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Das Blog


23. Juni 2017 | Von Nicole Bußmann

Digital Leadership Summit #2: Von Märchenerzählern und Sinnstiftern

Die digitale Transformation führt zu technischen Umwälzungen – wird aber auch für zutiefst menschliche Herausforderungen sorgen. Welche das sind, stand auf dem zweiten Digital Leadership Summit am 21. Juni in Köln im Fokus.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

19401910_1907060242895312_2074773114195608676_o„Die vierte industrielle Revolution läuft auf die Befreiung der Menschen von der Arbeit hinaus.“ Richard David Precht, der wohl prominenteste Sprecher des zweiten Digital Leadership Summits, machte eindrücklich, was uns seiner Ansicht nach in 25 bis 30 Jahren bevorsteht: „Die Hälfte der jetzt arbeitenden Bevölkerung hat keinen Job mehr. Die Maschinen arbeiten, die Arbeiter singen“, verdeutlichte der populäre Philosoph in der Trinitatiskirche in Köln und erntete damit dem Veranstaltungsort angemessen bedächtiges Schweigen.

Denn die Digitalisierung wird uns bisher kaum realisierte menschliche Umwälzungen bescheren, zeigte sich Precht überzeugt. Die klassische Arbeits- und Leistungsgesellschaft wird zum Auslaufmodell, das bedingungslose Grundeinkommen alternativlos, und arbeiten wird nur noch, wer intrinsisch dafür motiviert ist, so sein Ausblick. Der Mensch wird dann mehr denn je aus sich selbst zurückgeworfen: Für Beschäftigung und Sinnstiftung wird er nach Prechts Zukunftsbild selbst sorgen müssen.

Noch ist es freilich nicht soweit. Noch haben die meisten Mitarbeiter Führungskräfte, die sie damit versorgen – mit Beschäftigung, aber zunehmend auch mit dem notwendigen Sinn. Das zumindest wurde in vielen Vorträgen der eintägigen Veranstaltung, organisiert von der Kölner Beratung IPA Consulting, gefordert. „Visionary leadership“ nannte es Sabine Remdisch, Wirtschaftspsychologin mit Professur in Lüneburg und im kalifornischen Stanford. Sie bestritt den Eröffnungsvortrag vor über 200 Teilnehmern und benannte Kompetenzfeldern einer Führungskraft der Zukunft. Das Fazit ihrer Forschung zusammengefasst: „Die gute Führungskraft in der digitalen Welt ist Netzwerker, Coach und Storyteller.“ Im Einzelnen sollte die Führungskraft…

Hierarchien ab- und Netzwerkkompetenz aufbauen können. Und zwar bei sich selbst und ihren Mitarbeitern: Für letztere wird die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg immer wichtiger (Stichwort Social Collaboration) – für Führungskräfte selbst wird es ihr Einfluss im Netzwerk sein, der in Zukunft ihre Macht definiert, nicht mehr Statussymbole oder Positionsbezeichnungen.
für das Empowerment ihrer Mitarbeiter sorgen, sowohl durch die Gesunderhaltung (Stichworte waren Always-On-Mentalität, Abgrenzung…) als auch durch die Befähigung (etwa durch neue Formen virtueller Trainings) wie auch durch Begleitung (beispielsweise mithilfe regelmäßiger Rückmeldungen in Form von Micro- oder Instant-Feedbacks).
Vertrauen über Distanz aufbauen können. Neben der Beherrschung technischer Tools gehört dazu vor allem die persönliche und emotionale Ebene der Kommunikation: Storytelling wird zum Führungstool – als die Fähigkeit, motivierende und handlungsleitende Visionen zu entwickeln und einen Sinn fürs größere Ganze zu vermitteln.

Beim New-Work-Pionier Haufe-umantis verteilt man diese Rollen auf mehrere Schultern. Die Grenzen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sind dort fließend, und das nicht nur, weil die Chefs in dem St. Gallener IT-Unternehmen auf Zeit gewählt werden und jederzeit wieder ins Team zurückkehren können. „Die Mitarbeiter sind es, die ein Unternehmen führen“, erklärte Stephan Grabmeier, bei Haufe-umantis Chief Innovation Evangelist, auf der Konferenz. Deshalb müssen sie sich selbst aktiv einbringen: In regelmäßigen Klausurtagungen definieren die Mitarbeiter etwa ihre Regeln und Werte selbst, und alle sechs Monate sind sie an der Strategieentwicklung beteiligt. „Nur wenn alle die Strategie verstehen, können sie erfolgreich arbeiten“, argumentierte Grabmeier.

