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Das Blog


10. Juli 2020 | Von Redaktion

Thronspiele und was man von ihnen lernen kann (Spoiler: eigentlich alles)

Schon wieder einer! Gut ein Jahr nach ihrem Abschluss landet nun der dritte Ratgeber, der das schillernde Personal der HBO-Serie Game of Thrones für Führungsvergleiche nutzt, auf unseren Schreibtischen. Langweilig? Überhaupt nicht! Denn jedes Buch liefert andere Erkenntnisse und entdeckt sehr unterschiedliche – und bisweilen recht überraschende – Führungsvorbilder.

Ein Beitrag von Sarah Lambers und Sylvia Lipkowski

Führungslehren kann man überall finden. Das beweisen Neuerscheinungen immer wieder: Sie finden sinnvolle Handreichungen für Managerinnen und Manager in Märchen ebenso wie in Tier-Metaphern oder Superhelden-Storys. Als besonders ergiebig in dieser Hinsicht erweist sich dabei derzeit die Serie Game of Thrones.

Der neueste Versuch, aus den Intrigen um den Thron des phantastischen Kontinents Westeros wertvolle Erkenntnisse für Führungskräfte zu gewinnen heißt „Leadership in Game of Thrones“ und stammt von Brigitte Biehl, Professorin für Media and Communication Management an der SRH Berlin University of Applied Sciences, School of Popular Arts (ehemals SRH Hochschule der populären Künste) in Berlin, wo sie auch das Institut für Weiterbildung (IWK) leitet.

Die Autorin argumentiert, dass sich der Blick auf die Protagonisten in mittelalterlich anmutender Kampfmontur vor allem deshalb lohnt, weil diese Protagonisten ähnliche Sorgen umtreiben wie Menschen in der modernen Arbeitswelt: Sie sollen, wollen oder müssen Führung übernehmen in einer Welt, in der sich ständig neue, unerwartete Herausforderungen auftun – einer Welt, die geprägt ist von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (kurz: VUKA). Und sie stellen – genauso wie wir „normalen“ Menschen – in schöner Regelmäßigkeit fest, wie leicht es ist, an dieser Herausforderung zu scheitern.

Das tun sie vor allem dann, wenn sie sich an der Art von Führung versuchen, wie sie jahrzehntelang propagiert wurde: durch einen starken, meist männlichen Helden und allwissenden Herrscher. Denn, so argumentiert Autorin Biehl, Führung kommt unter VUKA-Bedingungen gar nicht mehr einer bestimmten Person zu, sondern ist vielmehr ein sozialer Prozess, der von Leadern und Followern ko-kreiert wird. Menschliche Interaktion und soziale Ordnung werden dabei ständig neu verhandelt.

Leadership wird somit zur Beziehungssache – auch in Game of Thrones: Zwar streben alle Führungspersonen nach dem Eisernen Thron, wirklich lange auf ihm halten, kann sich jedoch niemand. Übrigens ebenso wenig wie auf den machtvollen Nebenpositionen. So wechseln nicht nur Könige und Königinnen, sondern auch Berater und Einflüsterer alle naslang. Die Serie führt somit fast plastisch vor Augen, dass das Bedürfnis nach dem einen geeigneten „Anführer“ zwar vorhanden ist, aber niemals befriedigt werden kann, weil es ihn (oder sie) nicht gibt.

Die Serie konstruiert also fortlaufend Leader, um diese nach und nach wieder zu demontieren – zumindest sofern sie menschlich sind. Eine einzige Figur gibt es nämlich doch, die das archaische Führungsprinzip des einen starken Anführers verkörpert und deren Führung ohne jeglichen Widerspruch funktioniert – und zwar die gesamte Serie hindurch: Der Nachtkönig, der seelenlose Leader einer Gemeinschaft von Untoten, behält sein Zepter bis er vollständig vernichtet ist: „Kein Widerspruch, kein Infragestellen, kein Zweifel, keine Worte, keine Gedanken, keine Gefühle, keine Sinngebung, keine Strategie-Meetings, keine Motivationsdurchhänger – diese Führungsrolle ist eine überzeichnete Karikatur, eine tote Leerstelle, die von vorneherein nicht als ernsthafte Alternative wahrgenommen wird“, schreibt Biehl.

