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Das Blog


30. Juli 2020 | Von Redaktion

Extraheft: Führen und Arbeiten auf Distanz

Die Corona-Krise hat die Organisation in vielen Unternehmen von einem auf den anderen Tag auf den Kopf gestellt. Plötzlich hieß es: Home Office statt Büroarbeit, Online-Trainings statt Präsenz-Formate, Call und Mail statt Face-to-Face-Austausch – oder kurz: führen, arbeiten und lernen auf Distanz. Viele Führungskräfte und Personalentwickler stellt das vor enorme Herausforderungen. Denn wie funktioniert Führung aus der Ferne? Welche Online-Tools für virtuelle Zusammenarbeit gibt es? Und wie lassen sich gute Online-Trainer finden? Antworten liefert das neue Extraheft von managerSeminare.

Ein Beitrag von Sarah Lambers

Distanz und menschliche Nähe müssen sich nicht ausschließen. Denn auch wenn das Lächeln auf dem Flur, das Schulterklopfen zwischendurch und die warmen Worte in der Kaffeeküche wegfallen, heißt das nicht, dass sich Kollegen nicht mehr nah sein können. Menschliche Nähe kann nämlich auch virtuell erzeugt werden – etwa durch den Chat. Wie das gelingt, welche Fallstricke es dabei zu umgehen gilt und warum hinter Emoticons mehr als nur bunte Bildchen stecken, erklärt Trainer Valentin Nowotny in dem Beitrag „Führen per Chat“.

Doch warum ist menschliche Nähe überhaupt so wichtig? Dieser Frage geht Coach Eva Brandt in ihrem Artikel aus neuropsychologischer Sicht auf den Grund. Sie schildert, welche Prozesse im Gehirn stattfinden, damit Motivation und Vertrauen – Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Zusammenarbeit – entstehen und welche Rolle dabei Hormone wie Oxytocin und Dopamin spielen. Zudem stellt sie einige Kniffe vor, wie die Ausschüttung dieser Hormone unter Remote-Arbeitsbedingungen getriggert werden kann – und zeigt damit eine Möglichkeit auf, um zu mehr Energie und Einsatzbereitschaft zu gelangen.

Eine Menge davon können im Moment Personalentwickler gut gebrauchen. Corona hat sie nämlich vor eine besonders große Herausforderung gestellt: Sie müssen das Corporate Learning dringend digitalisieren – und dafür möglichst schnell den Sprung ins kalte Wasser wagen, sprich: einfach mit Pilotprojekten starten, Erfahrungen sammeln und – wenn nötig – nachjustieren. Warum es dafür zwar Einsatzbereitschaft, aber gar nicht so viel Überwindung braucht, führen Katharina Luh und Stefan Krüger von der Unternehmensberatung Ernst & Young in ihrem Artikel „Corporate Learning und Corona – Sprung ins Digitale“ aus.

Das Extraheft liefert in insgesamt sechs Fachbeiträgen digitales Wissen für Führungskräfte und Personaler. Erschienen ist es als Heft im Heft in managerSeminare. Hauptheft samt Extraheft können hier in Form eines einmonatigen Probeabos bestellt werden.

Viel Spaß beim Lesen! Und bleiben Sie gesund.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development

24. Juli 2020 | Von Nicole Bußmann

Arbeiten ohne Angst

Menschen, die im Unternehmenskontext schadlos sie selbst sein dürfen. Mitarbeitende, die frank und frei Bedenken und Beobachtungen aussprechen. Kollegen, die sich mit Ideen und Meinungen einbringen und Fehler zugeben. All das ist möglich, wenn sich die Arbeitsumgebung sicher genug anfühlt, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Wenn Kolleginnen und Kollegen einander vertrauen und sich bereit – ja sogar verpflichtet – fühlen, aufrichtig zu sein.

Das Fachwort dazu nennt sich „Psychological Safety“. Eingeführt wurde der Begriff bereits 1965 von den damaligen MIT-Professoren Edgar Schein und Warren Bennis. Vielen Praktikern der Unternehmensführung wurde er 2016 bekannt durch das „Project Aristotle“ von Google. Der Name, der jedoch am häufigsten damit verknüpft ist, ist der von Amy C. Edmondson. Die Harvard-Professorin begann Mitte/Ende 1990 die Bedeutung psychologischer Sicherheit für die Arbeit in Gruppen zu erforschen. Gerade ist ihr neuestes Buch „Die angstfreie Organisation“ im Verlag Vahlen erschienen. Und managerSeminare ist es gelungen, mit ihr und dem Verlag das diesmalige Titelthema zu realisieren.

