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Das Blog


27. Juni 2018 | Von Redaktion

Digital Leadership Summit (#dls3): Wo bleibt der Mensch?

Der dritte Digital Leadership Summit in Köln war ein Parforceritt durch viele unternehmerisch relevante Themen – mit einmal mehr der Botschaft: Die Digitalisierung macht den Menschen nicht überflüssig, er bleibt wichtig – als Entscheider, Kunde, Innovator, Mitarbeiter, Gestalter, Netzwerker.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

Am Ende seines Vortrags entwickelte Ranga Yogeshwar das „Buch der Zukunft“. Der Wissenschaftsjournalist schuf es in seiner Geschichte und den Köpfen der Zuhörer, Schritt für Schritt. Natürlich braucht es dafür kein Papier mehr, sondern einen Bildschirm. Und natürlich ist es intelligent. Und vernetzt. Und: Es hat eine dunkle Seite.

Denn es verrät seine Leser: Vielleicht dem Verlag, der anhand der Augenbewegungen des Rezipierenden erkennen kann, wo Spannung entsteht und wo Leser aussteigen, wo Optimierung des Lesestoffes also möglich und nötig ist. Vielleicht aber verrät es auch die Werte der beim Lesen gemessenen Hirnströme an die Sponsoren aus der Pharma-Industrie, die einen frühen Parkinson-Test populär machen wollen. Dann endet die Lektüre vielleicht mit einem Termin bei einem Arzt, den das Buch selbst direkt ausgemacht hat.

Gruselige Vorstellung? Zukunftsmusik ist das jedenfalls nicht so richtig, wie der gelernte Elementarteilchen-Physiker auf dem Podium des dritten Digital Leadership Summits in Köln betonte. Yogeshwar war einer der Auftretenden, der über neue Konzepte der Arbeitswelt sprechen sollte. Das freilich tat er nicht, er gab fröhlich, die Zeit überziehend, Geschichten aus einer Welt im Wandel zum Besten. Und ganz der Location der Veranstaltung entsprechend, einer Kirche, redete er dem Publikum mit seinen Geschichten ins Gewissen: Technisch ist alles möglich. Aber sollte man alles, was möglich ist, auch tatsächlich machen? Darf man das? Und wer entscheidet darüber?

Auch, wenn Yogeshwar im Track zur Zukunft der Organisationsentwicklung falsch einsortiert war, wurde mit seiner Beschreibung der zukünftigen Welt klar: Im Arbeitsalltag der Zukunft werden uns allen immer häufiger solche Antworten abverlangt werden. Denn Maschinen können immer mehr, wie der gebürtige Inder demonstrierte. Computer können genauso leidenschaftlich Klavier spielen wie seine erwachsenen Töchter, Sprach-Programme so freundlich Frisörtermine ausmachen, wie wir selbst: „Wir kommen in eine qualitativ neue Zeit, in der wir nicht mehr unterscheiden können: Mensch oder Maschine.“ Der Google Assistant, den Google im Mai 2018 vorstellte und der Wissenschaftsjournalist den 200 Teilnehmern in Köln vorspielte, kann nicht nur komplexere Antworten verarbeiten, sondern sogar menschliche Kommunikationsweisen überzeugend nachahmen: Als die Telefonistin das Programm bittet, kurz zu warten, antwortet es mit „Mm-hmm“ (nachzuschauen bei YouTube). Doch Täuschung dürfe nicht das Geschäftsmodell sein bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz. „Computer müssen sich immer als solche zu erkennen geben“, predigte Yogeshwar mit dem Kirchenkreuz im Rücken den zustimmend nickenden Teilnehmern entgegen.

Der Mensch dagegen – und da war Yogeshwar nicht der einzige, der dies auf der Digitalkonferenz hervorhob – muss sich zunehmend auf das konzentrieren, was ihn von Algorithmen, Robotern & Co unterscheidet. Seine Fähigkeit, andere Menschen wirklich zu verstehen zum Beispiel. Das nämlich ist notwendig, um im digitalen Wandel erfolgreich zu sein, erklärte Digital-Unternehmerin Andera Gabeid. Sie war die Eröffnungsrednerin in Köln und plädierte für eine konsequente Kundenzentrierung: „Neben dem funktionalen muss auch der emotionale Nutzen einer unternehmerischen Innovationen immer klar sein.“ Für die Aachener Serien-Gründerin ist der Mensch deshalb nach wie vor das Maß aller Dinge – und zwar gleichsam als Kunde wie auch als Mitarbeiter, der den Kundennutzen erkennt und liefert – und sich dafür auch mal aus der Komfortzone wagen muss.