Oder vielleicht doch? Schließlich ist der Nachtkönig eine machtvolle Figur und „Macht bedeutet, andere Menschen in ihrem Denken und Handeln beeinflussen zu können“ – sprich: zu führen. Dieser Ansicht sind die Berater Mark Hübner-Weinhold und Manfred Klapproth. In ihrem im Herbst 2019 erschienenen Buch „Leadership by Game of Thrones – Wirksamer führen mit den Helden von Westeros“ zeigen sie, wie diese Machtausübung den einzelnen Figuren mal besser, mal schlechter gelingt.

Dabei wird schnell deutlich: Als einen sozialen Prozess verstehen Hübner-Weinhold und Klapproth Führung nicht – weder in Game of Thrones noch in der realen Welt. „Wir denken in Bezug auf den Sinn und Bedarf von Führung radikal anders als die Anhänger von führungsloser Selbstorganisation. Wir sind davon überzeugt, dass in einer VUKA-Welt mehr Führung erforderlich ist als je zuvor. Mehr allein reicht allerdings nicht: Wirksamer muss Führung sein“.

Wirksam ist Führung den Autoren zufolge, wenn sie 14 Kernelemente – darunter: Vertrauen, Selbstführung, Klarheit – enthält. Doch welcher der GoT-Helden ist denn dann der wirksamste Anführer? Erstaunlicherweise weder Sympathieträger Jon noch Alpha-Frau Daenerys noch eine der anderen Hauptfiguren, sondern jemand, der gar nicht so häufig auftaucht: Es ist Manke Rayder, der König jenseits der Mauer, der laut Hübner-Weinhold und Klapproth alle 14 Führungselemente in einer Person vereint:

– Er hat eine klare Vision der tödlichen Bedrohung für das freie Volk durch die Weißen Wanderer und den endlosen Winter und entwickelt deshalb seine Mission, das Freie Volk nach Süden hinter die Mauer zu führen.
– Um das zu erreichen, verfolgt er das Ziel, die zerstrittenen 90 Stämme jenseits der Mauer zu vereinen, mit aller Konsequenz und Flexibilität.
– Er übernimmt diese schwierige Aufgabe aus Verantwortung für sein Volk.
– Er folgt klaren Werten, würde niemals das Knie vor jemand anderem beugen, ist rechtschaffen und aufrichtig – deshalb bekommt er seine Macht durch das Vertrauen der Wildlinge.
– Er organisiert die Zusammenarbeit der diversen Stämme und sorgt für eine zuvor nicht vorhandene Entwicklung in dieser tribalen Organisation.
– Er ist ein Vorbild an Selbstführung und verfügt über anerkannte Kompetenz.
– Seine Kommunikation und sein Handeln sind stets von völliger Klarheit geprägt.
– Seine Konfliktfähigkeit wird durch den Angriff auf die Mauer deutlich.

Zum ersehnten Erfolg verhelfen dem Wildlingsanführer diese Kompetenzen allerdings nicht: Er wird von Jon Schnee besiegt und findet einen so brutalen Tod wie er typisch ist für die Serie um das Thronspiel auf Westeros.

Noch blutiger verabschiedet sich (sehr früh) der Hoffnungsträger Robb Stark, der als König des Nordens ambitioniert in eine Führungskarriere startete, und im dritten und ältesten Ratgeber prominent abgehandelt wird. In „Game of Thrones on Business“ steht der erfolglose junge König für die Autoren Tim Phillips und Rebecca Clare dafür, wie man mit Widerspruch von potenziellen Partnern besser nicht umgehen sollte. Das Massaker, dem er nebst einigen andern zum Opfer fällt, hat er interessanterweise – Achtung: Leadership-Lektion! – selbst durch Führungsfehler vorbereitet: Er hat einen Deal mit dem einen der beiden Verräter, die das Blutbad geplant haben, gebrochen und es dem anderen Verräter gegenüber an Anerkennung mangeln lassen. So, so.

Neben dieser Erkenntnis sind noch 29 weitere unterhaltsame „Lehren für Strategie, Ethik und Führung“ in dem Buch zusammengestellt, das wohl als das erste seiner Art gelten darf und schon 2015 auf englisch erschienen ist. Von Daenerys Targaryen, einer der letzten Überlebenden des ehemaligen Herrschergeschlechts, beispielsweise können Führungskräfte den dienenden Führungsstil (Servant Leadership) lernen, meinen die Autoren – die allerdings noch nicht das Ende der Drachenkönigin kannten, als sie ihre Führungslektionen in der Sendepause zwischen der fünften und sechsten Staffel der Serie veröffentlichten. Denn letztlich scheitert natürlich auch sie, die vielen Fans lange als natürlichste Lösung für die eiserne Thronfrage galt.