19260448_1906662739601729_8213680555859297465_nWas in St. Gallen funktioniert, strebt auch der Versandhändler Zalando an: In dem Unternehmen, das sich innerhalb von kaum zehn Jahren vom Start-up zu einer Aktiengesellschaft mit 13.000 Mitarbeitern entwickelt hat, steht seit 2014 nicht mehr nur die Geschäfts-, sondern auch die Kulturentwicklung im Fokus. Angestoßen wurde ein strukturierter Kulturwandel, berichtete die Personalverantwortliche Frauke von Polier. „Kultur ist der einzige Wettbewerbsvorteil, den man nicht kopieren kann“, so ihre Überzeugung, mit der sie ihren Vortrag am Nachmittag vor schon leicht gelehrten Stuhlreihen eröffnete.

„Ist das die Company, wo ich arbeiten wollen würde?“, fragte sich die Personalerin zu Beginn. Das Nein kam wohl nicht nur ihr in den Sinn. Eine Speak-up-Kultur sollte her, wo jeder mitreden können soll, egal in welcher Funktion, egal auf welcher Position. Der so genannte zTalk wurde eingeführt, bei dem die Vorstände von ihrer Woche berichten und Mitarbeiter Fragen stellen können. „Anfangs war das unangenehm“, berichtete von Polier. Doch der Vorstand blieb dran und beantwortete jede noch so kritische Frage. „Nach einem halben Jahr änderten sich die Fragen und auch der Tonfall“, erinnerte sich von Polier. Den sinnstiftenden Unternehmenszweck und die zentralen Werte bekamen die Mitarbeiter zudem nicht von oben serviert, sie erarbeiteten ihn in einem Design-Thinking-Prozess. Ohnehin zeigte sich von Polier überzeugt: „Design Thinking sollte nicht als Tool betrachtet werden, sondern gelebte Kultur sein.“ So entstand der „purpose“ von Zalando, den von Polier ebenso treffend für die Modeinteressierten wie die Entwickler bei Zalando empfindet: „Reimagine fashion for the good of all.“

Was von Polier wichtig war zu betonen: Bei der Mitarbeiterentwicklung darf nicht in Prozessen und Services gedacht werden, sondern in Erfahrungen. Das Credo der HR-Abteilung: Mitarbeiter müssen mit der gleichen Wertschätzung behandelt wie externe Kunden. Damit dies auch weniger guten Führungskräften gelingt, bediente sie sich des Bildes des Karaokesängers: So wie selbst ein schlechter Sänger besser singt, wenn er die Karaoke-Unterstützung erfährt, unterstützt Zalando seine Führungskräfte mit einem Set für einen co-created-Workshop für das jährliche Entwicklungsgespräch mit dem Mitarbeiter.

Schlechte Führungskräfte gibt es ohnehin noch immer viel zu häufig. Und die Digitalisierung macht hier nichts besser, meinte Andreas Syska. Im Gegenteil: „Führung per Flachbildschirm ermöglicht führungsunwilligen Führungskräften die Flucht vor ihren Mitarbeitern“, erklärte der Professor für Produktionsmanagement an der Hochschule Niederrhein. Aber das sei ja in der Zukunft von Industrie 4.0 wie er sie in Köln pessimistisch zeichnete, kein Problem: Schließlich würden Mitarbeiter dort nur noch kontrollierte Befehlsempfänger sein, denen selbstlernende Systeme mitteilen, was sie – etwa bei einer Prozessstörung – zu tun haben („please reboot!“). „Dass Mitarbeiter die Dirigenten der Wertschöpfungskette sind, ist eine Illusion“, erklärte Syska.

