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Das Blog


3. Dezember 2019 | Von Redaktion

#TrainCamp2019: Selbstentwicklung unter Kollegen

Weiterbildung weiterdenken – gemäß diesem Motto trafen sich am 22. November 2019 zum dritten Mal Weiterbildnerinnen und Weiterbildner auf dem TrainCamp. Gut 100 kamen, um sich in Barcamp-Manier über ihre Arbeit auszutauschen und sich selbstorganisiert weiterzuentwickeln. In den Kölner Design Offices gab es dafür vielfältige Anregungen und Ansätze.

Ein Bericht von Sascha, Sylvia und Nicole

Disruption ist angesagt in den Design Offices. Zumindest bei Barbara, die zu denen gehört, die in Köln eine Session vorschlagen. Ihr Titel: „Wir brauchen andere Trainings!“ Schluss mit den Präsenzseminaren nach Schema F, postuliert die erfahrene Trainerin bei der Anmoderation – um dann das Kärtchen, auf dem ihr Vorschlag formuliert ist, sehr entschlossen zu zerknüllen, bevor sie es den Kolleginnen zum Anpinnen weiterreicht. Kein schlechter Trick: So hebt sich ihr Session-Teaser an der Pinnwand direkt von den 22 anderen Pitchformulierungen auf glattem Karton ab.

In ihrer Session, die an dem Novembertag in Köln mit den größten Zulauf von allen hat, geht es auch direkt disruptiv weiter: Statt klassisch frontal oder einander zugewandt im kuscheligen Stuhlkreis sitzen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit dem Rücken zueinander in zwei konzentrischen Kreisen. Die Trainerin läuft derweil wie ein Tiger im Käfig immer rundherum, während sie in verschiedenen Ecken des Raums ihre fünf Thesen zu zukunftsfähigen Trainings visualisiert. Das ist ungewohnt – und auf Dauer auch anstrengend, wie eine Teilnehmerin bald anmerkt. Genau darum aber geht es Barbara: „Wer Menschen und Köpfe bewegen will, muss sie ab und zu erschüttern.“ Deshalb brauchen wir nicht nur neue Settings und Methoden, sondern auch bewegende Persönlichkeiten in der Trainerposition, wahre Befruchtungsmomente, aus denen Neues entsteht, und persönliche Transformation bei allen Beteiligten, so vier ihrer Thesen.

Wer in der ersten Workshop-Runde mit dieser Session startet, ist also direkt ganz gut eingenordet: Hier und heute geht es nicht um klassische Wissensvermittlung, sondern um Anregung zum Nachdenken, um Perspektivwechsel, um gemeinsames Wissen-Wollen und vielleicht sogar darum, die eigene Komfortzone zu verlassen. Wie und wo dies passiert – das entscheiden auf dem TrainCamp alle selbst. Denn jeder und jede kann auch Teilgeberin oder Teilgeber sein: Dem Barcamp-Gedanken entsprechend wird das Programm durch den Input der Anwesenden gestaltet. Der Veranstalter – die Redaktion Training aktuell aus dem Verlag managerSeminare – liefert Raum und Rahmen in den Design Offices im Schatten des Kölner Doms – genauer: fünf Workshop-Räume und vier Zeitfenster, in denen schließlich zwanzig Sessions stattfinden. Der Umgangston ist locker kollegial, der PE-Chef wird ebenso mit Vornamen angesprochen wie die geschäftsführende Gesellschafterin und der Coach in Ausbildung.

Barbara pinnt derweil ihre fünfte These an die Wand: „Wir brauchen mehr Mut in den Unternehmen.“. Die Überzeugung dahinter: Lernen im Unternehmen muss einen höheren Stellenwert bekommen, muss weiter- und deshalb auf der obersten Ebene mitgedacht werden. Denn Weiterbildung muss heute weit über den Tellerrand der Personalabteilung hinausreichen: „Das können 27-jährige Diplom-Pädagogen, die in der Personalabteilung ins Berufsleben einsteigen, kaum leisten.“

Widerspruch kommt aus dem Publikum: Eine junge Personalentwicklerin meldet sich zu Wort und betont, dass der Mut zumindest bei ihrem Unternehmen schon größer ist als bei vielen der Weiterbildungsprofis, mit denen sie zusammenarbeitet. „Es ist total schwer, erfahrene Trainerinnen und Trainer dafür zu gewinnen, vom bewährten Weg abzuweichen und sich auf Formate einzulassen, die anders sind“, so ihre Erfahrung. Das betrifft zum Beispiel die Bereitschaft, sich auf ein von ihrem Unternehmen ersonnenes Konzept einzulassen, bei dem die Lernenden zunächst weder wissen noch erkennen sollen, was eigentlich das Lernziel der Online-Kurse ist.