Eine sehr klare Idee davon, wie Mitarbeiter und Kunden in Zukunft ins Unternehmen eingebunden sein sollten, lieferte Carsten Linz. Linz ist Global Head SAP Center for Digital Leadership und ein Big Thinker. Sein Beitrag war mit den zugedachten 35 Minuten ein Parforceritt – schlau, aber deutlich zu dicht. Seine Botschaft: Früher verließ man sich für Innovationen primär auf Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, die technische Produktinnovationen weitgehend eigenständig entwickeln sollten. „Nun aber werden wir Zeugen einer Verschiebung von produktzentrischen zu plattformbasierten Innovationen“, erklärte der bekennende Digital Enthusiast. Der Erfolg von Plattformen allerdings stehe und falle mit der Anzahl derer, die bereit sind, die Plattform nicht nur zu nutzen, sondern auf ihr auch Innovationen zu entwickeln: Mitarbeitern wie Kunden. Für Linz war daher zweierlei klar: Es geht nicht darum, die Vergangenheit zu digitalisieren, also nicht nur darum, Prozesse neu zu definieren oder zu verändern, sondern darum, für die Zukunft zu digitalisieren. Und das heißt: „Jedes Unternehmen wird zu einem Softwareunternehmen. IT-Projekte gibt es nicht mehr.“

Der Auftritt von Linz war einer der großen Schade-Gern-Mehr-Momente des Kongresses. Die enge Taktung der Vorträge mit anschließendem Podium ließ kaum Zeit zur Reflexion und zum Austausch. Dabei waren kluge Köpfe vor Ort und gaben wertvolle Einblicke. Etwa Eva Nöll, die an das Thema Mitarbeiter anschloss. Sie ist Vice President HR bei dem vor zehn Jahren gegründeten Berliner Unternehmen Mister Spex (https://twitter.com/misterspex). Und bei diesem, so erzählte die junge Personalerin, gehe es darum, den Start-up-Spirit der frühen Jahren auch mit inzwischen 450 Mitarbeitern zu halten. Erst recht, da das digital gestartete Unternehmen sich aktuell – ganz old economy – mit Niederlassungen physisch macht. Rekrutierung macht das Unternehmen nicht mehr aufgrund von Fachwissen. „Fehlende Kompetenzen kann man schulen“, zeigte sich Nöll überzeugt. „Die kulturelle Passung ist für uns entscheidend.“

Führungskräfte werden bei Mister Spex als Sparringspartner begriffen, Feedback to learn gilt als „give“ wie als „take“, auch nach oben. „Stay hungry“ ist als Mindset auserkoren, Werte werden transparent gemacht, gemeinsam entwickelt und immer wieder justiert. Nölls Auftritt bot einen kleinen wie feinen Einblick in die Kultur des ehemaligen Start-ups – allerdings wieder recht kurz.

Auch Reza Moussavian schnitt viel an in wenig Zeit. Der Senior Vice President HR der Telekom stand mit magentafarbenen Turnschuhen da und erzählte, wie seine Division einerseits die Digitalisierung der HR-Funktion vorantreibt und andererseits die digitale Transformation von Unternehmenseinheiten der Telekom unterstützt. „Digitalisierung ist eine Frage von IT und Mindset“, zeigte sich Moussavian überzeugt und eilte durch seine bildreichen und ebenfalls CI-magenta-gefärbten Folien. Auf das Commitment von oben warten? Moussavian lächelte und gab ganz den Organisationsrebellen, zu dem er benannt wurde von Stephan Grabmeier (https://twitter.com/trill_stephan), dem auf keiner Digitalkonferenz fehlenden Digital Evangelist. „Ich habe den sechsten Personalvorstand in sechs Jahren – bevor da ein Commitment im Mittelmanagement ankommt, ist die Strategie ganz oben schon wieder eine andere“, so die Erfahrung von Moussavian.

Wie seine Sparte des Personalressorts die Transformation der Telekom voranbringt? „Wir schaffen Erlebnisse, und damit ändern wir gelebte Arbeitskultur“, ließ sich Moussavian in die Karten, genauer auf die Powerpoint-Folien, schauen. Ein simples Beispiel gab er zum Besten: In einer Abteilung der Telekom nutzt man die Projektmanagement-Software fürs Onboarding und schickt allen neuen Kollegen schon vor Vertragsbeginn eine Einladung zur Trello-Plattform. Loggen sie sich dort ein, finden die Neuen eine To-Do-Liste, die sie durch die ersten Tage und Wochen im unbekannten Unternehmen führt – und das durchaus augenzwinkernd: Neben „E-Mail-Adresse aktivieren“ steht darauf zum Beispiel auch mal „Heute Kuchen für die Kollegen backen“.

