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Das Blog


27. März 2017 | Von Nicole Bußmann

Changeability für Unternehmen: Die agile DNA

MS229-Cover-500pxUnsere Welt ist VUKA. Vor fünf Jahren hätte mit diesem Satz noch kaum jemand etwas anfangen können, heute jedoch ist das Akronym VUKA ein trendiger Begriff im Manager- und Beratersprech. Das Kürzel steht für die Begriffe volatil, unsicher, komplex und ambigue (mehrdeutig) und wird vor allem zur Beschreibung des disruptiven Wandels in der digitalen Welt gebraucht. In dieser Welt nämlich kann sich für Unternehmen alles ändern, so plötzlich und so radikal, dass etablierte Geschäftsmodelle von heute auf morgen überflüssig werden.

Mit dieser Geschwindigkeit kann das klassische Changemanagement nicht mehr mithalten. Kaum noch ist es möglich, Change-Projekte top-down von langer Hand bis ins kleinste Detail durchzuplanen. Eine Lösung aus dem Change-Dilemma verspricht ein Konzept, das zurzeit mindestens ebenso heiß diskutiert wird wie der Begriff VUKA selbst: Agilität. Damit ist die Fähigkeit eines Unternehmens gemeint, sich an eine komplexe und turbulente Umwelt anzupassen. Und zwar nicht nur reaktiv, um flexibel und schnell auf veränderte Kundenwünsche reagieren zu können, sondern auch aktiv und initiativ, um Gestalter der Veränderung zu sein.

Das Konzept der Agilität stammt eigentlich aus der Produktion, wird jetzt aber als Ansatz gefeiert, der es überflüssig macht, serielles Changemanagement zu betreiben, weil er Unternehmen eine permanente Changeability ermöglicht. Vorausgesetzt freilich: Der Ansatz wird nicht falsch angewandt. Etwa, indem er reduziert wird auf einzelne Methoden oder nur partiell Anwendung findet. Was Unternehmen tun müssen bzw. welche Voraussetzungen sie schaffen sollten, wenn sie agil werden wollen, lesen Leserinnen und Leser in dem Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Wer Seminare im Themenfeld persönliche Entwicklung besucht, Jobratgeber liest oder sich Vorträge über Zielerreichung und mentale Stärke anhört, begegnet zwangsläufig Aussagen wie diesen: Wir nutzen nur zehn Prozent unseres geistigen Potenzials … Es gibt unterschiedliche Lerntypen … Das Gehirn versteht keine Verneinungen … Das sind drei von fünf angeblichen Weiterbildungsweisheiten. Angeblich deshalb, weil es sich bei diesen um Mythen handelt. Ihre Entstehungsgeschichten sind teilweise bizarr, die Aussagen an den Haaren herbeigezogen und trotzdem halten sie sich in der Weiterbildungswelt hartnäckig. „Vermittelter Stuss” heißt der Beitrag zum Thema aus der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Viel Spaß bei der Lektüre. Das gesamte Heft gibt es übrigens hier.


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14. März 2017 | Von Nicole Bußmann

WeiterbildungsSzene Deutschland 2017: Mit welchen Methoden Trainer erfolgreich sind

Exklusive Marktdaten über die Weiterbildungsprotagonisten – Trainer, Berater und Coachs – liefert die neueste Ausgabe der Research-Reihe „WeiterbildungsSzene Deutschland“ vom Verlag managerSeminare. Dieses Mal im Fokus: der Werkzeugkoffer. Die aktuelle Studie liefert unter anderem Antworten auf die Frage, mit welchem Know-how Weiterbildner erfolgreich im Wettbewerb bestehen.

Bildschirmfoto 2017-03-14 um 18.51.34Transaktionsanalyse, Eisbergmodell, NLP, Open Space, Storytelling – der Werkzeugkoffer von Trainern, Coachs und Beratern offenbart ein scheinbar unbegrenztes Fassungsvermögen. Die Bandbreite reicht von einfachen Erklärungsmodellen bis hin zu komplexen Interventionen. Die soeben veröffentlichte Methodenstudie liefert nicht nur einen Überblick, welche Methoden besonders verbreitet und populär sind. Sie unternimmt unter Autorenschaft von Marktkenner Jürgen Graf auch den Versuch, die Inhalte des Methodenkoffers zu sortieren und Wirkungszusammenhänge aufzudecken, unter welchen Voraussetzungen das Methoden-Know-how von Weiterbildnern erfolgreich zum Einsatz kommt.