Es betrifft aber auch die Fähigkeit der Weiterbildner, über die Einzelmaßnahme hinauszudenken. „Ich bekomme immer noch normale Seminarkonzepte – aber mit Verlaub, dafür brauche ich keine Trainer, die kann ich selbst machen“, erklärt etwa Tobias, PE-Chef bei einem großen Konzern. Er wünscht sich integrierte Angebote, in denen die Möglichkeiten des Blended Learning optimal verzahnt sind. Doch Trainerinnen und Trainer arbeiten oftmals noch gar nicht digital. Eine Abfrage durch das Moderatorinnenteam am Morgen des TrainCamps – durchgeführt, um die Teilnehmerschaft transparenter zu machen – zeigt: Gerade mal die Hälfte der Anwesenden hebt die Hand, als die Frage auf die Digitalität des eigenen Angebots kommt.

Kein Wunder also, dass die drei vorgeschlagenen Sessions zum Themenbereich Blended Learning gut besucht sind. Eine reine Konzentration auf Präsenz (wie Nico es in seiner Session formuliert: „Das kann ich, und das mache ich“) wird sich schon bald als Problem erweisen, denn die Nachfrage ändert sich. Für den Anfang empfiehlt Inga, die viel Erfahrung als Live-Online-Trainerin besitzt und heute auch Session-Geberin ist, einfache Tools, die nahe am Präsenz-Angebot sind. So könne man Virtual Classrooms nutzen, Online-Coaching über ein Videokonferenz-Tool anbieten oder Lernvideos mit dem Smartphone produzieren.

Der Aufwand rechnet sich durchaus, machen Nico und Björn in ihrer Session deutlich. Zwar sind digitale Vorbereitungs- oder Follow-Up-Angebote per se oft nicht so gut bezahlt wie Präsenzangebote. Da sie aber meistens zusätzliche Leistungen sind, die vielleicht den entscheidenden Ausschlag für die Kaufentscheidung beim Kunden geben oder gehalten werden an ansonsten nicht „verkauften“ Tagen, stellen sie mehr als nur eine interessante Zusatzeinnahmequelle dar. Für ein anderthalbstündiges Live-Online-Seminare ließen sich durchaus auch mal 600 Euro aufrufen, mitunter sogar mehr.

Dass Trainer gewohnte Bahnen verlassen müssen, betrifft aber nicht nur Formate und Geschäftsmodelle, macht das TrainCamp deutlich. Es betrifft natürlich auch die Inhalte und das Mindset der Weiterbildnerinnen. Thomas beispielsweise will darüber reden: Sollen Trainer die Inhalte einer Maßnahme vorgeben? Sein Session-Teaser lautet dementsprechend „Seminare ohne Agenda – Hindernisse und Chancen agiler Lernformate“. Die Überzeugung des Hamburger Trainers: Heute wissen die Menschen meist selbst am besten, welche Kompetenzen und welches Wissen ihnen fehlt – und häufig sogar auch, wie sich diese Lücken am besten schließen lassen.

Nicht Inhalte vorsetzen, sondern Anregungen zur Selbstentwicklung geben … das ist auch das Thema in der Session von Daniela. Die Chefin einer Beratungsgesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung hat die Frage in die Runde getragen, wie man echte Führungserfahrung ermöglichen kann – durch „Experiences outside the box“, die Managerinnen und Managern helfen, sich selbst näher zu kommen. Also konkret: Wie kann ich – ohne esoterisch zu wirken – als Beraterin und Trainerin Persönlichkeitsentwicklung anstoßen, die an die Substanz geht? Denn das ist der Wunsch ihres langjährigen Kunden, der für sich erkannt hat, dass erfolgreiche und nachhaltige Führungskräfteentwicklung immer auch Persönlichkeitsentwicklung ist.

In der kleinen Session wird angeregt diskutiert, wie die passenden Lernerlebnisse, die Menschen an die Grenze ihrer Komfortzone und darüber hinausführen, aussehen können. Wie Challenges zum Beispiel, die jede und jeder für sich individuell formulieren muss, kommt als Vorschlag. Am Ende der Session stehen allerdings mehr nachdenkliche Anregungen als Lösungen an der Pinwand. Etwa die, dass man konsequenterweise auch das System im Unternehmen anpassen und Fach- und Führungskarrieren gleichwertig machen muss. Denn was, wenn ein Teilnehmer während seiner Challenge herausfindet, dass er gar nicht führen kann oder will?