Solche kleinen, inspirierenden Perlen gab es im großen Potpourri des Kongresses immer wieder. Es hätten gerne noch mehr sein können. Ebenso wie Antworten auf drängende Fragen der Zukunft, die oft inspirierend angerissen wurden, sich dann aber in der Selbstvergewisserung unserer eigenen Bedeutung verfingen. Genug Stoff also für weitere Konferenzen – etwa für den vierten Digital Leadership Summit, der für 2019 angekündigt wurde.


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23. Juni 2018 | Von Nicole Bußmann

Das agile Mindset: Update im Denken

„Überlass das Denken den Pferden, denn die haben die größeren Köpfe.“ Mit diesem Spruch startet unsere Titelthema-Autorin Svenja Hofert ihren Beitrag über die allseits zu hörende Forderung nach einem agilen Mindset. Ich kenne den Ausspruch mit den Pferden noch aus meiner Kindheit: Mein Papa versuchte mich damit als Göre davon abzuhalten, Aufgaben zu hinterfragen. Und auch im Berufsleben ist er mir in Abwandlungen begegnet: „Nicht dein Thema, bleib in deinem Sandkasten, bitte nicht über die Lösungen anderer Abteilungen nachdenken!“ Auf keinen Fall sollte ich mich einmischen oder gar neue Ideen einbringen, die Bestehendes in Frage stellen.

In Papas Welt funktionierte das, was er mir angedeihen wollte: nicht mitdenken, einfach tun, was einem gesagt wird. Heute wollen Unternehmen (freilich noch nicht alle, aber doch immer mehr) das Gegenteil: Mitarbeiter, die kreativ sind, veränderungsbereit, die out-of-the-box denken und flexibel bleiben. Neudeutsch hat sich dafür der Begriff „agiles Mindset“ etabliert.

Kann man so ein Mindset lernen? Jein, lautet die Antwort kurz und bündig. Nein, weil der Umgang mit agilen Methoden allein noch kein „agiles Mindset“ macht. Denn solche Methoden zu erlernen, heißt noch lange nicht, dass sich die Art und Weise, wie neu aufgenommene Informationen interpretiert werden, ändert. Ja, weil sich Denken natürlich entwickeln kann. Dass das nicht von heute auf morgen passiert, ist klar. Welche Entwicklungsschritte dabei helfen können und welche Weichen dafür im Unternehmen gestellt werden müssen, können Sie, liebe Leserinnen und Leser, in dem diesmaligen Titelthema nachlesen.

Die Erkenntnis, dass Change von oben nur schwer verordnet werden kann, hat sich mittlerweile herumgesprochen. Trotzdem werden viele Change-Vorhaben noch immer so gestartet. Verantwortlich für den Wandel sind dann in der Regel die Führungskräfte, die vorleben, fördern, fordern und vermitteln sollen. Mit Workhacks könnte sich das ändern. Dabei handelt es sich um minimal-invasive Routinebrecher – wir haben sie Change-Minis getauft–, die es ermöglichen, tatsächlich Veränderungen von unten in Gang zu bringen. Die Methoden, Kniffe und Tricks setzen an alltäglichen Herausforderungen der Mitarbeiter und ihrer unmittelbaren Umgebung an und können so auch große Veränderungen anstoßen. Und das (fast) ohne das Zutun der Führungskräfte. Wie solche Workhacks aussehen, erfahren Sie, liebe Leserinnen und Leser, in diesem Beitrag.

Das gesamte Heft gibt es hier zum Download.


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20. Juni 2018 | Von Redaktion

Deutscher Personalberatertag 2018: „Computer rechnen, Gehirne verstehen“

Die Zukunft der Personalgewinnung ist geprägt von Algorithmen, künstlicher Intelligenz, Automatisierung – und dem Menschen. Das war die Botschaft des deutschen Personalberatertags in Königswinter. 20 Jahre alt wurde der Kongress des Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) in diesem Jahr – ein guter Anlass, um zurückzuschauen und vorauszublicken.

Ein Beitrag von Sarah Lambers

Es riecht noch ein bisschen nach Farbe in den frisch renovierten Räumen des Steigenberger Grandhotels auf dem Petersberg, und man erwartet regelrecht, irgendwo ein vergessenes Preisschild oder einen Rest Kreppband zu entdecken. Bei näherem Hinsehen kommt einem jedoch vieles vertraut vor: Die Stühle, Vorhänge und Lampen erinnern an die Zeit vor dem Umbau. Mit der Verbindung von alt und neu bildet die Location die perfekte Kulisse für den Jubiläumskongress.

