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Das Blog


7. November 2019 | Von Redaktion

Zeitkompetenz statt Zeitmanagement: Karlheinz Geißler erhält den Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche

Der renommierte Wirtschaftspädagoge Prof. Dr. Karlheinz Geißler wird auf den Petersberger Trainertagen 2020 für sein Lebenswerk geehrt. Seine Erkenntnisse zum souveränen Umgang mit der Zeit haben die Personalentwicklung, das Management sowie Training, Beratung und Coaching entscheidend geprägt und somit die Weiterbildungsbranche maßgeblich beeinflusst.


Karlheinz Geißler ist einer der bekanntesten Zeitberater Deutschlands, wird von den Medien gerne als „Zeitforscher“ tituliert und gilt als Vordenker des achtsamen Umgangs mit der Zeit. Schon während seiner Forschungs- und Lehrtätigkeiten als Professor für Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten in Karlsruhe, Augsburg und München stellte er fest, dass alles einen Anfang und ein Ende hat und somit Zeit ist – jeder Kurs, jedes Semester und auch jeder Mensch. Weiter erkannte er: Statt Zeit bewusst zu leben, entscheidet sich der Mensch meist dafür, sie nicht zu haben
– es fehlt an Zeit, Termindruck entsteht, die Zeit verrinnt wie im Fluge. Diese Einsicht veranlasste Geißler dazu, dem Phänomen Zeit auf den Grund zu gehen und die Entstehung von Zeitproblemen zu untersuchen. Seine interdisziplinären Forschungen in Physik, Theologie, Philosophie, Germanistik und Pädagogik brachten ihn schließlich zu der Kernerkenntnis: Es ist die Vorstellung von der Zeit, die verändert werden kann, nicht die Zeit selbst – denn sie ist weder beeinflussbar noch real.

„Unser Preisträger hat schon früh Position bezogen – für einen souveränen und selbstbestimmten Umgang mit der Zeit und gegen eine permanente Optimierung, wie sie in klassischen Zeitmanagementkonzepten beschrieben wird“, erklärt Nicole Bußmann, Sprecherin des LAA-Gremiums. Gerade in unserer heutigen Ökonomie, in der sich Aufgaben immer mehr verdichten und zugleich eine hohe Geschwindigkeit gefordert ist, gilt es, flexibel zu sein und dem Gefühl von Überforderung und Ohnmacht entgegenzuwirken. Genau da setzt Geißler mit seiner Arbeit an: „Wir müssen uns bewusstmachen, von welchen Zeiten wir abhängig sind und welche wir selbst gestalten können“, erklärt der inzwischen emeritierte Professor gegenüber managerSeminare. Ist eine Selbstgestaltung möglich, können wir uns vom Takt der Uhr lösen und uns die Hoheit über die Zeit zurückerobern – zum Beispiel durch das Wahrnehmen von Gleitzeit oder eines Sabbaticals.

Schon die Änderung ganz profaner Gewohnheiten führt Geißler zufolge zum Aufbau von mehr Zeitkompetenz. Er selbst nimmt beispielsweise pro Tag nur einen Termin wahr, ist ein Fan davon, die eigene Zeit nach der Natur zu organisieren und trägt seit über 30 Jahren keine Uhr. „Die Uhr kann gehen“ ist neben „Time is Honey“ oder „Verweile doch…“ auch der Titel eines seiner bekanntesten Bücher. Zusammen mit seinem Sohn Jonas Geißler betreibt der Preisträger die Firma timesandmore. Das Münchner Institut für Zeitberatung möchte Personen in der Entwicklung ihrer Zeitkompetenzen und Unternehmen bei der Veränderung ihrer Zeitkulturen unterstützen. Karlheinz Geißler ist zudem Mitgründer der Deutschen Gesellschaft für Zeitpolitik und Mitinitiator des Projekts „Ökologie der Zeit“ der Evangelischen Akademie Tutzing.

Geißlers Denken und Wirken wird der Astrophysiker, Wissenschaftsjournalist und TV-Moderator Harald Lesch in seiner Laudatio im Rahmen der Ehrung am 24. April 2020 würdigen. Am zweiten Kongresstag auf dem Petersberg halten Karlheinz und Jonas Geißler dann gemeinsam eine Keynote mit dem vielversprechenden Titel „Time is honey“.

