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Das Blog


10. April 2019 | Von Nicole Bußmann

Gerhard Roth mit Live Achievement Award ausgezeichnet

Wer sich mit der Frage des nötigen Mindsets für unsere heutige Arbeitswelt beschäftigt, kommt auch an dieser Frage nicht vorbei: Wie veränderungsfähig ist eigentlich der Mensch? Wissenschaftlich fundierte Antworten darauf lieferte Hirnforscher Gerhard Roth auf den #PTT2019, die unter dem Motto Mindset X.0 standen. Für seine Erkenntnisse aus der Persönlichkeits- und Verhaltensforschung, die grundlegend sind für jede Personalentwicklung, erhielt der Neurobiologe am 5. April 2019 den Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche.

Beitrag von Sylvia Jumpertz und Nicole Bußmann

Zwei illuminierte Puppen schweben durch den Raum und erweisen dem Preisträger ihre stumme, doch freundliche Referenz. Bewegt werden die „Dundus“ – so heißen die Puppen – von einem Team, das in der Wahrnehmung der Zuschauer hinter den Lichtgestalten verschwindet. Ein bisschen ist es daher wie mit dem menschlichen Gehirn: Wie es funktioniert, liegt für die meisten im Dunkeln.

Roth bringt Licht in das Dunkel des Gehirns. In den Jahrzehnten als Professor für Verhaltensphysiologie und Entwicklungsneurobiologie am Institut für Hirnforschung der Universität Bremen hat er mit Hilfe bildgebender Verfahren entscheidende Entdeckungen zum Zusammenhang von Verhalten und den neurophysiologischen Prozessen dahinter gemacht. Entdeckungen, die auch für die Weiterbildungsbranche von praktischem Wert sind, wie Sebastian Herbst, Geschäftsführer des „Roth Institut Science for Business“, in seiner Laudatio auf den Preisträger betont.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers





Roth nimmt den Award unter Standing Ovations des Publikums entgegen und zeigt sich gerührt und dankbar. Denn das, wofür er geehrt wird, lag ihm von Anfang an am Herzen: verschiedene Fachdisziplinen zusammenzubringen, die vor Jahrzehnten scheinbar nichts miteinander zu tun hatten – namentlich die Neurologie mit der Psychotherapie und später dem Coaching. Roth – und seinen bislang 220 Publikationen und 13 Büchern – ist es zu verdanken, dass Praktiker, die sich mit Verhaltensänderungen beschäftigen, heute viel besser als früher wissen (oder zumindest wissen könnten), was sie dabei wie erreichen können, aber auch: wo ihre Grenzen liegen.

„Eine Botschaft bewusst zu akzeptieren, heißt nicht, sie auch unbewusst zu akzeptieren“, räumt Roth in seinem Vortrag mit der immer noch verbreiteten Vorstellung auf, dass es die Vernunft ist, die unser Verhalten steuert: Wer einem Veränderungsprozess zustimmt, ändert deswegen noch lange nicht sein Verhalten. Selbst wenn er es mit seiner Zustimmung ernst meint. Dass rationales Erkennen nicht automatisch zu vernünftigem Handeln führt, liegt in der Struktur unseres Gehirns begründet.

Denn das rationale Erkennen findet auf der kognitiv-sprachlichen Ebene des Gehirns statt: Hier findet die bewusste Handlungsplanung statt, hier werden unsere Handlungen nachträglich rational gerechtfertigt, hier machen wir uns ein praktikables Bild von uns selbst und davon, wie wir uns am besten nach außen darstellen. Doch zwischen dieser Ebene und den tiefer liegenden Teilen des Gehirns gibt es laut Roth keine direkte Verbindung, zumindest keine in beide Richtungen. Dort aber ist unsere Persönlichkeit verankert, vor allem sind unsere (unbewussten) Motive verankert, die unser Handeln bestimmen und die unseren bewussten Zielen oft entgegenstehen. „Das Denken hat kaum direkten Einfluss auf das Verhalten. Das ist die große Tragik unseres Verstandes“, erklärt Roth. Wie aber lässt sich dann Verhalten verändern bzw. wie lässt sich der Mensch überhaupt verändern?