Dass psychologische Sicherheit gerade jetzt – in der Corona-Krisenzeit – auf die Agenda gehört, versteht sich von selbst. Denn gerade jetzt sind Fragen, Kommentare, Bedenken, Anmerkungen, Wahrnehmungen, Hinweise auf Fehler, … besonders wertvoll. Amy C. Edmondson liefert mit ihrem Artikel ein Framework für die angstfreie Zusammenarbeit in Unternehmen. Meine Empfehlung: lesen!

Agilität ist neben der Digitalisierung und New Work eins der beherrschenden Management-Themen – oder war es zumindest, bis Corona dafür sorgte, dass die Reformbemühungen vieler Unternehmen auf Eis gelegt wurden. Viele meinen, drängendere Probleme lösen zu müssen, um das Geschäft am Laufen zu halten. Angesichts äußerer Ungewissheiten scheuen sie davor zurück, sich mit einer Form der Arbeitsorganisation zu befassen, die selbst unter idealen Umständen die Beteiligten leicht überfordern und verunsichern kann. Dennoch kann es lohnend sein, die Agilisierung der Arbeit weiter voranzutreiben, zumal deren Vorteile in Sachen Responsivität, Anpassungsfähigkeit und Kreativität gerade in der Krise den Unterschied machen können, sind Sabine Eybl und Dieter Kaltenecker überzeugt. In Ihrem Artikel „Agile Zwischenbilanz“ erklären die beiden Berater, warum es wichtiger denn je ist, sich auf die Aspekte zu konzentrieren, auf die es bei der Agilisierung besonders ankommt. Vier Erfolgsfaktoren haben sie durch die Analyse von Pionierunternehmen ausgemacht.

Viel Spaß beim Lesen! Und bleiben Sie gesund.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

10. Juli 2020 | Von Redaktion

Thronspiele und was man von ihnen lernen kann (Spoiler: eigentlich alles)

Schon wieder einer! Gut ein Jahr nach ihrem Abschluss landet nun der dritte Ratgeber, der das schillernde Personal der HBO-Serie Game of Thrones für Führungsvergleiche nutzt, auf unseren Schreibtischen. Langweilig? Überhaupt nicht! Denn jedes Buch liefert andere Erkenntnisse und entdeckt sehr unterschiedliche – und bisweilen recht überraschende – Führungsvorbilder.

Ein Beitrag von Sarah Lambers und Sylvia Lipkowski

Führungslehren kann man überall finden. Das beweisen Neuerscheinungen immer wieder: Sie finden sinnvolle Handreichungen für Managerinnen und Manager in Märchen ebenso wie in Tier-Metaphern oder Superhelden-Storys. Als besonders ergiebig in dieser Hinsicht erweist sich dabei derzeit die Serie Game of Thrones.

Der neueste Versuch, aus den Intrigen um den Thron des phantastischen Kontinents Westeros wertvolle Erkenntnisse für Führungskräfte zu gewinnen heißt „Leadership in Game of Thrones“ und stammt von Brigitte Biehl, Professorin für Media and Communication Management an der SRH Berlin University of Applied Sciences, School of Popular Arts (ehemals SRH Hochschule der populären Künste) in Berlin, wo sie auch das Institut für Weiterbildung (IWK) leitet.

Die Autorin argumentiert, dass sich der Blick auf die Protagonisten in mittelalterlich anmutender Kampfmontur vor allem deshalb lohnt, weil diese Protagonisten ähnliche Sorgen umtreiben wie Menschen in der modernen Arbeitswelt: Sie sollen, wollen oder müssen Führung übernehmen in einer Welt, in der sich ständig neue, unerwartete Herausforderungen auftun – einer Welt, die geprägt ist von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (kurz: VUKA). Und sie stellen – genauso wie wir „normalen“ Menschen – in schöner Regelmäßigkeit fest, wie leicht es ist, an dieser Herausforderung zu scheitern.