*****
Der Life Achievement Award (LAA) wird jährlich von einem Gremium, bestehend aus führenden Vertretern der Weiterbildungsbranche, verliehen. Dazu gehören: Anja Myrdal, Vorstandsmitglied des DVNLP, Nicole Bußmann, Chefredakteurin im Verlag managerSeminare, Gerd Kulhavy, Geschäftsführer der Referentenagentur Speakers Excellence, André Jünger, Inhaber und Geschäftsführer des Gabal Verlags und Vize-Präsident des didacta Verbands, sowie Andreas Buhr, Past President der German Speakers Association. Verliehen wird der Preis auf den Petersberger Trainertagen in Königswinter bei Bonn. Der Weiterbildungskongress wird von der managerSeminare Verlags GmbH ausgerichtet. www.life-achievement-award.de

Die Petersberger Trainertage (PTT) sind ein Kongress für Weiterbildungsprofis und Personalexperten, der seit 2005 von der managerSeminare Verlags GmbH veranstaltet wird. Die Verleihung des Life Achievement Awards ist seit 2009 auf dem Branchenevent beheimatet. 2020 finden die Petersberger Trainertage am 24. und 25. April im Steigenberger Grandhotel Petersberg statt. www.petersberger-trainertage.de

Fotocredit: Sarah Lambers, managerSeminare, Bonn.


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6. November 2019 | Von Redaktion

Crowdwriting-Aktion „Briefe an den Chef“: „Falsche Wertschätzung ist schlimmer als fehlende“

„Schreibt eurer Chefin oder eurem Chef einen Brief – und schickt ihn uns.“ Mit diesen Worten hatte das Team vom Zukunftslabor CreaLab, einem Kreativitätsnetzwerk der Hochschule Luzern, eine Crowdwriting-Aktion gestartet. Eingesendet wurde eine Fülle von Briefen, die emotionale Einblicke in die Beziehungen von Mitarbeitenden zu ihren Führungskräften gewähren. Im Interview liefern drei Teammitglieder einen Blick aufs Ergebnisbild und hinter die Kulissen der Aktion.

Ein Beitrag von Andree Martens

Mit ihrer Aktion wollten Sie ein Schlaglicht auf die besondere Beziehung zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft werfen. Welches Bild hat sich ergeben?

Patricia Wolf: Ein sehr differenziertes. Die Gefühle, die in den Briefen ausgedrückt wurden, sind extrem vielfältig und nuanciert. Man denkt ja immer, alle anderen würden genauso empfinden wie man selbst – unsere Ergebnisse zeigen, wie sehr man sich da irren kann. Es ist eben nicht so, dass die Mitarbeitenden ihren Führungskräften überall die gleichen oder ähnliche Gefühle entgegenbringen, es überall vergleichbare Beziehungen gibt.

Christine Larbig: Dass das Ergebnisbild so differenziert ausgefallen ist, hängt vor allem damit zusammen, dass die Briefautorinnen und -autoren mit dem Thema extrem selbstreflexiv umgegangen sind. Sie haben ganz offensichtlich nicht einfach drauflosgeschrieben, sondern sich Gedanken gemacht. Und zwar nicht nur über ihre Führungskraft, sondern auch über ihre eigene Rolle in der Beziehung zu dieser. Natürlich gibt es auch einzelne Briefe, in denen wenig Selbstreflexion deutlich wird, in den meisten ist das Maß an Selbstreflexion jedoch sehr hoch.

Trotzdem gibt es doch sicher bestimmte Gefühle, die eine besondere Rolle spielen, wenn man die eingegangenen Briefe in der Gesamtheit betrachtet …

Ursina Kellerhals: Viele Briefe zeigen Enttäuschung, in unterschiedlicher Ausprägung. Die dazugehörigen Geschichten erzählen vor allem von nicht erwiderter Loyalität und Scheinwerten, also Werten, die zwar propagiert, aber intern alles andere als gelebt werden. Aber auch positive Gefühle wie Dankbarkeit werden ausgedrückt – dafür, als Mensch wahrgenommen und wertgeschätzt zu werden, fürs Zuhören, Ernstnehmen, Rückenfreihalten … Aber, wie gesagt, letztlich sind die ausgedrückten Gefühle doch sehr individuell.

Welche inhaltlichen Schlüsse zu der Beziehung zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft ziehen Sie aus den Ergebnissen?

Christine Larbig: Gute Beziehungen entstehen vor allem dann, wenn die Führungskraft den Mitarbeitenden das – berechtigte – Gefühl gibt, einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung der Organisation zu leisten. Diese emotionale Form der Wertschätzung setzt ungeahnte Kräfte frei. Ich sage bewusst emotionale Wertschätzung, und zwar auch im Sinne von echter Wertschätzung. Worthülsen werden rasch erkannt. Das war auch eines der zentralen Themen in den Briefen. Eine als falsch enthüllte Wertschätzung ist schlimmer als fehlende.