An der untersten limbischen Ebene ist laut Roth nicht zu rütteln: Was hier angesiedelt ist – unser Temperament –, wird schon früh in der Schwangerschaft durch epigenetische Prozesse gebildet und ist von außen praktisch nicht veränderbar. Die mittlere limbische Ebene prägt sich dagegen in den Jahren nach der Geburt aus. Hier fließen vor allem Bindungserfahrungen ein. Das Kind lernt von seiner Bezugsperson. Und was es lernt, formt, gemeinsam mit der untersten Ebene, seine Gefühlswelt weiter aus. Dieses Level ist eher veränderbar, doch nur durch starke emotionale und wiederholte Interventionen. Das obere limbische System wiederum formt sich auf der Grundlage der vielfältigen Erfahrungen, die der Mensch auch später noch in Familie, Schule, Beruf usw. macht. Hier lernt er, seine frühkindlich angelegten Bedürfnisse sozialverträglich anzupassen, bildet also Fähigkeiten wie Empathie und Kooperation aus. Veränderungen sind hier leichter möglich.

Die Lehre, die sowohl Coachs als auch changewillige Firmen daraus ziehen können: „Es gibt keine allein selig machende Interventionsebene.“ Stattdessen müssen der Neuroforschung zufolge bei schwierigen Veränderungsanliegen alle drei limbischen Ebenen des Gehirns adressiert werden. Auf den unteren Ebenen heißt das vor allem, mit körperbetonten Methoden und nicht zuletzt durch wiederholtes Erleben. Denn wenn der Mensch neue Erfahrungen macht, die sein Gehirn als positiv einstuft, wird er dafür mit der Ausschüttung körpereigener Opioide belohnt. Passiert das mehrfach, prägt sich das Verhalten als Gewohnheit ein. Laut Roth heißt das: „Veränderung gibt es nur über Belohnungsaussichten.“

Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen im Kontext von Transformationen darauf achten, dass die unbewussten Motive der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Sie müssen hinter die individuelle Belohnungsstruktur jedes Einzelnen kommen – die laut Roth von Mensch zu Mensch extrem verschieden ist. Generell gilt allerdings: Materielle Belohnungen nutzen sich schnell ab. Soziale, wie etwa Lob, sind auch problematisch. Zumal auch sie – bei denen, die nicht belohnt werden – negative Gefühle wie Neid provozieren können. Die einzige Belohnung, die laut Roth dagegen nicht in die Sättigung geht, ist die intrinsische: Der Mensch zieht Wohlbefinden daraus, dass er etwas tut, woran er Freude hat und worin er sich als selbstwirksam erlebt.

Roth selbst ist dafür das beste Beispiel. Inzwischen 75jährig wird er nicht müde, seine Erkenntnisse zu teilen und jede Frage dazu zu beantworten.

Interview: Sarah Lambers, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers






Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Training & Development, _erforscht, _erlebt, _gefilmt

1. April 2019 | Von Redaktion

#NextAct2019: Wer, wenn nicht wir?

Episode 4 startete am 28. März 2019 auf würdigem Terrain: im Event-Saal Quantum des Phantasialands in Brühl. Unter den wachsamen Blicken von Klonkriegern, Storm Troopern und Darth Vader himself gab es dort bei NextAct2019, dem „Event für die Digitale Transformation der Next Economy“, visionäre Beiträge zur Zukunft von Marketing, neuer Arbeit und NextHR. Echte wie gedankliche Achterbahnfahrt inklusive.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

Darth Vader steht an der einen Tür vom Plenumssaal, ein Storm Trooper an der anderen. Der Einlass stockt ein wenig, nicht weil die Bösewichter uns am Reingehen hindern, sondern weil jeder Gast ein Selfie mit ihnen will. Manche Teilnehmer haben sogar ihre Lichtschwerter dabei. Seit mindestens vergangenem Jahr verteilt Winfried Felser sie an die von ihm so genannten Next Hopes HR: Menschen, die der digitalen Transformation positiv begegnen und ihre Macht zur Mitgestaltung verstehen.


