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Das Blog


20. September 2019 | Von Redaktion

Corporate Influencing

Bei YouTube gibt es sie, bei Instagram ebenso und natürlich auch bei Twitter: so genannte Influencer, meist junge Menschen, die extensiv von Social-Media Gebrauch machen, viele Follower haben (in der Regel über 100.000) und daher als Meinungsführer gelten. Nicht zu verwechseln übrigens mit der ähnlich geschriebenen und fast genauso klingenden Influenza. Influenza wie Influencer sind viral, erstere ansteckend, die letzteren „nur“ beeinflussend.

Seit einiger Zeit gibt es solche Beeinflussenden auch im Unternehmenskontext: Corporate Influencer. Gemeint sind damit Führungskräfte wie Mitarbeiter eines Unternehmens, die auf ihren persönlichen Instagram-, LinkedIn- oder Twitter-Profilen Themen aus ihrem persönlichen Umfeld posten. Das reicht von Erklärungen zur Unternehmensstrategie, zu Produkten und Innovationen über Berichte aus dem Unternehmensalltag bis hin zu Fotos von Feiern und Festen. Zu den Top-Influencern unter den CEOs deutscher Unternehmen gehören etwa Tina Müller von Douglas und Tim Höttges von der Deutschen Telekom. Das Telekommunikationsunternehmen hat übrigens in den vergangenen Jahre eines der größten Netzwerke von Corporate Influencern aufgebaut. 2017 schaffte es der Konzern mit dem Hashtag #Telekomwall sogar nach ganz vorn in die Trending Topics von Twitter.

Dass Corporate Influencer für Unternehmen wertvoll sind, liegt auf der Hand. Es entstehen Inhalte, die dem Marketing wie dem Employer Branding dienen und so auf die Markenbildung und die Reputation einzahlen. Kein Wunder also, dass immer mehr Unternehmen ihre CEOs, Mitarbeiter aus der Managementriege oder Experten auf Fachebene als Corporate Influencer in den sozialen Medien positionieren möchten. Doch wie macht man das? Geht das überhaupt? Zwingen kann man seine Mitarbeiter schließlich nicht. Kontrollieren aber auch nicht. Antworten gibt es in dem diesmaligen Titelthema von managerSeminare.

Nichtstun kann tödlich enden. Das gilt für Menschen wie für Organisationen. Ebenso wie eine menschliche Couch-Potato, die ihre Muskeln, Gelenke und Sehnen verkümmern lässt und ihre Zukunft damit aufs Spiel setzt, bringen sich auch Unternehmen in Gefahr, die nichts tun, um sich für eine anspruchsvolle Zukunft in Form zu bringen. Wo aber anfangen? Was sind zentrale Bereiche, in denen Unternehmen jetzt ihre Fitness erhöhen müssen, um in Zukunft erfolgreich zu sein? Und wie können sie dabei vorgehen, ohne dass es allzu aufwendig wird? Unsere neue Serie „Fitnessprogramm für Firmen“ stellt fünf Trainingsfelder vor und liefert die passenden Trainingspläne dazu. Teil eins widmet sich der Frage, wie es Unternehmen schaffen, schneller zu entscheiden und zu handeln.


Kommentare (0) | Kategorie: Karriere & Wissen, Management & Führung

19. September 2019 | Von Redaktion

Corporate Learning Camp 2019: Lieber gemeinsam lernen

Das Motto – „Lernen braucht Netzwerke!“ – war Programm beim zehnten Corporate Learning Camp, #CLC19KO, das am 12. und 13. September 2019 in Koblenz stattfand: In den Räumen der dortigen Hochschule wurden Kollegen um Rat gebeten, Methodentipps geteilt, bewährte Tricks weitergereicht, gemeinsame Nenner entdeckt und neue Verbindungen geschaffen – und das alles unter dem Zeichen des gemeinsamen Weiterkommens.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski

In einer Zeit, da Arbeiten immer mehr Zusammenarbeit sowohl in virtuellen wie auch physischen Räumen bedeutet, ist betriebliches Lernen ohne Netzwerken kaum noch denkbar, machte Moderator und Mitorganisator Karl-Heinz Pape in der Begrüßung deutlich: „In Netzwerken ist jeder mal Lehrender und mal Lernender“. Das aber ist nötig, um überhaupt Schritt halten zu können mit dem Übermaß an Input, Informationsquellen und Inspiration, mit dem wir es heute zu tun haben – und das keiner mehr alleine verarbeiten kann. Oder wie Harald Eder von der DATEV AG es formuliert: „Wenn Arbeiten VUKA wird, dann muss auch Lernen VUKA werden.“

Wie das praktisch aussehen kann, macht die veranstaltende Corporate Learning Community (CLC) nicht nur mit dem Camp in Koblenz vor. Der Netzwerkgedanke ist die prägende Leitidee für die ganze Community: Seit der Gründung vor über zehn Jahren wird hier Offenheit genauso konsequent gelebt wie Flexibilität und Selbstorganisation. Einstiegshürden gibt es keine, formale Strukturen kaum. Mitglied ist, wer sich als solches versteht und eben mitmacht, sei es als aktive Gestalterin oder als passiver Mitleser. Das einzige strukturelle Zugeständnis ist eine gemeinnützige UG, die ein harter Kern von sieben Leuten Anfang 2019 gründete, um wenigstens Rechnungen ausstellen zu können. Netzwerke nämlich sind in unserer Gesellschaft nicht rechtsfähig.

Attraktiv aber sind sie nichtsdestotrotz. Zwar kann angesichts der radikalen Offenheit keiner sagen, wie viele CLC-Mitglieder es genau gibt. Doch dass sie zahlreich sind, beweisen etwa aktive Gruppen in Yammer, Facebook, LinkedIn und XING. Aber auch die Tatsache, wie schnell das Camp ausgebucht war: Innerhalb von nur 28 Stunden waren die gut 200 Plätze weg. Letzteres mag zwar auch an dem unglaublich günstigen Ticketpreis liegen, der dadurch möglich ist, dass das Barcamp im bescheidenen Ambiente stattfindet und sich fast ausschließlich über die zahlreichen willigen Sponsoren finanziert. Doch sicher nicht nur.

Denn vor Ort kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass die Veranstaltung für die Anwesenden eine wertvolle Lerngelegenheit ist, die viele offenbar kaum erwarten können: Schon während der Anmoderation quetschen sich Anwesende aus den engen Bankreihen des Koblenzer Hörsaals in die Seitengänge, um sich für die Programmgestaltung möglichst gut zu positionieren.

„Das nennt man Lernen in Netzwerken: Die Teilgeber stehen schon Schlange, bevor sie dazu aufgerufen wurden“, meint Matthias Blank, Lernexperte bei Volkswagen. Dem klassischen Barcamp-Format entsprechend gibt es auf dem Coporate Learning Camp nämlich kein offizielles Programm, sondern nur zehn freie Räume und fünf Zeitfenster, die den Teilnehmerinnen und Teilnehmer für die selbstorganisierte Gestaltung zur Verfügung stehen.

Die 50 Slots sind – an beiden Camp-Tagen – im Nu belegt. Die thematische Bandbreite ist enorm: Es gibt PE´ler, die ihr neu konzipiertes Talentmanagement-Programm vorstellen, um den Rat der Kolleginnen und Kollegen einzuholen, aber auch welche, die erklären, wie sie selbst eine Mitarbeiterbefragung improvisiert haben oder wie sie mit Office 365 den internen Wissenstransfer fördern möchten.

Viele stellen auch Grundsatzfragen zur Diskussion mit Session-Titeln wie:
• Welche Grundsätze braucht eine Netzwerk-Lernkultur?
• Was sind eure Dos und Don´ts im Blended Learning?
• Was braucht Lernen, damit es gelingt?