Ursina Kellerhals: Gerade in einer Zeit, in der sich so Vieles so rasch und fundamental wandelt, ist emotionale Intelligenz in der Führung extrem wichtig. Die Briefe zeigen sehr schön, wie stark diese mit Vertrauen in Mitarbeitende, Mut und Rückgrat verbunden ist. Einige Briefe driften auch in Sarkasmus ab, weil eben die dazugehörige allgegenwärtige Leadership-Theorie und das, was seitens der Führungskräfte in der Realität erlebt wird, so krass auseinanderklafft. Aber um nicht nur schwarz zu malen: Es haben uns auch durchaus positive Texte erreicht, die aufzeigen, wie viel Energie und ja auch Glück durch eine positive Beziehung zur eigenen Chefin oder zum eigenen Chef freigesetzt werden kann.

Zur Gestaltung von Beziehungen gehören aber immer mindestens zwei …

Christine Larbig: Das stimmt. Natürlich sind auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verantwortlich für die Qualität der Beziehung zu ihren Chefinnen und Chefs. Viel bewirkt es oft schon – das wird in den Briefen sehr deutlich – wenn sich die Mitarbeitenden den Gefühlen, die sie ihrer Führungskraft entgegenbringen, stellen und sich mit diesen auseinandersetzen. Je klarer sie sich ihrer entsprechenden Gefühle sind, desto mehr Möglichkeiten haben sie, die Beziehungsqualität zu verbessern. Allein schon insofern, dass sie der Führungskraft dann besser signalisieren oder klarer sagen können, was sie sich von ihr wünschen, was sie erwarten oder auch mit welchem Verhalten sie nicht gut umgehen können. Unsere eigenen Gefühle sind der beste Zugang zu uns selbst – zu unseren Erwartungen, Werten, Prinzipien –, den wir haben. Meistens nutzen wir ihn aber viel zu wenig. Das ist uns bei der Auswertung der Briefe noch einmal sehr klar geworden und hat auch mit uns selbst etwas gemacht: Wir alle haben angefangen, mehr über unsere eigenen Gefühle im Arbeitskontext nachzudenken. Selbst unserer Lektorin ging das so, die die Entstehung unseres Buches über die Aktion betreut hat.



Die Ergebnisse hätten Sie aber auch einfacher haben können. Warum haben Sie die Menschen nicht einfach nach ihren Gefühlen gefragt, die sie ihren Führungskräften entgegenbringen?

Ursina Kellerhals: Uns ging es darum, über das Schreiben als kreative Handlung an tieferliegende Beobachtungen und Erfahrungen heranzukommen. In einem Interview – wie sie ja auch in Mitarbeitendenzufriedenheitsstudien durchgeführt werden – kommt man solchen unterschwelligen Gefühlen und Wahrnehmungen selten auf die Spur.

Christine Larbig: Und wenn man ihnen in sozialwissenschaftlichen Studien doch auf die Spur kommt, büßen sie meist ihren besonderen Charakter ein. Die Darstellung von Emotionen und immanenten Erwartungen in Bulletpoints spricht unser Gehirn nicht emotional an und lässt uns kalt. Eine solche Darstellung würde – außer ein paar Fachexperten – kaum einen interessieren. Außerdem ist der Kontext sehr wichtig, um etwas zu verstehen bzw. sich damit auseinanderzusetzen. In den Briefen wird dieser Kontext geliefert – mittels Geschichten, Erfahrungen und Reflexionen, die unser Gehirn ansprechen und das Projektergebnis erlebbar machen. Deshalb haben wir auch nicht nur Auszüge der Briefe, sondern 30 Briefe in unserem Buch komplett veröffentlicht.

Werden Sie an der Crowdwriting-Aktion noch einmal anknüpfen?

Ursina Kellerhals: Die Perspektive ist ja mit Briefen an Führungskräfte sehr einseitig. An sich ist es unsere Aufgabe, nun auch „Briefe an die Mitarbeitenden“ in Angriff zu nehmen. Ein Brief in der Sammlung ist zufälligerweise schon mit dieser Sichtweise geschrieben. Auch dieser Text gibt einen guten Einblick, wie vielschichtig die Gefühlslagen – und auch Abhängigkeiten – auf der anderen Seite der Dyade Mitarbeitende-Chefin ist.

********

Das Team des CreaLab hat 30 der – natürlich anonymen – Briefe, die es im Rahmen der Crowdwriting-Aktion erreicht hat, samt den dazugehörigen Inhaltsanalysen im Buch „Briefe an den Chef“ veröffentlicht.

