann weicht die Freude der Last, entscheiden zu müssen. Zumal die Arbeitswelt 4.0 auch noch eine ganze Reihe eigener Dilemmata hervorbringt.

Was also tun? In seinem Beitrag zeigt Lebrenz sechs Strategien auf, mit denen sich Dilemmata zwar nicht in Luft auflösen, mit denen man den doppeldoofen Situationen aber klug begegnen kann. Dabei gilt natürlich wie fast immer im Leben: Die eine Lösung für alle Fälle gibt es nicht. Doch je bewusster wir uns all dessen sind, desto entspannter ist unser Umgang damit.

Beim Umgang mit Dilemmata ist der Tunnelblick ein Problem, man könnte auch von einer gedanklichen Enge sprechen, die den Weg zur Lösung der Entscheidungssituation verstellt. Bei Kreativitätsprozessen verhält es sich ähnlich: Hier ist das „In-the-box-Denken“ ein Problem, das kreatives Denken verhindert und Innovation unmöglich macht. Dass das Denken meist auf eingetretenen, konventionellen Pfaden verläuft, kommt nicht von ungefähr. Das Umfeld, die Unternehmen haben es lange nicht anders gewollt, viele Menschen sind auch schlicht nichts anderes gewohnt. Auch ist das kreative Denken nicht allen in die Wiege gelegt. Bis zu einem gewissen Grad allerdings lässt sich die Fähigkeit, kreativ zu denken, ausbauen und durch Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen fördern. Wo der Einzelne und wo Unternehmen konkret ansetzen können, zeigt Autorin Amel Lariani in ihrem Text, ebenfalls in der neuen Ausgabe von managerSeminare.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

10. April 2019 | Von Nicole Bußmann

Gerhard Roth mit Live Achievement Award ausgezeichnet

Wer sich mit der Frage des nötigen Mindsets für unsere heutige Arbeitswelt beschäftigt, kommt auch an dieser Frage nicht vorbei: Wie veränderungsfähig ist eigentlich der Mensch? Wissenschaftlich fundierte Antworten darauf lieferte Hirnforscher Gerhard Roth auf den #PTT2019, die unter dem Motto Mindset X.0 standen. Für seine Erkenntnisse aus der Persönlichkeits- und Verhaltensforschung, die grundlegend sind für jede Personalentwicklung, erhielt der Neurobiologe am 5. April 2019 den Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche.

Beitrag von Sylvia Jumpertz und Nicole Bußmann

Zwei illuminierte Puppen schweben durch den Raum und erweisen dem Preisträger ihre stumme, doch freundliche Referenz. Bewegt werden die „Dundus“ – so heißen die Puppen – von einem Team, das in der Wahrnehmung der Zuschauer hinter den Lichtgestalten verschwindet. Ein bisschen ist es daher wie mit dem menschlichen Gehirn: Wie es funktioniert, liegt für die meisten im Dunkeln.

Roth bringt Licht in das Dunkel des Gehirns. In den Jahrzehnten als Professor für Verhaltensphysiologie und Entwicklungsneurobiologie am Institut für Hirnforschung der Universität Bremen hat er mit Hilfe bildgebender Verfahren entscheidende Entdeckungen zum Zusammenhang von Verhalten und den neurophysiologischen Prozessen dahinter gemacht. Entdeckungen, die auch für die Weiterbildungsbranche von praktischem Wert sind, wie Sebastian Herbst, Geschäftsführer des „Roth Institut Science for Business“, in seiner Laudatio auf den Preisträger betont.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers





Roth nimmt den Award unter Standing Ovations des Publikums entgegen und zeigt sich gerührt und dankbar. Denn das, wofür er geehrt wird, lag ihm von Anfang an am Herzen: verschiedene Fachdisziplinen zusammenzubringen, die vor Jahrzehnten scheinbar nichts miteinander zu tun hatten – namentlich die Neurologie mit der Psychotherapie und später dem Coaching. Roth – und seinen bislang 220 Publikationen und 13 Büchern – ist es zu verdanken, dass Praktiker, die sich mit Verhaltensänderungen beschäftigen, heute viel besser als früher wissen (oder zumindest wissen könnten), was sie dabei wie erreichen können, aber auch: wo ihre Grenzen liegen.

