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Das Blog


19. Juli 2019 | Von Nicole Bußmann

Corporate Moonshots: Groß denken lernen

Kennen Sie Google X? So nennt sich die Forschungsabteillung von Google. Selbst wenn Sie davon noch nie gehört haben, werden Sie von den Projekten gehört oder gelesen haben, mit denen sich Google X beschäftigt: selbstfahrendene Autos etwa oder die Datenbrille. Intern werden solche Projekte bei Google Moonshots genannt. Und auch andernorts spricht man von Moonshots, wenn von Ideen die Rede ist, die das Potenzial haben, unser Leben kolossal zu verändern. Wenn es also um etwas Großes geht, etwas sehr Großes. Der Begriff geht auf die Vision von John F. Kennedy zurück, einen Menschen zum Mond schicken zu wollen. Mit Neil Armstrong ist das am 21. Juli 1969 Wirklichkeit geworden.

Die meisten deutschen beziehungsweise europäischen Führungskräfte und Unternehmenschefs schütteln über solche anfangs irrsinnig erscheinenden Projekte nur den Kopf. Hierzulande gilt die Devise: Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen. Denn in der Tat: Solche Projekte sind Schüsse ins Blaue, ihr Ausgang ist komplett ungewiss. Trotzdem ist sie da, auch hierzulande – die Faszination für „the next big thing“, gepaart mit der Angst, durch eben diese nächste Disruption vollends abgehängt zu werden.

Statt „going neurotic“ wäre auch „going active“ eine Option, meint Friederike Müller-Friemauth. Die Zukunftsforscherin hat das aktuelle Titelthema von managerSeminare geschrieben und ist überzeugt: Dass Unternehmen in Europa selbst Corporate Moonshots starten, statt lediglich den Raketen der Amerikaner hinterherzuschauen, setzt einiges voraus. Sich in die Lage zu versetzen, radikal zu innovieren, erfordert vor allem eine bestimmte Haltung – und zwar eine andere als die, in der wir Europäer bislang zu Hause sind. Das europäische Mindset hat sich eher als eine schlechte Startrampe für den Griff nach den Sternen erwiesen. Es lohnt sich daher, die eigene Denkungsart zu hinterfragen und groß denken zu lernen.

Gewohnte Denkroutinen zu verlassen und neue Wege auszuprobieren, darum geht es auch in einem Interview, das wir für die aktuelle Ausgabe geführt haben. Zwei Führungskräfte, deren Job unterschiedlicher nicht sein könnte – einer ist Chef einer Oper, der andere Chef eines Forschungsinstituts –, haben für drei Wochen ihren Job getauscht. Was auf den ersten Blick etwas lapidar erscheinen mag – was sind schon drei Wochen? – hat zu tiefen Einsichten geführt. Über die eigene Führung, die eigene Organisation und die Bereicherung, die von einem Sichtwechsel ausgehen kann. Ehrliche Einblicke garantiert.

BTW: Das Titelbild erinnert an Antoine Saint-Exupérys „Kleinen Prinzen“. Das berühmteste Zitat daraus umschreibt in gewisser Weise die Motivation, die Moonshots auslösen können: „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

4. Juli 2019 | Von Redaktion

#FoC19: Ein bisschen Festival für den Change

„Change ist mitunter anstrengend, manchmal sogar richtig schweißtreibend“, mit diesen Worten eröffnet Christoph Beutling, Verlagsleiter des gastgebenden Handelsblatt Fachmedien Verlags, das erste Festival of Change (#FoC19). Er hat sich mit einem Skianzug bekleidet, eine Maßnahme, die angesichts von 35 Grad Außentemperatur zur Untermauerung seiner Aussage nicht nötig gewesen wäre. Auch wesentlich leichter bekleidet kommen die gut 300 Besucherinnen und Besucher in der Kölner Halle Tor 2 ins Schwitzen.

Beitrag von Marie Pein und Nicole Bußmann

Männer in kurzen Hosen, Frauen mit freien Schultern und in Birkenstock-Sandalen… selten sind bei Business-Events die Besucher so locker gekleidet wie Ende Juni in Köln beim #FoC19. Ob das an der Aufhebung des Business-Dresscodes lag, den der Veranstalter ein paar Tage vor Kongressbeginn per Mail verkündete, oder schlichtweg am Branding „Festival“, das bei den Besucherinnen und Besuchern ohnehin andere Erwartungen an die Etikette geweckt hatte, bleibt dahingestellt. Auf jeden Fall ist die Atmosphäre hot und chillig. Die Location ist eigentlich eine Partydestination, jetzt besteht sie aus der Main Stage – mal Change Stage, mal Tech & Innovation Stage genannt, dunkel und im Industrial Design –, der Haupthalle mit der Agile Stage mit Liegestühlen, Band und einem Feeling zwischen Treibhaus und Beachclub, und der Collaboration Stage mit Tageslicht und Klimaanlage, der mithin beste Platz an diesen zwei heißen Tagen.

