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Das Blog


28. März 2018 | Von Nicole Bußmann

Berufslaufbahn 4.0: Wie geht Karriere heute?

MS241_CoverWo geht´s denn hier bitte nach oben? Wer vormals Karriere machen wollte, bemühte sich um einen Führungsposten, um in der Hierarchie aufzusteigen. Je höher, desto besser, denn damit gewann man automatisch an Prestige, Status und Gehalt. Doch das Modell der klassischen Aufstiegskarriere befindet sich auf dem Abstieg. Seit mindestens zwanzig Jahren bauen Unternehmen Hierarchiestufen ab, vor allem um Kosten zu sparen. Inzwischen gibt es allerdings auch noch einen anderen Grund: Es geht darum, Teams zu schaffen, die sich auf Augenhöhe um Aufgaben herum formieren und weitgehend selbstgesteuert Kundenbedürfnisse erfüllen.

Diese Entwicklung bedeutet nicht das Ende von Leadership, wohl aber bedeutet es, dass Führung nicht mehr zwangsläufig an einen Posten gebunden ist. Das wirft bei Unternehmen wie Mitarbeitern Fragen auf: Was kommt stattdessen? Wie geht künftig Karriere? Bislang haben sich die Unternehmen bei der Entwicklung neuer Karrieremodelle jenseits des klassischen Aufstiegs jedoch noch nicht mit Ruhm bekleckert. Womöglich war der Druck, Alternativen zu entwickeln, einfach noch nicht groß genug. Oder die Macht derjenigen, die im alten System groß geworden sind und ein Interesse daran haben, dessen Regeln zu bewahren, war zu groß. Wie dem auch sei, fest steht: Je größer die Notwendigkeit ist, sich in den Arbeitsprozessen flexibel und agil aufzustellen, umso mehr konterkarieren alte Karrieremechanismen diesen Anspruch. managerSeminare hat sich daher auf die Suche nach neuen Modellen gemacht: Wie Karrierebedürfnisse in der neuen Arbeitswelt befriedigt werden können und was das für Mitarbeiter wie Führungskräfte bedeutet, lesen Sie in der neuen Ausgabe.

Digitale Assistenten strukturieren Arbeitsprozesse, Algorithmen steuern die Personalauswahl, Roboter treffen Managemententscheidungen – das Digitale gewinnt in der Unternehmenswelt mehr und mehr an Bedeutung. Im gleichen Maß nimmt die Bedeutung des Faktors Mensch ab. So zumindest lautet eine weit verbreitete Vorstellung. Tatsächlich ist genau das Gegenteil der Fall, sagt Reinhard Sprenger: Mit der Bedeutung des Digitalen steigt auch die Bedeutung des Menschen. Weil der Mensch der einzige „Rechner“ ist, der mit den komplexen, widersprüchlichen Bedingungen der digitalisierten Welt umgehen kann. Sprengers Appell lesen Sie im Beitrag „Die Reintegration des Menschen“: Unternehmen sollten sich auf das Wesentliche konzentrieren, was nur Menschen leisten und gestalten können: die Beziehung zum Kunden, die Kooperation und die Kreativität.


Kommentar (1) | Kategorie: Karriere & Wissen, Management & Führung, Training & Development

30. Januar 2018 | Von Nicole Bußmann

Lebensentwurf statt Lebenslauf: HR-Instrumente neu denken

Die Veränderungen der Arbeitswelt im Zuge der Digitalisierung sind einschneidend. Taugen dafür bisherige Instrumente in HR und Recruiting noch? Einer, der sich darüber Gedanken macht, ist Dr. Nicolas Burkhardt. Der Unternehmensberater schreibt nicht nur gerade an einem Buch über Innovationen im Personalmanagement und Recruiting, sondern entwickelt sie auch – in der sogenannten HR Garage. Stefanie Hornung sprach mit dem Innovationsexperten über Tinder für Personaler und warum es lohnt, den Lebenslauf als Tool zu hinterfragen.