Basis der Analyse sind die Antworten von insgesamt 1.118 Weiterbildner, die sich Ende 2016 an einer Online-Umfrage des Bonner Weiterbildungsverlags beteiligten. Die Studie betrachtet u.a. die Bereiche „Psychologische Denkschulen“, „Erkenntnis-/Lerntheorien“, methodisch-didaktische Kompetenzen sowie Arbeitsmethoden bezogen auf die Gruppengröße und nimmt dabei unterschiedliche Parameter wie Qualifikation, Tätigkeitsschwerpunkt als Weiterbildner oder Teilnehmerhintergrund unter die Lupe.

So erhält der Leser detaillierte Auskunft zu folgenden Fragen: Welche psychologischen Denkschulen und lerntheoretischen Konzepte prägen die Arbeitsweise von Trainern, Beratern und Coachs? Welche methodischen Kompetenzen halten die Akteure selbst für erfolgsrelevant? Wie werden diese Kompetenzen und das damit verbundene methodisch-didaktische Handwerkszeug durch die verschiedenen
Denkschulen und Lerntheorien abgebildet? Und welchen Einfluss haben Qualifikation und Berufserfahrung?

Dabei macht die Studie zwischen den Zeilen immer wieder deutlich, dass Weltbild, Wissensvermittlung und Werkzeugkoffer eng miteinander verknüpft sind. Zu einer Zeit, in der sich der Konsens über Fakten und Wissen aufzulösen scheint – Stichwort „postfaktisch” –, gewinnen die Ergebnisse an tagesaktueller Brisanz und verstehen sich als Anstoß für eine (selbst-)kritische Auseinandersetzung der Weiterbildner mit dem eigenen professionellen Selbstverständnis. „Es bedarf eben immer auch einer klar kommunizierten und reflektierten Haltung, um sein Methoden-Know-how wirksam nutzen zu können. Sonst verliert sich der Trainer und Coach zwischen Dogmatismus und Methoden-Hopping“, kommentiert Studienautor Jürgen Graf die Ergebnisse.

Die 74-seitige Studie kostet 99,50 Euro und ist als Printversion oder als E-Book erhältlich. Abonnenten der Fachzeitschrift Training aktuell erhalten das E-Book der Studie kostenlos im Rahmen ihres Abos sowie auch die Honorar- und Gehaltsstudie aus dem Vorjahr 2016. In den zwei vergangenen Ausgaben von Training aktuell sowie in der nächsten sind zudem von Graf kommentierte Ergebnisse zu lesen.


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21. Februar 2017 | Von Nicole Bußmann

Juergen Schoemen ist tot

Juergen Schoemen ist am 9. Februar 2017 nach langer schwerer Krankheit verstorben. Er war Geschäftsführer des Deutschen STRUCTOGRAM®-Zentrums (DSZ GmbH) in Speyer und hat als Senior-Master-Trainer das STRUCTOGRAM® über 30 Jahre lang maßgeblich mit geprägt.

2E0DC8F9-9947-4674-83BA-E7D6788F5893Juergen Schoemen war in den 1970er Jahren acht Jahre lang Mitglied der Geschäftsführung von MEWES-SYSTEM, einer Organisation, die sich der Entwicklung und Vermarktung der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) von Wolfgang Mewes verschrieben hatte. Sein eigentliches Herzens-Thema entdeckte Schoemen aber erst in den frühen 1980er Jahren, als er Rolf W. Schirm und die von ihm entwickelte Biostrukturanalyse mit dem STRUKTOGRAMM® kennen lernte. Zusammen mit Dr. Hardy Wagner, seinerzeit Professor für Führung und Controlling in Ludwigshafen, gründete er Anfang der 1980er-Jahre in Zusammenarbeit mit Rolf W. Schirm die Deutsche STRUKTOGRAMM®-Zentrale (GdbR) in Speyer. Aus dieser ging 1992 das Deutsche STRUCTOGRAM®-Zentrum (DSZ GmbH) hervor, deren Geschäftsführender Gesellschafter er bis zu seinem Tod war.