Zudem gibt es auch viele konkrete Methoden-Tipps, z.B.
Twitter als Lern-Tool (wozu die Erklärvideo-Experten und Camp-Sponsoren youknow hier auch einen Film zur Verfügung gestellt haben)
• oder der kosten- und lizenzfrei nutzbare Methoden-Baukasten von Liberating Structures, mit denen sich Meetings, Teamtreffen, Großgruppenveranstaltungen bereichern lassen, indem sie Teilnehmer und Teilnehmerinnen zur Teilgabe einladen.

Weiteren Raum für Vernetzung und Horizonterweiterung bieten erstmals auch sogenannte „Assemblies“: Dort können sich Interessierte unabhängig vom Session-Takt zu einem bestimmten Thema auch mal länger austauschen, beispielsweise zum Selbstentwicklungsformat lernOS (das wir hier kürzlich vorgestellt haben) oder der Vision zur Zukunft des Corporate Learning, die seit 2017 im Netzwerks entwickelt wird (Link).

Das zentrale Thema, das sich in den meisten Assemblies wie Sessions wiederfindet, ist die Suche nach einer neuen Lernkultur. „Wir brauchen eine Liberalisierung des Lernens“, stellte etwa Pivi Scamperle von der Schaeffler AG fest. Weg von den klassischen PE-Angeboten, hin zu mehr Selbststeuerung und Eigeninitiative.

Doch leider – auch das war ein zentrales Thema der beiden Camp-Tage – lässt sich beides nicht so einfach ins Unternehmen tragen wie ein übersichtlicher Seminarkatalog. Die Idee, den Mitarbeitenden informelles Lernen zu erlauben, macht vielen dort geradezu Angst. „Der Kampf, den viele intern kämpfen, heißt ‚Mach sie fit, aber störe sie nicht bei der Arbeit‘.“, so das Resumé von Isabell Schullers, HR Business Partner eines Software-Anbieters, nach dem ersten Tag.

Den meisten Lernprofis ist deshalb klar: Die Veränderung von Lernen braucht einen langen Atem. „Aber es ist spürbar, dass etwas in Bewegung kommt – nicht zuletzt, weil die Technik die Dinge vorantreibt“, meint Scamperle und ist damit in Koblenz mit Sicherheit nicht allein. Insbesondere die Verbreitung der vernetzten Office-365-Anwendungen – die in vielen Sessions Thema war – verändert nicht nur die internen Abläufe, sondern fördert zum Beispiel auch das Teilen von Wissen und die Vernetzung mit Experten.

Und auch das gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten – etwa mit Google-Docs – verstärkt die Zusammenarbeit. Konsequent im Sinne des Mottos gibt es ein solches Dokument deshalb auch für die gemeinsame Sammlung der Ergebnisse des #CLC19KO. Das ist wichtig für die Community, weil die individuellen Lernerlebnisse so auch anderen zugänglich werden, was die Vernetzung fördert, wie Veranstalter Pape betont. „Es ist aber auch wichtig für den eigenen Lernerfolg, denn Dokumentieren ist Lernen.“

Papes Traum, so verkündete er vor ab, ist, dass alle Teilgebenden zur Dokumentation der vielen Sessions und Gespräche beitragen: „Jeder auf seine Weise“. Bei dem Engagement, das in Koblenz zu spüren war, ist es nicht ausgeschlossen, dass dieser Traum sogar wahr wird. Ein Team von Freiwilligen, die den wilden Input aus Fotos, Videos, Links und Notizen zu einer lesbaren Dokumentation zusammenführen wollen, gibt es jedenfalls schon. Sie werden viel zu tun haben.

Foto 1 – Die Inputgeberinnen und Inputgeber warteten zahlreich und geduldig darauf ihre Sessionvorschläge vorzustellen.
Foto 2 – Die Vorschläge wurden auf die 50 Slots verteilt, die es an beiden Tagen gab.
Foto 3 – Der Assembly-Tisch, an dem Simon Dückert das Selbstlern-Tool lernOS vorstellt.