Das Interview führte Stefanie Hornung

Burkhardt_Nicolas-Herr Burkhardt, in Ihrem bald erscheinenden Buch „Good Job“ hinterfragen Sie die bisherigen Instrumente für Karriere und Arbeitswelt. Wie viel Neues brauchen HR und Recruiting?

Im Kontext von Innovationsmanagement verfällt man leicht der reflexartigen Annahme, dass man alles zwingend moderner machen müsse – von Recruiting über Talentmanagement bis hin zur Unternehmenskultur. Unser Mantra ist allerdings vielmehr: Reflexion statt Reflex. So stellen wir Thesen auf und formulieren jeweils sich reibende Gegenpole – zum Beispiel: Lebensentwurf statt Lebenslauf, Generation All statt Generation Y oder neue Haltung statt neue Hierarchie. Uns geht es darum zu sensibilisieren: Wann sind für eine Organisation disruptive Lösungen, und wann langsame inkrementelle Verbesserungen die klügere Wahl?

Welchen Reflexionsraum möchten Sie beim Thema Talentmanagement eröffnen?

In Zeiten, in denen wir Hierarchien abbauen, und immer mehr Unternehmen die mittlere Führungsebenen ausdünnen, gibt es gar nicht mehr so viele „Aufstiegschancen“ im klassischen Sinne. Da muss man sich darüber Gedanken machen, wie Talentmanagement ansonsten aussehen kann. Ist ein Schritt nach links und rechts, also eben nicht immer nur nach oben, irgendwie positiver belegbar als bisher? Ich weiß aus eigener Erfahrung: Karriere-Angeboten jenseits der Hierarchieleiter fehlt oft die Wertigkeit. Dafür sollten wir Lösungen entwickeln, also horizontale oder sogar absteigende Karriere-Schritte aufwerten.

Das Paradoxe ist ja: Viele Menschen sind auf ihrer derzeitigen Position eigentlich zufrieden, denken aber quasi in dem Muster, dass sie den nächsten Schritt machen müssten. Man sollte sich fragen: Ist bei Talenten wirklich die intrinsische Motivation da, zu führen, oder macht diese Person vielleicht auch eine Position ohne Personalverantwortung happy? Es gilt, mit den Talenten im Vorfeld durch eine bessere Analyse ihrer Persönlichkeit oder eigenen Karriereplanung neue Karrierepfade aufzuzeigen.

Was halten Sie von der These „Roboter statt Recruiter“?

Ich kann mir persönlich überhaupt nicht vorstellen, dass irgendwann Algorithmen und irgendwelche digitalen Logiken Menschen vollständig ersetzen. Digitalisierung und Robotik sind wunderbar als Tools, die uns dabei helfen, unseren Alltag besser zu meistern. Aber wir sollten dabei niemals auf das menschliche Miteinander verzichten. Das Zwischenmenschliche, Überraschende, ein Witz hier und da, den (noch) keine Maschine anhand einer semantischen Logik errechnen kann, macht doch unser Dasein erst aus. Menschen derart zu ersetzen, wäre also niemals mein Wunschszenario – auch in Recruiting und HR nicht. Wir haben eine These in dem Buch, die gerade erst im Entstehen ist: Mut zur Analogie statt digitaler Zwang. Wir sind noch nicht ganz schlüssig, ob sie so bleibt. Aber wir wollen thematisieren, dass es manchmal wesentlich sinniger sein kann, zum Telefonhörer zu greifen oder zum Kollegen ins Büro zu gehen, anstatt nur digital zu kommunizieren.

Die Rolle von Personalverantwortlichen steht im Zuge einer gewissen Do-it-yourself-Mentalität in Frage. Heute kann fast jeder ein bisschen HR: Abteilungen oder Teams wählen neue Kollegen aus, Mitarbeiter bestimmen über ihre Karriere und verwalten ihre HR-Prozesse selbst. Heißt es künftig also „Selbstverantwortung statt HR“?