Die Biostruktur-Analyse basiert auf den Erkenntnissen des Hirnforschers Paul D. MacLean und wurde von dem Anthropologen Rolf W. Schirm in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts entwickelt. MacLean identifizierte drei Gehirne mit unterschiedlichen “Zuständigkeiten”, abhängig von deren epochaler Entwicklung:
• Das Großhirn (Gehirn der Rationalität, des planenden Handelns und der Voraussicht; evolutionsgeschichtlich das jüngste Gehirn)
• Das Zwischenhirn (Gehirn der Emotionen, der Selbstbehauptung im Daseinskampf)
• Das Stammhirn (das älteste Gehirn, Speicher der Erfahrungen von Jahrmillionen, Sitz der Instinkte und Lebensgefühle).

Die Biostruktur-Analyse geht davon aus, dass auch heute noch alle drei Gehirnbereiche in einem individuell unterschiedlichen Stärken-Verhältnis im menschlichen Verhalten zusammenwirken, die Analyse ermittelt dieses Verhältnis und stellt es in Form eines Kreises mit unterschiedlich farbigen Tortenstückchen dar. Gedacht ist das STRUCTOGRAM® zur Selbstanalyse, in der Weiterbildungsbranche ist das Instrument – ähnlich wie viele Typentests – umstritten.

Schoemens Buch „Evolution der Persönlichkeit. Die Grundlagen der Biostruktur-Analyse“ erscheint 2017 in der 16. Auflage und wurde insgesamt mehr als 80.000 mal verkauft. Ende Januar 2017 veröffentlichte er zusammen mit Ralf China noch das Sachbuch „Sei du selbst, sonst geht´s dir dreckig”. Ralf China und Kerstin Soffke, bisher Geschäftsleitungs-Mitglieder der DSZ GmbH, werden das Deutsche STRUCTOGRAM®-Zentrum mit dem bestehenden Team weiterführen.


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14. Februar 2017 | Von Redaktion

Digitale Transformation: Wie viel Spannung ist erträglich?

Startups hier, etablierte Unternehmen dort – und alle müssen versuchen, mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten. Wie sie diese Herausforderung anpacken, und ob der eine dabei vom anderen lernen kann, um diese Frage drehte sich eine abendliche Debattenrunde zweier CEOs Anfang Februar 2017 in Köln.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

Anhang_IMG_4974„Puh, seinen Job würde ich nicht haben wollen. Also, vielleicht mal, um zu sehen, wie das ist. Aber … nein, ich wüsste nicht, wie ich das bewerkstelligen sollte.“ Rolf Schrömgens, Co-Gründer und Leiter der Hotelsuchmaschine trivago, blickt zur anderen Seite des Stehtisches hinüber. Der Adressat seines Mitgefühls ist Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Postbank AG. Die beiden Männer heben sich schon rein optisch auffällig voneinander ab: Hier der Bankchef – übrigens ein ehemaliger Eishockey-Profi – im marineblauen Anzug (wenn auch ohne Krawatte), dort der trivago-Chef in der betont legeren Standard-Kluft der Internet-CEO-Community: Pulli und Jeans. Old Work und New Work, vereint an einem Tisch.

Genau darum ging es auch, bei dem Termin, Anfang Februar 2017 in Köln: Beide Firmenchefs waren auf Einladung der Handelshochschule Leipzig (HHL) zu einem Gespräch über „Führung in Zeiten des Wandels“ zusammengetroffen. Schauplatz war der im Kölner Mediapark ansässige Startup-Inkubator Startplatz, mit dem die HHL seit kurzem kollaboriert. Das Ambiente, in dem der Culture-Clash von New und Old Work stattfand, war entsprechend hip. An der Wand, gleich hinter der Eingangstür: zahllose Logos all der Firmen, die hier ihren Anfang nahmen. Frische grüne Wände. Modernes Design. Aufbruchsstimmung – auch im Publikum: Es waren vor allem Studenten und Alumni der HHL, die sich hier eingefunden hatten, um die beiden Firmenchefs darüber reden zu hören, was Entrepreneure und Vorstände großer Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung voneinander lernen können. So jedenfalls lautete der Untertitel der Veranstaltung.