Der nämlich steht unter dem Motto: „Innovation trifft auf Tradition“. Insgesamt über 200 HR-Manager und Personalberater, ein neuer Besucherrekord für den deutschen Personalberatertag, haben im großen Bankettsaal des Hotels Platz genommen. Die meisten stehen für die Tradition: Sie tragen Anzug oder Kostüm, schlürfen Apfelschorle und siezen ihren Sitznachbarn. Und doch halten sie in den Händen ihre Smartphones. Nicht ohne Grund: Über das digitale Voting-Tool Mentimeter sollen sie online eingeben, wie oft sie bereits Besucher des Kongresses waren. Einige tippen Zahlen von 1 bis 20 ein, andere nutzen die Gelegenheit, um noch schnell ihre Recruiting-App zu checken oder Fotos bei Facebook hochzuladen. Währenddessen hält BDU-Vizepräsidentin Regina Ruppert ihre Begrüßungsrede und verspricht den Teilnehmern einen Tag voller Diskussionen – über den Einsatz digitaler Tools, aber vor allem über die Rolle des Menschen im Recruiting. „Die Zukunft ist unvermeidbar. Aber es liegt an uns Menschen, sie zu gestalten“, betont die Personalberaterin, bevor der Beamer den technologischen Fortschritt in Erinnerung zurückruft und eine 3,8 an die Wand wirft – die durchschnittliche Anzahl der Kongressbesuche pro Teilnehmer in der Vergangenheit. Ob sich Recruiting-Spezialisten auch in ferner Zukunft noch zum Austausch auf dem deutschen Personalberatertag treffen werden? Zumindest die BDU-Vizepräsidentin ist davon überzeugt: „Die Personalgewinnung ist etwas, das auch in 20 Jahren noch am Menschen, für den Menschen und mit dem Menschen stattfinden wird.“

Um den Menschen, vor allem um seine Gefühle, geht es auch in der Eröffnungs-Keynote von Dirk W. Eilert. Als Experte für emotionale Intelligenz und Mimikresonanz kennt er sich aus mit Gefühlen und den dazugehörigen Gesichtsausdrücken. Wir sehen uns Videoausschnitte an. Markus Lanz, wie er im Gespräch mit Celine Dion kurz die Luft anhält, Jürgen Klopp mit hochgezogenen Augenbrauen und zuckendem Mundwinkel. Anhand dieser Beispiele von Mikroexpressionen – feinen Bewegungen in der Mimik – erklärt Eilert, wie man die wahren Gefühle seines Gegenübers erkennen kann. Die Teilnehmer hören aufmerksam zu. Sie wissen, wie oft Emotionen im Spiel sind: in Bewerbungsinterviews, im Verkauf, im Rahmen transformationaler Führung… Und sie wissen auch, dass es hilfreich sein kann, Gefühle wie Ärger, Wut oder Enttäuschung zu identifizieren und anzusprechen. Eilert spult die Aufnahme von Klopps Gesicht noch einmal zurück. „Sehen Sie? Da! Die ersten 500 Millisekunden sind das Geheimnis. In dieser Zeitspanne gibt es kein Pokerface, weil die Mimik schneller ist als der Verstand“, erklärt der Emotionsexperte.

In der Pause am Vormittag findet das Gelernte direkt Anwendung. „Ich glaube, da unten bei Ihnen im Gesicht hat gerade etwas gezuckt… Stimmen Sie mir etwa nicht zu?“, neckt eine HR-Managerin ihren Kollegen, der grübelnd an seinem Kaffee nippt. Dahinter zwei Personalberater, die sich über digitale Tools unterhalten. Auf beiden Gesichtern: Sorgenfalten. Kein Wunder, schließlich nimmt der Einsatz digitaler Technologien zu und verändert das Geschäft der Headhunter fundamental. Zu dieser Erkenntnis kommt auch der BDU in seiner Marktstudie 2018, die er in einer Pressekonferenz auf dem Kongress vorstellt. Der Studie zufolge stimmen 80 Prozent der Personalberater der Aussage zu, dass die Nutzung digitaler Technologien künftig entscheidend für den Erfolg der Geschäftsmodelle von Personalberatern sein wird. Doch welche Tools eignen sich für die Personalauswahl und werden diagnostische Testverfahren und People Analytics über kurz oder lang den Personalberater oder Recruiter komplett ersetzen?