Inhaltlich dreht sich – wie angekündigt – alles um Change. Den Auftakt macht Christian Baudis, aktuell tätig im Scouting von Start-ups, früher Google-Deutschland-Chef gewesen. Baudis, wie sollte es anders sein, hält ein flammendes Pädoyer für die Digitalisierung und die Nutzung von Daten. Er freut sich über Katzenfutter, das vier Stunden nach der Bestellung schon bei ihm ist, ebenso wie über die Google-Verkehrsfunktion, die über das Auslesen von Android-Handys die Durchschnittsgeschwindigkeit ermittelt und daher Staus als Echtzeitinformation anzeigen kann. Seine Empfehlung fürs aktuelle und zukünftige Business: „Denkt in Endgeräten, denkt in Verknüpfungen, denkt in Daten.“ Das Thema Datenschutz wischt Baudis geschickt vom Tisch: „Beim Datenschutz im Gesundheitswesen zum Beispiel gibt es eine paradoxe Diskussion. Es sind die Gesunden, die nach Datenschutz schreien und die Kranken, die ihre Daten hergeben, weil sie gesund werden wollen.“ Seine Kernmessage: Daten sind ein Wettbewerbsvorteil: Sammelt sie, analysiert sie und legt sie in der Cloud ab.

Während Baudis` Auftritt unterschiedlich gut beim Publikum ankommt, fliegen ihr die Sympathien nur so zu: Anja Zerbin. Sie ist Head of Digital Culture bei der Postbank und berichtet frank und frei von zahlreichen Fails bei dem Versuch, dem Postbank-Konzern einen Kulturwandel zu verpassen. Ihrer Ansicht nach sind Fails nichts weiter als „First Attempts in Learning“. Sie betont, dass jedes Unternehmen einen für sich genau passenden und individuellen Ansatz finden muss. Bei anderen abschauen oder mit dem Gießkannen-Prinzip zu verfahren, hilft ihrer Erfahrung nach wenig. Sie ermutigt die Festival-Besucher dazu, nicht aufzugeben – und dabei offen und ehrlich mit Rückschlägen umzugehen: „Teilt die harte, hässliche Wahrheit. Das Schlimmste, was uns passieren kann, ist, nichts zu tun. Also macht Erfahrungen, und wenn’s nicht klappt, erzählt sie weiter!“

Die harte hässliche Wahrheit lernen die Teilnehmenden auch noch von drei weiteren Referenten kennen. Unter dem Titel „We fucked up“-Stories beichtet ein computerspielsüchtiger Arbeitsloser, eine Kauffrau, die sich beim Tele-Shopping verkalkuliert hat und ein Programmierer, der 2007 eine Terminvereinbarungs-Software für Frisöre programmiert, obwohl zu dieser Zeit fast noch kein Frisör WLAN hatte. Letzteres führt zu allgemeinem Geschmunzel. Radikale Kundenorientierung wie sie agiles Handeln will? Fehlanzeige.

Es sind Stories wie diese, die die Veranstaltung tragen und spannend machen. Weil ehrlich berichtet wird. Ein solches ehrliches Beispiel gibt auch das Duo Tobias Illig und Doris Leinen ab. Die beiden Bahner sind optisch ein ungleiches Paar: Sie, verantwortlich für Strategie und Change bei der DB-Tochter Systel, im legeren und bunten Sommerkleid, er, verantwortlich für die Transformation im Mutterkonzern, passenderweise etwas konservativer gekleidet, mit Anzughose und Hemd. Doch das hält sie nicht davon ab, locker und gut gelaunt durch ihren Vortrag zu manövrieren, der dann auch mit einem ehrlichen Bekenntnis von Doris Leinen beginnt: Bei einem Konzerntreff der Bahn im Jahr 2014 stellt sich heraus, dass die DB Systel von der Bahn nicht als IT-Partner begriffen wird. Ein harter Schlag. Was tun?