Der Industrie-4.0-Experte forderte eine Verschiebung des Fokus in den Unternehmen – weg von der reinen Effizienztreiberei: „Wenn wir mehr vom Menschen her denken, haben wir jetzt die Chance, eine Gesellschaft zu gestalten, wie wir sie haben wollen!“ Damit war Syska nah bei der Argumentation von Precht, der die gleichen Hoffnungen zum Ausdruck brachte. Schließlich kann die Befreiung von der Arbeit, so seine Hoffnung, etwas Wunderbares sein: Es gibt mehr Zeit für selbstbestimmte Arbeit, bessere Arbeitsbedingungen in unattraktiven Jobs und wahrscheinlich nach wie vor sogar Führungskräfte, die als Netzwerker, Coachs und Storyteller unterwegs sind. Diese Aufgaben nämlich werden sich auch in Zukunft nicht von Computern erfüllen lassen, beruhigte Precht das Publikum. Allerdings nannte er sie ein bisschen anders, nämlich: „Strippenzieher, Märchenerzähler und Betreuer“ – sehr zur allgemeinen Erheiterung der Business-Gemeinde in der Trinitatiskirche, die am Ende trotz göttlichem Beistand bei hochsommerlichen Temperaturen sichtbar zusammengeschmolzen war.
*****
Fotoquelle: Simon Hecht/Digital Leadership Summit
Foto 1: Richard David Precht vor vollem Haus: Zum zweiten Digital Leadership Summit kamen doppelt so viele Teilnehmer wie zum ersten.
Foto 2: Frauke von Polier gab einen spannenden Einblick in die Kultur- und Personalentwicklung von Zalando.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development, _erlebt

22. Juni 2017 | Von Nicole Bußmann

Kurt Steffenhagen: Über den Unterschied zwischen Führung und Eierkochen

IMG_3Kurt August Steffenhagen könnte man als den père terrible der Beraterszene bezeichnen. Auf Facebook kommentiert er Führungsfragen hart und selten herzlich. Dabei ist der erfahrene Coach eigentlich im Ruhestand und betrachtet mit wachem Geist von Genua aus das aktuelle Führungs- und Beratungsgeschehen im deutschsprachigen Raum. Jüngst hat er seine langjährigen Beobachtungen zusammengefasst: In seinem Buch „Management by Farce“ provoziert er, aber nicht um der Provokation willen, sondern um wachzurütteln. managerSeminare sprach mit ihm über seine Kernbotschaften.

Herr Steffenhagen, Ihr Buch trägt den Untertitel „Der feine Unterschied zwischen Führung und Eierkochen“. Sind Sie der Meinung, dass der nicht gesehen wird und Führung als ebenso einfach machbar betrachtet wird wie das Kochen eines Eies?

Kurt-August Steffenhagen: Ja, beim Eierkochen geht man von festen Regeln aus, die sich aus der klassischen Physik ergeben. Die klassische, Newton’sche Physik funktioniert nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip, unterstellt feste Größen und die Erklärbarkeit von Phänomenen. Das heißt, wenn man dies tut, wird als Folge davon das geschehen. Insofern muss man nur das Richtige tun, und das Ei ist, wie man es haben will. Das nennt man ein Rezept anwenden… Dieses mechanistische Denken ist für den Umgang mit Menschen, für Führung und Management unzulänglich und eine der wesentlichen Ursachen des Leids, das Mitarbeiter erleben.

Und Ihrer Beobachtung nach wird Management und Führung zu häufig rezeptartig angewandt?

Steffenhagen: Management und Führung lassen sich heute nicht mehr auf richtig/falsch herunterbrechen. Die Faktoren, die über Erfolg und Misserfolg bestimmen, sind heute zu vielfältig. Man braucht nur zwei Faktoren herauszugreifen, die der Rezepteseuche entgegenstehen: Zum einen sind es die Menschen, die nicht in ein Raster passen, sie sind eben nicht vorausberechenbare fixe Faktoren. Zum anderen sind es die gesellschaftlichen Entwicklungen, verbunden mit wirtschaftlichen Umwälzungen im Kurzzeitrahmen, die nicht oder kaum einschätzbar sind und deshalb als feste Größen, die mit einem Rezept behandelt werden können, nicht tauglich. Das Ergebnis von Handeln ist eben nicht wie beim Eierkochen stringent vorhersehbar. Das wird in der Regel im Management in puncto Führung nicht so gesehen – dieser „feine Unterschied“ im Denken wird nicht reflektiert und ist letztlich nicht erkannt. Bekannt ist er vielleicht, aber das bedeutet ja nicht beherzigt…

Worin zeigt sich dieses Denken aktuell?

Steffenhagen: Dieses simpel-monokausale Denken zeigt sich aktuell beispielsweise in den vielfältigen Reisen der Mitarbeiter deutscher Unternehmen nach Silicon Valley. Man glaubt, hinter das Rezept des Erfolgs zu kommen. Das ist 17. Jahrhundert… oder salopp gesagt, wie die mittelalter-liche Suche nach dem Alchemisten, der das Rezept hat, wie man Gold macht.