Ein klares Nein auf diese Frage gibt Rüdiger Hossiep in einem Expertentalk. Für den Wirtschafts- und Personalpsychologen steht fest: Technologische Verfahren liefern wertvolle Daten, werden den Menschen aber nicht vollständig ersetzen können. „Algorithmen sind nur so gut wie der Mensch, der sie programmiert hat“, erklärt der Eignungsdiagnostiker, der selbst an der Entwicklung einiger Testverfahren beteiligt war. „Was ist denn aber mit Machine Learning?“, fragt ein Personalberater aus den Reihen der Zuhörer. Bei „Machine Learning“ zuckt Hossiep kurz zusammen. Ein heikles Thema. Die anderen beiden Experten aus der Runde, Martin Kersting, Professor für psychologische Diagnostik an der Universität Gießen, und Wirtschaftspsychologe David Scheffer runzeln etwas ratlos die Stirn. Dann entsteht eine lebhafte Diskussion über selbstlernende Programme, Statusdiagnostik, Augenscheinvalidität und die Grenzen des menschlichen Verstandes. An diesem Punkt müssen alle drei Experten schließlich zugeben: Ja, selbstlernende Programme können besser werden als der Mensch.

Torsten Biemann wartet in seiner Keynote mit dem passenden Beispiel dafür auf: ein Algorithmus, der bei der Vorhersage geeigneter Kandidaten für ein Unternehmen gleich mehrere Recruiter in den Schatten stellt. „Das ist allerdings kein Grund zur Beunruhigung“, beeilt sich der Professor für Personalmanagement und Führung an der Universität Mannheim beim Blick in einige entsetzte Gesichter hinzuzufügen. „Wenn künstliche und menschliche Intelligenz zusammenwirken, kann ein großer Mehrwert entstehen“, so der Führungsexperte. Künstliche Intelligenz sei für die Auswertung der Daten bestens geeignet, menschliche Intelligenz dafür besser für die Evaluation. Und das werde sich auch so schnell nicht ändern. Er führt aus: Evaluiert werden müsse z.B., ob sich die Kandidaten später im Unternehmen tatsächlich als erfolgreich herausstellen. Der Algorithmus könne nur anhand dieser Auswertung dazulernen bzw. neu oder feiner justiert werden. Voraussetzung für die Evaluation sei dabei immer, dass der Algorithmus vom Menschen verstanden wird.

Und genau darin sind sich auch die Professoren aus der Expertenrunde einig: Selbstlernende Programme können nur so lange eingesetzt werden, so lange sie verstanden werden.
„Das ist wie mit dem Lügendetektortest“,
wirft Kersting ein. „An der Validität und Reliabilität der Daten zweifelt so gut wie niemand mehr. Sie sind vor Gericht nur nicht zugelassen, weil keiner das System versteht, das dahinter steckt.“ Schweigen. Eine Frage,
die keiner zu stellen wagt, schwebt durch den Raum: Warum ist es überhaupt wichtig, das System zu verstehen? Die Antwort liefert Diagnostiker Kersting ganz unaufgefordert:
„Die Kandidaten müssen jederzeit wissen, welche Daten sie über sich zu welchem Zweck preisgeben. Das hat mit der Wahrung der Subjektqualität zu tun.“

Und es gibt noch weitere Gründe, die mehrmals an diesem Tag anklingen: Neben der Tatsache, dass Daten geschützt werden müssen und Algorithmen Fehler haben können, gibt es auch immer Menschen, die versuchen, das System auszutricksen. „Gaming the System“ nennt Führungsexperte Biemann das. So passiere es z.B. häufig, dass Bewerber Keywords wie Teamfähigkeit, Flexibilität, SEO oder SAP in ihren Lebenslauf schmuggeln, indem sie weiße Schrift auf weißem Hintergrund verwenden. Der Gedanke dabei: Viele Unternehmen setzen Algorithmen ein, die Bewerbungen nach bestimmten Schlüsselbegriffen scannen. Sind sie im Dokument vorhanden, kommt der Bewerber in die nähere Auswahl. Und das, obwohl die Person wahrscheinlich nicht geeignet ist. „Ein menschlicher Recruiter sieht einer Bewerbung auf den ersten Blick an, ob sie gefakt ist oder nicht. Eine Maschine tut sich da schwerer“ , erklärt Biemann. Am Ende des Personalauswahlprozesses, so lautet Biemanns Fazit, stehe daher immer ein vernunftbegabtes Wesen – also ein Mensch.

Der Comedian und Physiker Vince Ebert bringt das in seiner Abschlusskeynote mit den Worten „Computer rechnen, Gehirne verstehen“ auf den Punkt: Das Denken sei die evolutionäre Nische des Menschen, denn in allem anderen sei er nun einmal nicht besonders gut. Sein Tipp: auch in Zukunft weiterhin denken und das nicht Maschinen überlassen. So endet der 20. Personalberatertag mit Gedanken über das Denken und einer Feedbackrunde – natürlich digital über Mentimeter.com.

*****
Foto 1: In der Pause üben sich die Besucher des Kongresses im Erkennen von Mikroexpressionen.

Foto 2: Im Expertentalk ist man sich am Schluss einig: Der Mensch muss die Kontrolle über den Algorithmus behalten. Personen v.l.n.r.: Arne Adrian (Moderator), Martin Kersting, Rüdiger Hossiep, David Scheffer.