Heute werden allen Laserschwerter versprochen, die sich auf die Veranstaltung mit dem passenden Titel „NextChampions“ einlassen. Und das sind einige: Offiziell an die 400 Gäste – Branchengrößen, thematische Koryphäen, Netzwerker und Medienvertreter – haben sich in dem Brühler Freizeitpark eingefunden. Sie alle sind dem Ruf von Winfried Felser gefolgt. Felser – professioneller Vernetzer, promovierter Informatiker, HR-Influencer und Chief Vision Officer – ist so etwas wie das freundliche Gesicht der Transformationsgestaltung geworden. Seit 2016 trommelt er als NextAct-Gastgeber immer wieder Menschen aus HR-, Technologie und Marketing zusammen, um sie zu motivieren, den Wandel zu gestalten, die aktuellen Herausforderungen aktiv anzugehen und die digitale Transformation als Chance zu sehen. Und Jahr für Jahr kommen mehr willige Gäste.

Es ist das bislang größte NextAct-Event: Dennoch verlieren sich die vielen Teilnehmerinnen und Teilnehmer beinahe im dem weitläufigen Gelände zwischen den phantastischen Kulissen von Wuze Town und Quantum, zwischen Kinderland und Premium-Saal, zwischen Alt-Berlin, Bällebad und den ausgestellten Elektro-Mobilen. Zudem ist es kalt in den mit Achterbahnen ausgestatteten Workshop-Räumen voller fantasievoller Deko. Die Location ist mystisch-charmant, tut aber nichts für das kuschelige Gefühl eines entschlossenen Beisammenseins Gleichgesinnter mit großen Visionen. Die Community stört das freilich nicht. Unbeeindruckt von der Kälte in Wuze Town netzwerkt sie, was das Zeug hält. Sie freut sich aneinander, übereinander, miteinander.

Zur Freude gibt es gleich zu Beginn noch eine gute Dosis Optimismus: Und zwar nicht nur in der Rede des nordrheinwestfälischen Wirtschaftsministers Andreas Pinkwart, der – ganz Profi-Politiker – breite Forderungen hatte von der schnelleren Digitalisierung der Verwaltung bis hin zu einer allgemein positiveren Fehlerkultur. Positiv stimmt vor allem die Rede von Hermann Simon, in der er auf dreißig Jahre Forschung zu dem von ihm geprägten Begriff der „Hidden Champions“ zurückblickt. Eine zentrale Botschaft des Wirtschaftswissenschaftlers: Deutschland hat sie nicht nur immer noch, die vielen mittelständischen Weltmarktführer in ihren Nischen, die keiner kennt – sondern sie sind auch gar nicht so schlecht aufgestellt für die Zukunft. Denn im Business-to-Business-Bereich sind sie seinen Recherchen nach auch im Hinblick auf neue Technologien noch führend – nur wird das nicht wahrgenommen von einer Öffentlichkeit, die die Digitalisierung noch viel zu sehr mit Apple, Amazon, Google und Facebook gleichsetzt. Die Hidden Champions können also laut Simon durchaus auch die „Next Champions“ sein.


Angebote, die den Champions – wie auch Konzernen und Kleinstunternehmen – dabei helfen wollen, gibt es im Phantasialand reichlich. Ob Personalberatung, Agilitätscoaching oder die passende DSGVO-konforme Datenverwaltung – in den langen Gängen und kühlen Seminarräumen ist vieles zu finden, was Unternehmen den Weg in die Digitalisierung erleichtern soll – auch wenn das Programm leicht kryptisch ist und nie so recht verrät, was und wen genau man erwarten darf. In mal mehr, mal weniger interaktiven Sessions werden ebenso Technologien und Software vorgestellt wie neue Ansätze zur Unternehmensorganisation oder neue Methoden wie das mittlerweile erstaunlich populäre Working out Loud.