Wie kommt es zu dieser simplifizierten Sicht auf Führung?

Steffenhagen: Die Thesen über das Funktionieren der Welt wurden im 17. bis 19. Jahrhundert erstmalig aufgestellt, in der Zeit der Aufklärung, als man sich von den vagen, mystischen Vorstellungen des Mittelalters abgrenzen wollte und sein Heil darin suchte, alles „logisch“ und letztlich simpel, das heißt eindimensional wie das Eierkochen zu erklären. Stellvertretend für diese Gedanken im Management steht das markante und das Managementhandeln in der Praxis bis heute in großen Teilen bestimmende Buch „The principles of scientific management“ von F. Taylor, ge-schrieben 1911. Krasses Beispiel für den Taylorismus ist die als ehern angenommene Hierarchiestruktur, die heute noch immer geltende „heilige Ordnung“, wörtlich übersetzt, und Vermutungen über Menschen, die man aus heutiger Sicht nur abstrus nennen kann. Der Grundgedanke der Aufklärung, endlich das Unwägbare erklärt zu haben, und die freudige „Entdeckung“ des Rationalen bimmelt auch heute noch in den Köpfen unserer Gesellschaft. Und das, obwohl die Realität längst dagegen spricht: Beispiele gibt es zuhauf wie etwa die überraschenden Marktentwicklungen von Facebook, Google oder politische Entwicklungen wie die Radikalisierung, die alle nicht simplifiziert „logisch“ wie das Eierkochen erklärbar sind… außer natürlich am Biertisch…

Wie müssten Ihrer Ansicht nach Führungskräfte ausgebildet werden, damit sie in unserer digitalen, hoch komplexen, ambivalenten, unsicheren Zeit gute Führungskräfte sein können?

Steffenhagen: Um diese Frage zu beantworten, müsste man zunächst den Begriff „Führung“ bzw. „Führungskraft“ definieren. Dieser Begriff steht im engen Zusammenhang mit der Agilität, der sich wandelnden Struktur der Unternehmen und ist somit aktuell zu einem schwankenden Boden geworden. Hätten Sie das vor 40 Jahren gefragt, wäre diese Frage einfach zu beantworten gewesen, hätte allerdings heute ihr Verfallsdatum längst überschritten. Mein vorläufiges – „vorläufig“ ist die Konsequenz meiner Gedanken, ich könnte auch sagen „aktuelles“ – Credo zum Thema Entwicklung von Akteuren lautet: nicht ausgebildet, sondern vorbereitet sein. Das ist ein feiner Unterschied.

Erklären Sie den.

Steffenhagen: Der gut Ausgebildete wird alles richtigmachen, nur ist das „Richtige“ in einer fließenden Welt so, als bände man das Ruder eines Schiffes auf einen Kurs fest. Auf dem Holzweg des „Richtigen“ finden wir die Tränen des CEO von Nokia, der beim Niedergang seines Unternehmens bekannte, er habe alles richtiggemacht, nur hat es nicht funktioniert. Nicht die Ausbildung der Akteure zählt am Ende des Tages, sondern Einsichten, Erkennen von Prinzipien, des Ganzen, soweit es möglich ist, nicht die Anwendung von Regeln. „Vorbereitet sein“ ist letztlich eine Wachheit und nicht ein Koffer voller Rezepte. Mir fehlt in der gängigen Ausbildung der Hinweis auf die Relativität der Regeln, es wird immer noch zu viel „Wahrheit“ verkauft.

Welche „Wahrheiten“ meinen Sie?

Steffenhagen: Nehmen wir die Auffassungen darüber, wie oder was Menschen sind, die ganzen Psychologismen. Ich nenne diese Aussagen, die da bis dato gelehrt werden, in meinem Buch „Vermutungen über Menschen“. Etwas anders sind sie bei seriöser wissenschaftlicher Betrachtungsweise nicht. Thesen werden alternativlos präsentiert, die eigene Idee wird als „richtig“ dargestellt. Beispiele hierfür finden sich in der endlosen Ratgeberliteratur, z.B. zum Thema „Motivation“ oder ähnlich zum Thema „Zukunft“ oder auch in Erklärungsmodellen wie dem NLP. Zu dieser haltlosen Präsentation sind sich auch populistisch agierende Professoren nicht zu schade, und sie finden Eingang in die Ausbildung junger Akteure im Management.