Kommentare (0) | Kategorie: Karriere & Wissen

12. Juni 2018 | Von Redaktion

Expertenforum zur Selbstorganisation: „Führungskräfte, gebt die Messer ab!“

Selbstorganisation klingt klasse – auch in den Ohren vieler Führungskräfte, die sich davon zum Beispiel persönliche Entlastung erhoffen. Beim vom Netzwerk intrinsify.me veranstalteten „Expertenforum Selbstorganisation“ in Köln wurde allerdings deutlich: Fordern reicht nicht. Führungskräfte, die in Sachen Selbstorganisation A sagen, müssen auch B sagen. Sprich: Sie müssen die Voraussetzungen dafür schaffen – und das zuerst bei sich selbst.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

„Ich arbeite in einer Branche, in der die Fachkräfte nicht gerade auf Bäumen wachsen. Und zwei, drei meiner Mitarbeiter sind völlig renitent, was das Thema Selbstorganisation angeht. Wie gehe ich damit am besten um?“ Bei der Frage muss Referent Fabian erst mal schlucken. Aber dann hat er eine klare Antwort für den Unternehmer parat, der sie gestellt hat: „Indem du über dein Menschenbild nachdenkst! Wenn du denkst, dass es an den Mitarbeitern hängt, betrachtest du die noch mit einem negativen Menschenbild.“

Ups – das sitzt. Aber dafür, um den heißen Brei herumzureden, ist niemand hierhergekommen – an diesem heißen Donnerstagabend, Anfang Juni 2018. Das Netzwerk intrinsify.me, ein Think Tank zur neuen Arbeitswelt, hat zu einem dreistündigen Treffen ins Cowoki nach Köln eingeladen. Das Cowoki ist ein typischer Co-Working-Space: warmes Holz, frische Pastelltöne, chice Gemeinschaftsküche – New Work at its best. Allerdings geht es beim intrinsify.me-Treffen eher um die anderen, die anstrengenden Seiten neuer Arbeitsweisen.

Um die zu diskutieren, haben sich trotz der Hitze etwas über 20 Berater, Arbeitnehmer, Führungskräfte und Unternehmerinnen im Cowoki versammelt. Viele von ihnen experimentieren schon mit neuen Arbeitsformen, andere stehen noch am Anfang der Reise. Doch alle sind sehr offen für das Thema – vor allem: lernoffen. So auch der Unternehmer, der Impulsgeber Fabian gerade gefragt hat, was er tun kann, um seine Mitarbeiter auf Selbstorganisationskurs zu bringen.

Für Fabian, der mit vollem Namen Fabian Schünke heißt und angestellter Berater beim von New-Work-Guru Lars Vollmer mitgegründeten Maschinenbau-Beratungsunternehmen V&S ist, ist es ein willkommener Anlass, seine Sicht der Dinge klarzustellen: Er wolle dem Fragesteller ja nicht zu nahe treten, aber: Bei einer Frage, wie man denn seine Mitarbeiter motiviert bekommt, gingen bei ihm die Alarmglocken an. Denn Selbstorganisation lässt sich nicht von oben verordnen. Wenn sich Mitarbeiter dagegen sträubten, könne dies ein Indiz dafür sein, dass auf dem gemeinsamen Weg etwas schief gelaufen sei. Der Unternehmer nickt einsichtig. Gut möglich, dass er durch sein Verhalten dazu beigetragen hat, dass seine Mitarbeiter weniger Eigeninitiative an den Tag legen als er es sich jetzt wünscht, gibt er zu. Trotzdem erscheint es ihm schwierig, aus der „einmal eingefahrenen Schleife herauszukommen“ und, wie er es ausdrückt, „das Messer loszuwerden“.