Die Selbstverantwortung sowohl auf Abteilungs- als auch auf Individual-Ebene ist essenziell, um im Job glücklich zu werden. Unser Buch wird nicht ohne Grund „Good Job“ heißen. Nur wer glaubt, einen guten Job zu haben, macht auch einen guten Job. Wenn Mitarbeiter eine größere Eigenverantwortung für ihre Zufriedenheit im Job haben, können sie beruflich schneller das erreichen, was sie eigentlich wollen. Davon profitieren Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen. Das ist ein hehres Ziel, eine Art Utopie, wenn Sie so wollen. Aber wir sollten dieses Ziel gemeinsam anstreben, das wäre dann wirklich eine Win-Win-Konstellation. Die Rolle von Personalverantwortlichen könnte sich dahingehend verändern, dass sie zu Enablern von Eigenverantwortung werden und als Experten mit Rat und Tat zur Seite stehen, im Sinne einer Berater-Rolle. Eine spannende Aufgabe mit höherer Verantwortung und einem enormen Hebel.

Kommen wir zur Recruitingpraxis: Lebensentwurf statt Lebenslauf lautet eine Ihrer Thesen. Was würden Sie konkret verändern?

Um es noch einmal ganz klar zu sagen: Es geht in unserem Buch nicht darum, Lösungen anzubieten, sondern Fragen aufzuwerfen, die den Leser dazu veranlassen, eigene Lösungen zu finden. Im Kontext von Recruiting und Bewerberauswahl werfen wir unter anderem die Frage auf, ob es überhaupt Sinn macht, weiterhin den Lebenslauf als das ultimative Tool anzusehen. Häufig ist selbiger ja in irgendeiner Form beschönigt oder verfälscht. Außerdem ist seine Information ausschließlich rückwärtsgewandt. Wäre es daher nicht sinnvoller, den Lebensentwurf, also die grundsätzlichen persönlichen Lebensziele mit den Bewerbern durchzudiskutieren, um zu entscheiden, ob es miteinander klappt?

Im Recruiting geht es ja darum, schnell Stellen zu besetzen. Dabei helfen Prozesse und Vereinheitlichungen wie der Lebenslauf. Wie könnte das möglich sein, wenn man sich so intensiv mit jedem Bewerber auseinandersetzt?

Das ist genau die richtige Frage, um sich dem Thema zu nähern. Wir sprechen im Innovationsmanagement an der Stelle von einem „Opportunity-Space“: einem Lösungsraum, in dem man sich Gedanken darüber machen kann, etwas Neues zu entwickeln. Das versuchen wir zum Beispiel mit dem Workshop-Format HR Garage. Wir nehmen uns dabei die Restriktionen in der HR-Welt vor und fragen uns, wie wir dennoch Veränderungen ermöglichen können. Wir haben Zeit- und Lieferdruck und müssen eben entsprechend vereinheitlichen. Wie kann also zum Beispiel eine Lösung aussehen, die vom Lebenslauf etwas abweicht, mehr über den Bewerber aussagt und gleichzeitig hochgradig standardisiert ist?

Sie arbeiten in der HR Garage mit der sogenannten Lean Start-up-Methode. Was steckt genau dahinter?