Foto 1 – Die Mitglieder des CreaLabs von links nach rechts: Ute Klotz, Patricia Wolf, Christine Larbig, Ursina Kellerhals und Jens Meissner.
Foto 2 – Fruzsina Korondi, die Grafikerin des Crea-Lab-Teams, hat die Auswertung der Emotionen als Landschaft visualisiert.


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3. Mai 2019 | Von Nicole Bußmann

Lean als Brücke zu New Work

„Lean Management trifft auf New Work“ – unter diesem Titel hat Franziska Guetle ein Forschungsprojekt gestartet, in dessen Zentrum Unternehmen stehen, die Arbeit sinnstiftend gestalten wollen. Im Interview erklärt die Lean-Managerin Hintergrund und Ziel ihrer Forschungsidee.

Frau Guetle, Sie haben ein Forschungsprojekt gestartet mit dem Titel „Lean Management trifft auf New Work“. Was ist der Hintergrund?

Mein ursprüngliches Zuhause ist das Lean Management. Vor zwei Jahren habe ich angefangen, mich ausführlicher mit Industrie 4.0 zu befassen, und da ist mir schnell bewusst geworden, dass Industrie 4.0 viel mehr beinhaltet, als das Aufstellen von Robotern oder die Integration von fahrerlosen Transportsystemen in der Logistik. Seitdem habe ich ein besonderes Interesse daran, wie sich Organisationen zukünftig weiter entwickeln werden – gerade im Hinblick auf die weichen Kriterien wie Führung, Entwicklung von Mitarbeitern und neue Formen der (Zusammen-) Arbeit. Mit meinem Forschungsprojekt möchte ich herausfinden, welche Zusammenhänge zwischen Lean und New Work bestehen.

Warum stellen Sie genau diese beiden Begriffe ins Zentrum Ihrer Forschung? Bzw. wo sehen Sie die Verbindung?

Beide Ansätze, Lean und New Work, – wenn sie denn entsprechend interpretiert und gelebt werden – zielen darauf ab, Arbeit sinnstiftend zu gestalten und Menschen Möglichkeiten und Freiräume zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung zu geben. Häufig erlebe ich, dass die Lean-Philosophie nicht in ihrer Gänze ausgeschöpft, sondern rein auf einen Methodenkoffer zur Effizienzsteigerung reduziert wird. Doch Lean umfasst einen ganzheitlichen Managementansatz, der die kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems und der Menschen in den Vordergrund stellt. „Making things means making people“ – mit diesem Leitsatz verdeutlicht das Unternehmen Toyota, das als Begründer des Lean-Ansatzes gilt, welchen Stellenwert die Mitarbeiterentwicklung einnimmt. Es bedarf also einer gewissen Haltung und Wertevorstellung – Vertrauen, Wertschätzung und regelmäßige Reflexion.

Das ist bei New Work ja nicht anders. Auch New Work wird oft missinterpretiert.

Ein entscheidender Schlüssel ist für mich das zugrunde liegende Menschenbild. In einem Großteil unserer Wirtschaft dominiert heute noch die Leistungsorientierung – basierend auf Kapitalismus und Taylorismus. Organisationen gleichen Maschinen – wir sprechen von Einheiten und Schichten, Input und Output, Effektivität und Effizienz, Skalierbarkeit, Bottlenecks und Re-Engineering. Menschen sind Ressourcen, die ausgelastet werden und gemäß einem Organigramm für eine bestimmte Tätigkeit vorgesehen sind – wie Zahnräder einer Maschine, die ausgetauscht werden können, wenn sie klemmen. Um einen nährhaften Boden für Lean- und/ oder New Work-Ansätze zu schaffen, muss an dieser Stelle ein Paradigmenwechsel erfolgen und der Mensch als Individuum in den Fokus gestellt werden. Wenn sich eine Organisation dafür entscheidet, einen neuen Weg einzuschlagen, glaube ich, dass sie gut beraten ist, die Mitarbeiter frühzeitig im Transformationsprozess zu begleiten. Lean hat in vielen Firmen bereits Einzug gehalten. Wenn es gelingt, das Bestehende weiterzuentwickeln und neue Konzepte zu gestalten, ist der Übergang in die „neue Welt“ vermutlich nicht ganz so drastisch, wie wenn ab morgen das ganze Unternehmen nur noch agil arbeitet und größtenteils auf alle Führungskräfte verzichtet. Insofern glaube ich, dass Lean als Art Brücke gesehen werden kann, um den Übergang zu New Work-Konzepten zu erleichtern.

Sie sagen, dass die Lean-Philosophie häufig auf einen Methodenkoffer zur Effizienzsteigerung reduziert wird. Inwiefern soll Ihr Forschungsprojekt diese Sichtweise ändern?