„Das Messer“ ist ein geflügeltes Wort an dem Abend. Fabian Schünke hat es als Metapher für eines der größten Probleme eingeführt, die mit Selbstorganisation beziehungsweise der Umstellung darauf einhergehen: dass nämlich in traditionellen Arbeitskontexten „einer das Messer in der Hand hat“, prosaischer gesagt: Einer hat Macht über andere. Das aber setzt alle Hoffnungen auf Selbstorganisation ad absurdum, erklärt Fabian: „Das Messer in der Hand zu haben und dann zu erwarten, dass Mitarbeiter sich selbst organisieren, ist naiv“. Deshalb gehe es darum, als Führungskraft „möglichst viele Messer loszuwerden, um den Kontext zu verändern.“ Sprich: das Umfeld, in dem Mitarbeiter arbeiten. Das Ziel dabei ist nicht etwa, Selbststeuerung um der Selbststeuerung willen einzuführen, so Fabian. Nur wer Elemente neuen Arbeitens nicht als Selbstzweck implementiere, sondern, um damit echte organisationale Probleme zu lösen, könne letztlich erfolgreich sein. Sehr häufig aber dürfte sich mit Blick auf die Situation des Unternehmens herausstellen, dass ihm ein höheres Maß an Selbstorganisation helfen würde, schneller und gezielter auf Marktveränderungen reagieren zu können. So komplex und vielschichtig der dorthin führende Transformationsprozess dann auch sein wird – eine Grundvoraussetzung dafür, dass er gelingen kann, ist, „dass Führungskräfte ihre Entscheidungsgewalt zumindest in bestimmten Bereichen explizit abgeben.“ Um hier Klarheit für die Mitarbeiter zu schaffen, könnte man auch „ein Schriftstück unterzeichnen, in dem klar festgelegt ist, in welchen Bereichen man als Führungskraft auf seine Macht verzichtet“, empfiehlt Fabian.

In seiner Firma erstreckt sich der Machtverzicht beispielsweise auch auf das Thema Gehälter. Sein Gehalt darf hier jeder Mitarbeiter – nach Konsultation mit den Kollegen – selbst festlegen. Klingt revolutionär, ist aber, wie Fabian darlegt, nur folgerichtig, wenn ein Unternehmen Selbstorganisation ernst nimmt und will, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und im Fall des Falles auch gegen Widerstände Position beziehen: „Wer macht das schon, wenn er weiß: Nächste Woche habe ich mit der Führungskraft mein Gehaltsgespräch?“

Neben dem Verzicht auf Macht müssen sich Führungskräfte auch von einer anderen Praktik verabschieden, wenn sie Selbstorganisation ernst nehmen wollen: Geheimhaltung. Dass Transparenz Pflicht ist, weil „erwachsene Menschen nun mal Informationen brauchen, wenn sie gute Entscheidungen treffen können sollen“, ist nicht nur das Credo von V&S, es gehört auch zur DNA der Kölner Firma Giant Swarm, deren 26 Mitarbeiter über 13 Länder hinweg verteilt arbeiten, und in der Selbstorganisation von Beginn an groß geschrieben wird.

Anna Löw, „Head of People Operations“ – also Gestalterin des organisationalen Arbeitsrahmens bei Giant Swarm –, liefert Einblicke in den Way of Work in ihrer Firma. Die Mitarbeiter legen dort ihre Gehaltsstruktur anhand gemeinsam vereinbarter Kriterien fest. Und um diese, wie auch andere Entscheidungen vernünftig treffen zu können, ist – ähnlich wie bei V&S – alles transparent, einschließlich der Finanzzahlen des Unternehmens, die den Mitarbeitern, wie Anna darlegt, freilich auch erklärt werden müssen. Der Anspruch, transparent zu agieren, gilt allerdings auch für die Mitarbeiter. Weiterbildung beispielsweise dürfen sie sich in Eigenregie und ohne Kontrolle so viel gönnen, wie sie wollen. Voraussetzung allerdings auch dabei: Sie geben öffentlich bekannt, was genau sie sich aussuchen. So verhindert ein gewisser sozialer Druck, dass jemand auf Firmenkosten zu einer Konferenz nach San Francisco jettet, obwohl dieselbe Konferenz auch im näher gelegenen London stattfindet.

Zumindest zum Teil ist es auch sozialer Druck, der bei V&S verhindert, dass sich die Mitarbeiter bei der freien Gehaltswahl die Taschen unbotmäßig füllen. Fabian Schünke: „Die soziale Kontrolle ist ein springender Punkt.“ Doch allein darauf ist es nicht zurückzuführen, dass Mitarbeiter ein System der Selbstorganisation nur sehr selten für sich ausnutzen, wie sowohl er als auch Anna Löw aus der Praxis berichten können. Im Gegenteil: Misstrauischen Führungskräften, die argwöhnen, dass Mitarbeiter nur dann gut performen, wenn sie kontrolliert und von außen motiviert werden, rät Fabian, sich die Frage zu stellen: „Welches Interesse sollten meine Mitarbeiter daran haben, mein Unternehmen zu schädigen?“

Dass Mitarbeiter unter Bedingungen der Selbstorganisation zuweilen sogar eher in Gefahr sind, sich selbst auszubeuten als ihr Unternehmen, ist Thema in einer Vertiefungssession mit Anna Löw. Sie erzählt, dass sich die Mitarbeitenden bei Giant Swarm – wo sich jeder so viel Urlaub nehmen kann, wie er mag, und wo die Zahl der Urlaubstage, die sich jemand nimmt, nicht kontrolliert wird – eher zu wenig als zu viel Urlaub gönnen. Das löst eine kleine Debatte aus: Soll die Führungskraft in solch einer Situation eingreifen? Oder soll sie sich zurückhalten und die Sache laufen lassen, weil jede Einmischung dem Anspruch der Selbstorganisation einmal mehr zuwider laufen würde? Schnell zeigt sich hier: Was dem einen als Aufblitzen „des Messers“ erscheint, gilt der anderen als sinnvolle Intervention – weil die zur Selbstorganisation nötige Selbstführung nicht allen in die Wiege gelegt ist und die Führungskraft auch eine Schutzfunktion hat.