Fotos von Sylvia Lipkowski


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13. September 2019 | Von Redaktion

Work[X] Festival 2019: New Work in allen Facetten

Aus Pathfinder wurde #WorkX19. Das Netzwerk Intrinsify musste sein Anfang September 2019 zum zweiten Mal stattfindendes Festival kurzfristig umbenennen. Doch das X passte gut zu einer Veranstaltung, auf der das Thema New Work aus X Perspektiven beleuchtet wurde.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

Doch, das muss es sein … Wer am Morgen des 7. Septembers 2019 auf dem Gelände der Zeche Zollverein in Essen die Industriehalle fünf ansteuert, um dort beim Pathfinder Festival des New-Work-Netzwerks Intrinsify einzuchecken, erlebt erst mal eine Überraschung. Statt „Pathfinder Festival“ steht „Work[X] Festival“ auf den bunten Pappaufstellern, den Broschüren – und später, beim Start der Veranstaltung, auch auf der großen Beamerwand über der Bühne.

Moderator Florian Städtler, ortsgerecht mit Schutzhelm und Grubenlampe auf die Bühne tretend, befreit die rund 500 Besucher des Festivals – ein bunter Haufen aus Beratern, Trainern, anderen Selbststständigen, Personalern, Unternehmern, Führungskräften und Studenten – rasch vom Rätselraten: „Wir fanden den Namen Pathfinder klasse, jemand anders fand den aber klasser.“ Heißt: Den Namen gab es schon im Markenregister, das Intrinsify jedoch – „dummer Anfängerfehler“ – versäumt hatte, zu prüfen. Statt sich auf einen langen juristischen Streit einzulassen, machten die beiden Gründer Mark Poppenborg und Lars Vollmer lieber kurzen Prozess – und aus Pathfinder Work[X].

Flexibilität gehört bei einer New-Work-Veranstaltung selbstredend dazu. Und cool muss sie auch sein. Die Veranstaltungslocation jedenfalls bringt dem Festival auf der Coolness-Skala schon mal Punkte ein. Denn durch das Essener Zechengelände weht der Atem längst vergangener Malocherzeiten. Industriekultur pur. Das stimmt aber auch nachdenklich. Denn es erinnert daran, dass „das, was heute hip, morgen gähn ist“, wie Moderator Städtler es ausdrückt – kurz bevor er seinen Grubenhelm ablegt.

Die roten Sneakers behält er freilich an. Denn hipp geht es an den beiden Tagen natürlich trotzdem zu. Deshalb fehlen auch die typischen Ingredienzien eines zum Festival erklärten Kongresses nicht: „instagrammable“ bunte Pappaufsteller mit coolen Sprüchen, Sitzkissen und -kuben, Liegestühle, igluartige weiße Aufblas-Zelte, in denen Barcamp-Sessions stattfinden. Intrinsify hat – wie so viele aktuelle New-Work-Veranstaltungen – in Sachen Style einen beherzten Griff in die New-Work-Kongress-Klischee-Kiste gewagt. Dabei ist die Veranstaltung inhaltlich eigentlich darum bemüht, New Work zu erden, etwa von falschen Glaubenssätzen oder Zwangsvorstellungen zu befreien.

So gehen etwa die beiden Instrinsify-Köpfe Poppenborg und Vollmer in ihren Keynotes mit manch seltsamer Blüte ins Gericht, die sie in der New-Work-Community – und durchaus auch bei sich selbst – wahrnehmen. Mark Poppenborg etwa gesteht zur allgemeinen Erheiterung: „Ich habe festgestellt, dass ich eine Unkonventionalitätspolizei im Kopf habe“. Also einen inneren Kritiker, der dauernd fragt, ob das eigene Verhalten denn auch wirklich unkonventionell genug ist. Das ist natürlich maximal paradox.