Lean Start-up ist ein Kofferwort. Darin steckt zum einen Lean Management, wie man es aus der Automobilindustrie der 90er Jahre in Japan kennt, zum Beispiel von Toyota. Zum anderen ist ein Merkmal von Startups damit verbunden: das Tüftlerdasein. Zusammengenommen erhalten Sie Innovationen mit einem auf KPIs basierenden Prozess. Diese Kombination ermöglicht es in einem recht kurzweiligen Verfahren – in einer Art Bootcamp- oder Sprint-Format innerhalb von einem Tag –, Produkte oder Prototypen zu entwickeln und auszuprobieren. Es gilt, die eigene Idee vorzustellen und anhand des Feedbacks die Lösung kontinuierlich anzupassen. Normalerweise würde man diesen Zyklus immer weiter durchlaufen, um sich sukzessive einem immer besseren Innovationsziel anzunähern. Wir können das natürlich innerhalb von einem Tag nur einmal durchexerzieren. Es geht also mehr darum, diese Methode des agilen Arbeitens kennen zu lernen und in der Praxis eigenständig anzuwenden. Über den Tag arbeiten wir sehr viel mit Kreativitätstechniken und versuchen immer mal wieder, Druck aufzubauen, um die Lösungsfindung voranzutreiben. Dabei geht es zunächst nicht um eine perfekte Lösung. Vielmehr steht die Quantität von Impulsen vor ihrer Qualität.

Haben Sie ein Beispiel für einen solchen Prototypen?

Immer wieder kommen Apps auf, die das Matching in Recruiting und Talentmanagement verbessern. Wir hatten zum Beispiel so eine Art Tinder-Lösung, bei der es darum ging, dass sich Lerntandems aus passenden Kollegen zusammenfinden. Dabei sollten sich Menschen mit verschiedenen Begabungen, aber gleichen Interessen so verknüpfen, dass bestimmte Prozesse effizienter werden. Generell hatten wir bisher keine thematische Fokussierung bei der HR Garage. In München, wo das Format als Satellit der Veranstaltung TALENTpro stattfindet, wird es jetzt aber erstmals ein solches Oberthema geben, und das wird Recruiting sein. Wir versprechen uns davon fünf oder sechs verschiedene Prototypen zum gleichen Thema, die unterschiedliche Lösungen zur gleichen Fragestellung zeigen.

Was sagen Sie als Berater für Innovation, Change und Leadership: Gehören Personaler und Recruiter eher zu den Innovationsvorreitern oder zu den Innovationsmuffeln?

Ich bin kein Fan von Pauschalisierungen und Schubladendenken. Gemäß meiner persönlichen Beobachtungen bringen Personaler eine sehr positive Eigenschaft mit und eine, die sie etwas an der Entfaltung hindert. Positiv ist, dass sie eine äußerst hohe Methodenkompetenz aufweisen, wenn sie sich einmal auf einen Innovationsprozess eingelassen haben. Die Teilnehmer unserer HR Garage waren zum Beispiel extrem gut darin, Dinge zu strukturieren, in der Gruppe zu diskutieren und so sukzessive ihren eigenen Prozess voranzutreiben. Manchmal mangelt es allerdings an Selbstbewusstsein, etwa bei der Präsentation oder im Pitch vor einer Expertenjury. Dabei hätten Personaler eigentlich allen Grund dazu, sich wichtiger zu nehmen und sich selbst nicht nur als Kostenfaktor zu sehen. Schließlich kümmern sie sich um die Menschen und Talente in Organisationen und um die Organisationsentwicklung. Und das ist wohl der entscheidende Teil einer Unternehmung, der die Zukunftsfähigkeit überhaupt erst sichert.

********
Der Interviewte:
Prof. Dr. Nicolas Burkhardt ist geschäftsführender Gesellschafter der Beratung Kopfspringer GmbH. Er führte eine Professur für Innovation, Change und Leadership an der Fachhochschule des Mittelstands und ist u.a. Initiator der sogenannten „HR Garage“. Gemeinsam mit zwei Co-Autoren veröffentlicht er im Juni 2018 das Buch „Good Job“.

Termin:
Am 21. März findet eine HR Garage zum Thema innovatives Recruiting in München statt. Am Folgetag diskutiert Burkhardt auf dem neuen Expofestival TALENTpro unter dem Titel „Neues Mindset für Recruiter“ darüber, was nötig ist, um sich für neue Technologien zu öffnen und diese auf innovative Weise in das eigene Unternehmen zu integrieren.