Was schlagen Sie stattdessen vor?

Steffenhagen: Man könnte in der Ausbildung daran gehen, Hintergründe zu hinterfragen. Das kann man allerdings nur bedingt lernen, das ist Übung, die nicht zu verwechseln ist mit Erfahrung. Erfahrung hatte der CEO von Nokia auch… Und wie wenig das Management darin geübt ist, Althergebrachtes zu relativieren, zu hinterfragen, zu verändern, steht in den Klageliedern derjenigen, die die alten Tanker im Management drehen wollen. Wissen ist jedoch immer statisch, es vermittelt Regeln und kaum Prinzipien, und es beruht meist auf dem Denkmodell der Logik, wobei es andere Abbilder der Realität gibt, etwa das systemische oder das konstruktivistische Denken. Nur lässt sich die Ausbildung nur ungern stören. Wenn auf einem Zertifikat – nur mal so gedacht – stünde: „Der Kandidat ist geübt im Denken“, tja, das würde keiner so richtig toll finden.


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Der Interviewte: Kurt August Hermann Steffenhagen war über 25 Jahre Berater und Coach im internationalen Top-Management. Sein Thema ist der Paradigmenwechsel im Denken des Managements. Sein Buch zu diesem Thema heißt „Management by Farce: Der feine Unterschied zwischen Führung und Eierkochen“ und erschien kürzlich im BusinessVillage Verlag. Darin entlarvt er veraltete Methoden, Ansichten und Vereinfachungen. Kontakt: www.kurt-steffenhagen.de

Foto: Ulrich Hinsen, Köln

Anmerkung: In der September-Ausgabe von managerSeminare erscheint ein ausführliches Interview mit Steffenhagen.


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15. Juni 2017 | Von Nicole Bußmann

Nikolaus B. Enkelmann ist tot

image1Nikolaus B. Enkelmann ist tot. Er starb am 1. Juni 2017 im Alter von 81 Jahren im Kreis seiner Familie. Zahlreiche Weiterbildner trauern um den mehrfach ausgezeichneten Rhetorik- und Persönlichkeitstrainer. Enkelmann bekam 2009 das Bundesverdienstkreuz am Bande verliehen, auch war er der erste Weiterbildner, der mit dem Life Achievement Award ausgezeichnet wurde.

Lothar Seiwert erinnert sich: „Die erste Veranstaltung von Enkelmann besuchte ich vor ca. 30 Jahren. Es waren ca. 250, vielleicht auch 300 Teilnehmer. Nach der Kaffeepause am Nachmittag donnerte er vorwurfsvoll über das Publikum hinweg, dass nicht genügend Bücher und Toncassetten gekauft worden seien. Es sei wichtig, jeden Tag nach seiner Methode (auch während des Schlafs) mit seinen Cassetten zu trainieren und seine Bücher zu studieren. Von daher würde er jetzt die Kaffeepause verlängern, damit jeder die Gelegenheit hätte, noch einzukaufen.“ Zeit- und Lifemanagementtrainer Seiwert war damals perplex, sprachlos, erschrocken und befürchtete Schlimmes, etwa Aufstand oder Rebellion – aber es funktionierte: Die Teilnehmer strömten zum Büchertisch und kauften. Bis heute ist Seiwert verwundert, dass sich Enkelmann diese Intervention traute.

Die Anekdote zeigt, dass Enkelmann alles war, nur nicht gewöhnlich. Er war Persönlichkeitstrainer erster Stunde, sprachgewaltig und energisch, stets überzeugt von dem, was er tat und lehrte. Er startete seinen Berufsweg mit einem Textilgeschäft in Lippstadt, studierte Philosophie und Soziologie in Berlin, bevor er bereits 1965 anfing, Rhetorik- und Persönlichkeitsschulungen durchzuführen. 1971 gründete Enkelmann in Lippstadt sein „Institut für Rhetorik und Persönlichkeitsbildung“. 1978 ging Enkelmann nach Königstein im Taunus, wo er das „Institut für Rhetorik – Management – Zukunftsgestaltung“ eröffnete, das inzwischen seine Tochter Claudia E. Enkelmann leitet.