Paradox ist es aber auch, wenn New-Work-bewegte Berater wie eine „Selbstbestimmungspolizei“ durch Firmen patrouillieren und die Qualität der Zusammenarbeit dort streng daran messen, ob sie denn „auch wirklich selbstbestimmt genug“ ist. Ein Verhalten, das Lars Vollmer auch bei sich selbst in früheren Jahren wahrgenommen haben will. Dabei ist das total paternalistisch, übergriffig und sogar gefährlich, findet er. Weil kein Mensch, der von anderen gesagt bekommt, was er zu tun hat, im Angesicht von Problemen noch ausreichend Innovationsgeist entwickeln wird. Und weil keiner angesichts des Fehlens – oder eben des eigenen Nicht-Wahrnehmens – von Problemen etwas dazulernen wird.

Trotzdem ist Selbstbestimmung für Vollmer nach wie vor die Quintessenz neuen Arbeitens – und nicht nur das: „New Work ist viel zu bedeutsam, um es nur auf die Arbeit zu beschränken“, sagt er. Will heißen, das Thema soll jetzt auch auf eine breitere, gesellschaftliche Ebene gehoben werden: Was könnte man tun, damit Menschen auch in ihrem Privatleben, als Bürger, die Dinge selbstbestimmt in die Hand nehmen? Darüber debattieren sie auch in einer internen Intrinsify-Mitglieder-Runde auf dem Festival. Vollmers persönliche Antwort auf die Frage lautet: Wir müssen weg von der „Helikopter-Gesellschaft“, die durch ihre Regelungswut – Impfpflicht, Mietpreisbremse, Lebensmittelampel … – Menschen zu sehr in Watte packt und ihre Eigeninitiative erstickt. Denn Vollmer ist überzeugt: Wenn unternehmerisch motivierte Menschen Ideen ausspinnen und umsetzen können, dann springt dabei auch Gutes für die Gesellschaft heraus.

Darüber, ob ein von Regeln und Gesetzen möglichst unbehelligtes Unternehmertum tatsächlich die Lösung für unsere komplexen sozialen und auch ökologischen Probleme ist, kann man natürlich streiten. Das Festival allerdings bestätigt Vollmer insofern, als es tolle Einzelbeispiele von Menschen liefert, die tatsächlich – ganz selbstbestimmt – erfolgreich soziale oder ökologische Probleme anpacken. Etwa Pascal Biesenbach, der in seinem Impulsvortrag von seiner Wuppertaler Initiative „Aufbruch am Arrenberg“ erzählt, die das Ziel hat, einen klimaneutralen Stadtteil zu schaffen.

Und auch das zeigt sich bei der Veranstaltung: Menschen können selbst innerhalb hochgradig erstarrter Unternehmensstrukturen viel bewirken, wenn sie mutig die Initiative ergreifen. Wenn sie beispielsweise Unternehmensregeln illegal unterlaufen und gerade dadurch die Organisation am Laufen halten. Über solche „heimlichen Hochleistungsinseln“ spricht beim Festival der Systemtheoretiker Gerhard Wohland. Er ist so etwas wie der inoffizielle Starredner der Veranstaltung. Ein echter „Typ“, mit kantigem Humor. Als Wohland seinen Impulsvortrag über die „Konsequenzen hoher Dynamik“ hält, platzt der Raum aus allen Nähten, outet sich die Moderatorin der Session gar als – O-Ton –„Fangirl“.

Was Wohland dann tut, ist, solide, wissenschaftlich fundierte Kost liefern, die den stark aufgeladenen Begriff New Work systemtheoretisch erdet. Denn, worum geht es in den Unternehmen heutzutage angesichts von Komplexität, Volatilität und Co. eigentlich? Es geht, so Wohland, um Dynamikrobustheit. Also um die Fähigkeit Überraschungen zu erzeugen, „um die Konkurrenz zu nerven“ und flexibel auf Überraschungen zu reagieren. Das aber können aus Wohlands Sicht nur Menschen, nicht etwa Methoden, denn: „Nur Menschen können auf Probleme mit problemlösenden Gefühlen reagieren.“