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27. März 2017 | Von Nicole Bußmann

Changeability für Unternehmen: Die agile DNA

MS229-Cover-500pxUnsere Welt ist VUKA. Vor fünf Jahren hätte mit diesem Satz noch kaum jemand etwas anfangen können, heute jedoch ist das Akronym VUKA ein trendiger Begriff im Manager- und Beratersprech. Das Kürzel steht für die Begriffe volatil, unsicher, komplex und ambigue (mehrdeutig) und wird vor allem zur Beschreibung des disruptiven Wandels in der digitalen Welt gebraucht. In dieser Welt nämlich kann sich für Unternehmen alles ändern, so plötzlich und so radikal, dass etablierte Geschäftsmodelle von heute auf morgen überflüssig werden.

Mit dieser Geschwindigkeit kann das klassische Changemanagement nicht mehr mithalten. Kaum noch ist es möglich, Change-Projekte top-down von langer Hand bis ins kleinste Detail durchzuplanen. Eine Lösung aus dem Change-Dilemma verspricht ein Konzept, das zurzeit mindestens ebenso heiß diskutiert wird wie der Begriff VUKA selbst: Agilität. Damit ist die Fähigkeit eines Unternehmens gemeint, sich an eine komplexe und turbulente Umwelt anzupassen. Und zwar nicht nur reaktiv, um flexibel und schnell auf veränderte Kundenwünsche reagieren zu können, sondern auch aktiv und initiativ, um Gestalter der Veränderung zu sein.

Das Konzept der Agilität stammt eigentlich aus der Produktion, wird jetzt aber als Ansatz gefeiert, der es überflüssig macht, serielles Changemanagement zu betreiben, weil er Unternehmen eine permanente Changeability ermöglicht. Vorausgesetzt freilich: Der Ansatz wird nicht falsch angewandt. Etwa, indem er reduziert wird auf einzelne Methoden oder nur partiell Anwendung findet. Was Unternehmen tun müssen bzw. welche Voraussetzungen sie schaffen sollten, wenn sie agil werden wollen, lesen Leserinnen und Leser in dem Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Wer Seminare im Themenfeld persönliche Entwicklung besucht, Jobratgeber liest oder sich Vorträge über Zielerreichung und mentale Stärke anhört, begegnet zwangsläufig Aussagen wie diesen: Wir nutzen nur zehn Prozent unseres geistigen Potenzials … Es gibt unterschiedliche Lerntypen … Das Gehirn versteht keine Verneinungen … Das sind drei von fünf angeblichen Weiterbildungsweisheiten. Angeblich deshalb, weil es sich bei diesen um Mythen handelt. Ihre Entstehungsgeschichten sind teilweise bizarr, die Aussagen an den Haaren herbeigezogen und trotzdem halten sie sich in der Weiterbildungswelt hartnäckig. „Vermittelter Stuss“ heißt der Beitrag zum Thema aus der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Viel Spaß bei der Lektüre. Das gesamte Heft gibt es übrigens hier.


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16. September 2016 | Von Nicole Bußmann

Helmut Markwort: „Ich bin entsetzt über die Phrasierung der deutschen Sprache“

Fakten, Fakten, Fakten – mit diesem Spruch wurde er bekannt: Helmut Markwort. Nun wurde der Gründungschefredakteur des Magazins Focus mit dem Deutschen Rednerpreis von der German Speakers Association ausgezeichnet. managerSeminare traf den 79jährigen Journalisten zum Interview.

Interview aufgezeichnet auf der GSA Convention 2016
Kamera: Philipp Senger, München.





Für Helmut Markwort ist das gesprochene zunächst mal ein geschriebenes Wort – ein klassischer Redner ist der ehemalige Chefredakteur und heutige Herausgeber des Nachrichtenmagazins Focus nicht. Dennoch wurde er am 10. September 2016 auf dem Jahreskongress der German Speakers Association (GSA) mit dem deutschen Rednerpreis ausgezeichnet. Und findet sich damit in illustrer Reihe vormaliger Preisträger wieder: Nach Hans-Dietrich Genscher, Margot Käßmann, Dieter Zetsche, Roman Herzog, dem Dalai Lama und Auma Obama ist er der siebte Preisträger der von GSA-Ehrenpräsident Lothar Seiwert initiierten Auszeichnung.