Das tun sie vor allem dann, wenn sie sich an der Art von Führung versuchen, wie sie jahrzehntelang propagiert wurde: durch einen starken, meist männlichen Helden und allwissenden Herrscher. Denn, so argumentiert Autorin Biehl, Führung kommt unter VUKA-Bedingungen gar nicht mehr einer bestimmten Person zu, sondern ist vielmehr ein sozialer Prozess, der von Leadern und Followern ko-kreiert wird. Menschliche Interaktion und soziale Ordnung werden dabei ständig neu verhandelt.

Leadership wird somit zur Beziehungssache – auch in Game of Thrones: Zwar streben alle Führungspersonen nach dem Eisernen Thron, wirklich lange auf ihm halten, kann sich jedoch niemand. Übrigens ebenso wenig wie auf den machtvollen Nebenpositionen. So wechseln nicht nur Könige und Königinnen, sondern auch Berater und Einflüsterer alle naslang. Die Serie führt somit fast plastisch vor Augen, dass das Bedürfnis nach dem einen geeigneten „Anführer“ zwar vorhanden ist, aber niemals befriedigt werden kann, weil es ihn (oder sie) nicht gibt.

Die Serie konstruiert also fortlaufend Leader, um diese nach und nach wieder zu demontieren – zumindest sofern sie menschlich sind. Eine einzige Figur gibt es nämlich doch, die das archaische Führungsprinzip des einen starken Anführers verkörpert und deren Führung ohne jeglichen Widerspruch funktioniert – und zwar die gesamte Serie hindurch: Der Nachtkönig, der seelenlose Leader einer Gemeinschaft von Untoten, behält sein Zepter bis er vollständig vernichtet ist: „Kein Widerspruch, kein Infragestellen, kein Zweifel, keine Worte, keine Gedanken, keine Gefühle, keine Sinngebung, keine Strategie-Meetings, keine Motivationsdurchhänger – diese Führungsrolle ist eine überzeichnete Karikatur, eine tote Leerstelle, die von vorneherein nicht als ernsthafte Alternative wahrgenommen wird“, schreibt Biehl.

Oder vielleicht doch? Schließlich ist der Nachtkönig eine machtvolle Figur und „Macht bedeutet, andere Menschen in ihrem Denken und Handeln beeinflussen zu können“ – sprich: zu führen. Dieser Ansicht sind die Berater Mark Hübner-Weinhold und Manfred Klapproth. In ihrem im Herbst 2019 erschienenen Buch „Leadership by Game of Thrones – Wirksamer führen mit den Helden von Westeros“ zeigen sie, wie diese Machtausübung den einzelnen Figuren mal besser, mal schlechter gelingt.

Dabei wird schnell deutlich: Als einen sozialen Prozess verstehen Hübner-Weinhold und Klapproth Führung nicht – weder in Game of Thrones noch in der realen Welt. „Wir denken in Bezug auf den Sinn und Bedarf von Führung radikal anders als die Anhänger von führungsloser Selbstorganisation. Wir sind davon überzeugt, dass in einer VUKA-Welt mehr Führung erforderlich ist als je zuvor. Mehr allein reicht allerdings nicht: Wirksamer muss Führung sein“.

Wirksam ist Führung den Autoren zufolge, wenn sie 14 Kernelemente – darunter: Vertrauen, Selbstführung, Klarheit – enthält. Doch welcher der GoT-Helden ist denn dann der wirksamste Anführer? Erstaunlicherweise weder Sympathieträger Jon noch Alpha-Frau Daenerys noch eine der anderen Hauptfiguren, sondern jemand, der gar nicht so häufig auftaucht: Es ist Manke Rayder, der König jenseits der Mauer, der laut Hübner-Weinhold und Klapproth alle 14 Führungselemente in einer Person vereint:

– Er hat eine klare Vision der tödlichen Bedrohung für das freie Volk durch die Weißen Wanderer und den endlosen Winter und entwickelt deshalb seine Mission, das Freie Volk nach Süden hinter die Mauer zu führen.
– Um das zu erreichen, verfolgt er das Ziel, die zerstrittenen 90 Stämme jenseits der Mauer zu vereinen, mit aller Konsequenz und Flexibilität.
– Er übernimmt diese schwierige Aufgabe aus Verantwortung für sein Volk.
– Er folgt klaren Werten, würde niemals das Knie vor jemand anderem beugen, ist rechtschaffen und aufrichtig – deshalb bekommt er seine Macht durch das Vertrauen der Wildlinge.
– Er organisiert die Zusammenarbeit der diversen Stämme und sorgt für eine zuvor nicht vorhandene Entwicklung in dieser tribalen Organisation.
– Er ist ein Vorbild an Selbstführung und verfügt über anerkannte Kompetenz.
– Seine Kommunikation und sein Handeln sind stets von völliger Klarheit geprägt.
– Seine Konfliktfähigkeit wird durch den Angriff auf die Mauer deutlich.

Zum ersehnten Erfolg verhelfen dem Wildlingsanführer diese Kompetenzen allerdings nicht: Er wird von Jon Schnee besiegt und findet einen so brutalen Tod wie er typisch ist für die Serie um das Thronspiel auf Westeros.

Noch blutiger verabschiedet sich (sehr früh) der Hoffnungsträger Robb Stark, der als König des Nordens ambitioniert in eine Führungskarriere startete, und im dritten und ältesten Ratgeber prominent abgehandelt wird. In „Game of Thrones on Business“ steht der erfolglose junge König für die Autoren Tim Phillips und Rebecca Clare dafür, wie man mit Widerspruch von potenziellen Partnern besser nicht umgehen sollte. Das Massaker, dem er nebst einigen andern zum Opfer fällt, hat er interessanterweise – Achtung: Leadership-Lektion! – selbst durch Führungsfehler vorbereitet: Er hat einen Deal mit dem einen der beiden Verräter, die das Blutbad geplant haben, gebrochen und es dem anderen Verräter gegenüber an Anerkennung mangeln lassen. So, so.

Neben dieser Erkenntnis sind noch 29 weitere unterhaltsame „Lehren für Strategie, Ethik und Führung“ in dem Buch zusammengestellt, das wohl als das erste seiner Art gelten darf und schon 2015 auf englisch erschienen ist. Von Daenerys Targaryen, einer der letzten Überlebenden des ehemaligen Herrschergeschlechts, beispielsweise können Führungskräfte den dienenden Führungsstil (Servant Leadership) lernen, meinen die Autoren – die allerdings noch nicht das Ende der Drachenkönigin kannten, als sie ihre Führungslektionen in der Sendepause zwischen der fünften und sechsten Staffel der Serie veröffentlichten. Denn letztlich scheitert natürlich auch sie, die vielen Fans lange als natürlichste Lösung für die eiserne Thronfrage galt.

Wie haltbar und streitbar die Führungslehren also letztlich auch sein mögen – in Stein gemeißelte Weisheiten sind sie mit Sicherheit nicht (auch wenn dies so gut zum mittelalterlichen Ambiente der Serie passen würde). Damit aber wären wir wieder bei Biehl und der Unsicherheit und Vieldeutigkeit von Westeros wie der VUKA-Welt: Machtverhältnisse, Sympathiewerte und Kenntnisstände ändern sich nicht nur ständig – sie werden häufig auch sehr subjektiv wahrgenommen. Den Playern in beiden Welten bleibt demnach nichts anderes übrig, als die angebotenen Informationen ständig zu hinterfragen.

Das ist auch mit Blick auf die drei Führungsratgeber geboten, denn letztlich zeigen sie vor allem eins ganz deutlich: Die Lehre liegt im Auge der Betrachtenden. Hier finden alle die Erkenntnisse, die sie gerade suchen. Für Fans mit GoT-Entzug lohnen sich die verschiedenen Lektüren wahrscheinlich dennoch, beweisen sie doch einmal mehr, dass sich aus fast jeder guten Geschichte wichtige Lektionen für Leader ableiten lassen – sogar aus Tolstois Anna Karenina. (Artikeltipp: Literarisches Lernen: Seitenweise Selbstcoaching). Und gehaltvoller als Kuscheldecken mit den Wappen der beteiligten Ahnenhäuser oder „Dinner-is-Coming“-Kochlöffel sind sie allemal.


