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Das Blog


21. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Update fürs Veränderungsmanagement: Change the Change

MS230Was ist heutzutage die wichtigste Unternehmenskompetenz? Ganz gleich, wo Sie nachfragen, nachlesen, nachforschen, die Antwort wird mit hoher Wahrscheinlichkeit so lauten: die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen. Denn die besten Chancen, in der disruptiven Wirtschaftswelt auf Dauer zu bestehen, haben Unternehmen, die sich kontinuierlich selbst erneuern können. So weit, so schlecht. Denn Unternehmen, die diese Kunst beherrschen, sind vergleichsweise selten.

Warum das so ist, hat der Autor des Titelbeitrags der aktuellen Ausgabe von managerSeminare herausgearbeitet. Vordergründig ist das Problem laut Hans-Joachim Gergs ein stukturelles: So sind die meisten Unternehmen nach den Konzepten von Management-Denkern wie Frederick Taylor, Alfred Sloan und Henry Ford entworfen worden – ausgerichtet auf Stabilisierung und Standardisierung und nicht auf Veränderungsfähigkeit. Weitaus schwerer als die Stukturen wiegen aber nach Ansicht von Gergs die Werthaltungen und Überzeugungen. Dazu gehören die Vorstellungen, die über Change kursieren und die seit Jahrzehnten von Changeexperten und Managementvordenkern verbreitet werden. Diese nämlich sind nicht mit der Idee der kontinuierlichen Erneuerung zu vereinbaren – obendrein sind viele von ihnen längst widerlegt. In den Bereich der Mythen gehört etwa die Vorstellung, dass grundlegende Veränderungsprozesse immer von der Spitze eines Unternehmens initiiert und umgesetzt werden müssen. Ein Top-Down-Vorgehen ist keineswegs zwingend, zudem ist von oben organisierter Change auch noch langsam. Welche Mythen des Changemanagements sonst noch über Bord geworfen gehören und welche Prinzipien stattdessen verfolgt werden sollten, lesen Sie in dem Titelthema der soeben erschienenen Ausgabe von managerSeminare.

Soll eine Führungskraft Coach sein? Die Fragestellung ist alt und scheidet seit Jahren die Geister. Mit dem Einzug neuer Arbeitsformen, die auf Augenhöhe, Partizipation, Vernetzung und weniger Hierarchie abzielen, erlebt das Konzept „die Führungskraft als Coach“ jedoch eine neue Blüte. Führungskräfte, so die Forderung, sollen ihre Mitarbeiter begleiten wie ein guter Coach. Das Problem: In vielen Fällen ist die Führungskraft – trotz New-Work-Elementen in der Zusammenarbeit – immer noch die Instanz, die den Mitarbeiter beurteilt, die über dessen Fortkommen oder sogar Kündigung entscheidet. Da stellt sich die Frage: Inwieweit kann ein Chef dann überhaupt ein Coach sein? Antworten von Coach Thomas Webers gibt es ebenfalls in der aktuellen Ausgabe.

Viel Spaß bei der Lektüre. Das gesamte Heft gibt es übrigens hier.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development

18. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Bodo Janssen: „Bei uns sind Führungskräfte Wegbereiter und -begleiter“

Wie einem Unternehmen ein Kulturwandel gelingen kann, zeigt das Beispiel Upstalsboom. Ausgangspunkt für den Change der Hotelkette war eine 2010 durchgeführte Mitarbeiterbefragung. Die Ergebnisse waren sowohl ein Schlag ins Kontor wie auch ins Gesicht. Besonders für Upstalsbooms-Geschäftsführer Bodo Janssen, der vernichtende Kritiken für seine Führungsleistung erhielt. Auf den Petersberger Trainertagen referierte Janssen über seinen Weg vom Saulus zum Paulus einer Führungskraft. Was er als Führungskraft gelernt hat und wie er sein Unternehmen auf den Weg der Wertschätzung geführt hat, erzählt Janssen im Interview mit managerSeminare.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg





Janssen übernahm das Unternehmen Upstalsboom, nachdem sein Vater bei einem Flugzeugabsturz ums Leben gekommen war. Damals war der junge Unternehmer noch voll und ganz mit sich im Reinen, ein unbekümmerter Lebemann, der ein großes Büro hatte, einen riesigen Schreibtisch und vor allem das absolute Sagen. „Ich hatte ein Ego, das nicht ansatzweise in den Raum gepasst hätte, dafür aber ein Selbst, das ich auf dem Boden hätte suchen müssen. Ich dachte von mir: Du bist King Louis“, beschrieb der Hotelchef sein früheres aufgeblasenes Ich auf den Petersberger Trainertagen. Seine Mitarbeiter hingegen waren für Janssen nichts anderes als „Mittel zum Zweck“. Dass die Fluktuations- und Krankheitsraten hoch und neue Mitarbeiter schwer zu bekommen waren, brachte Janssen maximal auf die Idee: „Wir müssen etwas gegen das Problem Mensch unternehmen“. Die Zahlen waren schließlich gut.

2010 jedoch kam der Schock: In einer Mitarbeiterbefragung stellten die Hotelangestellten ihrem Big Boss ein vernichtendes Zeugnis aus. Auf die Frage, was sie bräuchten, um besser arbeiten zu können, antworteten sie: vor allem „einen anderen Chef als Bodo Janssen“. Die Konsequenz: Das strahlende Selbstbild des Unternehmers fiel wie ein Kartenhaus in sich zusammen. „Es war der Moment, in dem mein Ego ganz klein wurde“, so Janssen rückblickend.

Janssen flüchtete an einen Ort, der so gar nichts mit seinem bisherigen Leben gemein hatte: ein Kloster. Dort lernte der Unternehmer entscheidende Dinge für sich. Zum Beispiel: Dass die richtige Frage wichtiger ist als die Antwort. Und dass sich jede gute Führungskraft zunächst eine wichtige Frage stellen muss: „Was ist für mich im Leben als Mensch wesentlich? Wofür stehe ich jeden Tag auf?“ Denn, so erkannte Janssen mit der Zeit: Nur, wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen. Was für ihn vor allem bedeute: die Mitarbeiter darin zu stärken, ihren eigenen Weg zu finden und zu gehen. Für Janssen liegt darin die einzige Legitimation von Führung, wie er auf den Petersberger Trainertagen bekannte: „Menschen darin zu unterstützen, sich selbst zu erkennen.“ Die Folge ist, dass Janssens Mitarbeiter heute in einem völlig anderen Unternehmen arbeiten als noch vor sieben Jahren. Einem Unternehmen, in dem sich Führungskräfte als Coachs bzw. Mentoren ihrer Mitarbeiter verstehen. Einem Unternehmen, in dem gemeinschaftlich definierte Werte gelebt werden sollen und Mitarbeiter angstfrei Probleme ansprechen können.


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13. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Die #PTT2017 in der filmischen Rückschau: Kommunikation, Kollaboration, Kultur

Unter dem Motto „Führungviernull“ beleuchteten die Petersberger Trainertage Ende März/Anfang April die Eckpfeiler von Führung und Führungskräfteentwicklung in Zeiten der digitalen Transformation. Sie waren umrissen mit den Worten: Kommunikation, Kollaboration. Kultur. Begriffe, die auf dem Kongress für die 460 Teilnehmer auf vielfältige Weise erlebbar wurden: in Vorträgen, Diskussionen, Inszenierungen. Eine filmische Rückschau.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg





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4. April 2017 | Von Redaktion

Friedrich Glasl mit Life Achievement Award ausgezeichnet

Wer an Konflikte denkt, denkt an Friedrich Glasl – zumindest dann, wenn er sie professionell lösen will. Was auf Führungskräfte ebenso wie auf Berater und Coachs zutreffen wird. Die Weiterbildungsbranche hat dem Ökonom daher viel zu verdanken: Durch seine Arbeiten hat er wie kein anderer die Konfliktforschung geprägt und wegweisende Methoden für die Mediation entwickelt. Etwa das Stufenmodell, das bei der Analyse und Bearbeitung von Konflikten nicht mehr wegzudenken ist. Für diese Leistungen ist der Österreicher am 31. März 2017 mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet worden.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg





Der Preis für das Lebenswerk wurde zum elften Mal von einem Gremium führender Vertreter der Weiterbildungsbranche vergeben. Rund 460 Weiterbildner und Personalentwickler verfolgten die Ehrung des Konfliktforschers auf der Branchenveranstaltung Petersberger Trainertage in Bonn. Die Laudatio auf den Preisträger hielt Marlies Fröse, Professorin für Personal- und Organisationsentwicklung in Dresden. „Seine Konzepte und Modelle sind bei der Analyse und Bearbeitung von Konflikten nicht mehr wegzudenken“, würdigte die Organisationsentwicklerin die Leistungen des 75-jährigen. „Konfliktlösungskompetenz ist eine elementar wichtige Kompetenz für Führungskräfte. Durch Glasls Modelle ist es ihnen möglich, eigene und fremde Konfliktmuster zu erkennen und ebenso reflektiert wie deeskalierend zu handeln“, unterstrich Gremiumsmitglied Nicole Bußmann.

Von der Auszeichnung bei der Preisverleihung zeigte sich Friedrich Glasl tief bewegt: „Die Ehrung bedeutet mir sehr viel. Ich betrachte sie aber nicht als Abrundung meines Lebenswerks, sondern als Vorschuss – denn ich habe noch einiges vor“, sagte der Konfliktberater in seiner Dankesrede. In seiner Keynote am zweiten Veranstaltungstag gab Glasl, der in Unternehmen und Organisationen aller Größenordnungen genauso wie auf internationaler Bühne bei Bürgerkriegen und Konflikten zwischen Staaten tätig ist, einen Einblick in die systemtheoretisch-evolutionäre Konfliktbearbeitung.

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Der Life Achievement Award (LAA) ehrt das Lebenswerk eines Trainers, Coachs, Speakers, Autors, Wissenschaftlers oder einer Bildungsorganisation und gilt als eine der höchsten Auszeichnungen in der Weiterbildungsbranche. Die Nominierung des Preisträgers obliegt dem LAA-Gremium. Mitglieder des Gremiums sind: Renate Richter (Vizepräsidentin des Dachverbandes der Weiterbildungsorganisationen (DVWO)), Nicole Bußmann (Chefredakteurin der managerSeminare Verlags GmbH), Gerd Kulhavy (Geschäftsführer der Referentenagentur Speakers Excellence), André Jünger (Inhaber des Gabal Verlags und Vorstandsmitglied des Didacta-Verbandes) sowie Prof. Dr. Lothar Seiwert (Keynote Speaker und Ehrenpräsident der German Speakers Association e.V.). Der Preis wird jährlich auf den Petersberger Trainertagen verliehen. Die bisherigen LAA-Preisträger sind: Nikolaus B. Enkelmann, Prof. Dr. Lothar Seiwert, Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, Prof. h.c. Wolfgang Mewes, Dr. Gunther Schmidt, Prof. Dr. Geert Hofstede, Tony Buzan, Dr. Bernd Schmid, Robert Dilts und Manfred Kets de Vries.


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29. März 2017 | Von Nicole Bußmann

#DGFPcongress: Auf den Wegen der Transformation

Aus starr wird agil, aus analog digital, aus evolutionär disruptiv: Der Wandel in der Wirtschaftswelt ist radikal und rasend schnell. Was Unternehmen tun können, um Schritt zu halten, war Thema des Kongresses der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) am 23. und 24. März in Berlin. Unter dem Motto „Challenge Transformation“ wurde nicht nur über Lösungsansätze diskutiert, einige konnten die Kongressbesucher auch besichtigen: auf einer Tour zu Arbeitsorten, die zu Konzernen gehören, aber Start-up-Spirit verströmen.

Ein Beitrag von Nicole Bußmann und Andree Martens


_MG_2145-blockWesthafen Event und Convention Center, etwa 120 Menschen stehen im Foyer. Das sind die der fast 400 Teilnehmer, die früher angereist sind, um auf Innovationstour zu gehen. Die Stimmung ist gelöst, Aufbruch liegt in der Luft. Die Guides heben ihre Schilder und geleiten zum Bus. Los geht’s mit dem Sightseeing. Auf dem Programm stehen die neuesten Sehenswürdigkeiten von Berlin: kein Brandenburger Tor, nicht der Wannsee, sondern das Silicon Valley – genauer gesagt die Berliner Version davon.