Seiwert begründete die Wahl der Jury so: „Fakten, Fakten, Fakten! Diese Worte stammen nicht nur von Helmut Markwort, sondern sie charakterisieren ihn auch durch und durch. Wortgenaue Punktlandungen, Sätze ohne Attitüde, gespickt mit Humor und Hintersinn: Sein Stil am Rednerpult ist einzigartig.“ Der derzeit amitierende Präsident Martin Laschkolnig ergänzte: „Helmut Markwort ist ein Vorbild für alle, die an der öffentlichen Meinungsbildung beteiligt sind. Er ist ein Freund klarer Worte, der nie ein Blatt vor den Mund nimmt und auch als Chefredakteur stets Mut zur Selbstkritik bewiesen hat.“

Fast mehr Resonanz als Preisträger Markwort löste auf der feierlichen Gala der GSA-Convention sein Laudator Paul Breitner aus. Der ehemalige deutsche Fußballnationalspieler ist populärer als Markwort und lässt sich inzwischen sogar selbst als Redner vermitteln. Mit Marktwort verbindet die Fußball-Legende zum einen die Leidenschaft für den FC Bayern München, zum anderen die Liebe zum geschliffenen Wort. Breitner witzelte: „Gut, vielleicht bin ich da eher die Axt und er das Florett. Aber genau dieser Unterschied verbindet uns. Ich kann ja oft nicht anders, als Ross und Reiter die Meinung zu geigen. Helmut Markwort ist da etwas anders. Auch er nimmt kein Blatt vor den Mund. Aber er drückt es hintergründiger aus.“

Helmut Markwort freute sich über die Auszeichnung, gab sich aber bescheiden. Für ihn sei sie eine Ehre, ebenso wie eine Last, eine „gewaltige Herausforderung“ angesichts der Dankesrede, die er nach seiner Ehrung vor den etwa 200 professionellen Rednern, die der Preisverleihung beiwohnten, halten sollte. Im Interview mit managerSeminare erzählt der erfahrene Journalist, was seiner Ansicht nach eine gute Rede ausmacht, wie wichtig auch in heutigen Zeiten noch die Textkompetenz ist, wie sich die Rolle von Berufskommunikatoren in den vergangenen 60 Jahren, seit er anfing mit dem Journalismus, geändert hat, und was heute noch Kern des Journalismus sein sollte.


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29. August 2016 | Von Nicole Bußmann

Hermann Scherer: „Wir müssen uns selbst Konfetti ins Leben streuen“

Hermann Scherer hat ein neues Buch geschrieben: Fokus. Es ist ein optisch schönes Buch, hochwertig gemacht, mit ansprechender Farbgebung, gutem Papier, man nimmt es gern in die Hand. Vielleicht nehmen es auch nur gern Leute in meinem Alter in die Hand, die, die in ihrer zweiten Lebenshälfte angekommen sind und über das ein oder andere nachdenken, was geschehen ist und noch geschehen könnte. Hermann Scherers Buch kommt nicht mit dem erhobenen Zeigefinger daher, auch ist es nicht tippig im Sinne eines Ratgebers. Scherer plaudert vielmehr aus dem Nähkästchen, er erzählt Geschichten aus seinem Leben, Begebenheiten und Anekdoten über Angst, Probleme, Selbstbetrug, gebrochene Versprechen… Manche sind lustig, manche nachdenkenswert, manche aber auch nicht. Man muss nicht alle Gedanken teilen, sehr unterschiedlich sind die Kapitel auch vom Gehalt. Vor allem wirkt das Buch „ehrlich“: So als wollte der 52jährige weitergeben, was er im Leben bisher verstanden hat. Ich habe fünf Aussagen aus dem Buch herausgesucht, die Scherer im Folgenden kommentiert.