Das Fazit, das immer wieder mal gezogen wird: Mit den herkömmlichen Ansätzen lässt sich nicht mehr weiterkommen. Dass diese Erkenntnis sogar in großen und traditionellen Unternehmen angekommen ist, wird beispielweise im Workshop zu #NextLeadership deutlich. Dort berichten zwei erfahrene Stimmen aus der Praxis – Christina Schulte-Kutsch, Verantwortliche für die Führungskräfteentwicklung bei der Deutschen Telekom, und Oliver Maaßen, HR-Chef beim schwäbischen Maschinenbauer Trumpf, – wie massiv sich Personalführung und -entwicklung in den vergangenen Jahren verändert hat. HR ist längst kein reiner Trainingsanbieter mehr, sondern versteht sich als Begleiterin, die Führungskräften hilft, ihre Rolle als „Next Leader“ zu finden. Denn diese Rolle verändert sich auch. In beiden Unternehmen haben beispielsweise individuelle Zielvereinbarungen keinen Einfluss mehr auf Boni, und bei der Telekom ziehen sogar Vorstände mit in die neuen, offenen Bürolandschaften.

Einen Dämpfer wird der digitalen und analogen Dynamik im Phantasialand gegen Veranstaltungsende allerdings dann doch noch versetzt: von Thomas Sattelberger, der sich schon in den Vorjahren als Mahner geriert hat. Der ehemalige Personalvorstand der deutschen Telekom und aktuelle Bundestagsabgeordnete für die FDP entwirft in seiner Abschluss-Keynote ein düsteres Bild von der Zukunft unseres Landes, indem er u.a. der Automobilindustrie einen ähnlichen Niedergang vorhersagt wie der Steinkohle. Dabei warnt er auch vor den sozialen Verwerfungen, die diese Disruption wohl auslösen wird und appelliert an alle An- und Abwesenden, sich auf die anstehenden Veränderungen vorzubereiten, statt die Finger in die Ohren zu stecken und so zu tun, als könne alles so weitergehen wie bisher.


So gesehen passt das Schlusswort – es liefert sozusagen den Tritt in den Hintern der NextChampions, jetzt Verantwortung zu übernehmen und aktiv zu werden. Und damit passt es auch in großer Runde und phantastischem Setting gut zur alten Idee von NextAct, die übrigens auch am Ende der Veranstaltung – auf schwarze Stofftaschen gedruckt – zur Verteilung kommt: „Next Hope: Die Zukunft retten – Wer, wenn nicht wir?“ Und damit ist es wieder ein typisches Felser-Event: visionär, symbolträchtig, aufrüttelnd, ein bisschen chaotisch, auf jeden Fall gesellig und lustig. Denn Achterbahn fahren durften wir am Ende dann auch wirklich.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, _erlebt

27. März 2019 | Von Redaktion

Extraheft: Upgrade fürs Selbst

Es ist zwar schon fast zu Floskel verkommen, das Wort vom lebenslangen Lernen, um nicht zu sagen: zum Lippenbekenntnis, dem oft zu wenige Taten folgen. Aber dennoch ist klar: Wer weiterkommen will, kann und muss mit Weiterbildung nachhelfen, für Top-Positionen ist das sogar unerlässlich. Aber mit der Entscheidung zum berufsbegleitenden Lernen fangen die Probleme erst an, wie schon ein flüchtiger Blick auf das unüberschaubare Angebot von Seminaren, Programmen und Studiengängen zeigt. Was passt zu mir, was bringt mich weiter? Was muss ich vorher wissen, und was hilft mir unterwegs? Keine ganz einfachen Fragen, denen sich das gerade erschienene Extraheft Berufsbegleitend Lernen widmet.

Ein Beitrag von Sascha Reimann
Denn oft genug passen berufbegleitende Bildung und der tatsächliche Bedarf am Arbeitsplatz überhaupt nicht zusammen. Diese Erfahrung hat zum Beispiel Christian Böhler, Personalentwickler bei innogy, gemacht. Seiner Meinung nach scheitern viele Lernvorhaben daran, dass die Inhalte gerade nicht als relevant empfunden werden. Das Gehirn handelt dann nicht viel anders als ein Smartphone: Unnütze Anwendungen, die den energieintensiven Arbeitsspeicher belegen, werden kurzerhand rausgeworfen. Böhler empfiehlt daher einen gründlichen Relevanzcheck, bevor man sich für Lerninhalte und -formen entscheidet, um beim hohen Verfallstempo von Wissen keine Lernressourcen zu verschwenden.