Die liegt unter anderem in Berlin-Wedding. Der Stadtteil ist nicht hipp, genauso wenig wie der graue Betonbau, in den die knapp 20-köpfige Tourgruppe strömt. Der Bau beheimatet die hiesige Niederlassung des Chemieriesen Bayer, und sieht so aus, wie man sich das Innere eines in die Jahre gekommen Konzern-Dinos vorstellt: Ein verblasster Teppich führt zum Empfang, an dem zwei Livrierte freundlich, aber bestimmt nach Ausweisen verlangen – überall Schilder: „Handlauf benutzen“, „Rauchen verboten“ und hinter jeder Sitzbank der Hinweis „Nur für Besucher“.

Eine schmucklose Betontreppe, zwei Stockwerke nach unten, eine massive Stahltür – und hinaus aus der alten Arbeitswelt hinein in die neue, in die Räume des Accelerators von Bayer. Bunte Wände statt graue, Couchs statt Bänke, ein Tischtennisplatte als Konferenztisch – hier knüpft Bayer Bande zu Startups. Grants4Apps heißt das dazugehörige Programm, das von fünf Accelerator-Mitarbeitern vorangetrieben wird. Eine davon ist Sabrina Steinert: „Wir arbeiten hier eng, direkt und auf Augenhöhe mit Startups zusammen, deren Angebote zu unserer Produktwelt passen.“ Der Weg bis zur Zusammenarbeit: Die Startups bewerben sich mit ihrer Businessidee um die Programmteilnahme. Sabrina und Kollegen picken die 35 aus ihrer Sicht spannendsten Konzepte heraus und stellen eine Beschreibung von diesen auf einer Collaboration Plattform ein. Alle Bayer-Mitarbeiter können dort für ihren Favoriten voten. Die zehn mit den meisten Stimmen kommen in die Interviewrunde. Wer das Accelerator-Team auch dort überzeugt, wird dem Vorstand präsentiert, der dann letztlich die Entscheidung trifft. Also doch wieder die für die alte Welt typische Ansage von oben? Nicht ganz: „Wir diskutieren die Entscheidungen mit dem Vorstand und in aller Regel entscheiden die besten Argumente und nicht die Hierachie“, sagt Sabrina.

Als Starthilfe bekommt das Startup dann 50.000 Euro – vor allem aber 100 Tage lang massive fachliche Unterstützung – Bayermitarbeiter aus der Forschungsabteilung kommen vorbei und diskutieren mit den Programmteilnehmern ihre Produktideen, ein Theaterworkshop wird veranstaltet, indem die Startupler lernen, Inhalte spannend zu präsentieren, Führungskräfte und interne Berater kauen mit den Jungunternehmen ihre Business Models durch … Und was hat Bayer davon? Beteiligungen an vielversprechenden Unternehmen. „In der Regel werden acht Prozent ausgehandelt“, sagt Steinert. Worauf durchaus auch gehofft wird: Dass der ein oder andere Jungunternehmer über das Programm die Welten wechselt, heißt, den Weg in die Konzernwelt von Bayer einschlägt.

IMG_9480-blockEin weiteres Tourziel ist das #openspace der Commerzbank. In Schöneberg, direkt um die Ecke zum Haupteingang der Bank befindet sich der Eingang zur neuen Welt. #openspace macht seinem Namen alle Ehre, viel Platz, großzügige Räume, gestapelte Paletten als Sitzmöbel, orange-farbene Sitzkissen, eine Kaffeebar. Bevor Joachim Köhler und Christof Weidl erklären, was sie hier tun, gibt’s nen Cappuccino. #openspace ist eine Tochter der Commerzbank, seit Januar ist das Unternehmen offiziell eröffnet. Sein Zweck ist nicht etwa die Digitalisierung der Commerzbank. Oder zumindest nur indirekt. #openspace versteht sich als Transformator für den Mittelstand. Der Mittelstand ist der Kunde der Commerzbank, und dieser Kunde soll die Digitalisierung überleben, so das Kalkül.