Ich möchte aufzeigen, dass die Lean-Philosophie weitaus mehr ausmacht als nur einen schlanken Produktionsprozess. Elemente wie Lean Leadership, der Zielentfaltungsprozess (Hoshin Kanri), Wertstromorientierung, Kata-Coaching, Problemlösung oder Shopfloor Management bieten Ansätze, das Gesamtsystem flexibel aufzustellen, Mitarbeiter zu integrieren und ihnen Verantwortung zu übertragen. Wenn ein Unternehmen diese Elemente kulturell verankert hat, bin ich der Meinung, dass der Weg in Richtung New Work geebnet ist und auch neue Formen wie Selbstorganisation oder Unternehmensdemokratie gelingen können.

Unter anderem möchten Sie den Umgang mit dem Thema Komplexität erforschen. Warum?

Im Thema Komplexität sehe ich die Ursache dieser doch sehr dynamischen, hypeartigen Bewegung. Viele Unternehmen stehen zunehmend vor der Herausforderung, dass ihr aktuelles System nicht mehr leistungsfähig genug ist, um die Markt- und Kundenanforderungen ausreichend befriedigen zu können. Digitalisierung, Globalisierung und der demografische Wandel sind für mich persönlich die Haupttreiber dieser veränderten Rahmenbedingungen. Volatile Märkte und disruptive Geschäftsmodelle erhöhen die Komplexität und machen eine Beherrschbarkeit schlichtweg unmöglich. Wenn wir die klassische Organisation – funktional ausgerichtet als Hierarchie – anschauen, erzeugt diese Unternehmensform Stabilität und Sicherheit. Entscheidungen werden vom Management getroffen, als Mitarbeitende habe ich mein klar definiertes Aufgabenpaket und meinen festen Platz in der Organisation. Doch dieses Modell ist aus meiner Sicht nur bedingt in der Lage, Dynamik und Flexibilität aufbringen. Die Fähigkeit, sich stetig an Veränderungen anpassen zu können, ist nicht vorhanden. Und genau an dieser Stelle liegt der Knackpunkt: Mit zunehmender Komplexität gerät die klassische Organisationsform ins Wanken, bewährte Muster und Abläufe stoßen an ihre Grenzen – das System braucht ein Update, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können.

Wie genau wollen Sie bei Ihrer Forschung vorgehen?

Meine Gedanken basieren größtenteils auf Literaturrecherchen, Seminaren oder diversen Veranstaltungen zu Lean- oder New Work-Themenfeldern. Nun möchte ich mit Menschen aus der Wirtschaft sprechen, wie sie das Thema bewerten und welchen Weg sie mit ihrem Unternehmen einschlagen haben und zukünftig gehen werden. Hierbei interviewe ich schwerpunktmäßig Organisationen, die bereits seit einiger Zeit Lean- und/ oder New Work-Ansätze praktizieren und dabei erfolgreich sind. Derzeit habe ich bereits 29 Unternehmen für einen Austausch gewinnen können, darunter Tele Haase Ges.m.b.H., Buurtzorg Deutschland, Haufe-umantis AG, Swarovski Gemstones, W. L. Gore & Associates.

Wie wollen Sie die Ergebnisse Ihrer Interviews aufbereiten?

Um die charakteristischen Eigenschaften der Organisationen greifbar zu machen, habe ich eine Bewertungsmatrix aus dem 7S- und dem Graves-Modell erarbeitet. Das 7S-Modell, was den vertikalen Teil der Matrix darstellt, stellt die wesentlichen Kriterien zusammen, die eine Organisation beschreiben (Strategie, Struktur, System, Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal und Stil). Das Graves-Modell symbolisiert verschiedene Entwicklungsstufen, in die eine Organisation eingeordnet werden kann. Während ROT für Ego-Bildung und Impulsivität steht, ist BLAU die Stufe des Sinns und der Ordnung. Vernunft und Freiheit sind Charaktereigenschaften von ORANGE, Gleichheit und Gemeinschaft von GRÜN und Flex-Flow und Funktionalität von GELB. Als letzte Stufe im Modell steht TÜRKIS mit der Eigenschaft All-Verbundenheit.