Wie man es schafft, den im Kontext von New Work so wichtigen Regelbruch auch legal hinzubekommen, das erklärt Mark Poppenborg in einer Trainingssession, die in Sachen Zulauf der Wohland’schen kaum nachsteht. Die Teilnehmer stehen sich fast schon auf den Füßen. Auch Poppenborg bemüht die Systemtheorie. Denn mit der lässt sich gut erklären, warum es Unternehmen so schwer fällt, sich von alten Zöpfen zu lösen: Es liegt daran, dass Organisationen aus Regeln bestehen. Regeln, die auch dann noch bindende Kraft haben, wenn sie ihren Nutzen längst verloren haben und wenn die Menschen in der Organisation längst andere sind, als diejenigen die die Regeln eingeführt haben. Poppenborgs Rat: Man sollte die Regeln probehalber weglassen, in kleinen Schritten, um schließlich pragmatisch zu schauen: Klappt die Arbeit so tatsächlich besser? Dazu allerdings braucht es einen Schutzraum. Etwa einen Sponsor, der den Mitarbeitenden die Garantie gibt, dass ihr Regelbruch keine negativen Konsequenzen hat.

Was also ist New Work? Das große Change-Programm? Die humanistische Grasroot-Bewegung? Oder genau das – der unspektakuläre kleine Veränderungsschritt, das probeweise Weglassen von Regeln? Beim Festival wird klar: Das eine New Work gibt es nicht. New Work hat tatsächlich x Facetten.

Daraus erklärt sich auch die enorme Vielfalt des Programms: Es gibt Sessions über Transformationsprojekte in Unternehmen. Sessions über einen klügeren Umgang mit digitalen Hypes. Sessions über zeitgemäßes Employer Branding, Life Planning, den Umgang mit Bitcoins, das Erreichen persönlicher finanzieller Unabhängigkeit, die Bewältigung innerer Blockaden und und und … All das scheint auf den ersten Blick nicht viel miteinander und zuweilen auch nicht viel mit New Work zu tun zu haben. Doch aus Intrinsify-Sicht gehört die Frage, wie das Individuum fit wird für die neue (Arbeits-)gesellschaft nun mal genauso zu New Work wie Fragen der Arbeitsgestaltung in Unternehmen.

Das Feuerwerk an Inputs überfordert manchen gleichwohl fast schon – was der Veranstalter allerdings vorausgeahnt hat. Deshalb gab es für die Teilnehmenden auch das Angebot, vor dem Festival online ein paar Fragen zum persönlichen Background zu beantworten. Aus denen haben die Organisatoren dann in mühevoller Kleinarbeit für jeden einen persönlichen, an eigenen Interessen orientierten „Reiseplan“ durchs pralle Programm erarbeitet. Manche werden das Gefühl, etwas zu verpassen, trotzdem nicht los. Dafür gibt es einfach zu viele Überschneidungen im Programm. Zum Glück bilden da die „Reisegruppen“, denen man ebenfalls vom Veranstalter zugeordnet worden ist, immer mal wieder einen ruhigen Ankerpunkt. Man trifft sich zu regelmäßigen Zeiten mit den Angehörigen seiner Gruppe, um sich über Erfahrenes und Erlebtes auszutauschen. Ein Angebot, das fleißig genutzt wird.

Dass es auch kleine Pannen gibt, kann kaum ausbleiben bei einer Veranstaltung, die den Mut hat, auch mit einer Fülle an Formaten zu experimentieren. Bei den Expertengesprächen – Einzelcoachings, die man als Besucher bei verschiedenen Session-Gebern buchen kann und die ganz intim in einer Halle hinter großen, aufgespannten, am Boden liegenden Schirmen stattfinden, kommt es schon mal vor, dass Coach oder Coachee nicht zur vereinbarten Zeit vor Ort sind. Nicht jede Session im für Interaktives ausgewiesenen Trainingsraum ist tatsächlich interaktiv. Die Barcamp-Sessions in den Zelten leiden oft unter der Umgebungslautstärke.