Vehikel zur digitalen Transformation ist das sogenannte Sense-Of-Urgency-Programm. Ein sechswöchiges Programm, das mindestens zwei, maximal fünf Mitarbeiter eines Unternehmens gemeinsam mit Mitarbeitern weiterer Unternehmen durchlaufen – „um die Silos zu durchbrechen“, wie Joachim Köhler erklärt. Auf der Agenda stehen Change Management, agiles Arbeiten, Digitalisierungstools – Ziel ist die Erarbeitung einer digitalen Agenda, die am Ende einer Fachjury und der eigenen Unternehmensleitung vorgestellt wird. Ganz so hip wie die coolen Räume wirkt das Programm auf den ersten Blick nicht, denn es folgt der klassischen Change-Management-Logik Top-Down, Visionsgeber ist die jeweilige Geschäftsführung, sie muss daher in das Programm eingebunden sein, betont Köhler. Sein Team versteht sich als Sparringspartner und Unterstützer der digitalen Transformation, weitere Experten und Unternehmen sind beteiligt. Auch von Start-Ups kann gelernt werden, sie sitzen mit im #openspace.

IMG_9492-blockStandortwechsel. 20 DGFP-Kongressteilnehmer sind in der Berliner Markgrafenstraße, hocken auf den für die neue Welt wohl obligatorischen Paletten. Wie wählt sie die Coachs für ihre Plattform aus? Wie stellt sie die Qualität der Dienstleistung sicher? Geduldig stellt sich Susanne Klepsch den Fragen der Besucher. Klepsch ist Co-Founderin von Coachfox, einem Online-Marktplatz für Videocoaching, und zudem Teilnehmerin am Programm von Axel Springer Plug & Play, einem Joint Venture des Medienhauses mit dem Plug & Play Tech Center aus dem Silicon Valley. Sie stellt sich und ihr Unternehmen in einer Art Pitch den Tour-Teilnehmern vor, so wie sie es bei dem Accelerator gelernt hat.

Das Ambiente ist schräg, chaotisch, kreativ. Schreibtische, Kaffeeküche, die Wände mit Sprüchen übersät. Werkstatt-Feeling und Gründergeist. Genau wie beim Bayer-Programm verbringen die Start-ups hier 100 Tage. Drei Mal im Jahr führt Axel Springer Plug & Play sein Programm durch, jeweils etwa zehn bis 15 Early-Stager sind dabei. Neben 25.000 EUR Anschubfinanzierung erhalten die jungen Gründer Unterstützung bei allen möglichen Fragen – von Marketing-Know-how bis zu rechtlichen Fragen. Für fünf Prozent ihrer Unternehmensanteile versucht das siebköpfige Team von Axel Springer Plug & Play die Gründer möglichst schnell zur Investmentreife zu bringen. 91 Invests hat der Accelator inzwischen getätigt, 68 davon leben noch, wie Frauke Mispagel schmunzelnd erzählt. Auch die Rate der Anschlussfinanzierungen kann sich sehen lassen, das mithin erfolgreichste Exit aus dem Programm ist die mobile Bank N26.

Neben Coachfox stellt sich noch massagio vor, eine Plattform zur Vermittlung von Massagen – auch an Firmenkunden. Und Truffls, ein Tinder fürs Recruiting. Und Aurora Health, ein Onlinedienst zur Erkennung von psychischen Erkrankungen. Axel Springer Plug & Play hat genau jene Gründer ausgesucht und sich vorstellen lassen, an denen die aktuelle Besuchergruppe der DGFP Interesse haben könnte. Das Konzept geht auf. Nach den Präsentationen springen die Besucher auf, eifrig werden Visitenkarten mit den jungen Gründern getauscht. Denn dann geht es auch schon wieder in den Bus. Zurück zum Westhafen. Zurück in die gewohnte Kongresswelt. Der Ausflug ins Silicon Valley von Berlin ist vorbei, die Reise in die neue Welt aber hat gerade erst begonnen.

Wege, die Unternehmen dabei einschlagen, wurden auf dem Kongress skizziert und diskutiert. Der Konsens: Die digitale Transformation ist vor allem ein Kulturwandel. Den zu gestalten ist die Aufgabe von HR. Sie hat die doppelte Transformation zu bewältigen: zum einen ihr Unternehmen zu begleiten, zum anderen sich selbst zu wandeln.

Kamera: Alex Fuchs, Berlin.






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