Als Richtwert nennt er die Fünf Momente des Lernens, die der Pionier für die Entwicklung neuer Lernmethoden Bob Mosher, herausgearbeitet hat: 1. Erlernen von etwas Neuem, zum Beispiel wenn im Unternehmen plötzlich Agilität Einzug erhält und man ohne Vorwissen sein aktuelles Projekt auf einem Kanban-Board darstellen soll. 2. Bestehendes Wissen erweitern, etwa wenn man zwar viel mit Excel arbeitet, aber noch nie mit einer Pivot-Tabelle. 3. Bei der Anwendung, wenn es irgendwo hakt und man ganz schnell Tipps sucht, die man direkt anwenden kann. 4. Wenn etwas schief geht, zum Beispiel weil ein Projekt zu scheitern droht. Oder 5. Wenn sich etwas verändert, etwa wenn von einer Führungskraft erwartet wird, von der Rolle als Manager in die Rolle eines Leaders zu wechseln. In diesen Momenten hat neues Wissen die höchste Relevanz – und damit die besten Chancen, vom Gehirn nicht abgestoßen zu werden.

Beim berufsbegleitenden Lernen geht es aber nicht nur darum, aktuelle Wissenslücken zu schließen und die aktuelle Performance zu verbessern. Eva Haeske-Braun glaubt, dass Führungskräfte Weiterbildung auch für sich selbst brauchen, wenn es darum geht, ihre Karriere voranzubringen. Denn Recruiter, Headhunter und andere Personalentscheider achten mittlerweile sehr genau darauf, ob und wie sich ein Kandidat für Top-Positionen weitergebildet hat, so die Personalberaterin bei Kienbaum. Dabei zählen keineswegs nur klangvolle Abschlüsse, auch ein Set kleinerer Weiterbildungen zu gezielten Themen kann überzeugend wirken. Entscheidend ist vor allem zweierlei: dass es sich nicht nur um unternehmensinterne Weiterbildungen handelt, die auf dem externen Arbeitsmarkt wenig wert sind; und dass das Erlernte auch immer bereits durch Anwendung vertieft und nachgewiesen wurde.

Mit Bildung punkten aber nur diejenigen, die ihre berufsbegleitende Weiterbildung auch erfolgreich zu Ende bringen. Das Extraheft liefert insgesamt sechs Fachbeiträge, die dabei helfen, angefangen von der richtigen Auswahl über die Förderung durch den Arbeitgeber bis hin zu Tipps zur Selbstregulierung und Motivation bei langfristigen Lernvorhaben. Erschienen ist es als Heft im Heft in managerSeminare. Hauptheft und Extraheft können hier zusammen für einen vergünstigten Schnupperpreis bestellt werden.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren

22. März 2019 | Von Nicole Bußmann

Achtsam agil werden

Journalistisch gesprochen ist Agilität eine Sau – eine Themensau, vielleicht auch nur eine Methodensau, die aktuell durch das HR-Dorf getrieben wird. Agilität wird vielerorts gehandelt als die eierlegende Wollmilchsau, als Antwort auf eine Welt, die als VUKA beschrieben wird: volatil, unsicher, komplex, ambigue. Folglich werden die Mitarbeitenden „agil“ gemacht: Sie bekommen Methoden an die Hand, die sie selbstorganisiert, eigenverantwortlich, flexibel und veränderungsdynamisch schneller und bessere Ergebnisse produzieren lassen sollen. Heureka!

Aber kann das funktionieren? Die Antwort auf die Frage ist nichtig. Das, was die neue Arbeitswelt anstrengend macht, also VUKA, löst Agilität nicht. Oder um mit der Autorin unseres diesmaligen Titelthemas zu sprechen: Agilität zu fordern, ist nicht nur keine Lösung, es verschärft sogar oftmals noch das Problem. Katharina Maehrlein ist überzeugt: Auch, wenn wir heute davon ausgehen, das wir alle uns darüber freuen, endlich selbstbestimmt und eigenverantwortlich zu arbeiten, macht vielen die Aussicht darauf fast genauso viel Angst wie die VUKA-Welt selbst. Wie könnte es auch anders sein nach Jahren, in denen das genaue Gegenteil von Agilität verlangt wurde – Anpassung und Abarbeiten nach Anweisung?