Auch geht manche charmante Idee nicht vollständig auf, wird manche Erwartung nicht ganz erfüllt. So passen die musikalischen Beiträge des „Management-Gurus“ Reinhard Sprenger, der als Überraschungsgast am Abend auf der Zechenparty mit seiner Band auftritt, in ihrer eher ruhigen Tonart nicht so ganz zur hyper-hippen Partyatmosphäre. Zumindest nach dem Geschmack einiger Teilnehmer. Die Plenums- und Impulsvorträge, einschließlich anschließender „Vertiefungsgarage“, in der man den Referenten in kleinerer Runde mit Fragen löchern kann, wiederum liefern zwar viel solides Wissen und Stoff zum Nachdenken. Der überraschende große neue Wurf aber bleibt aus. Der Stimmung tut das alles keinen Abbruch. Welcher New-Work-Begeisterte würde auch Experimente krumm nehmen?

Foto 1: Den bunten Pappaufstellern entkommt man beim Festival nicht. Sie stehen an jeder Ecke.
Foto 2: Treffen der „Reisegruppen“ in der Halle, in der auch die Barcamp-Sessions in igluartigen Zelten stattfinden.
Foto 3: Um den Teilnehmenden den Weg durchs Programm zu erleichtern, hat sich der Veranstalter etwas einfallen lassen: Jeder Besucher konnte sich seinen individuellen Pfad durchs Festival ausarbeiten und auf sein Namensschild „aufstecken“ lassen.
Fotoquelle: Sylvia Jumpertz



Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren

6. September 2019 | Von Redaktion

DGFP Congress 2019: Aufruf zur vernetzten Zukunftsgestaltung

Die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt sind zu komplex, als dass Unternehmen sie alleine angehen sollten. Davon ist zumindest die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) überzeugt – und hat ihren diesjährigen Kongress unter das Motto #connectingHR gestellt. Dort wurde Anfang September nicht nur intensiv über Wege in die New Work diskutiert, sondern auch darüber, wie HR die Zukunft mitgestalten kann.

Ein Beitrag von Nicole Bußmann und Andree Martens

Am Ende der Session verteilt Catherine Marie Koffnit ihre Visitenkarte und die ihrer Kollegin Carola Garbe. Das Besondere daran: Es ist dieselbe Visitenkarte, auf der einen Seite steht Koffnits Name, auf der anderen der von Garbe. In ihrem Unternehmen, der DB Netz AG, sind die beiden nämlich eins. „Gemeinsam sind wir Chefin – zwei Frauen, ein Job“ – könnte das Modell der beiden HR-Leiterinnen überschrieben sein.

Die Session über dieses Jobsharing der besonderen Art – eine geteilte Führungsstelle – findet auf dem Kongress der Deutschen Gesellschaft der Personalführung Anfang September in Berlin statt, in einem der parallel laufenden Tracks. Garbe erklärt: „Shared Leadership ist unsere Antwort auf New Work“. Wobei die Betonung auf „unsere“ liegt. In der Session wird nämlich auch klar, was überall in den Vorträgen und Diskussionen auf dem Kongress anklingt und Keynoterin Janina Kugel dann so formuliert. „Die eine Zukunft der Arbeit gibt es nicht – und erst recht nicht den einen richtigen Weg.“

Vor allem um Anregungen und Hinweise zu erhalten, welche Wege für sie bzw. ihre Unternehmen am besten passen, sind die rund 300 Teilnehmer und Teilnehmerinnen zum Kongress des ältesten Personalerverbandes Deutschlands angereist. „In den Unternehmen gibt es aktuell viele Fragezeichen“, resümiert Norma Schöwe, aktuelle Geschäftsführerin der DGFP, am ersten Kongressabend. Entsprechend viele Fragen stellen die teilnehmenden Personalentwickler und HR-Verantwortlichen. In der Session von Garbe etwa diese: Wie hat das Team reagiert, als sie bekannt gaben, sich ihre Führungsstelle teilen zu wollen? Wie stimmen sich die beiden Chefinnen ab? Oder: Führen sie Mitarbeitergespräche allein oder zusammen?