Wie HHL-Rektor Andreas Pinkwart – der das Gespräch gut gelaunt moderierte – vorausschickte, hätte man sich die Unterscheidung in Entrepreneure und „große“ Firmen allerdings sparen können. Denn: Von Kleinsein kann beim Startup trivago keine Rede mehr sein. Das 2005 in Düsseldorf vom HHL-Alumni Schrömgens mit einigen Partnern gegründete Unternehmen hat heute rund 1.000 Mitarbeiter, 80 Prozent davon sitzen im Ausland. Seit Ende 2016 ist die Firma im NASDAQ platziert. Ein Schritt, den trivago der Deutschen Postbank, die bekanntlich ebenfalls einen Börsengang anstrebt, nun voraus hat.

Anhang-1trivago ist – das ging aus Schrömgens Ausführungen hervor – fast schon das Klischee der typischen New-Work-Bude: Es gibt keine festen Arbeitszeiten. Auch Urlaub dürfen die Mitarbeiter nehmen, wie es ihnen passt. Schrömgens Credo dazu: „Zeit ist kein Maßstab für Produktivität.“ Zudem gibt es autonome Teams. Es gibt verschiedene Führungsrollen, zwischen denen man wählen kann, Peer-Evaluation, Jobrotation und ein Höchstmaß an Transparenz. Denn, so Schrömgens: „Was heute im Zuge der Digitalisierung passiert, hat nur begrenzt mit Technik zu tun. Es geht um Informationsunterschiede.“ Nur wer möglichst viele Informationen hat, kann daraus lernen – so das Credo. Und nur wer schnell lernt, kann sich schnell genug verändern. Die Maxime laute daher: „Wie schaffe ich eine Organisation, die möglichst schnell lernt?“ Liquide lernende Strukturen zu schaffen und dann auch zu erhalten: „Das ist der einzige komperative Wettbewerbsvorteil, den es heute gibt“, meinte der trivago-Chef.

Um diesen Vorteil zu erhalten, muss das Unternehmen aus seiner Sicht Entscheidungen auf eine möglichst breite Basis stellen. Schrömgens plädierte für „unbiased decisions“, das heißt: Entscheidungen, die nicht politisch motiviert sind oder dem Vorurteil eines Einzelnen unterliegen, sondern die auf kollektiven Beobachtungen beruhen (Stichwort Peer-Feedback) beziehungsweise auf so vielen Daten wie möglich. „Wir versuchen alles messbar zu machen, was messbar ist – oder auch nicht“, so der Firmenchef. Außerdem gilt bei trivago die Maxime: Alle Regeln, die heute als gut und richtig gelten, können bei Bedarf morgen wieder gekippt werden.

Dass so viel Liquidität im Arbeitsleben nicht jedermanns Sache ist, gab Schrömgens offen zu – und ließ durchblicken, dass in seiner Firma diejenigen, die sich mehr feste Regeln wünschen, fehl am Platz sind. „Wir stellen vor allem junge Menschen ein. Bei denen sind kristalline (sprich: festgefahrene) Muster eher selten“, erklärte der Entrepreneur.

Anhang-3Beim ein oder anderen im Publikum warf dies freilich die Frage auf, ob das nicht am Ende genau so eine „biased decision“ ist, wie Schrömgens sie eigentlich vermeiden will. „Junge einstellen, die sich noch formen lassen – das hat man auch von den alten etablierten Firmen oft gehört“, merkte eine Teilnehmerin kritisch an.