Beispiel und Diskussion zeigen, dass es im Einzelfall alles andere als einfach ist, abzuwägen, was an Steuerung und Kontrolle wo sinnvoll ist. Entscheidend aber bleibt immer – so ein Fazit der Veranstaltung – das Menschenbild hinter dem eigenen Tun.

*****
Foto 1: Unter welchen Bedingungen funktioniert Selbstorganisation? In den Pausen wird über diese zentrale Fragestellung angeregt weiterdiskutiert.

Foto 2: Wie die Mitarbeiter im Software-Unternehmen Giant Swarm mit ihren Freiheiten klarkommen, bringt Organisationsgestalterin Anna Löw der Gruppe nahe.


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24. Mai 2018 | Von Redaktion

Extraheft: Coaching meets New Work

Fragen und Führung passen gut zusammen. Fragen im Allgemeinen und Coaching-Fragen im Besonderen setzen Menschen (gedanklich) in Bewegung und genau darum geht es bei Führung: die Richtung von Bewegung zu bestimmen bzw. zu beeinflussen. Für Führung, wie sie in der New Work verstanden wird, drängen sich Coaching-Fragen geradezu auf: Mit ihnen lässt sich Selbstführung aktivieren, Selbstreflexion initiieren, Selbstverantwortung und -vertrauen stärken oder die Perspektive erweitern. Wie das genau funktioniert, erläutert Svenja Hofert im gerade erschienenen managerSeminare-Extraheft Coaching.

Beitrag von Andree Martens
Die Managementberaterin und Coachausbildern weist allerdings auch darauf hin: Ganz gleich, wie durchdacht eine Coaching- bzw. Führungsfrage ist, wie oft sie empfohlen wird oder sich bewährt hat – all das ist kein Garant dafür, dass sie eine positive Wirkung entfaltet. Wie eine Frage wirkt, hängt laut Hofert neben der spezifischen Situation vor allem von der Persönlichkeit von Führungskraft und Mitarbeiter ab, genauer gesagt davon, auf welcher Stufe in ihrer Persönlichkeitsentwicklung sich beide befinden. Zudem essenziell: die Haltung, aus der heraus die Frage gestellt wird. Ohne (die richtige) Haltung ist jede Frage haltlos, formuliert Hofert, und kann unheilvolle Folgen haben.

Nur ist Haltung nichts, das sich per Knopfdruck ändern oder anpassen lässt. Vielmehr bilden sich Haltungen über die Zeit, wobei die meisten ihren Ursprung in der Kindheit haben. Sie stammen also aus der Vergangenheit, womit auf der Hand liegt, dass sie häufig nicht zu den modernen Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit passen.

An diesem Problem setzt Coaching-Experte Jörg Middendorf in seinem Beitrag im Extraheft an, in dem er die Prinzipien des Lösungsorientierten Coachings auf Führung überträgt. Zum Beispiel diese beiden: „Die Lösung hängt nicht zwangsläufig mit dem Problem zusammen“ und „Was nicht kaputt ist, muss man nicht reparieren“. Die Idee: Wer sich als Führungskraft diese Prinzipien – und die dahinterstehenden Gedanken – immer wieder vor Augen führt, entwickelt mit der Zeit eine (Führungs-)Haltung, aus der heraus sich neues, zeitgemäßes Führungsverhalten entwickelt.

Coaching kann in diesem Entwicklungsprozess ein wichtiger Baustein sein, wenn es an den richtigen Stellen richtig eingesetzt wird. Im Heft gibt es daher einen Leitfaden für Führungskräfte und Personalentwickler, um zu beurteilen, wann ein Coaching sinvoll ist und wann nicht und welcher Coach für den jeweiligen Auftrag der richtige ist.

Das Extraheft liefert in insgesamt sechs Fachbeiträgen Coachingwissen für Führungskräfte und Personaler. Erschienen ist es als Heft im Heft in mangerSeminare. Hauptheft samt Extraheft können hier in Form eines einmonatigen Probeabos bestellt werden.


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