So begann eine tiefgreifende Veränderung bei dem IT-Dienstleister: Alteingefahrene Hierarchie- und Machtstrukturen wurden überdacht, Führung neu aufgeteilt und ihre Aufgaben ins Team gegeben, die Beschäftigten mit mehr Freiheiten, aber auch mit mehr Verantwortung ausstattet, es galt, Fehler positiver zu sehen, und ganz generell wurde häufiger die Frage stellt: „Muss das so sein, oder kann das auch anders?“ Dieser „Systelaner Weg“ dient nun als Paradebeispiel, vor allem der Deutschen Bahn – wobei die Transformation im Mutterkonzern sehr viel langsamer voranschreitet, wie Illig schmunzelnd erzählt. Zentrales Learning aus dem Veränderungsprozess des Tochterunternehmens ist in seinen Augen aber, dass Kulturwandel nur funktionieren kann, wenn die Mitarbeitenden zum Herzstück des Wandels gemacht werden – egal ob im großen Konzern oder kleineren Tochterunternehmen.

Mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden, diesen Weg ist auch SAP Vice President Günther Pecht mit seinem Team gegangen. Dass das oft viel besser funktioniert als eine hierarchische Organisationsstruktur, lässt er die Teilnehmenden direkt selbst erfahren: Zwölf Freiwillige kommen zu ihm nach vorn auf die heiße Agile Stage, zehn von ihnen bilden das Team, eine Person mimt den Analysten, eine weitere Person den Manager. Bei der Übung steht das Team eng im Kreis und fasst sich wild durcheinander an den Händen. Aus diesem Knäuel soll ein großer geordneter Kreis entstehen – ohne dass Hände losgelassen werden. Zunächst ist der Analyst damit betraut, eine Lösung für das Problem zu finden, diese dem Manager mitzuteilen, der diese dann wiederum in eine Anweisung an das Team umwandelt. Das wenig überraschende Ergebnis: So klappt es nicht. Also darf das Team nun selbst eine Lösung suchen, und siehe da, schon bald hat sich das Knäuel aufgelöst. Ein kleines Beispiel, das jedoch Pechts These eindrucksvoll bestätigt: Es ist unsinnig, klugen Leuten permanent vorzuschreiben, was sie zu tun haben. Stattdessen sollten Unternehmen bzw. Führungskräfte einen sinnstiftenden Rahmen schaffen, in dem ihr Team in Selbstorganisation und Eigenverantwortung arbeiten kann.

Selbstorganisation können die Teilnehmenden am zweiten Tag des Festivals beim parallel stattfindenden Barcamp auch direkt selbst ausprobieren. Das Interesse ist gering, nur wenige der Besucher entscheiden sich dafür, in Kleingruppen zu selbst gewählten Themen aktiv zu diskutieren und sich auszutauschen. Der Großteil hingegen besucht lieber die Haupt-Stage – am zweiten Tag als Change-Stage betitelt ­und lauscht den größtenteils frontalen Vorträgen.

Es mag am Wetter liegen, dass eher konsumiert wird als sich aktiv zu beteiligen. Manche Entscheidung für oder gegen einen Vortrag fällt angesichts der Bühne. Die agile liegt unter dem Glasdach, sehr heiß, die kollaborative ist klimatisiert, aber durch die offenen Türen nur semi-gut, die Main-Stage ist so dunkel, dass das Zuhören dort angesichts der Sonne wie Frevel erscheint. Es mag auch an der Moderation liegen – von wechselnden Personen wahrgenommen –, die keinen Faden spinnt und nur Ansagen macht. Kein Garant für Orientierung. Auch keiner für die Stimmung.

Diese ist während der zwei Tage weder gut noch schlecht. Dabei sind die Ingredienzien für ein Festival alle da: ein knall-buntes Logo, auf den Fußweg zum Kongress aufgesprüht, Qigong in den Pausen, ein Kinderplanschbecken draußen vor der Halle, an dem sich wechselnd Besucher zusammenfinden und ihre Füße kühlen. Es werden Fächer gereicht, um der Hitze zu strotzen. Es gibt Wasserspray fürs Gesicht zum Kühlen, auch Sonnenmilch kann man nutzen. Sogar eine Band ist vor Ort.