Nicht nur in diesem Punkt zeigte sich: Einfach kopierbar sind die Strategien der Newcomer für ein Unternehmen wie die Deutsche Postbank gewiss nicht. Flexibilität, Fluidität, ständige Lernbereitschaft – all das muss sie sich zwar auch erarbeiten. Aber: Sie startet nicht aus dem Nichts. Sie hat gewachsene Strukturen und Prozesse. Und zwar solche, die sie durchaus noch gut durch die Gegenwart tragen. 80 Prozent der Postbank-Kunden beispielsweise wünschen sich auch heute noch einen stationären Vertrieb, berichtete Strauß. „Wie aber schafft man es, ein System langfristig zu betreiben, das momentan funktioniert – und dennoch radikal angegriffen wird?“, benannte der Vorstandschef die aktuelle Herausforderung.

Niemand wirft gern alte Überzeugungen und Verfahrensweisen über Bord, die ihn bis dato erfolgreich gemacht haben. Außerdem unterliegt die Postbank als Finanzinstitut gesetzlichen Reglements. Deshalb, so Strauß, laute die „eine Million Dollar-Frage“ für sein Unternehmen: „Wie weit sollen wir springen? Wie stark sollen wir das Gummi dehnen?“

Das größte Problem derzeit: Wenn die Postbank zu kurz springt, kommt sie womöglich nicht in der Zukunft an. Ergo probiert sie Neues aus, das den Vorgehensweisen bei trivago gar nicht so unähnlich ist. Compensation-Entscheidungen beispielsweise würden auch im Postbank-Vorstand längst in der Gruppe, auf der Basis von Peer-Feedbacks gefällt, berichtete Strauß. Er sagte aber auch: „Wenn wir zu weit springen, reißt das Gummi. Dann haben wir schon verloren.“

Wichtig sei es für ein etabliertes Unternehmen wie die Postbank vor allem, die Ausgangssituation richtig zu beurteilen. Mancher Mitarbeiter aus der im Schnitt etwa 50-jährigen Belegschaft besitzt beispielsweise – wie sich kürzlich herausstellte – kein Smartphone, soll aber die Weiterentwicklung des Online- und Mobile-Banking mittragen. Mancher muss um seinen Job fürchten, wenn die Automatisierung vorangetrieben wird.

Eine der wichtigsten Fragen lautet daher: Wie die verunsicherten Mitarbeiter mitnehmen auf dem Weg von A nach B? Wie die Transformation richtig integrieren? Wie viel Spannung muss sein? Wie viel Ruhe ist nötig? Und: Muss man originärer Disruptor sein? Oder reicht es auch, ein Fast Follower zu sein, der sich Disruptionen anschaut und dann schnell kopiert oder hinzukauft?

Solchen Fragen geht das Unternehmen nun gezielt nach – etwa in einem Beratungskreis, in dem sich die Firmenleitung regelmäßig mit CEOs aus anderen, digitalisierungserfahrenen Firmen und Branchen austauscht. Eine bisherige Erkenntnis fasste Strauß so in Worte: „In der Digitalisierung liegt die große Chance, wieder den Fokus auf den Kunden zu gewinnen. Denn man muss sich in totaler Ehrlichkeit damit beschäftigen, was Kunden wollen.“ Zum Fokus auf den Kunden – und eine damit verbundene klare Vision – muss sich aber eben auch ein hoher Fokus auf die Mitarbeiter und auf die Kommunikation im Unternehmen gesellen. Etwa, um gemeinsame Grundsätze zu vereinbaren, auf die sich die Mitarbeiter verlassen können – um dann auf dieser Basis Neues auszuprobieren. Aber, ob es dann irgendwann auch leicht fällt, die Regeln so schnell durch neue zu ersetzen, wie es beim Startup trivago der Fall ist, das bleibt fraglich.

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Foto 1: Moderator HHL-Rektor Andreas Pinkwart mit Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Postbank AG, und Rolf Schrömgens, Co-Gründer und Leiter der Hotelsuchmaschine trivago.
Foto 2: Schauplatz der Diskussion: der Startup-Inkubator Startplatz. An der Wand die Logos all der Firmen, die hier ihren Anfang nahmen.
Foto 3: Aufbruchstimmung im Publikum, das vor allem aus Studenten und Alumni der HHL bestand.