Wie haltbar und streitbar die Führungslehren also letztlich auch sein mögen – in Stein gemeißelte Weisheiten sind sie mit Sicherheit nicht (auch wenn dies so gut zum mittelalterlichen Ambiente der Serie passen würde). Damit aber wären wir wieder bei Biehl und der Unsicherheit und Vieldeutigkeit von Westeros wie der VUKA-Welt: Machtverhältnisse, Sympathiewerte und Kenntnisstände ändern sich nicht nur ständig – sie werden häufig auch sehr subjektiv wahrgenommen. Den Playern in beiden Welten bleibt demnach nichts anderes übrig, als die angebotenen Informationen ständig zu hinterfragen.

Das ist auch mit Blick auf die drei Führungsratgeber geboten, denn letztlich zeigen sie vor allem eins ganz deutlich: Die Lehre liegt im Auge der Betrachtenden. Hier finden alle die Erkenntnisse, die sie gerade suchen. Für Fans mit GoT-Entzug lohnen sich die verschiedenen Lektüren wahrscheinlich dennoch, beweisen sie doch einmal mehr, dass sich aus fast jeder guten Geschichte wichtige Lektionen für Leader ableiten lassen – sogar aus Tolstois Anna Karenina. (Artikeltipp: Literarisches Lernen: Seitenweise Selbstcoaching). Und gehaltvoller als Kuscheldecken mit den Wappen der beteiligten Ahnenhäuser oder „Dinner-is-Coming“-Kochlöffel sind sie allemal.


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7. Juli 2020 | Von Nicole Bußmann

Begriff Webinar geschützt: Was Weiterbildner tun können

„Begriff Webinar als Marke geschützt“ – seit einigen Tagen kursiert die Meldung im Netz und versetzt Weiterbildner in Aufruhr. Denn durch Corona und die geforderten Abstandregelungen sowie das Verbot größerer Veranstaltungen boomen virtuell veranstaltete Trainings wie Webinare. managerSeminare hat daher bei Markenrechtler Rolf Becker nachgefragt: Was bedeutet der Markenschutz? Und wie geht man am besten vor, wenn man Webinare weiterhin veranstalten will?

Aktuell kursiert in der Weiterbildungsbranche die Meldung, dass der Begriff „Webinar“ als Marke geschützt ist. Was ist dran an dieser Meldung?

Rolf Becker: Überall im Netz wird diese Meldung aufgegriffen. Sogar der Zentralverband des Deutschen Handwerks hat ein Rundschreiben verfasst, die Brandenburgische Landeszentrale für politische Bildung warnt, in der Weiterbildungsbranche hat der Bundesverband für Training, Beratung und Coaching (BDVT) informiert. Und ja: Tatsächlich ist der Begriff „Webinar“ als Marke geschützt, u.a. für die „Veranstaltung und Durchführung von Seminaren“, was ja unter Weiterbildnern aktuell für Furore sorgt.

Wie das? Der Begriff klingt so allgemeingebräuchlich…

Nach dem Markengesetz sind zwar solche Zeichen von der Eintragung in das Markenregister ausgeschlossen, „die ausschließlich aus Zeichen oder Angaben bestehen, die im allgemeinen Sprachgebrauch oder in den redlichen oder ständigen Verkehrsgepflogenheiten zur Bezeichnung der Waren oder Dienstleistungen üblich geworden sind“. Daran werden strenge Anforderungen gestellt. So ist die Aufnahme eines Begriffs in ein Lexikon (was beim „Webinar“ der Fall ist) nur ein Indiz für das Vorliegen einer üblich gewordenen Bezeichnung. Allerdings stellt sich die Frage, ob die Bezeichnung „Webinar“ im Jahr 2003, als die Marke angemeldet wurde, schon so populär war wie heute. Eingetragene Marken bleiben zwar grundsätzlich rechtlich geschützt. Allerdings kann sich eine Marke nach ihrer Eintragung im Laufe der Zeit eben zu einem – nicht unterscheidungskräftigen – Gattungsbegriff entwickeln.