Enkelmann beschäftigte sich besonders mit der Aktivierung des Unterbewusstseins. „Seine Vision war dabei stets der freie Mensch, der lernt, die Kräfte und Fähigkeiten des Unterbewusstseins vor den Lebenswagen zu spannen, um große Ziele zu verwirklichen und der Gesellschaft zu dienen“, ist im Blog zu seiner Zeitschrift „Der erfolgreiche Weg“ zu lesen. „Er galt stets als harter, aber fairer und herzlicher Motivator“, geht die Beschreibung weiter.

Enkelmann war der erste Empfänger des Life Achievement Awards der Weiterbildungsbranche. Tatsächlich war der Preis ihm zu Ehren ins Leben gerufen geworden. André Jünger vom Gabal-Verlag und Gerhard Kulhavy von Speakers Excellence erfanden die Ehrung und übergaben ihm den Award anlässlich seines 70. Geburtstags. Im selben Jahr war Enkelmann – übrigens auch als erster – in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen worden. Vielen Trainern galt er als Vorbild. So auch Lothar Seiwert, der Enkelmann zu seinen Freunden zählte und dessen Laudatio Enkelmann verfasste, als dieser in die Hall of Fame aufgenommen wurde.

Im Archiv von managerSeminare finden sich viele Einträge zu Enkelmann, seinen Auszeichnungen und seinem Wirken. Zweifelsohne hat er die Weiterbildungsbranche geprägt. Auf Facebook drücken aktuell zahlreiche Weiterbildner ihre Trauer aus und erzählen von Begegnungen mit ihm, die sie prägten.


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12. Juni 2017 | Von Nicole Bußmann

Arbeitswelt 2017: Studie entlarvt Mythen rund ums Thema Arbeiten

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Dennoch halten sich einige Vorurteile rund um das Thema Arbeiten hartnäckig. StepStone und Kienbaum haben die Annahmen auf Basis ihrer Studie „Organigramm deutscher Unternehmen“ untersucht und einige davon als Mythen entlarvt. Für die Studie befragten die beiden Unternehmen 14.317 Mitarbeiter, 40 Prozent davon waren Führungskräfte, 50 Prozent Fachkräfte und 10 Prozent Mitarbeiter in sonstiger Position.

1) In deutschen Unternehmen wird gesiezt
Falsch! In den meisten Unternehmen gibt es eine Mischkultur je nach Funktion. Knapp Zweidrittel (63 Prozent) der deutschen Fachkräfte sind mit einigen Kollegen per „Du“, während sie die Führungsebene jedoch nach wie vor mit „Sie“ ansprechen. Immerhin duzt jede dritte Fachkraft in Deutschland alle Kollegen – vom Azubi bis zur Geschäftsführung. Laut Stepstone und Kienbaum zeigt das Ergebnis, dass Unternehmen vermehrt auf flache Strukturen und eine Duz-Kultur setzen, um Entscheidungen schnell und dezentral treffen zu können.

2) Klare Ansagen von Chefs sind nicht mehr gewünscht
Flache Strukturen und schnelle Entscheidungswege bedeuten keineswegs, dass Mitarbeiter einen Vorgesetzten ablehnen, der klare Ansagen macht. Im Gegenteil: Die Mehrheit wünscht sich einen solchen Chef. Und Führungskräfte sind für das persönliche Empfinden von großer Bedeutung: Neun von zehn Fachkräften meinen, dass ein guter Chef wichtig für ihre Jobzufriedenheit ist.

3) Mitarbeiter in Deutschland wollen keine Veränderungen
Eine Aussage, die laut der Untersuchung von StepStone und Kienbaum ins Reich der Mythen gehört: Über die Hälfte der befragten Fachkräfte sind nämlich vom aktuellen Aufbau ihrer Unternehmen nicht überzeugt, mehr Innovation würden sie durch veränderte Unternehmensstrukturen wahrscheinlicher finden. Zudem sind die Mitarbeiter durchaus bereit, mehr Verantwortung im Unternehmen zu übernehmen: Insgesamt wünschen sich drei Viertel der befragten Fachkräfte mehr Verantwortung in ihrem Job.

4) Führungskräfte interessieren sich nur für Ergebnisse
Die Studie von StepStone und Kienbaum zeigt: Führungskräfte wissen durchaus um die Bedeutung ihres Führungsstils. 95 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage zu, dass ein guter Führungsstil einen großen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung hat. Sie achten also nicht nur auf das Erreichen von Zielen und Ergebnissen – auch gute Mitarbeiter zu halten, spielt für sie eine bedeutende Rolle.