„Eine Botschaft bewusst zu akzeptieren, heißt nicht, sie auch unbewusst zu akzeptieren“, räumt Roth in seinem Vortrag mit der immer noch verbreiteten Vorstellung auf, dass es die Vernunft ist, die unser Verhalten steuert: Wer einem Veränderungsprozess zustimmt, ändert deswegen noch lange nicht sein Verhalten. Selbst wenn er es mit seiner Zustimmung ernst meint. Dass rationales Erkennen nicht automatisch zu vernünftigem Handeln führt, liegt in der Struktur unseres Gehirns begründet.

Denn das rationale Erkennen findet auf der kognitiv-sprachlichen Ebene des Gehirns statt: Hier findet die bewusste Handlungsplanung statt, hier werden unsere Handlungen nachträglich rational gerechtfertigt, hier machen wir uns ein praktikables Bild von uns selbst und davon, wie wir uns am besten nach außen darstellen. Doch zwischen dieser Ebene und den tiefer liegenden Teilen des Gehirns gibt es laut Roth keine direkte Verbindung, zumindest keine in beide Richtungen. Dort aber ist unsere Persönlichkeit verankert, vor allem sind unsere (unbewussten) Motive verankert, die unser Handeln bestimmen und die unseren bewussten Zielen oft entgegenstehen. „Das Denken hat kaum direkten Einfluss auf das Verhalten. Das ist die große Tragik unseres Verstandes“, erklärt Roth. Wie aber lässt sich dann Verhalten verändern bzw. wie lässt sich der Mensch überhaupt verändern?

An der untersten limbischen Ebene ist laut Roth nicht zu rütteln: Was hier angesiedelt ist – unser Temperament –, wird schon früh in der Schwangerschaft durch epigenetische Prozesse gebildet und ist von außen praktisch nicht veränderbar. Die mittlere limbische Ebene prägt sich dagegen in den Jahren nach der Geburt aus. Hier fließen vor allem Bindungserfahrungen ein. Das Kind lernt von seiner Bezugsperson. Und was es lernt, formt, gemeinsam mit der untersten Ebene, seine Gefühlswelt weiter aus. Dieses Level ist eher veränderbar, doch nur durch starke emotionale und wiederholte Interventionen. Das obere limbische System wiederum formt sich auf der Grundlage der vielfältigen Erfahrungen, die der Mensch auch später noch in Familie, Schule, Beruf usw. macht. Hier lernt er, seine frühkindlich angelegten Bedürfnisse sozialverträglich anzupassen, bildet also Fähigkeiten wie Empathie und Kooperation aus. Veränderungen sind hier leichter möglich.

Die Lehre, die sowohl Coachs als auch changewillige Firmen daraus ziehen können: „Es gibt keine allein selig machende Interventionsebene.“ Stattdessen müssen der Neuroforschung zufolge bei schwierigen Veränderungsanliegen alle drei limbischen Ebenen des Gehirns adressiert werden. Auf den unteren Ebenen heißt das vor allem, mit körperbetonten Methoden und nicht zuletzt durch wiederholtes Erleben. Denn wenn der Mensch neue Erfahrungen macht, die sein Gehirn als positiv einstuft, wird er dafür mit der Ausschüttung körpereigener Opioide belohnt. Passiert das mehrfach, prägt sich das Verhalten als Gewohnheit ein. Laut Roth heißt das: „Veränderung gibt es nur über Belohnungsaussichten.“

Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen im Kontext von Transformationen darauf achten, dass die unbewussten Motive der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Sie müssen hinter die individuelle Belohnungsstruktur jedes Einzelnen kommen – die laut Roth von Mensch zu Mensch extrem verschieden ist. Generell gilt allerdings: Materielle Belohnungen nutzen sich schnell ab. Soziale, wie etwa Lob, sind auch problematisch. Zumal auch sie – bei denen, die nicht belohnt werden – negative Gefühle wie Neid provozieren können. Die einzige Belohnung, die laut Roth dagegen nicht in die Sättigung geht, ist die intrinsische: Der Mensch zieht Wohlbefinden daraus, dass er etwas tut, woran er Freude hat und worin er sich als selbstwirksam erlebt.

Roth selbst ist dafür das beste Beispiel. Inzwischen 75jährig wird er nicht müde, seine Erkenntnisse zu teilen und jede Frage dazu zu beantworten.

Interview: Sarah Lambers, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers






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