Agile Methoden allein machen das Mindset nämlich nicht agil. Wo also soll die geistige Beweglichkeit herkommen? Maehrlein hat eine Antwort, die man leicht als Gegenpol zur Agilität verorten könnte: durchs Innehalten. Freilich ist das Thema Achtsamkeit auch eine Themensau, die vor einigen Jahren bereits getrieben wurde, aktuell aber angesichts von Überforderung und Stress, in die das reflexhafte Reagieren auf die schnelle Welt führt, an Bedeutung gewinnt. Maehrleins Auseinandersetzung mit Beweglichkeit und Bewusstsein findet sich in der neuesten Ausgabe von managerSeminare.

Gedanken über eine neue Arbeitswelt machen sich zwei weitere Autorinnen dieser Ausgabe: Da ist zum einen Maike van den Boom. Sie bezeichnet sich als Glückforscherin und hat erkundet, warum die Menschen in skandinavischen Länder als die glücklichsten gelten. Eine Antwort: Ihr Arbeitsleben kommt dem sehr nahe, was wir uns hier unter New Work vorstellen (siehe Beitrag). Die andere Autorin ist Anne Schüller. Sie stellt ihr Orbit-Modell vor, eine Organisation, die rund ist und den Purpose als Zenit, den es zu umkreisen gilt, begreift (siehe Beitrag). Neue Themensäue? Das kann gut sein.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

15. Februar 2019 | Von Nicole Bußmann

Sapere aude – Wage, selbst zu denken!

Wer die Wahl hat, hat die Qual. Schon in vordigitaler Zeit war der Nachteil einer Optionsvielfalt bekannt. An der Situation hat die Digitalisierung nichts geändert. Zwar sind Informationen, die zu einer Entscheidung beitragen können, leichter verfügbar, Daten, die eine Wahl unterstützen können, besser verknüpfbar, und Algorithmen, die Probleme analysieren können, leistungsfähiger denn je. Doch die Klarheit und Kontrolle, die Daten und Algorithmen vermitteln, ist trügerisch und eigentlich nur simuliert. Das Hauptmerkmal unserer Multioptionsgesellschaft – die Komplexität und Kontingenz – bleibt bestehen.


Für Manager wird der Job daher nicht leichter. Sie müssen entscheiden, fühlen sich aber zunehmend entscheidungsunfähig, ohnmächtig bisweilen, überfordert von der Ambivalenz. Vieles spricht für A, genauso vieles aber auch für B. Dazu kommt, dass die Digitalisierung die Entscheidungsfindung nicht nur nicht leichter macht, sie produziert laufend Denkfallen und führt zu Überzeugungen, die schädlich sind als Basis für gute Entscheidungen.

Im diesmaligen Titelbeitrag der Zeitschrift managerSeminare analysiert Entscheidungsphilosoph Ingo Radermacher diese digitalen Denkfallen. Er zeigt nicht nur auf, wie uns die Digitalisierung intellektuell entmündigt, sondern auch, was wir tun können, um wieder aktiven Zugriff auf die Welt zu bekommen und auch unter digitalen Bedingungen kluge und souveräne Entscheidungen zu treffen. Ich empfinde seinen Beitrag als Aufruf: „Sapere aude“ – frei übersetzt mit: „Wage, selbst zu denken.“

managerSeminare ist ja dafür bekannt, dass wir den Mainstream von Überzeugungen gern gegenbürsten. Nur, weil Überzeugungen, Regeln, Tipps vielfach kolportiert werden – etwa in der meist simpel gehaltenen Ratgeberliteratur – müssen sie nicht stimmen. Ein gutes Beispiel für solche Fehlannahmen liefert der Beitrag von Isabel García. García ist versierte Rednerin und unterrichtet auch andere im Reden. In ihrem Beitrag listet sie die am häufigsten gebrauchten Kommunikationsregeln auf und zeigt, warum genau die kontraproduktiv sind.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

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