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Herr Scherer, fast zynisch klingt für mich: „Es gibt ein Leben vor dem Tod.“ Heißt, wir verplempern unsere Zeit?

Hermann Scherer: Natürlich vergeuden wir unsere Zeit. Weil wir vergessen haben, wovon wir geträumt haben; und so wenig umsetzen von dem, was wir umsetzen wollten. Wir lassen uns von Nebensächlichkeiten ablenken, statt uns auf die wirklich wichtigen Dinge zu fokussieren. Wir alle müssten uns die Frage stellen, wofür wir angetreten sind – und unser Handeln konsequent auf dieses Ziel ausrichten. Viele Menschen tun dies jedoch nicht, finden sich mit dem Normalen ab und landen dann zwangsläufig in der Mittelmäßigkeit. Sie beschränken ihr Dasein auf ein Minimum, schöpfen ihre Möglichkeiten nicht aus, setzen sich viel zu enge Grenzen. Wer nichts aus seinem Leben macht, zahlt aber einen verdammt hohen Preis. Unser Dasein hier auf Erden ist zu kurz für faule Kompromisse. Es geht also darum, den unachtsamen Umgang mit unserer kostbarsten Ressource zu beenden: der rasch verrinnenden Zeit. Es sind die vielen Kleinigkeiten, die uns daran hindern, unser Potenzial voll zu entfalten. Ganz banale Beispiele: Wir checken 30, 40 mal am Tag belanglose Nachrichten auf unserem Handy, und abends zappen wir stundenlang durch die Kanäle, obwohl nichts läuft. Niemand aber kann seinem Leben einen Sinn geben, wenn er seine kostbare Zeit verschwendet.

„Du musst dir schon selbst Konfetti in dein Leben streuen.“ Der übliche Aufruf dazu, sein Leben in die Hand zu nehmen?

Dieser Appell bedeutet viel mehr: Ich rufe dazu auf, die Schönheit des Lebens zu sehen oder es sich eben so zu gestalten – mit all seiner unendlichen Vielfalt an Chancen. Wie heißt es im Buddhismus so schön: „There´s no way, no road to happiness – the road is the happiness.” Es lohnt nicht, über unser Schicksal zu jammern, wenn wir in Wahrheit doch dessen Gestalter sind. Doch die meisten Menschen vertagen ihr ganzes Leben nur immer weiter; warten darauf, dass die Dinge wie von Zauberhand gesteuert eine glückliche Wendung nehmen. Es kommt aber niemand, der uns die Aufgabe abnimmt, unseren Weg zu finden und diesen mit Begeisterung zu gehen. Das müssen wir schon selbst tun – und uns Konfetti ins Leben streuen, damit es bunter wird. Wir leben auf einem Planeten der Möglichkeiten – aber das nützt uns nur etwas, wenn wir unsere Wünsche und Träume beherzt anpacken.

Später im Buch ist zu lesen: „Wir treiben die Welt vor uns her, in die Richtung, in der wir sie haben wollen.“ Warum wollen wir dauernd ändern, was uns stört?

Wir müssen Dinge verändern, weil wir ja das Glück suchen. Oder besser gesagt die Formel des Glücks. Doch die Antwort auf diese Suche liegt eher in der Formel des Unglücks: Es gibt tatsächlich nur einen einzigen Punkt, der allen Unglücklichen gemeinsam ist – sie wollen die Welt anders haben, als sie sich das vorstellen. Wann immer Sie jemanden finden, der unglücklich ist, dann stellt er einen Vergleich an; er vergleicht seine Lebenssituation mit der, wie er sie gern hätte. Das ist die Grundformel des Unglücks. Das Leben dieser Unglücklichen ist in Relation zu dem, was sie eigentlich führen wollen, eben das falsche. Manche ziehen daraus nun den Schluss, Veränderungen auf Teufel komm raus erzwingen zu wollen. Aber je mehr Druck wir machen, desto schlechter funktioniert das. Denn Druck erzeugt Gegendruck, oder er läuft ins Leere. Andere wiederum geben sich mit irgendetwas zufrieden statt mit dem Bestmöglichen – und wundern sich dann darüber, dass sie nie so recht ankommen. Ich rate daher zu mehr Gelassenheit: Man sollte in Ruhe herausfinden, was einem wirklich wichtig ist und dann den Fokus darauf legen.