Wie kommt es denn jetzt zu Abmahnungen, wenn die Marke schon so alt ist?

Das kann u.a. damit zusammenhängen, dass aktuell, in Zeiten von Corona, vermehrt Webinare veranstaltet werden und der Begriff daher zurzeit besonders häufig benutzt wird. Möglicherweise ist der Markeninhaber jetzt auf die Idee gekommen, Abmahnungen auszusprechen. Mir sind allerdings solche Abmahnungen nicht bekannt. Auch eine Umfrage unter seriösen Kollegen ergab keinen einzigen Treffer. Im Netz gibt es zwar Berichte, dass Abmahnungen ausgesprochen worden sein sollen. Das könnte aber auch Marketing sein, vergleichbar mit den Berichten zu angeblichen Abmahnungen bei privat hergestellten Corona-Masken. Das stellte sich auch als Marketing heraus von Anwälten, die auf ihre Abwehrtätigkeit aufmerksam machen wollten. Wenn jemand wirklich eine Abmahnung erhalten hat, kann er die gerne (auch mit geschwärztem Namen) an mich oder die Redaktion senden.

Wer steckt denn eigentlich hinter der Marke?

Ursprünglich wurde die Marke im Jahr 2003 als Wortmarke beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) durch die Mandatum Beteiligungsgesellschaft mbH (heute: MANDATUM SMPS GmbH) angemeldet. Sie wurde dann mehrfach auf andere Inhaber übertragen, zuletzt am 31.05.2019 auf den derzeitigen Markeninhaber Mark Keller, der seinen Sitz in Kuala Lumpur, Malaysia, hat.

Und was kann man jetzt tun?

Man hätte grundsätzlich einen Löschungsantrag wegen absoluter Schutzhindernisse stellen können. Es ist jedermanns Recht, einen Löschungsantrag für eine Marke beim Deutschen Patent- und Markenamt zu stellen – etwa wie bei der umstrittenen Marke „Black Friday“, zu dieser liegen nach Berichten wohl schon 15 Lösungsanträge vor. Ein Antrag auf Löschung wegen absoluter Schutzhindernisse hätte bei der Marke „Webinar“ nach meiner Ansicht auch erfolgreich sein können. Allerdings muss ein solcher Antrag innerhalb von 10 Jahren nach der Eintragung der Marke gestellt werden. Die Frist ist daher im vorliegenden Fall bereits 2013 abgelaufen.

Aktuell gibt es aber noch die Möglichkeit, einen Löschungsantrag wegen Verfalls der Marke gem. § 49 Abs. 2 Nr. 1 MarkenG zu stellen. Ein Antrag hat Aussicht auf Erfolg, wenn die Marke „zur gebräuchlichen Bezeichnung der Waren oder Dienstleistungen, für die sie eingetragen ist“ geworden ist. Zudem müsste dies „infolge des Verhaltens oder der Untätigkeit“ des Markeninhaber geschehen sein. Jedenfalls nach unserem aktuellen Wissensstand ist der Markeninhaber nicht gegen die Entwicklung als Gattungsbegriff vorgegangen. Zudem könnte man im Fall einer Abmahnung die Einrede der Nichtbenutzung erheben. Denn der Markeninhaber muss die eingetragene Marke auch tatsächlich benutzen. Kann er die Benutzung nicht nachweisen, stehen ihm Ansprüche auf Unterlassung, Schadensersatz etc. nicht zu.

Also sollten alle, denen der Begriff am Herzen liegt, einen solchen Antrag stellen? Oder ist es egal, wie viele Unternehmen/Personen sich melden? Mit welchen Kosten muss man rechnen?