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8. Februar 2017 | Von Redaktion

CoachCamp Köln: Community statt Konkurrenz

Zusammentreffen, sich miteinander austauschen, gemeinsam reflektieren – all das liegt Coachs und Trainern im Blut. Besonders gut gelingt das auf Barcamps, bei denen die Interaktion zwischen den Teilnehmern im Fokus steht. Dass dieses Format gut in die Coachingszene passt, zeigte das CoachCamp Köln, das gerade zum ersten Mal stattgefunden hat.

Ein Beitrag von Miriam Wagner

„Ich habe nachgezählt: Ich bin hier einer von zwölf Männern. Die Gleichberechtigung macht offensichtlich Fortschritte.“ Viel Gelächter bei der Vorstellungsrunde auf dem CoachCamp Köln. Kein Wunder, waren doch neben dem einen Dutzend Männer fast 70 Frauen zum Start der Veranstaltung am 3.2.2017 nach Köln gekommen. An zwei Tagen tauschten sich die Teilnehmer – fast alle davon Coachs, Trainer oder Berater – aus. Laut Annette Bauer, die das Event zusammen mit vier Kolleginnen organisiert hat, handelte es sich dabei um das erste Barcamp für Coachs im deutschsprachigen Raum: „Wir haben vorab intensiv recherchiert, sind aber auf keine andere Veranstaltung dieser Art gestoßen.“

LB6A3910Wie bei einem Barcamp üblich wurde das Programm erst vor Ort von den Teilnehmern gemeinsam beschlossen. „Wir teilen hier unser Wissen im Schwarm“, erklärte Bauer zu Beginn den Sinn des Formats. Jeder, der wollte, konnte vor dem Plenum mit seinem Thema pitchen. Wer dabei die meisten Stimmen bekam, durfte schließlich eine der Sessions halten, von denen je vier parallel stattfanden, insgesamt 20 an jedem Tag. Entsprechend vielfältig waren die Themen, die im Bürgerhaus Stollwerk angeboten wurden: von grundlegenden Unternehmensthemen wie Positionierung und Akquise bis zu einzelnen Marketinginstrumenten wie Videos, Podcasts und Facebook. Von Klassikern wie Lampenfieber und Stress bis zu eher Exotischem wie Nachlass-Mediation und Lachyoga („weil das Spaß macht und ich meine Erkältung loswerden will“, wie die Trainerin ihr Thema anpries). Aber nicht nur an den Sessionthemen merkte man, wie bunt die Coachingszene hierzulande ist, sondern auch wenn man mit einzelnen Coachs ins Gespräch kam. Eine Teilnehmerin etwa vereint zwei scheinbar sehr gegensätzliche Felder: Finanz- und spirituelle Beratung.

Nachdem der Sessionplan stand, ging es los: zu den Räumen tingeln (und dabei zwischen den Kontinenten hoppen: Im Bürgerhaus Stollwerk liegt „Brasilien“ direkt neben „Island“), in Vorträge und Workshops reinschnuppern, Fragen stellen, eigene Erfahrungen einbringen, mit den anderen diskutieren, gemeinsam reflektieren – und das ganze nebenbei auch noch auf Facebook und Twitter begleiten. Denn wie bei Barcamps hoch erwünscht, zückten viele Teilnehmer tatsächlich regelmäßig ihre Smartphones, um ihre Eindrücke und Learnings auf den Social Media unter dem Hashtag #cck2017 zu teilen. So kamen über die beiden Tage einige Posts zusammen.