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7. Juli 2020 | Von Nicole Bußmann

Begriff Webinar geschützt: Was Weiterbildner tun können

„Begriff Webinar als Marke geschützt“. Seit einigen Tagen kursiert die Meldung im Netz und versetzt Weiterbildner in Aufruhr. Denn durch Corona und die geforderten Abstandregelungen sowie das Verbot größerer Veranstaltungen boomen virtuell veranstaltete Trainings wie Webinare. managerSeminare hat daher bei Markenrechtler Rolf Becker nachgefragt: Was bedeutet der Markenschutz? Und wie geht man am besten vor, wenn man Webinare weiterhin veranstalten will?

Aktuell kursiert in der Weiterbildungsbranche die Meldung, dass der Begriff „Webinar“ als Marke geschützt ist. Was ist dran an dieser Meldung?

Rolf Becker: Überall im Netz wird diese Meldung aufgegriffen. Sogar der Zentralverband des Deutschen Handwerks hat ein Rundschreiben verfasst, die Brandenburgische Landeszentrale für politische Bildung warnt, in der Weiterbildungsbranche hat der Bundesverband für Training, Beratung und Coaching (BDVT) informiert. Und ja: Tatsächlich ist der Begriff „Webinar“ als Marke geschützt, u.a. für die „Veranstaltung und Durchführung von Seminaren“, was ja unter Weiterbildnern aktuell für Furore sorgt.

Wie das? Der Begriff klingt so allgemeingebräuchlich…

Nach dem Markengesetz sind zwar solche Zeichen von der Eintragung in das Markenregister ausgeschlossen, „die ausschließlich aus Zeichen oder Angaben bestehen, die im allgemeinen Sprachgebrauch oder in den redlichen oder ständigen Verkehrsgepflogenheiten zur Bezeichnung der Waren oder Dienstleistungen üblich geworden sind“. Daran werden strenge Anforderungen gestellt. So ist die Aufnahme eines Begriffs in ein Lexikon (was beim „Webinar“ der Fall ist) nur ein Indiz für das Vorliegen einer üblich gewordenen Bezeichnung. Allerdings stellt sich die Frage, ob die Bezeichnung „Webinar“ im Jahr 2003, als die Marke angemeldet wurde, schon so populär war wie heute. Eingetragene Marken bleiben zwar grundsätzlich rechtlich geschützt. Allerdings kann sich eine Marke nach ihrer Eintragung im Laufe der Zeit eben zu einem – nicht unterscheidungskräftigen – Gattungsbegriff entwickeln.

Wie kommt es denn jetzt zu Abmahnungen, wenn die Marke schon so alt ist?

Das kann u.a. damit zusammenhängen, dass aktuell, in Zeiten von Corona, vermehrt Webinare veranstaltet werden und der Begriff daher zurzeit besonders häufig benutzt wird. Möglicherweise ist der Markeninhaber jetzt auf die Idee gekommen, Abmahnungen auszusprechen. Mir sind allerdings solche Abmahnungen nicht bekannt. Auch eine Umfrage unter seriösen Kollegen ergab keinen einzigen Treffer. Im Netz gibt es zwar Berichte, dass Abmahnungen ausgesprochen worden sein sollen. Das könnte aber auch Marketing sein, vergleichbar mit den Berichten zu angeblichen Abmahnungen bei privat hergestellten Corona-Masken. Das stellte sich auch als Marketing heraus von Anwälten, die auf ihre Abwehrtätigkeit aufmerksam machen wollten. Wenn jemand wirklich eine Abmahnung erhalten hat, kann er die gerne (auch mit geschwärztem Namen) an mich oder die Redaktion senden.

Wer steckt denn eigentlich hinter der Marke?

Ursprünglich wurde die Marke im Jahr 2003 als Wortmarke beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) durch die Mandatum Beteiligungsgesellschaft mbH (heute: MANDATUM SMPS GmbH) angemeldet. Sie wurde dann mehrfach auf andere Inhaber übertragen, zuletzt am 31.05.2019 auf den derzeitigen Markeninhaber Mark Keller, der seinen Sitz in Kuala Lumpur, Malaysia, hat.

Und was kann man jetzt tun?