Grundsätzlich genügt schon ein einziger erfolgreicher Löschungsantrag, um die Löschung der Marke zu erreichen. Natürlich schadet es aber nicht, wenn mehrere Anträge mit dem gleichen Ziel gestellt werden, aber das Geld kann man sich auch sparen. Ich weiß definitiv von Kollegen, die schon vorsorglich einen Antrag gestellt haben. Insgesamt liegen bislang drei Verfallsanträge vor und ein Antrag, der sich auf Nichtigkeit wegen absoluter Schutzhindernisse stützt. Für die Stellung eines Antrags auf Verfallserklärung entstehen beim DPMA Kosten i.H.v. 100 Euro. Die Bearbeitung des Antrags erfolgt erst, wenn die Gebühr vollständig bezahlt wurde. Erfolgt ein Widerspruch gegen den Verfallsantrag und will der Antragsteller das Verfahren fortsetzen, muss eine Gebühr i.H.v. 300 Euro zur Weiterverfolgung des Verfallsverfahrens gezahlt werden. Hinzu können jeweils noch Rechtsanwaltskosten kommen, die von der jeweiligen Vergütungsvereinbarung abhängen.

Was raten Sie Weiterbildungsakademien und Trainern, die den Begriff aktuell nutzen?

Generell meine ich nach derzeitigem Sachstand, dass Angriffe des Markeninhabers gestützt auf die Marke nur sehr geringe Erfolgsaussichten haben. Trainer, die sich hier nicht irritieren lassen wollen, nutzen den Begriff weiter, können aber darauf achten, dass der Begriff beschreibend verwendet wird. Man veranstaltet also „ein“ Webinar oder „unser Webinar“ mit der Bezeichnung (Beispiel) „Die Fahrt zum Mond“ und nicht eine Veranstaltung mit der Bezeichnung „Webinar 2020“. Der Begriff sollte also möglichst nicht als Name für die Veranstaltung genutzt werden. Einen Disclaimer oder Ähnliches würde ich nicht nutzen, da man daraus auf einen Vorsatz bezüglich einer etwaigen Rechtsverletzung schließen könnte. Wer das verbleibende Restrisiko scheut, der verwendet statt Webinar einfach den Begriff „Web-Seminar“. Der ist nicht geschützt.

*****

Der Interviewte:
Rolf Becker (Foto) betreibt die Sozietät Wienke & Becker – Köln. Er ist seit mehr als 25 Jahren als Rechtsanwalt zugelassen, einer seiner Tätigkeitsbereiche ist das Markenrecht. Kontakt: www.kanzlei-wbk.de


Kommentare (2) | Kategorie: Lernen & Lehren, Markt & Meinung

13. Mai 2020 | Von Nicole Bußmann

Arschbombe und Räuberleiter: Der schwedische Sonderweg bei Corona

Über Schweden wird in Deutschland zum Topic Corona heiß diskutiert: Die einen loben die wenig restriktiven Einschränkungen der Freiheit, die anderen führen die Todeszahlen an und verteufeln den nordischen Weg. Glücksexpertin Maike van den Boom lebt in Schweden und berichtet, wie sie die Situation wahrnimmt.

Maike, du lebst als Deutsche in Schweden. Wie erlebst du dort die Corona-Krise?

Maike van den Boom: Für mich persönlich sind die Einschnitte im täglichen Leben nicht gravierend. Gut, da ich mein Geld als Rednerin in Deutschland verdiene, haben sich meine Einnahmen drastisch reduziert. Ansonsten geht meine Tochter jeden Tag zur Schule, und ich bin als Selbstständige Home-Office eh gewöhnt. Im Café am Wasser arbeite ich immer noch gerne, bei „Enrico“ gegenüber trinke ich gelegentlich ein Glas Wein, und Einkaufsbummel sind hier auch noch möglich. Trotzdem: Die Straßen sind leerer, im Restaurant kommt nicht wirklich Stimmung auf bei nur zwei besetzten Tischen, und in der Shoppingmall herumzutingeln, wenn gefühlt 20 Prozent der Läden schon pleite sind, ist frustrierend.

Schweden beschreitet mit dem Kampf gegen Corona ja einen Sonderweg, auf den hierzulande teils neidisch, teils kritisch geguckt wird …

Der Unterschied zu anderen Ländern ist, dass der Staat seine Bürger in die Lage versetzt, durch ihr eigenes Verhalten den Verlauf der Krise zu beeinflussen. Anstatt mit Regeln zu arbeiten, ermahnen die schwedischen Experten das schwedische Volk, sich an die Empfehlungen zu halten, die ja auch in Deutschland gelten: wie etwa Händewaschen, Abstand halten, bei kleinsten Anzeichen das Haus nicht mehr zu verlassen … Das waren die Regeln von Anfang an, und die bleiben auf unbegrenzte Zeit bestehen. Das schafft eine gewisse Normalität und Klarheit trotz abnormaler Umstände. Es herrscht darüber hinaus ein sehr hohes Vertrauensniveau in der Gesellschaft, von der auch die Regierung ein Teil ist: Jeder erwartet vom anderen, dass der sich zum Besten aller verhalten wird. So wird die tägliche Pressekonferenz der schwedischen Behörden durch diese zwei Sätze geprägt: „Seid selbstkritisch! Seid ein Teil der Lösung!“

Funktioniert dieser Weg aus deiner Sicht?