Während zum einen die individuellen Erfolgsgeschichten äußerst vielversprechende Impulse liefern, sind die jeweilige Standortbestimmung der Unternehmen innerhalb der Matrix ebenso interessant. Bereits nach 10 befragten Unternehmen ist eine Musterbildung bezüglich der Lean- und New Work-orientierten Unternehmen sichtbar. Lean-orientierte Unternehmen legen vermehrt ihren Fokus auf Leistungsorientierung, Prozessgestaltung und Effizienz. Größtenteils sind sie in den Ebenen BLAU, ORANGE, teilweise in GRÜN anzusiedeln. Bei den befragten New Work-Organisationen werden die Menschen, Ganzheitlichkeit, evolutionärer Sinn, Selbstorganisation und die Persönlichkeitsentfaltung in den Mittelpunkt gestellt. In der Bewertungsmatrix entspricht dies den Ebenen GRÜN, GELB und TÜRKIS. Da mein Projekt aber noch bis Mitte nächsten Jahres andauern wird, erhoffe ich mir hier noch viele weitere spannende Erkenntnisse.

Was wäre idealerweise Ergebnis Ihres Projektes?

Mein Ziel ist es, Menschen, die sich mit der Entwicklung von Organisationen befassen, Impulse und Praxisbeispiele zu liefern, die zur Inspiration für das eigene Transformationsunterfangen dienen sollen. Denn das ist genau auch die Aufgabenstellung, vor der ich stehe bzw. stand. Zudem möchte ich in Form einer Landkarte darstellen, in welchen Bereichen (Farbskala gemäß Graves) aus heutiger Sicht Lean Management und New Work anzusiedeln sind und welche Möglichkeiten der Weiterentwicklung bestehen.



Können sich noch weitere Unternehmen an dem Forschungsprojekt beteiligen?

Jederzeit gerne, ja. Die einzigen Kriterien für mich sind, dass die Organisation mehr als 60 Mitarbeiter hat, es kein reines IT- bzw. Software-Unternehmen ist und dass das Unternehmen schon mindestens zwei Jahre Erfahrungen mit Lean und/ oder New Work gesammelt haben sollte. Ich habe mich für diese Kriterien entschieden, da agiles Arbeiten in IT-Unternehmen schon relativ gängig ist und der Bedarf nach Informationen im produzierenden und dienstleistenden Umfeld stark ansteigt. Agilität und New Work ist nicht länger nur etwas für „Softwarebuden“. Zudem ist mir wichtig, dass die Konzepte schon längere Zeit etabliert sind und das Unternehmen bereits Erfahrung sammeln konnte. Auch Negativbeispiele sind willkommen.

********
Die Interviewte:
Franziska Guetle befasst sich neben ihrer Tätigkeit als Smart Operations & Lean Manager bei Atlas Copco IAS mit den Themenfeldern digitale Transformation, Organisationsentwicklung und Lean & Agile Thinking. Kontakt: franziska.guetle@web.de


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10. April 2019 | Von Nicole Bußmann

Gerhard Roth mit Live Achievement Award ausgezeichnet

Wer sich mit der Frage des nötigen Mindsets für unsere heutige Arbeitswelt beschäftigt, kommt auch an dieser Frage nicht vorbei: Wie veränderungsfähig ist eigentlich der Mensch? Wissenschaftlich fundierte Antworten darauf lieferte Hirnforscher Gerhard Roth auf den #PTT2019, die unter dem Motto Mindset X.0 standen. Für seine Erkenntnisse aus der Persönlichkeits- und Verhaltensforschung, die grundlegend sind für jede Personalentwicklung, erhielt der Neurobiologe am 5. April 2019 den Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche.

Beitrag von Sylvia Jumpertz und Nicole Bußmann

Zwei illuminierte Puppen schweben durch den Raum und erweisen dem Preisträger ihre stumme, doch freundliche Referenz. Bewegt werden die „Dundus“ – so heißen die Puppen – von einem Team, das in der Wahrnehmung der Zuschauer hinter den Lichtgestalten verschwindet. Ein bisschen ist es daher wie mit dem menschlichen Gehirn: Wie es funktioniert, liegt für die meisten im Dunkeln.

Roth bringt Licht in das Dunkel des Gehirns. In den Jahrzehnten als Professor für Verhaltensphysiologie und Entwicklungsneurobiologie am Institut für Hirnforschung der Universität Bremen hat er mit Hilfe bildgebender Verfahren entscheidende Entdeckungen zum Zusammenhang von Verhalten und den neurophysiologischen Prozessen dahinter gemacht. Entdeckungen, die auch für die Weiterbildungsbranche von praktischem Wert sind, wie Sebastian Herbst, Geschäftsführer des „Roth Institut Science for Business“, in seiner Laudatio auf den Preisträger betont.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers





Roth nimmt den Award unter Standing Ovations des Publikums entgegen und zeigt sich gerührt und dankbar. Denn das, wofür er geehrt wird, lag ihm von Anfang an am Herzen: verschiedene Fachdisziplinen zusammenzubringen, die vor Jahrzehnten scheinbar nichts miteinander zu tun hatten – namentlich die Neurologie mit der Psychotherapie und später dem Coaching. Roth – und seinen bislang 220 Publikationen und 13 Büchern – ist es zu verdanken, dass Praktiker, die sich mit Verhaltensänderungen beschäftigen, heute viel besser als früher wissen (oder zumindest wissen könnten), was sie dabei wie erreichen können, aber auch: wo ihre Grenzen liegen.