Man hätte grundsätzlich einen Löschungsantrag wegen absoluter Schutzhindernisse stellen können. Es ist jedermanns Recht, einen Löschungsantrag für eine Marke beim Deutschen Patent- und Markenamt zu stellen – etwa wie bei der umstrittenen Marke „Black Friday“, zu dieser liegen nach Berichten wohl schon 15 Lösungsanträge vor. Ein Antrag auf Löschung wegen absoluter Schutzhindernisse hätte bei der Marke „Webinar“ nach meiner Ansicht auch erfolgreich sein können. Allerdings muss ein solcher Antrag innerhalb von 10 Jahren nach der Eintragung der Marke gestellt werden. Die Frist ist daher im vorliegenden Fall bereits 2013 abgelaufen.

Aktuell gibt es aber noch die Möglichkeit, einen Löschungsantrag wegen Verfalls der Marke gem. § 49 Abs. 2 Nr. 1 MarkenG zu stellen. Ein Antrag hat Aussicht auf Erfolg, wenn die Marke „zur gebräuchlichen Bezeichnung der Waren oder Dienstleistungen, für die sie eingetragen ist“ geworden ist. Zudem müsste dies „infolge des Verhaltens oder der Untätigkeit“ des Markeninhaber geschehen sein. Jedenfalls nach unserem aktuellen Wissensstand ist der Markeninhaber nicht gegen die Entwicklung als Gattungsbegriff vorgegangen. Zudem könnte man im Fall einer Abmahnung die Einrede der Nichtbenutzung erheben. Denn der Markeninhaber muss die eingetragene Marke auch tatsächlich benutzen. Kann er die Benutzung nicht nachweisen, stehen ihm Ansprüche auf Unterlassung, Schadensersatz etc. nicht zu.

Also sollten alle, denen der Begriff am Herzen liegt, einen solchen Antrag stellen? Oder ist es egal, wie viele Unternehmen/Personen sich melden? Mit welchen Kosten muss man rechnen?

Grundsätzlich genügt schon ein einziger erfolgreicher Löschungsantrag, um die Löschung der Marke zu erreichen. Natürlich schadet es aber nicht, wenn mehrere Anträge mit dem gleichen Ziel gestellt werden, aber das Geld kann man sich auch sparen. Ich weiß definitiv von Kollegen, die schon vorsorglich einen Antrag gestellt haben. Insgesamt liegen bislang drei Verfallsanträge vor und ein Antrag, der sich auf Nichtigkeit wegen absoluter Schutzhindernisse stützt. Für die Stellung eines Antrags auf Verfallserklärung entstehen beim DPMA Kosten i.H.v. 100 Euro. Die Bearbeitung des Antrags erfolgt erst, wenn die Gebühr vollständig bezahlt wurde. Erfolgt ein Widerspruch gegen den Verfallsantrag und will der Antragsteller das Verfahren fortsetzen, muss eine Gebühr i.H.v. 300 Euro zur Weiterverfolgung des Verfallsverfahrens gezahlt werden. Hinzu können jeweils noch Rechtsanwaltskosten kommen, die von der jeweiligen Vergütungsvereinbarung abhängen.

Was raten Sie Weiterbildungsakademien und Trainern, die den Begriff aktuell nutzen?

Generell meine ich nach derzeitigem Sachstand, dass Angriffe des Markeninhabers gestützt auf die Marke nur sehr geringe Erfolgsaussichten haben. Trainer, die sich hier nicht irritieren lassen wollen, nutzen den Begriff weiter, können aber darauf achten, dass der Begriff beschreibend verwendet wird. Man veranstaltet also „ein“ Webinar oder „unser Webinar“ mit der Bezeichnung (Beispiel) „Die Fahrt zum Mond“ und nicht eine Veranstaltung mit der Bezeichnung „Webinar 2020“. Der Begriff sollte also möglichst nicht als Name für die Veranstaltung genutzt werden. Einen Disclaimer oder Ähnliches würde ich nicht nutzen, da man daraus auf einen Vorsatz bezüglich einer etwaigen Rechtsverletzung schließen könnte. Wer das verbleibende Restrisiko scheut, der verwendet statt Webinar einfach den Begriff „Web-Seminar“. Der ist nicht geschützt.