Um die Grenzen von PE geht es bei diesem TrainCamp an vielen Stellen. Zum Beispiel auch bei einer anderen Daniela. Sie fragt in ihrer Session, wie sich Selbstermächtigung beim Lernen in Einklang bringen lässt mit den vorhandenen Zieldefinitionen und Kompetenzprofilen: „Wie lassen sich dazwischen Freiräume schaffen für selbstorganisiertes und experimentelles Lernen?“ Eine Frage, die vielen Teilnehmenden offenbar aus der Seele spricht, denn es entspinnt sich die vielleicht kontroverseste Diskussion des Tages. Der zentrale Punkt dabei: Wie lassen sich die berechtigten Interessen der Lernenden und der Unternehmen unter einen Hut bringen? Und braucht es dafür nicht vielleicht einen ganz neuen Hut?

Diskutiert wird vor allem die Frage, ob Unternehmen beim selbstorganisierten Lernen tatsächlich mitspielen können und wollen – und ob die Teilnehmenden überhaupt dazu in der Lage sind. Ein Personalentwickler berichtet etwa von positiven Erfahrungen, seit er seine Teams eigenständig lernen lässt. „Man kann nicht ‚Augenhöhe‘ verlangen und gleichzeitig sagen ‚lernt das‘“, meint auch Thomas, der seine Führungskräfte ihre Weiterbildung selber gestalten lässt. Andere äußern die Befürchtung, dass allzu frei gestaltete Formate von den Lernenden als Freizeitangebot missbraucht oder von einzelnen Lautsprechern dominiert werden.

Letztlich läuft es also an diesem Freitag im November auf die Frage hinaus, welches Menschenbild dominiert: das des anleitungsbedürftigen, unmündigen Mitarbeiters oder das von verantwortungsvollen, lernwilligen Menschen, die ein Bedürfnis haben, sich weiterzuentwickeln und auszutauschen. Und damit stellt sich auch die Frage nach dem Rollenbild des Trainers an diesem Freitag im November immer wieder neu: Ist er oder sie die richtungweisende Fachexpertin, die Inhalte vorgibt, oder der Facilitator, der Lernen ermöglicht und den Rahmen gibt? Kann der Trainer, die Trainerin selbst Augenhöhe und Selbstorganisation?

Auf dem diesjährigen TrainCamp zeigt sich: Es gibt beiderlei Sorten Weiterbildner. Für etwa die Hälfte der Teilnehmenden ist es das erste Barcamp ever, doch trotzdem kommt der Großteil gut mit der geforderten Selbstorganisation zurecht und sieht, dass der Veranstaltungserfolg in den eigenen Händen als Teilgeberinnen und -geber liegt. Nur einige wenige monieren Inhalte aus einer Konsumentenhaltung heraus, die in modernen Lernszenarien eigentlich keinen Platz mehr haben sollte. Für die meisten entsteht eine spürbar energetische Atmosphäre „von Wissen und Wissen-wollen“, wie es eine Teilnehmerin in der Schlussrunde formuliert. Ganz im Sinne des Formats passiert in den Design Offices Selbstentwicklung unter Kollegen und Kolleginnen.


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15. November 2019 | Von Redaktion

Konferenz „Future of Work 2019“: Spotlights auf die Führungsrolle von morgen

Der Name der Konferenz „Future of Work 2019“ war Programm – zumindest fast. Denn mehr noch als die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten, stand die nach der Rolle der Führungskraft in der Arbeitswelt von morgen Mitte November in Frankfurt im Mittelpunkt. Auf diese Rolle wurden mehrere Spotlights geworfen, die zusammengenommen ein logisches Bild ergaben: Führungskräfte werden sich in Zukunft vor allem auf jene Aufgaben konzentrieren müssen, vor denen Algorithmen (noch lange) kapitulieren werden.

Ein Beitrag von Andree Martens

Frauen in Blusen und Männer mit Hemden, die Arme erhoben, trommeln mit ihren Fingern auf ihre eignen Köpfe und wiederholen mantraartig: „Wach auf mein Hirn.“ Alle lächeln, einige lachen, zwischendurch prustet einer richtig los. Das soll so sein. Schließlich heißt der Programmpunkt „Lach-Yoga“. Bei diesem sollen die Teilnehmer der Konferenz „Future of Work 2019“ Energie für die nächsten Vorträge und Diskussionen sammeln, eben ihr Hirn noch einmal richtig aufwecken – jenes menschliche Organ, dem, um eine Quintessenz der Konferenz vorwegzunehmen, in einer immer digitaleren Arbeitswelt eine immer größere Bedeutung zukommt.

Der Name der Konferenz ist Programm – zumindest fast. Denn mehr noch als die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten, steht die nach der Rolle der Führungskraft in der Arbeitswelt von Morgen im Vordergrund der Veranstaltung, die der Frankfurt School Verlag ausrichtet. Eine Frage, die die rund 150 Teilnehmenden naturgemäß stark interessieren dürfte: Die meisten von ihnen sind selbst Führungskräfte, die anderen unterstützen Führungskräfte als Personalentwickler oder Berater.