Wie alle Länder will Schweden dafür sorgen, dass die Kapazitäten des Gesundheitssystems nicht überschritten werden. Das ist bisher gut gelungen. Man hat versucht, die Menschen in den Pflegeheimen zu schützen. Dies ist, wie in vielen anderen Ländern, nicht gelungen und macht uns alle sehr betroffen. Über die Hälfte der Toten in Schweden starben in Pflegeheimen und bei häuslicher Pflege. Mit dem disziplinierten Verhalten der Menschen im täglichen Leben hat dies jedoch wenig zu tun.

In Deutschland wird argumentiert, dass der Swedish Way hier nicht funktionieren würde, unter anderem, weil die Bevölkerungsdichte nicht vergleichbar sei. Ist das aus deiner Sicht tatsächlich der Grund?

Die Bevölkerungsdichte ist nur ein Faktor von vielen, die sich gegenseitig bedingen. Ich denke, die Herausforderung für andere Länder wäre es, Menschen zuzutrauen, sich verantwortungsvoll und vernünftig zu benehmen. Und dann loszulassen, nicht zu kontrollieren und zu sanktionieren. Immer wieder nur zu empfehlen. In Schweden tut man das, und es macht die Menschen hier sehr stolz, loyal und positiv gestimmt. Und das ist eine normale menschliche Reaktion, denn wann immer uns vertraut wird, wachsen wir, übernehmen Verantwortung und wollen uns des Vertrauens auch würdig erweisen. Vertrauen schenkt Menschen positive Energie. Zu strenge und nicht nachvollziehbare Regeln reduzieren das Engagement und bergen die Gefahr des Widerstandes in sich.

Wäre aus deiner Sicht der schwedische Weg auch für Deutschland denkbar gewesen?

Wir werden nie wissen, ob the Swedish Way auch in Deutschland funktionieren würde, weil den Menschen in Deutschland schon vorher vorsichtshalber die Souveränität entzogen wurde. All diese erwachsenen und heranwachsenden Bürger hatten also gar keine Chance, sich zu beweisen. Das ist traurig. Dennoch ist es vielleicht auch sinnvoll, das nicht gerade während der Krise auszuprobieren. Ein solches Verhalten muss über Jahre wachsen.

Was sind aus Deiner Sicht die Besonderheiten, die den Schweden einen weniger restriktiven Umgang mit der eigenen Freiheit ermöglichen?

Es besteht ein tief verwurzelter kultureller Unterschied in der Mentalität der Schweden und der Deutschen. „Frihet under ansvar“, Freiheit unter Verantwortung, wird hier bereits in die Kinderseelen reingeschrieben. Es fehlt in Schweden die Autorität einer Person, die knallhart bestimmt. Ein Beispiel, das das verdeutlicht: Wir hatten vergangenen Herbst Besuch einer Freundin meiner Tochter Elisa aus der 8. Klasse eines Bonner Gymnasiums. Da wir hier keine Ferien hatten, hatte sie Elisa einen Tag in ihre schwedische Grundschule (1. bis 10. Klasse) begleitet. Ihr Urteil: „Ej voll doof, warum habt ihr denn einen Lehrer, wenn der euch nicht erzählt, was ihr machen sollt?“ Und das ist der Unterschied. Sowohl in der Schule als auch im späteren Leben lernst du in Schweden, früh Verantwortung zu übernehmen. Das ist der Kern des nordischen Bildungssystems, nicht pure Leistung erbringen zu müssen, sondern selber einen Beitrag leisten zu wollen. Über „Empowerment“ lernst du, dass du nicht hilflos bist, sondern „ein Teil der Lösung“.

Was ist deiner Meinung nach zentral, um Selbstverantwortung leben zu können?