Der Interviewte:
Rolf Becker (Foto) betreibt die Sozietät Wienke & Becker – Köln. Er ist seit mehr als 25 Jahren als Rechtsanwalt zugelassen, einer seiner Tätigkeitsbereiche ist das Markenrecht. Kontakt: www.kanzlei-wbk.de

*****

Nachtrag:
Kurz nach Veröffentlichung des Interviews kursierte im Netz die Meldung, dass der Markeninhaber keine Abmahnungen vorgenommen hat und auch nicht vorhat, dieses zu tun. Auf Nachfrage bei der ihn vertretenden Anwaltskanzlei LEGISPRO in Frankfurt, haben wir folgende Stellungnahme erhalten:

Offizielle Stellungnahme von Mark Keller, Inhaber und Lizenzgeber der deutschen Marke WEBINAR®, vom 6.7.2020:

WEBINAR® ist nicht gleich „Webinar“

Der Begriff „Webinar“ wird im alltäglichen Sprachgebrauch oft als Gattungsbegriff für Online-Seminare aller Art und für Dienste von verschiedenen Anbietern verwendet. Die seit dem Jahr 2003 beim Deutschen Patent- und Markenamt eingetragene deutsche Marke „WEBINAR®“ ist eine Qualitätsbezeichnung für Online-Seminare sowie weitere Dienste und wird seit vielen Jahren zur Kennzeichnung von Veranstaltungen, Online-Seminaren und weiteren Projekten benutzt.

Die Markenbezeichnung WEBINAR® ist keinesfalls gleichbedeutend mit dem Begriff „Webinar“ oder sonstigen begrifflichen Abwandlungen. Im Verkehr ist der Unterschied zwischen der Marke WEBINAR® und dem Begriff „Webinar“ regelmäßig an dem Markenhinweis durch die Beifügung des ®-Symbols zu erkennen. Unseren Lizenznehmern und mir als Markeninhaber ist es besonders wichtig, dass dieser Unterschied zur Kenntnis genommen wird und allgemein bekannt ist.

Mit der zunehmenden Bekanntheit geht es der Marke WEBINAR® ähnlich, wie den bekannten Marken Tempo® (Papiertaschentücher), PLEXIGLAS® (Acrylgläser), UHU® (Klebstoffe), tesa® (Klebefilme) und viele mehr. WEBINAR® ist seit vielen Jahren ein Markenprodukt, das für ganz bestimmte Dienste des Markeninhabers und dessen Lizenznehmern steht. Es handelt sich dabei insbesondere um Dienste im Zusammenhang mit der Vermittlung von Wissen und Bildung durch Online-Seminare, welche bestimmten Qualitätsvorgaben entsprechen. (…)

Als Inhaber der Marke WEBINAR® suche ich das Miteinander, nicht das Gegeneinander. Es ist mir und meinen Lizenznehmern überaus wichtig, mit der Marke WEBINAR® friedlich, seriös und freundlich im Verkehr aufzutreten. Wir setzen daher in jedem Fall auf Aufklärung, nicht auf Abmahnung. Die Aufklärung und Veröffentlichung von Informationen über die Marke WEBINAR® in Lexika, Zeitschriften, Büchern, Blogs (z.B. Wikipedia, Duden und Weitere) gehört seit vielen Jahren zu den wichtigsten Maßnahmen zur Markenpflege.

Lassen Sie sich daher nicht von Gerüchten im Internet über etwaige kostenpflichtige Abmahnungen verunsichern, welche nicht von mir als Markeninhaber, meinen Unternehmungen, Lizenznehmern oder rechtlichen Vertretern veranlasst wurden oder werden.

Sollten Sie dennoch eine Abmahnung im Zusammenhang mit „Webinar“ erhalten oder Ihnen ein Fall bekannt werden, in dem jemand abgemahnt wurde, so stammt eine solche Abmahnung nicht vom Markeninhaber oder dessen Umfeld, sondern offenbar aus zweifelhaften Quellen mit kriminellem Hintergrund. Wenn uns ein solcher Fall bekannt werden sollte, bei dem in unserem Namen Abmahnungen ausgesprochen werden, wodurch der Ruf der Marke WEBINAR® beeinträchtigt werden könnte, müssen und werden wir rechtlich dagegen vorgehen. Dies gilt auch für den Fall, wenn gezielt falsche Information über die Marke WEBINAR® oder den Inhaber der Marke im Internet verbreitet werden (z.B. unwahre Behauptungen über Abmahnungen, die tatsächlich nicht erfolgt sind). Schließlich ist mir und meinen Lizenznehmern der Ruf und das Image der Marke WEBINAR® ganz besonders wichtig, was auch weiterhin so bleiben soll. Dazu gehört natürlich auch, dass niemand Beeinträchtigungen oder rechtliche Folgen bei seinen Aktivitäten im Zusammenhang mit Online-Seminaren befürchten und erfahren muss, wie auch immer diese im bevorzugten Sprachgebrauch von jedem Einzelnen bezeichnet werden. Seien Sie also unbesorgt, wenn Sie den Begriff „Webinar“ oder diesen in abgewandelter Form weiterhin benutzen.