Die Band spielt zwischendrin auf, ist zum Mittag aber zu laut fürs Networking, am Abend fehlt sie. Der Kongressabend dümpelt vor sich hin. Vereinzelte Grüppchen bei Bier und Wein, etwas verloren in der Partydestination. Festival-Stimmung kommt nicht auf. Das Kongresskonzept „Festival“ schwächelt. Es ist allerdings auch die erste Veranstaltung dieser Art aus dem Hause Handelsblatt. Wie Verlagsleiter Beutling am ersten Kongressmorgen im Skianzug erzählt, ist sie umgesetzt auf Wunsch von Kongressteilnehmern des Mutterkongresses, dem Change-Kongress, der regelmäßig im November in Berlin stattfindet. Change aufgrund von Kundenwünschen? Guter Ansatz. Nur, will das Handelsblatt in Birkenstock-Sandalen gehen? Man kann es nicht richtig glauben.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, _erlebt

21. Juni 2019 | Von Nicole Bußmann

Change your Mindset

Wie führt man sich selbst, seine Kollegen und Mitarbeitenden in die neue Arbeitswelt? In eine Welt, die geprägt ist von lebenslangem Lernen, kollaborativer Kreativarbeit, technologischer Vernetzung und künstlicher Intelligenz? Die Frage ist derzeit omnipräsent. Die Antwort ist weniger klar. Vielerorts wird experimiert mit neuen Ansätzen wie Working Out Loud und Design Thinking, mit neuen Arbeitsformen wie Scrum und Holacracy. Hin und wieder funktioniert das auch. Doch allzu oft wird nur das Neue in das Alte gepresst. Das Agile, Partizipative stößt an Grenzen, weil sich das Denken der handelnden Personen nicht mit entwickelt hat und zu den neuen Tools nicht passen will.

So richtig verwunderlich ist das nicht, schließlich sind die meisten von uns sauber in Silos sozialisiert worden, unser Denken wurde geformt in einer vordigitalen Arbeitswelt, in der es um optimierte Verfahren und programmierte Inhalte ging. Um aber in der neuen Arbeitswelt bestehen zu können, braucht es ein neues Denken – ein neues Mindset, wie wir neudeutsch gerne formulieren. Doch dieses gibt es nicht auf Bestellschein. Es lässt sich weder rational begründet herbeireden noch mit klassischen Schulungen trainieren. Wie man es dennoch schaffen kann, erlernte Muster loszulassen, eingefurchte Wege zu verlassen und mal die Nebenstraßen im Kopf zu nutzen, erklärt Svenja Hofert. In dem diesmaligen Titelbeitrag von managerSeminare stellt die Managementberaterin die ihrer Ansicht und Erfahrung nach wirkungsmächtigsten „Mindshifts“ vor.

Die Digitalisierung erfordert aber noch eine weitere Kompetenz, man könnte auch sagen: eine weitere Art des Loslassens. Der Veranderungsbedarf, der mit ihr einhergeht, hat nämlich zu einer wahren Explosion neuer Methoden geführt, ständig wird eine neue Sau durchs sprichwörtliche Managementdorf getrieben. Und nicht selten wird jede von ihnen von Fans oder Beratern als die einzig allheilbringende Lösung gepriesen. Viele Führungskräfte fühlen sich davon derart überfordert, dass sie in eine Art Schockstarre verfallen oder aber so getrieben, dass sie die Methoden so schnell wechseln, bis sie mit ihren Unternehmen auf den organisationalen Burnout zusteuern. Um eine gute Wahl zu treffen und eine Methode zu finden, die wirklich zu den Problemen und Zielen des eigenen Unternehmens passt, ist Souveränität gefragt. In der neuen Ausgabe von managerSeminare zeigt Beraterin Sabine Dietrich daher, wie man diese Souveränität findet und typische Fallen bei der Methodenwahl vermeidet. Gemäß dem Motto: Schlau statt Sau.

Das gesamte Heft gibt es hier. Viel Spaß beim Lesen!


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development

4. Juni 2019 | Von Redaktion

Extraheft: Coaching in der VUKA-Welt

Die VUKA-Welt stellt die Unternehmen sowohl vor immer wieder neue, als auch sehr verschiedene Herausforderungen. Für diese gibt es keine Patentrezepte. Vielmehr braucht es individuelle Lösungen für jede Organisation und möglichst viel Lösungskompetenz in jeder Organisation. Wie Coaching bei der Findung ersterer und bei der Entwicklung letzterer unterstützen kann, ist Thema des gerade erschienenen Extrahefts Coaching. Allgemeiner ausgedrückt: Wie kann Coaching zur VUKA-Fitness von Unternehmen beitragen?