Kurz gesprochen: Arschbombe machen. Räuberleiter geben. Der Wille, selbst Verantwortung zu übernehmen und zu erkennen, dass dies möglich ist. Es wäre ein guter Anfang, gedanklich jedes „Aber“ zu streichen, das uns davon abhält, Dinge einfach mal zu machen. Dann holt man sich ein paar blaue Flecken, aber auch eine Menge Schulterklopfen. Vor allem holt man sich das selbst(verantwortlich). „Erst ausprobieren, dann kritisieren“, „erst anfangen, dann verbessern“. Diese Sprüche sind typisch nordisch. Das ist die Arschbombe. Die reicht allerdings nicht. Denn „frihet under ansvar“ bedeutet nicht, nur für sich allein die Verantwortung zu übernehmen. Wir leben als Menschen immer im Kontext mit anderen, dem Team, der Familie, der Gesellschaft. Verantwortung für sich selbst zu übernehmen, bedeutet auch immer, Verantwortung für andere zu übernehmen. Das ist the Swedish Way, sich auch um das Wohl des anderen zu kümmern, Räuberleitern zu geben.
***

Die Interviewte:
Maike van den Boom ist Deutsche, lebt aber seit zwei Jahren in Schweden. Sie ist Business-Glücksexpertin und hat mehrere Bücher geschrieben. Zudem berät sie Unternehmen in Sachen glückliche Mitarbeiter und tritt als Rednerin auf. Zu dem Umgang der Schweden mit Corona hat sie bereits in ihrem Blog geschrieben.


Kommentare (2) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

23. April 2020 | Von Redaktion

Extraheft Lernen: Entwicklung trotz Krise

Die Corona-Krise würfelt gerade alles durcheinander, Arbeitsformen und -mittel ändern sich, die Auswirkungen auf Wirtschaft und Arbeitsmarkt sind noch gar nicht abzusehen. Verlässliche Pläne schmieden ist – zumindest für die nahe Zukunft – kaum möglich. Trotzdem oder gerade deshalb ist jetzt die Zeit, über die eigene Entwicklung nachzudenken, beruflich und privat. Denn die Welt bleibt trotz Lockdown nicht stehen, und manchen gibt die unfreiwillige Entschleunigung sogar die Muße, um über Weiterbildungsmöglichkeiten nachzudenken, die ja weiter zielen müssen als nur auf naheliegende Krisenbewältigung. Worauf man dabei achten muss, um nicht am Arbeitsmarkt vorbeizuplanen und wie man die vielfältigen Herausforderung einer Work-Life-Learn-Balance meistern kann, darum geht es im neuen Extraheft Berufsbegleitend Lernen.

Ein Beitrag von Sascha Reimann

Der Titel „Bau Dir Deine Bildung“ ist dabei im zweifachem Sinn zu verstehen. Zum einen bezieht er sich auf die Haltung, die es braucht, um eine souveräne Entscheidung für den eigenen Bildungs- und Karriereweg zu fällen: Dazu muss man nicht nur fragen, welche Kompetenzen wichtiger werden, und wohin sich Branche und Profession bewegen. Wichtiger ist die Frage: Wie passt das alles zu mir, was möchte ich selbst gerne lernen? Die aktuelle Krise zeigt, wie schnell sich alles ändern kann, und wie nötig und richtig es daher ist, von selbst die eigenen Interessen und Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen – und dabei nicht auf Impulse von außen zu warten. Gesa Weinand räumt daher mit verbreiteten Mythen des Aufstiegs auf und zeigt, dass in agilen Zeiten mehr denn je persönliche und professionelle Entwicklung zusammenwirken müssen – und könnnen.

Zum anderen soll der Titel deutlich machen, dass Weiterbildung vielfältiger und kleinteiliger geworden ist als noch vor ein paar Jahren, Lernangebote werden spezifischer, kürzer und zunehmend auch digitaler vermittelt, die Auswahl ist immens gestiegen. Bildungsinteressierte können sich dabei wie aus einem Baukasten bedienen, dessen Elemente sie für maximalen Effekt kombinieren können. Dass es dabei auf etwas anderes als Planung ankommt, die letztlich zu starr ist, demonstrieren Marius Kursawe und Robert Kötter in ihrem Beitrag über Laufbahngestaltung mit Design Thinking. ​Denn ein berufsbegleitendes Studium kann, so die Autoren, ganz unterschiedliche Fähigkeiten fördern, zumal Inhalte immer flexibler und individueller gestaltet werden können. Umso mehr kommt es darauf an, Bildung nicht als vorgegebene Inhaltspakete zu verstehen, sondern eine aktive ​und gestaltende Rolle einzunehmen.