Dass der Hausherr der Veranstaltungslocation, die Frankfurt School of Finance & Management, zum Thema einiges zu sagen hat, liegt auf der Hand. Schließlich werden an der Privatuni Manager und Managerinnen von Morgen ausgebildet. In persona von Uni-Präsident Nils Stieglitz, Professor für Strategie, hält er dann auch die Eröffnungs-Keynote, in der er gleich mehrere Spotlights auf die Führungsrolle in der Zukunft wirft.

Stieglitz‘ zentrale These: Manager werden sich in Zukunft immer weniger mit Management beschäftigen. „Klassische Management-Fragen werden künftig von Algorithmen auf der Grundlage großer Datenmengen beantwortet“. In welchen Markt es sich lohnt, zu investieren. Wo es ratsam ist, Kapital rauszuziehen. Wie die Prozesseffizienz gesteigert werden kann. All das werde künftig von Maschinen errechnet. Ganz heraushalten werden sich Führungskräfte bei diesen Fragen jedoch nicht können. „An ihnen wird es sein, zu entscheiden, welchen datenbasierten Empfehlungen das Unternehmen folgt und welchen nicht.“ Was alle Führungskräfte dafür laut Stieglitz unbedingt benötigen: ein Verständnis dafür, was Algorithmen leisten können und – besonders wichtig – was nicht.

Eine Sache, die sie nicht bzw. nicht gut leisten können: mit Unsicherheit umgehen. „In Kontexten hoher Ambiguität sind Algorithmen bzw. Computer weit schlechtere Entscheider als Menschen“, so Stieglitz. Daher sind etwa für alle Entscheidungen, die die Zukunft betreffen und den Weg dahin – schließlich ist die Zukunft per se mehrdeutig – Menschen besser geeignet als Computer. Dem Wissenschaftler schwebt eine funktionale Arbeitsteilung vor: Während Algorithmen das Daily Management Business erledigen, kümmern sich die Manager um die Zukunftssicherheit und die dafür notwendige Transformation des Unternehmens. Die wichtigste Voraussetzung für diesen Job sei ein breites Allgemeinwissen. Das sei die beste Basis, um neu- und andersartige Lösungen entwickeln zu können.

Zur Zukunftssicherung gehört auch die Entwicklung neuer, innovativer Geschäftsmodelle. Auch an dieser Aufgabe werden sich Algorithmen noch sehr lange die Zähne ausbeißen. Sagt einer, der es wissen muss, arbeitet er doch für einen der oder vielleicht sogar den digitalen Weltmarktführer schlechthin: Google. Stefan Hentschel ist bei Google Deutschland unter anderem für die Zusammenarbeit mit hiesigen Industrieunternehmen zuständig. In seinem mit viel Verve auf die Bühne gebrachten Vortrag liefert er aber auch Beispiele aus anderen Ländern, wie digitale Geschäftsmodellentwicklung und -weiterentwicklung funktioniert. „Haben Sie schon einmal in den USA Spaghetti bei McDonald‘s gegessen?“ fragt er ins Publikum, wirft eine Folie an die Wand mit einem McSpaghetti-Karton – und erntet Stille und fragende Gesichter.


Tatsächlich hatte McDonald’s nie Spaghetti im Angebot, aber in einigen Filialen eine zeitlang auf der Karte stehen. Immer wenn ein Kunde die orderte, machte der Verkäufer einen Strich und erklärte, dass die Spaghetti leider aus seien. Da die Strichlisten letztlich ziemlich dürftig ausfielen, wurden die Spaghetti nie ins Angebot aufgenommen. Doch darum geht es laut Hentschel auch gar nicht, sondern ums Prinzip, dem hier gefolgt wurde und das einen sehr guten Weg beschreibe, um sich in die Zukunft voranzutasten: Pretotyping: „Prototypen werden getestet, bevor sie entwickelt werden“, erklärt es der Google-Manager.