Ein Beitrag von Andree Martens

Die vorgestellten Coaching-Formate und -Wege setzen dabei auf verschiedenen Ebenen an. Einmal auf der kollektiven Ebene, auf der von Teams, Abteilungen, Bereichen oder – zumindest in kleinen Unternehmen – der gesamten Mannschaft. Zwei neue Coaching-Ansätze dafür stellt der Change-Experte Axel Klimek vor: Transformational Coaching und Generative Coaching. Beide haben sich parallel und passend zu den wandelnden Herausforderungen für Unternehmen entwickelt – sind für die VUKA-Welt somit maßgeschneidert.

Die zweite Ebene ist die der einzelnen Führungskraft. Sie ist in der neuen Welt mehr denn je gefordert, die Übersicht zu behalten, neue Entwicklungen zu registrieren und entsprechend zu reagieren. Dafür benötigt sie Freiraum, der sich vor allem durchs Delegieren schaffen lässt. Doch genau damit tun sich viele Führungskräfte schwer. Warum Fachbücher und Seminare in solchen Fällen oft nicht weiterhelfen und welchen Weg Coaching aus dem Delegationsdilemma bieten kann, schildert Roland Kopp-Wichmann anhand eines Falles aus seiner Coaching-Praxis.

Jeder einzelne Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin bilden zusammen die dritte Ebene. Ihnen allen muss aber nicht ein Coach bereitgestellt werden, vielmehr kann die jeweilige Führungskraft in diese Rolle schlüpfen: In dieser unterstützt sie ihre Mitarbeitenden, selbst Lösungen zu entwickeln und fördert gleichzeitig ihre Entwicklung, besonders eben die ihrer Lösungskompetenz. Welche typischen Formen von Coaching durch die Führungskraft es gibt und welche Erfolgskriterien für diese gelten, haben die Coaching-Forscher Wolfgang Kühl und Erich Schäfer in einer Studie untersucht. Im Interview erläutern sie ihre Ergebnisse und wagen einen Ausblick, wie sich Coaching durch die Führungskraft weiter entwickeln wird.

Das Extraheft liefert in insgesamt sechs Fachbeiträgen Coachingwissen für Führungskräfte und Personaler. Erschienen ist es als Heft im Heft in mangerSeminare. Hauptheft samt Extraheft können hier in Form eines einmonatigen Probeabos bestellt werden.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren

3. Juni 2019 | Von Redaktion

#DigitalMisfits Festival: New Work all Day long

Bullshit-Bingo, Pizza-Kartons und selbstgebastelte Papp-Hocker: Das Digital Misfits Festival, das Ende Mai in Köln Premiere feiert, zieht in Sachen New Work-Stimmung alle Register. Inhaltlich geht es viel um ein neues Mindset, neue Führung und neue Formen der Zusammenarbeit – bekannte Inhalte, die die Besucherinnen und Besucher zustimmend abnicken können.

Ein Beitrag von Marie Pein

Kunstrasen auf dem Boden, nebenan thront jemand auf einem großen aufblasbaren Einhorn, alle anderen sitzen auf selbst zusammen gesteckten und wild mit Stickern verzierten Papphockern: „Man fühlt sich wie in einem riesigen Kindergarten“, stellt Coskun Tuna, Abschluss-Redner auf dem Digital Misfits Festival lachend – und treffend – fest. Der Gründer der Mitfahrzentrale berichtet, im Stil einer lockeren Lesung, aus seinem bewegten Leben: Vom sicheren Job bei der Polizei stürzte er sich abenteuerlustig ins Unternehmertum und gründete die Online-Plattform Mitfahrzentrale.de. Selbstironisch erzählt er, wie naiv er an die Sache heranging, mehrmals scheiterte, zeitweise in seinem Auto lebte, eine Dating-Webseite gründete, fast Undercover-Bordellbesitzer wurde und letztlich doch die Mitfahrzentrale profitabel verkaufen konnte. Ein untypischer und holpriger Lebenslauf – wie es für die Digital Misfits, die mit dieser neuen Veranstaltung insbesondere angesprochen werden sollten, ganz typisch ist.