Sie schreiben, dass Sie gerne Menschen auf die Bühne stellen, auch solche, die von Berufs wegen gar nicht sprechen müssen. Was soll das?

Auf den ersten Blick wirkt dies tatsächlich ungewöhnlich. Meine Erfahrung zeigt jedoch, dass einer der Hauptindikatoren für erfolgreiche Menschen die Selbstwirksamkeitsüberzeugung ist: Wir müssen zunächst selbst aufrichtig glauben, etwas bewirken zu können. Das funktioniert hervorragend in jeder Art von Kommunikation, insbesondere bei Herausforderungen innerhalb eines gewissen Stressbereichs. Dies klappt besonders gut auf Bühnen. Die größten menschlichen Veränderungen, die ich erleben durfte, hatten ihre Initialzündung dort. Auf der Bühne sprechen Menschen authentisch über Dinge, die ihnen wichtig sind. Deswegen setzen wir das Bühnentraining nicht nur bei Rednern und Kommunikatoren ein – sondern auch bei Menschen, die mit großen Auftritten eigentlich nichts zu tun haben. Schließlich steht heute fast jeder auf irgendeiner Bühne des Lebens, muss sich öffentlich präsentieren und überzeugen. Dabei ist nichts so wirksam wie das gesprochene Wort: Auf der Bühne sehen wir sofort, wie wirksam wir sind.

„Wer in irgendeiner Hinsicht größer werden will, der muss kleiner werden.“ Eine paradoxe These…?

… aber nur scheinbar. Denn um etwas Besonderes, Einzigartiges zu leisten, müssen wir uns fokussieren: auf das Wesentliche und uns durch nichts davon ablenken lassen, was wir als unsere wahre Bestimmung und Berufung erkannt haben. Indem wir uns vom Ballast des Vielzuvielen frei machen, verkleinern wir unsere Welt – weil wir erst durch diese Konzentration etwas wirklich Großartiges in unserem Metier leisten können. Wir sollen nicht in allem Möglichen ein bisschen gut, sondern auf einigen wenigen oder einem einzigen Gebiet herausragend werden. Das geht nur, wenn wir öfter nein sagen. Nein zum Durchschnitt, zum Mittelmaß – und ja zur Exzellenz, zur Qualität in unserem Leben. Dafür braucht es eine klare Entscheidung, denn wer sich nicht entscheidet, wird entschieden. Das Ergebnis ist eine eindeutige, unverwechselbare Positionierung. Wer beispielsweise ein gutes Buch schreiben will, muss dafür möglicherweise viele andere Buchideen sterben lassen. In diesem Zusammenhang kann Intelligenz unser Feind sein, weil sie uns immer wieder neue Optionen zeigt. Diese Möglichkeiten führen gelegentlich zu großartigen Erfolgen, lenken uns aber auch ab von dem, was wir eigentlich tun wollten. Darum gilt es erst einmal, seine ganz kleine Welt der eigenen Wünsche und Vorhaben anzuschauen. Und wenn man das fixiert hat, wieder größer zu denken.

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Hermann Scherer ist Autor und Vortragsredner. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Marketing und Verkaufsförderung in Koblenz, Berlin und St. Gallen baute er mehrere eigene Unternehmen auf, u.a. „Unternehmen Erfolg“. Heute lebt er in Zürich und vermittelt sein Wissen als Redner zu den Themen persönlicher Erfolg, Unternehmenserfolg und Chancenintelligenz.


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