„Eine Botschaft bewusst zu akzeptieren, heißt nicht, sie auch unbewusst zu akzeptieren“, räumt Roth in seinem Vortrag mit der immer noch verbreiteten Vorstellung auf, dass es die Vernunft ist, die unser Verhalten steuert: Wer einem Veränderungsprozess zustimmt, ändert deswegen noch lange nicht sein Verhalten. Selbst wenn er es mit seiner Zustimmung ernst meint. Dass rationales Erkennen nicht automatisch zu vernünftigem Handeln führt, liegt in der Struktur unseres Gehirns begründet.

Denn das rationale Erkennen findet auf der kognitiv-sprachlichen Ebene des Gehirns statt: Hier findet die bewusste Handlungsplanung statt, hier werden unsere Handlungen nachträglich rational gerechtfertigt, hier machen wir uns ein praktikables Bild von uns selbst und davon, wie wir uns am besten nach außen darstellen. Doch zwischen dieser Ebene und den tiefer liegenden Teilen des Gehirns gibt es laut Roth keine direkte Verbindung, zumindest keine in beide Richtungen. Dort aber ist unsere Persönlichkeit verankert, vor allem sind unsere (unbewussten) Motive verankert, die unser Handeln bestimmen und die unseren bewussten Zielen oft entgegenstehen. „Das Denken hat kaum direkten Einfluss auf das Verhalten. Das ist die große Tragik unseres Verstandes“, erklärt Roth. Wie aber lässt sich dann Verhalten verändern bzw. wie lässt sich der Mensch überhaupt verändern?

An der untersten limbischen Ebene ist laut Roth nicht zu rütteln: Was hier angesiedelt ist – unser Temperament –, wird schon früh in der Schwangerschaft durch epigenetische Prozesse gebildet und ist von außen praktisch nicht veränderbar. Die mittlere limbische Ebene prägt sich dagegen in den Jahren nach der Geburt aus. Hier fließen vor allem Bindungserfahrungen ein. Das Kind lernt von seiner Bezugsperson. Und was es lernt, formt, gemeinsam mit der untersten Ebene, seine Gefühlswelt weiter aus. Dieses Level ist eher veränderbar, doch nur durch starke emotionale und wiederholte Interventionen. Das obere limbische System wiederum formt sich auf der Grundlage der vielfältigen Erfahrungen, die der Mensch auch später noch in Familie, Schule, Beruf usw. macht. Hier lernt er, seine frühkindlich angelegten Bedürfnisse sozialverträglich anzupassen, bildet also Fähigkeiten wie Empathie und Kooperation aus. Veränderungen sind hier leichter möglich.

Die Lehre, die sowohl Coachs als auch changewillige Firmen daraus ziehen können: „Es gibt keine allein selig machende Interventionsebene.“ Stattdessen müssen der Neuroforschung zufolge bei schwierigen Veränderungsanliegen alle drei limbischen Ebenen des Gehirns adressiert werden. Auf den unteren Ebenen heißt das vor allem, mit körperbetonten Methoden und nicht zuletzt durch wiederholtes Erleben. Denn wenn der Mensch neue Erfahrungen macht, die sein Gehirn als positiv einstuft, wird er dafür mit der Ausschüttung körpereigener Opioide belohnt. Passiert das mehrfach, prägt sich das Verhalten als Gewohnheit ein. Laut Roth heißt das: „Veränderung gibt es nur über Belohnungsaussichten.“

Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen im Kontext von Transformationen darauf achten, dass die unbewussten Motive der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Sie müssen hinter die individuelle Belohnungsstruktur jedes Einzelnen kommen – die laut Roth von Mensch zu Mensch extrem verschieden ist. Generell gilt allerdings: Materielle Belohnungen nutzen sich schnell ab. Soziale, wie etwa Lob, sind auch problematisch. Zumal auch sie – bei denen, die nicht belohnt werden – negative Gefühle wie Neid provozieren können. Die einzige Belohnung, die laut Roth dagegen nicht in die Sättigung geht, ist die intrinsische: Der Mensch zieht Wohlbefinden daraus, dass er etwas tut, woran er Freude hat und worin er sich als selbstwirksam erlebt.