Doch was genau soll das eigentlich sein, ein Digital Misfit? Das erklären gleich zu Anfang die beiden Organisatoren Hendric Mostert und Dennis Schenkel: Sie meinen damit Menschen, die sich unpassend für die Arbeitswelt fühlen. Vielleicht, weil sie 16 Semester in ihrem Bachelor studiert haben, oder die Schule zunächst abgebrochen haben – was vielen HRlern nur schwer zu vermitteln sei –, oder sich in einem klassischen, strikt hierarchisch organisierten Unternehmen schlicht nicht wohl fühlen.

Rund 250 solcher Misfits sind heute in Köln in der Trinitatiskirche zusammen gekommen. Sie alle verbindet, dass sie die Arbeitswelt der Zukunft anders sehen, für sich und andere anders gestalten wollen. Ein großes – und mit 75 Minuten auch sehr langes – Plädoyer dafür, genau das zu tun, hält Eröffnungssprecher Ali Mahlodji. Der Gründer der Video-Plattform whatchado ermutig sein Publikum, sich zu fragen: „Wie kann ich die Welt mit meinen Talenten ein bisschen besser machen?“ – und sich dann auch zu trauen, dies wirklich umzusetzen. Er erzählt von seinem eigenen, keineswegs geradlinigen Werdegang, der ihn vom Flüchtlingskind und Schulabbrecher zum Unternehmer und EU-Jugendbotschafter geführt hat.

Mut und Inspirationen sammeln, von Erfahrungen anderer Misfits profitieren sowie mit Unternehmensvertretern und HRlern ins Gespräch kommen, die sich auf die Querköpfe und Andersdenker einlassen wollen – das alles will das Digital Misfits Festival seinen Teilnehmenden ermöglichen. Dazu können sich die Besucherinnen und Besucher nach dem Auftakt aussuchen, ob sie bei einem der neun Vorschläge im Open Space oder bei einem Workshop mitmachen wollen. Im Open Space geht es um Themen wie New Work, agile Transformation, Mindset und Recruiting, in den Workshops um spielerische Innovationen und das digitale Nomadentum. Nicht ganz transparent ist, inwiefern die Workshops verkauft bzw. an Sponsoren vergeben sind. Und auch der ein oder andere Open-Space Vorschlag wirkt wie eine Eigen-Marketing-Maßnahme. Aber die Auswahl ist groß, und die Teilnehmenden scheint’s nicht zu stören, sie teilen sich gefügig in verschiedene Gruppen ein und widmen sich ihren gewählten Themen.

Nachdem sich mittags alle an den Familienpizzen, die unkompliziert im Pizzakarton dargeboten werden, gestärkt haben, geht es in den zweigleisig-geplanten Nachmittag. Fishbowl-Diskussion und Talk-Runden oder kurze Impulsvorträge mit anschließender Fragerunde: Die Teilnehmenden haben die Wahl. Die Fishbowl-Diskussion dreht sich allgemein um die Arbeitswelt der Zukunft – von der die Teilnehmenden erwarten, dass sie von den Arbeitnehmern große Anpassungsfähigkeit sowie Individualität verlangen wird.

In den Impulsvorträgen berichten unter anderem die Brüder Achim und Adrian Hensen von ihrer Purpose Stiftung und ihrer Überzeugung des „Verantwortungseigentums“: An erster Stelle stehe der Sinn und die Verantwortung der handelnden Personen. Das Unternehmen sei damit kein Spekulationsobjekt mehr, sondern eine Gruppe von Menschen, die für einen Sinn arbeitet. Wissenschaftler und Startup-Gründer Florian Feltes (siehe Foto links) zielt in seinem Impuls zu „#Revolutionjabitte“ indes auf das Mindset ab. U.a. definiert er die „vier Is einer guten Führungskraft: identifizierend, inspirierend, intellektuell, individuell“ und gibt eine Anleitung zur Revolution. Ein Punkt dabei: Verabschiede dich von dem Gedanken, dass du allein der Experte bist, der eine Revolution meistern kann. Ein weiterer Punkt: Unvollkommen zu beginnen ist besser, als perfekt zu zögern.

Eine Runde Bullshit-Bingo – passend zum Hashtag der Veranstaltung #NoDigitalBullshit – beendet die Veranstaltung in der Kölner Kirche, die ihre Besucherinnen und Besucher vielleicht nicht mit zahlreichen neuen Erkenntnissen entlässt, jedoch mit einer Prise Inspiration und Mut, sich selbst zu trauen und sich für einen Wandel der Arbeitswelt einzusetzen – allein oder mit anderen Misfits zusammen.

Fotoquelle: Nicole Bußmann


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