Wenn das Management Pretotyping vorlebt und damit Mut zum Neuen und zum Ausprobieren beweist, schürt es damit auch den Innovations- und Unternehmergeist der Mitarbeitenden, erklärt Hentschel. So werde eine innovative Unternehmenskultur gefördert, die in einer immer digitaleren Welt immer wichtiger werde: „Produkte, Prozesse – kopieren lässt sich mittlerweile alles. Was sich nicht kopieren lässt und auch in Zukunft nicht kopiert werden kann, ist die Unternehmenskultur.“

Zur Rolle der Manager als Zukunftssicherer gehört es jedoch nicht nur, mutig voranzuschreiten, sondern auch, die Mitarbeitenden zum Mitkommen auf dem Weg in die Zukunft zu motivieren. Darauf weist Ana-Christina Grohnert, die bis März dieses Jahres Personalvorständin der Allianz war, in ihrem Vortag hin. Die Topmanagerin, die in ihrer aktuellen Funktion als Leiterin der Initiative Charta der Vielfalt (Link) derzeit in regem Austausch mit vielen Unternehmen steht, hält in diesem Zusammenhang unter anderem zwei Aufgaben für zentral. Die erste: Die Purpose-Diskussion im Unternehmen anheizen und am Leben halten, „dadurch kann das Unternehmen mit erheblicher Energie versorgt werden“. Die zweite: Eine glaubhafte Zukunftsvision des Unternehmens aufstellen und vermitteln, damit die Menschen im Unternehmen wissen, wo die Reise hingeht und ein Gefühl der Sicherheit entsteht, dass die Reise überhaupt weitergeht.

Dafür müssen sie etwas können, was einfach klingt, vielen Managern jedoch schwerfällt, und in der Zukunft nach Meinung von Strategie-Professor Stieglitz die wohl wichtigste Management-Aufgabe sein wird: „Visionen und Ideen systematisch kommunizieren. Das ist etwas, wobei Computer noch über viele Jahre große Probleme haben werden.“

Foto 1: Lachyoga mit Fang Martin – das eigene Hirn aktivieren.
Foto 2: Prof. Dr. Nils Stieglitz von der Frankfurt School of Management & Finance – Zukunftssicherung als wichtigste Managementdisziplin.
Foto 3: Stefan Hentschel von Google Deutschland – Hemdsärmelige Innovation via Pretotyping.

Fotoquelle: Frankfurt School Verlag


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15. November 2019 | Von Nicole Bußmann

Agilität als Organisationskonzept

Was ist Agilität? Die Frage klingt banal, die Antwort ist es nicht. Heutzutage scheint es schließlich kaum noch Begriffe zu geben, die nicht in Zusammenhang mit Agilität gebracht werden können: agile Methoden, Tools, Rollen, Strukturen, Projekte … ja, sogar Unternehmen. Doch halt: Taugt Agilität überhaupt als Organisationsmodell?

Das ist die Frage, die sich Thomas Würzburger in unserem diesmaligen Titelthema stellt. Seine Antwort lautet: Jein. So überzeugend und in sich stimmig das Konzept Agilität ist und so gut es in kleinen Einheiten funktioniert, so sehr stößt es als Modell für das größere Ganze doch an seine Grenzen. Dabei sind es nach Beobachtung des Organisationsentwicklers immer wieder die gleichen falschen Annahmen, immer wieder die gleichen Fallstricke, über die Unternehmen stolpern, wenn sie sich großflächig agilisieren wollen.

Dazu gehört etwa die oft ungeklärte Rolle der Führungskräfte. In der Theorie sind Führungskräfte in agilen Systemen nicht vorgesehen und auch nicht nötig. In der Praxis ist ihre Abschaffung schon deswegen nur begrenzt möglich, weil Organisationsmodelle nicht geltendes Recht aushebeln. Da es nicht ohne, aber irgendwie auch nicht mit ihnen geht, geraten Führungskräfte im Agilisierungsprozess häufig in eine Art undefiniertes Dazwischen: Auf der einen Seite fühlen sie sich weiterhin für die Prozesse verantwortlich, auf der anderen Seite wissen sie, dass sie sich heraushalten müssen, um Selbstorganisation und Selbststeuerung eine Chance zu geben. Über weitere Fallstricken und wie man sie umgeht, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser im Beitrag „Die Grenzen der Agilisierung“. Denn auch, wenn Agilität als Organisationsmodell Grenzen hat, heißt das nicht, dass sich Unternehmen nicht in Richtung Agilität bewegen können.

Was müssen Führungskräfte mitbringen, welche Eigenschaften brauchen die anderen Mitarbeitenden heutzutage, um sich selbst und andere zu führen? Nach Meinung von Anders Indset, einem der bekanntesten Gesellschafts- und Wirtschaftsdenker unserer Zeit, sind drei Skills zentral. Zwei davon dürften viele Führungsexperten auf dem Zettel haben – Empathie und die Fähigkeit zur Selbsterkenntnis gelten schon lange als zentrale Führungseigenschaften –, den dritten kaum einer: Verletzlichkeit. Die braucht es nach Meinung des Wirtschaftsphilosophen aber unbedingt, damit die ersten beiden ihre Wirkung entfalten können. Mehr dazu im Beitrag „Die Top 3 der Leadership Skills“.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

7. November 2019 | Von Redaktion

Zeitkompetenz statt Zeitmanagement: Karlheinz Geißler erhält den Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche

Der renommierte Wirtschaftspädagoge Prof. Dr. Karlheinz Geißler wird auf den Petersberger Trainertagen 2020 für sein Lebenswerk geehrt. Seine Erkenntnisse zum souveränen Umgang mit der Zeit haben die Personalentwicklung, das Management sowie Training, Beratung und Coaching entscheidend geprägt und somit die Weiterbildungsbranche maßgeblich beeinflusst.