Dabei sind allerdings verschiedene Hürden zu überwinden, finanzielle und organisatorische, wobei bei letzterem vor allem das umfangreiche Angebot von berufsbegleitenden Fernstudiengängen Abhilfe schaffen kann. Die größten Hürden sind allerdings in der Regel das Lernen an sich – und die Lernenden selbst: Was beim Wissenserwerb in Beruf und Weiterbildung heute – man muss sagen: immer noch – schief läuft und wie man aus psychologischer Sicht besser lernen kann, schlüsselt der Beitrag von Christian Kiefer über nachhaltiges Lernen auf. Dabei bekommen es die Lernwilligen auch mit ihrem – nicht immer hilfreichen – Erbe aus der Steinzeit zu tun. Der Beitrag „Natürlich lernen“ von Christian Böhler geht der Frage nach, wie man diese angeborenen Lernmuster nutzen kann, um aktiver und effektiver zu lernen. Denn die Fähigkeit, sich selbst zu entwickeln, hilft letztlich auch, gegen Krisen besser gewappnet zu sein.

Viel Spaß beim Lesen und Entwickeln!


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17. April 2020 | Von Nicole Bußmann

Kompetenzen für die Krise: Reifeprüfung für New Work

Unter Corona-Bedingungen ein Monatsheft zu machen, ist eine Herausforderung. Nicht nur, dass sich unsere Produktionsbedingungen von einem Tag auf den anderen geändert haben, auch unsere auf mehrere Monate ausgelegte Themenplanung war ad hoc hinfällig. Denn auch, wenn nicht jeder Text und jedes Thema durch Corona obsolet wird, gibt es doch Themen der Führung, Arbeitsorganisation, Personalentwicklung, …, an denen der Virus zerrt.

Eines dieser Themen ist New Work. Wenn man so will, erlebt das neue Arbeiten gerade seine Reifeprüfung. Organisationen müssen jetzt beweisen, wie tief sie das neue Arbeiten verankert haben – und wie gut sie es beherrschen. Was jetzt zählt, sind nämlich weniger New-Work-Aushängeschilder wie flache Hierarchien, Scrum-Prozesse oder schicke Büromöbel (das haben sie in der Tat noch nie). Und auch die viel beschworenen Faktoren Kultur und Mindset machen alleine nicht den Unterschied. Damit New Work die Krise überdauern und zu ihrer Überwindung beitragen kann, braucht es vor allem etwas, was in der Diskussion bisher kaum beleuchtet wurde: die individuellen Kompetenzen der Mitarbeitenden. Denn wenn es darum geht, auch unter Druck und Verunsicherung selbstorganisiert, eigenverantwortlich und partizipativ zu arbeiten, ist entscheidend, ob die Betroffenen die dafür nötigen Skills besitzen – oder schnell erwerben können. Sieben Fähigkeiten haben wir ausgemacht, auf die es angesichts der Corona-Krise und der erzwungenen Massen-Heimarbeit mehr denn je ankommt (siehe Artikel „Reifeprüfung für New Work“). New Work kann jetzt mit Leben gefüllt werden – und u.U. zu einem Helfer in der Krise werden.

Betriebsschließungen, unterbrochene Lieferketten, Personalengpässe – und das alles weltweit und ohne viel Vorwarnung: Die VUKA-Welt ist derzeit live zu erleben – in einer Dimension, die bisher unvorstellbar war. Deutlich wird jetzt, welchen Organisationen es gelingt, in dieser Welt zu bestehen. Unsere Autorin Julia Culen hat daher zurückgeblickt – in die Zeit der globalen Finanzkrise infolge der Pleite von Lehman Brothers. Obwohl diese damalige Krise sicher nicht vergleichbar ist mit der Corona-Krise, sind aus ihr doch Faktoren ableitbar, die Krisenfestigkeit generieren. Mehr dazu in dem Beitrag „Anleitung zum guten Überleben“.

Viel Spaß beim Lesen, und bleiben Sie gesund.


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