Verwenden Sie jedoch die Markenbezeichnung WEBINAR® (entsprechend gekennzeichnet durch das ®-Symbol) bitte nur dann, wenn Sie für diese Verwendungsform eine Markenlizenz besitzen.


Kuala Lumpur, 06.07.2020
gez. Mark Keller

*****

Die Einschätzung des hier befragten Markenrechtlers Rolf Becker lautet:

Rolf Becker: Damit dürfte auch eine geringe Restgefahr nach meiner Einschätzung beseitigt sein. Der Markeninhaber mag sich zwar noch einmal umentscheiden können, aber er hat die Marke mit dieser Erklärung faktisch preisgegeben.

*****


Kommentare (2) | Kategorie: Lernen & Lehren, Markt & Meinung

19. Juni 2020 | Von Nicole Bußmann

Changemanagement in der Krise: Wo spannt´s?

In Krisenzeiten wie diesen hat Change Hochkonjunktur. Das ist nicht weiter verwunderlich, da das allgegenwärtige Virus Corona die Unternehmenswelt in Bewegung gesetzt hat und zahlreiche mögliche, wenn nicht gar drängende Change-Vorhaben ins Visier rückt: die Beschäftigung mit der Digitalisierung, das Überdenken von Produkten und Dienstleistungen, Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen, Führungsgrundsätze und Kulturfragen. Doch ganz gleich, worum es im Change genau geht, es werden immerzu die gleichen Fragen virulent, etwa: Ist es besser, den Wandel hierarchisch durchzuziehen oder ihn partizipativ zu gestalten? Ist es wichtiger, die Interessen der Shareholder im Blick zu halten oder die der Stakeholder? Ist es sinnvoller, sich auf das aktuell akuteste Anliegen zu konzentrieren oder mehrere Baustellen parallel zu bearbeiten? …

Der Autor des diesmaligen Titelthemas von managerSeminare – der Berater Martin Claßen – hat 15 (!) Spannungsfelder ausgemacht, die in allen Change-Projekten bedacht werden sollten. Es handelt sich dabei um klassische Zielkonflikte, denen sich niemand entziehen kann und über die reiflich nachgedacht werden muss. Fünf von diesen, so meint der erfahrene Consultant, sind in Krisenzeiten besonders relevant. Welche das sind und wie es gelingt, diese auszutarieren und so den aktuell wie individuell passenden Change-Weg zu finden, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, hier. Empfehlungen übrigens inklusive.

In Krisenzeiten wie diesen kochen Konflikte allerorts hoch. Auch das ist nicht weiter verwunderlich, da das allgegenwärtige Virus unser Alltags- und Berufsleben arg durcheinandergewirbelt hat. Zu den Schwierigkeiten, etwa Home Office und Home Schooling zu verbinden, gesellen sich Sorgen gesundheitlicher und wirtschaftlicher Art. Was sollen wir tun, damit das Unternehmen überlebt? Wo können wir sinnvoll sparen? Müssen wir Abteilungen schließen? Gar Mitarbeitende entlassen? Zwangsweise entsteht Dissens. Statt so entstehende Konflikte jedoch zu verteufeln, gilt es, sie wertzuschätzen. Denn wenn wir Konflikte nicht länger als Ausnahme, als „Fehler“ im menschlichen Zusammenleben sehen, können sie zum Entwicklungsmotor werden. Davon ist zumindest Reinhard Sprenger überzeugt. Der Managementberater schreibt in seinem Beitrag: Konflikte lassen sich nutzen, um besser zusammenzuleben, um besser zusammenzuarbeiten und auch, um besser durch Krisen zu kommen.

In diesem Sinne: Begreifen wir die Krise als „spannende“ Zeit.


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