Karlheinz Geißler ist einer der bekanntesten Zeitberater Deutschlands, wird von den Medien gerne als „Zeitforscher“ tituliert und gilt als Vordenker des achtsamen Umgangs mit der Zeit. Schon während seiner Forschungs- und Lehrtätigkeiten als Professor für Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten in Karlsruhe, Augsburg und München stellte er fest, dass alles einen Anfang und ein Ende hat und somit Zeit ist – jeder Kurs, jedes Semester und auch jeder Mensch. Weiter erkannte er: Statt Zeit bewusst zu leben, entscheidet sich der Mensch meist dafür, sie nicht zu haben
– es fehlt an Zeit, Termindruck entsteht, die Zeit verrinnt wie im Fluge. Diese Einsicht veranlasste Geißler dazu, dem Phänomen Zeit auf den Grund zu gehen und die Entstehung von Zeitproblemen zu untersuchen. Seine interdisziplinären Forschungen in Physik, Theologie, Philosophie, Germanistik und Pädagogik brachten ihn schließlich zu der Kernerkenntnis: Es ist die Vorstellung von der Zeit, die verändert werden kann, nicht die Zeit selbst – denn sie ist weder beeinflussbar noch real.

„Unser Preisträger hat schon früh Position bezogen – für einen souveränen und selbstbestimmten Umgang mit der Zeit und gegen eine permanente Optimierung, wie sie in klassischen Zeitmanagementkonzepten beschrieben wird“, erklärt Nicole Bußmann, Sprecherin des LAA-Gremiums. Gerade in unserer heutigen Ökonomie, in der sich Aufgaben immer mehr verdichten und zugleich eine hohe Geschwindigkeit gefordert ist, gilt es, flexibel zu sein und dem Gefühl von Überforderung und Ohnmacht entgegenzuwirken. Genau da setzt Geißler mit seiner Arbeit an: „Wir müssen uns bewusstmachen, von welchen Zeiten wir abhängig sind und welche wir selbst gestalten können“, erklärt der inzwischen emeritierte Professor gegenüber managerSeminare. Ist eine Selbstgestaltung möglich, können wir uns vom Takt der Uhr lösen und uns die Hoheit über die Zeit zurückerobern – zum Beispiel durch das Wahrnehmen von Gleitzeit oder eines Sabbaticals.

Schon die Änderung ganz profaner Gewohnheiten führt Geißler zufolge zum Aufbau von mehr Zeitkompetenz. Er selbst nimmt beispielsweise pro Tag nur einen Termin wahr, ist ein Fan davon, die eigene Zeit nach der Natur zu organisieren und trägt seit über 30 Jahren keine Uhr. „Die Uhr kann gehen“ ist neben „Time is Honey“ oder „Verweile doch…“ auch der Titel eines seiner bekanntesten Bücher. Zusammen mit seinem Sohn Jonas Geißler betreibt der Preisträger die Firma timesandmore. Das Münchner Institut für Zeitberatung möchte Personen in der Entwicklung ihrer Zeitkompetenzen und Unternehmen bei der Veränderung ihrer Zeitkulturen unterstützen. Karlheinz Geißler ist zudem Mitgründer der Deutschen Gesellschaft für Zeitpolitik und Mitinitiator des Projekts „Ökologie der Zeit“ der Evangelischen Akademie Tutzing.

Geißlers Denken und Wirken wird der Astrophysiker, Wissenschaftsjournalist und TV-Moderator Harald Lesch in seiner Laudatio im Rahmen der Ehrung am 24. April 2020 würdigen. Am zweiten Kongresstag auf dem Petersberg halten Karlheinz und Jonas Geißler dann gemeinsam eine Keynote mit dem vielversprechenden Titel „Time is honey“.