Roth selbst ist dafür das beste Beispiel. Inzwischen 75jährig wird er nicht müde, seine Erkenntnisse zu teilen und jede Frage dazu zu beantworten.

Interview: Sarah Lambers, Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg, Schnitt: Sarah Lambers






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25. Februar 2019 | Von Nicole Bußmann

Trainerhonorare: Was Weiterbildner verdienen

Gute Konjunktur gleich gute Auslastung gleich steigende Honorare? Dass diese Gleichung in der Weiterbildung nicht aufgeht, belegt die gerade ausgewertete Honorarumfrage aus dem Verlag managerSeminare.

Eigentlich standen alle Zeichen auf Wachstum: Der deutschen Wirtschaft ging es gut, die Beschäftigungszahlen stiegen, die fortschreitende Digitalisierung schrie nach Orientierungshilfen. Und tut es noch. Gute Zeiten für Weiterbildner also? Sollte man meinen. Doch die Gleichung „gute Konjunktur gleich gute Auslastung gleich steigende Honorare“ geht nicht auf. Das belegt zumindest die Honorarumfrage des Verlags managerSeminare.

Rund 1.150 Weiterbildnerinnen und Weiterbildner ließen sich in ihr Portemonnaie gucken und gaben Ende 2018 per Online-Befragung Auskunft über ihre Verdienste im abgelaufenen Geschäftsjahr. Das zentrale Ergebnis vorab: Honorarzuwächse auf breiter Basis, wie sie in der vergangenen Erhebung im Jahr 2015 zu Protokoll gegeben wurden, sind dieses Mal nicht vermeldet worden. Eher scheint es, dass die Honorare unter Druck geraten sind: Aktuell liegt der Durchschnittshonorarsatz bei knapp 1.300 Euro (bei Männern bei 1.480 Euro; bei Frauen bei rund 1.154 Euro), Honorarsätze jenseits der 2.000 Euro sind für Präsenztrainings zunehmend schwieriger durchzusetzen. Auch die Auslastung macht den Weiterbildnern zu schaffen: So geben über 30 Prozent der Befragten zu Protokoll, dass sie 2018 nicht mehr als 20 Präsenztage durchgeführt haben. Nur noch jeder Fünfte Befragte schaffte es auf über 80 Präsenztage.

Woran das liegt? Die Befragten nannten mehrere Gründe, die sie als belastend wahrnehmen:

_ Verkürzung der Seminar- und Trainingsdauer
Entscheidungsunsicherheit bei Autraggebern
Rückgang der Teilnehmerzahlen bei offenen Seminaren
_ Dumpingpreise durch Wettbewerber
_ Rabattforderungen der Auftraggeber


Ein Grund, der von den befragten Trainerinnen, Beratern und Coachs erstmals in vernehmbarer Deutlichkeit genannt wurde: die Verbreitung alternativer, vor allem digitaler Weiterbildungsformate. Jeder fünfte Befragte empfindet diese als Konkurrenz, die die eigenen Verdienstmöglichkeiten schmälert. Vor drei Jahren wurde die Konkurrenz durch digitale Weiterbildungsformate nur von jedem zehnten Befragten gesehen. So legt die Studie den Schluss nahe: Die Digitalisierung ist in der Weiterbildungsbranche angekommen, zumindest bei den Nachfragern. Wer daher als Trainerin, Berater und Coach die alternativen, vor allem digitalen Formate nicht anbieten kann und ausschließlich auf Präsenztage setzt, wird das Nachsehen haben. Zwar ist die Durchführung von Seminaren und Training neben Beratungstagen, Coachings und Speaker-Aktivitäten nur ein finanzielles Standbein, aber es ist für die meisten wohl das wichtigste: Laut Befragung investiert der durchschnittliche Weiterbildner 45 Prozent seiner Arbeitszeit in diesen Bereich.

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Die rund 100seitige Studie „WeiterbildungsSzene 2019 – Honorare und Gehälter in Training, Beratung und Coaching“ erscheint Anfang März bei managerSeminare (Preis: 99,50 Euro). Ein erster ausführlicher Bericht zu den Honoraren von Trainerinnen und Trainern und dem Einfluss von Berufserfahrung auf dieselben findet sich in der aktuellen Ausgabe von Training aktuell. In den kommenden zwei Ausgaben wird Studienautor Jürgen Graf die Verdienstmöglichkeiten durch Coaching und Speaking beleuchten sowie aufzeigen, wo Hebel zur Steigerung des Einkommens liegen. Leserinnen und Leser von Training aktuell bekommen die Studie als eBook übrigens kostenlos im Rahmen ihres Abonnements.


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