5) Der Großteil der deutschen Fachkräfte hat innerlich gekündigt
Den regelmäßigen Gallup-Studien zum Trotz: Etwas mehr als die Hälfte der Fachkräfte in Deutschland ist mit der eigenen beruflichen Tätigkeit eher zufrieden. Interessant: Der höchste Anteil an zufriedenen Mitarbeitern findet sich in Unternehmen, die agil organisiert sind.

Kostenloser Download der Studie hier.


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1. Juni 2017 | Von Nicole Bußmann

Reinhard Sprenger: „Führung ist ohne Vertrauen unmöglich“

Er war der Publikumsmagnet schlechthin: Reinhard Sprenger füllte Mitte Mai 2017 die Sitzreihen auf der Messe Personal in Stuttgart. Der Managementexperte redete über eins seiner Lieblingsthemen: Vertrauen. Bereits 2002 veröffentlichte er sein inzwischen zum Bestseller avanciertes Buch mit dem Titel “Vertrauen führt”. Die Aussage scheint aktueller denn je, denn in Zeiten der Digitalisierung gehört Kontrolle der Vergangenheit an, Vertrauen erlebt im Unternehmenskontext eine Renaissance.

Kamera: Opendoor Pictures, Köln





„Vertrauen ist eine Pathosformel. Sie steht pars pro toto, etwa für `Wir sind zu langsam`, `Wir sind zu bürokratisch`, `Wir sind nicht kreativ genug`.“ Gleich zu Beginn seines Vortrags machte Rheinhard Sprenger deutlich, warum Vertrauen im Unternehmenskontext Konjunktur hat. Unter der Digitalisierung würden wir die Wiedereinführung des Vertrauens erleben, denn Kontrollverlust positiv formuliert, sei Vertrauen. Und in der Moderne bräuchten wir sogar eine besondere Form von Vertrauen. Immer weniger könnten wir auf die Art des Vertrauens bauen, die uns anthropologisch liegt: Vertrauen durch Vertrautheit. Denn heutzutage bleiben die meisten Menschen, mit denen wir zusammen arbeiten, Fremde. Gefragt sei daher ein Instant-Vertrauen. Und die Basis dafür ist laut Sprenger Selbstvertrauen.

Mit Thesen wie diesen machte Sprenger die Messestände der Personal in Stuttgart für eine Stunde zum verwaisten Ort. Zumindest entstand der Eindruck, dass alle Besucher die Ausstellerstände verlassen hatten, um dem bekannten Managementvordenker auf dem Forum zuzuhören. Und der beeindruckte mit ebenso spitzen wie klugen Aussagen zum Thema Vertrauen und Führung. So zum Beispiel mit dieser Aussage: „Im Grunde ist Vertrauen Erpressung“. Meint: Vertrauen ist eine immense Einzahlung aufs imaginäre Konto und ist sehr viel wirkmächtiger als Macht und Geld. Allerdings, so machte Sprenger ebenfalls in Stuttgart deutlich, ist Vertrauen im Business immer kontextbezogen, es braucht eine dritte Dimension: Ich vertraue dem Mitarbeiter in Bezug auf… . Und es währt nicht ewig. „Starten Sie mit Vertrauen. Wenn der andere aber defektiert, schlagen Sie zurück, und machen Sie klar: So nicht”, erklärte Sprenger. Denn wer nicht klar auf einen Vertrauensbruch reagiere, käme nie wieder auf Augenhöhe.

Freilich verdiene jeder Mitarbeiter eine zweite Chance: Die Führungskraft sollte also durchaus wieder mit Vertrauen einsteigen. Eine dritte Chance gäbe es dann jedoch nicht mehr: „Seien Sie hier maximal konsequent und zeigen Sie die Grenzen auf“, erging der Ratschlag des Beraters an die anwesenden Personaler und Führungskräfte. Zudem stellte er klar: „Wenn Sie jemanden nicht vertrauen wollen, arbeiten Sie nicht mit ihm zusammen.“ Schließlich, so machte der Führungsexperte unmissverständlich in Stuttgart klar: „Führung ohne Vertrauen ist unmöglich.“


Kommentar (1) | Kategorie: Management & Führung, _erlebt, _gefilmt

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