*****
Der Life Achievement Award (LAA) wird jährlich von einem Gremium, bestehend aus führenden Vertretern der Weiterbildungsbranche, verliehen. Dazu gehören: Anja Myrdal, Vorstandsmitglied des DVNLP, Nicole Bußmann, Chefredakteurin im Verlag managerSeminare, Gerd Kulhavy, Geschäftsführer der Referentenagentur Speakers Excellence, André Jünger, Inhaber und Geschäftsführer des Gabal Verlags und Vize-Präsident des didacta Verbands, sowie Andreas Buhr, Past President der German Speakers Association. Verliehen wird der Preis auf den Petersberger Trainertagen in Königswinter bei Bonn. Der Weiterbildungskongress wird von der managerSeminare Verlags GmbH ausgerichtet. www.life-achievement-award.de

Die Petersberger Trainertage (PTT) sind ein Kongress für Weiterbildungsprofis und Personalexperten, der seit 2005 von der managerSeminare Verlags GmbH veranstaltet wird. Die Verleihung des Life Achievement Awards ist seit 2009 auf dem Branchenevent beheimatet. 2020 finden die Petersberger Trainertage am 24. und 25. April im Steigenberger Grandhotel Petersberg statt. www.petersberger-trainertage.de

Fotocredit: Sarah Lambers, managerSeminare, Bonn.


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6. November 2019 | Von Redaktion

Crowdwriting-Aktion „Briefe an den Chef“: „Falsche Wertschätzung ist schlimmer als fehlende“

„Schreibt eurer Chefin oder eurem Chef einen Brief – und schickt ihn uns.“ Mit diesen Worten hatte das Team vom Zukunftslabor CreaLab, einem Kreativitätsnetzwerk der Hochschule Luzern, eine Crowdwriting-Aktion gestartet. Eingesendet wurde eine Fülle von Briefen, die emotionale Einblicke in die Beziehungen von Mitarbeitenden zu ihren Führungskräften gewähren. Im Interview liefern drei Teammitglieder einen Blick aufs Ergebnisbild und hinter die Kulissen der Aktion.

Ein Beitrag von Andree Martens

Mit ihrer Aktion wollten Sie ein Schlaglicht auf die besondere Beziehung zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft werfen. Welches Bild hat sich ergeben?

Patricia Wolf: Ein sehr differenziertes. Die Gefühle, die in den Briefen ausgedrückt wurden, sind extrem vielfältig und nuanciert. Man denkt ja immer, alle anderen würden genauso empfinden wie man selbst – unsere Ergebnisse zeigen, wie sehr man sich da irren kann. Es ist eben nicht so, dass die Mitarbeitenden ihren Führungskräften überall die gleichen oder ähnliche Gefühle entgegenbringen, es überall vergleichbare Beziehungen gibt.

Christine Larbig: Dass das Ergebnisbild so differenziert ausgefallen ist, hängt vor allem damit zusammen, dass die Briefautorinnen und -autoren mit dem Thema extrem selbstreflexiv umgegangen sind. Sie haben ganz offensichtlich nicht einfach drauflosgeschrieben, sondern sich Gedanken gemacht. Und zwar nicht nur über ihre Führungskraft, sondern auch über ihre eigene Rolle in der Beziehung zu dieser. Natürlich gibt es auch einzelne Briefe, in denen wenig Selbstreflexion deutlich wird, in den meisten ist das Maß an Selbstreflexion jedoch sehr hoch.

Trotzdem gibt es doch sicher bestimmte Gefühle, die eine besondere Rolle spielen, wenn man die eingegangenen Briefe in der Gesamtheit betrachtet …

Ursina Kellerhals: Viele Briefe zeigen Enttäuschung, in unterschiedlicher Ausprägung. Die dazugehörigen Geschichten erzählen vor allem von nicht erwiderter Loyalität und Scheinwerten, also Werten, die zwar propagiert, aber intern alles andere als gelebt werden. Aber auch positive Gefühle wie Dankbarkeit werden ausgedrückt – dafür, als Mensch wahrgenommen und wertgeschätzt zu werden, fürs Zuhören, Ernstnehmen, Rückenfreihalten … Aber, wie gesagt, letztlich sind die ausgedrückten Gefühle doch sehr individuell.

Welche inhaltlichen Schlüsse zu der Beziehung zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft ziehen Sie aus den Ergebnissen?

Christine Larbig: Gute Beziehungen entstehen vor allem dann, wenn die Führungskraft den Mitarbeitenden das – berechtigte – Gefühl gibt, einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung der Organisation zu leisten. Diese emotionale Form der Wertschätzung setzt ungeahnte Kräfte frei. Ich sage bewusst emotionale Wertschätzung, und zwar auch im Sinne von echter Wertschätzung. Worthülsen werden rasch erkannt. Das war auch eines der zentralen Themen in den Briefen. Eine als falsch enthüllte Wertschätzung ist schlimmer als fehlende.