Ein Themengebiet, das auf großes Interesse stieß, war Marketing. Hier scheinen viele Coachs ständig nach neuen Anregungen und Instrumenten zu fahnden. Wer noch nach der richtigen Positionierung sucht, sollte sich laut Lioba Heinzler zunächst zwei einfache Fragen stellen: „Worin bin ich brillant? Und was gibt mir Energie?“ Sie teilte mit den Teilnehmern ihre Erfahrungen aus 15 Jahren als selbstständige Supervisorin. Hat man eine stimmige Positionierung für sich entwickelt, hört die Arbeit damit allerdings nicht auf – sie fängt erst richtig an. Denn schließlich muss man sich bzw. seine Dienstleistung auch noch verkaufen. Wie wichtig es für Coachs ist, ihre Skills auf diesem Feld zu schulen, machte die systemische Beraterin Tanja Peters deutlich: „Geschäft wird von Mensch zu Mensch gemacht. Wir verlieren Kunden nicht an das bessere Produkt oder den besseren Preis, sondern an den besseren Vertriebler.“ Es lohnt sich also für Coachs, „ihren Taxis zu lernen“, wie es eine Teilnehmerin mit Bezug auf den bekannten Verkaufstrainer Tim Taxis auf den Punkt brachte.

Neben solchen grundlegenden Überlegungen zu Positionierung und Marketing lieferten die Sessions aber auch konkrete Anregungen zu einzelnen Tools. Ein eher ungewöhnliches Marketinginstrument stellte etwa Katrin Linzbach vor. Als sie ihr Kartenset „Bewusstsein braucht Raum“ vor ein paar Jahren im Selbstverlag veröffentlichte, landete sie damit auf Anhieb einen Treffer: Das Set ging weg wie geschnitten Brot. Von der ersten Idee bis zur Marktreife braucht man etwa ein Jahr, um solch ein Tool zu entwickeln, so Linzbachs Erfahrung. Diese Zeit und Energie zu investieren, lohnt sich jedoch: „Man hat etwas zum Vorzeigen, etwas zum Anfassen“, erklärte sie die Vorzüge eines eigenen Kartensets. Wie Trainer und Coachs Kartensets Schritt für Schritt selbst entwickeln können, erklärt Linzbach ausführlich im März in Training aktuell.

LB6A3198Die Atmosphäre auf dem CoachCamp war sehr offen, lebhaft, locker – was nicht nur an dem für Barcamps typischen Duzen lag. Die Stimmung erinnerte eher an Community als an Kollegentreff oder gar Konkurrenzbeschau. Erstaunlich offen sprachen die Teilnehmer etwa über Unsicherheiten, was die eigene Positionierung angeht, oder über Schwierigkeiten, sich am Markt zu behaupten. Ein Coach berichtete etwa, dass sie hauptsächlich von Kitas gebucht wird, die deutlich schlechter bezahlen als die freie Wirtschaft, obwohl die Aufträge dort nicht weniger komplex sind. Ihr Eindruck: Wer einmal in der „Non-Profit-Schublade“ gelandet ist, kommt dort nicht mehr so einfach wieder raus. Eine Erfahrung, die andere Teilnehmer bestätigten. Über solche Probleme offen zu reden, ist in der Coachingbranche ansonsten nicht unbedingt üblich. Aufträge? Kann man sich kaum vor retten. Honorare? Muss man nie verhandeln. „Die Konkurrenz, die man sonst oft in der Szene spürt, war nicht da“, beschreibt Veranstalterin Annette Bauer den Geist vor Ort.

Und noch ein kleiner, aber wichtiger Baustein trug zum positiven Spirit bei: das Catering. Neben einem veganen Mittagessen in Bio-Qualität wurde etwa „Urwaldkaffee“ ausgeschenkt. Der wird von den kolumbianischen Kogi-Indianern nachhaltig produziert, die so ihren Lebensraum erhalten – ein Projekt des Kölner Coachs Oliver Driver. Und damit nicht nach einmal Benutzen die Kaffeebecher direkt im Müll landeten, wurde ein „Becherparkplatz“ eingerichtet, auf dem die Teilnehmer ihren Becher abstellen und immer wieder finden konnten. „Aber bitte beschriften! Am besten mit Vor- und Nachnamen – wir haben viele Tanjas und Julias heute hier“, lautete der Tipp der Veranstalterinnen. So klappt es also auch mit der Nachhaltigkeit, selbst bei derart starkem Frauenüberhang.

Das CoachCamp Köln soll 2018 erneut stattfinden, der Termin steht aber noch nicht fest.

Fotos: Tanja Deuß, www.knusperfarben.de


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