Ursina Kellerhals: Gerade in einer Zeit, in der sich so Vieles so rasch und fundamental wandelt, ist emotionale Intelligenz in der Führung extrem wichtig. Die Briefe zeigen sehr schön, wie stark diese mit Vertrauen in Mitarbeitende, Mut und Rückgrat verbunden ist. Einige Briefe driften auch in Sarkasmus ab, weil eben die dazugehörige allgegenwärtige Leadership-Theorie und das, was seitens der Führungskräfte in der Realität erlebt wird, so krass auseinanderklafft. Aber um nicht nur schwarz zu malen: Es haben uns auch durchaus positive Texte erreicht, die aufzeigen, wie viel Energie und ja auch Glück durch eine positive Beziehung zur eigenen Chefin oder zum eigenen Chef freigesetzt werden kann.

Zur Gestaltung von Beziehungen gehören aber immer mindestens zwei …

Christine Larbig: Das stimmt. Natürlich sind auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verantwortlich für die Qualität der Beziehung zu ihren Chefinnen und Chefs. Viel bewirkt es oft schon – das wird in den Briefen sehr deutlich – wenn sich die Mitarbeitenden den Gefühlen, die sie ihrer Führungskraft entgegenbringen, stellen und sich mit diesen auseinandersetzen. Je klarer sie sich ihrer entsprechenden Gefühle sind, desto mehr Möglichkeiten haben sie, die Beziehungsqualität zu verbessern. Allein schon insofern, dass sie der Führungskraft dann besser signalisieren oder klarer sagen können, was sie sich von ihr wünschen, was sie erwarten oder auch mit welchem Verhalten sie nicht gut umgehen können. Unsere eigenen Gefühle sind der beste Zugang zu uns selbst – zu unseren Erwartungen, Werten, Prinzipien –, den wir haben. Meistens nutzen wir ihn aber viel zu wenig. Das ist uns bei der Auswertung der Briefe noch einmal sehr klar geworden und hat auch mit uns selbst etwas gemacht: Wir alle haben angefangen, mehr über unsere eigenen Gefühle im Arbeitskontext nachzudenken. Selbst unserer Lektorin ging das so, die die Entstehung unseres Buches über die Aktion betreut hat.



Die Ergebnisse hätten Sie aber auch einfacher haben können. Warum haben Sie die Menschen nicht einfach nach ihren Gefühlen gefragt, die sie ihren Führungskräften entgegenbringen?

Ursina Kellerhals: Uns ging es darum, über das Schreiben als kreative Handlung an tieferliegende Beobachtungen und Erfahrungen heranzukommen. In einem Interview – wie sie ja auch in Mitarbeitendenzufriedenheitsstudien durchgeführt werden – kommt man solchen unterschwelligen Gefühlen und Wahrnehmungen selten auf die Spur.

Christine Larbig: Und wenn man ihnen in sozialwissenschaftlichen Studien doch auf die Spur kommt, büßen sie meist ihren besonderen Charakter ein. Die Darstellung von Emotionen und immanenten Erwartungen in Bulletpoints spricht unser Gehirn nicht emotional an und lässt uns kalt. Eine solche Darstellung würde – außer ein paar Fachexperten – kaum einen interessieren. Außerdem ist der Kontext sehr wichtig, um etwas zu verstehen bzw. sich damit auseinanderzusetzen. In den Briefen wird dieser Kontext geliefert – mittels Geschichten, Erfahrungen und Reflexionen, die unser Gehirn ansprechen und das Projektergebnis erlebbar machen. Deshalb haben wir auch nicht nur Auszüge der Briefe, sondern 30 Briefe in unserem Buch komplett veröffentlicht.

Werden Sie an der Crowdwriting-Aktion noch einmal anknüpfen?

Ursina Kellerhals: Die Perspektive ist ja mit Briefen an Führungskräfte sehr einseitig. An sich ist es unsere Aufgabe, nun auch „Briefe an die Mitarbeitenden“ in Angriff zu nehmen. Ein Brief in der Sammlung ist zufälligerweise schon mit dieser Sichtweise geschrieben. Auch dieser Text gibt einen guten Einblick, wie vielschichtig die Gefühlslagen – und auch Abhängigkeiten – auf der anderen Seite der Dyade Mitarbeitende-Chefin ist.

********

Das Team des CreaLab hat 30 der – natürlich anonymen – Briefe, die es im Rahmen der Crowdwriting-Aktion erreicht hat, samt den dazugehörigen Inhaltsanalysen im Buch „Briefe an den Chef“ veröffentlicht.

Foto 1 – Die Mitglieder des CreaLabs von links nach rechts: Ute Klotz, Patricia Wolf, Christine Larbig, Ursina Kellerhals und Jens Meissner.
Foto 2 – Fruzsina Korondi, die Grafikerin des Crea-Lab-Teams, hat die Auswertung der Emotionen als Landschaft visualisiert.


Kommentar (1) | Kategorie: Management & Führung, _erforscht

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