Überhaupt sind es insbesondere die neuen Wege, an denen das Interesse groß ist. In der Session von Flavio Passaro von der ING Deutschland sind alle Plätze belegt. Passaro erzählt von der agilen Transformation der Bank, die dem Spotify-Modell folgt: Es gibt Tribes, Squads, Chapters, weniger Hierarchiestufen, aber nicht unbedingt weniger Führungsrollen (zum ausführlichen Nachlesen: Agilisierung bei der ING Deutschland). Lange am Stück kann Passaro nicht reden, immer wieder schnellen Hände nach oben, es hagelt geradezu Fragen: Wie wurden aus den alten Führungskräften Chapter Leads? Mit welchen Herausforderungen kämpft die Bank aktuell? Zeigt das agile Arbeiten schon Früchte? Wie ist die Stimmung? (dazu auch ein Artikel aus der SZ, aufgehängt an einer Bewertung der ING auf Kununu).

Die Teilnehmenden fragen aber nicht nur die Vortragenden aus, sondern sich auch gegenseitig. Manche bleiben nach den Sessions sitzen, um weiterzureden oder ziehen mit der Diskussion an die Kaffeetische: Was ist eure Erfahrung mit agilen Methoden? Wie geht ihr mit dem Thema Transparenz um? Habt ihr schon ein Leadership-Modell für die neue Zeit entworfen? Der Wunsch nach Austausch ist auf dem diesjährigen Kongress der DGFP stark zu spüren. Das Kongressmotto, abgebildet im Hashtag #connectingHR, daher gut gewählt. Zumal der gegenseitige Austausch alternativlos ist, wie sich Wilhelm Bauer, Geschäftsführer des Fraunhofer IAO und Mitglied des DGFP-Vorstands, in seinem morgendlichen Vortrag am zweiten Kongresstag überzeugt gibt: „Die Wege in die Zukunft sind zu komplex, um sie alleine zu meistern. Deswegen muss sich HR vernetzen.“

So intensiv der Austausch analog läuft, so wenig ist davon in den Social Media zu spüren. Lediglich ein gutes Dutzend der Teilnehmenden nutzt den Hashtag, um das Wissen zu teilen. Dabei gäbe es Input genug: nicht nur aus den Keynotes und parallelen Sessions, sondern auch aus den Podiumsdiskussionen, von den Innovation-Tours zu Berliner Denkfabriken und Zukunftslabs hiesiger Unternehmen zum Auftakt des Kongresses, oder aus den diesmal erstmals stattfindenden Vorstandstalks. In diesen können die Teilnehmenden mit Unternehmensvorständen auf Tuchfühlung gehen und in kleinerer Runde in die Diskussion eintauchen. Das dafür gewählte Setting ist passend wie heimelig: ein Seminar-Kahn, der direkt vor der Kongress-Location, eine im Industrial Charme umgebaute Lagerhalle im Berliner Westhafen, am Ufer vertäut ist.

Janina Kugel ist so eine, die sich in kleiner Talkrunde den Fragen stellt, und ohnehin so etwas wie der heimliche Star des Kongresses, wenn nicht gleich der gesamten Branche. Als kürzlich bekannt wurde, dass ihr Posten als Siemens-Personalvorständin dem Ende entgegen geht, hat das in den Social Media eine Welle des Bedauerns ausgelöst. Kein Wunder, denn Kugel ist präsent, klar, fresh und cool. Auf Instagram postet sie Fotos vom Urlaub, auf dem DGFP-Kongress steht sie im Sommerkleid auf der Bühne, bringt ihre Botschaften auf den Punkt – etwa: „Über Diversität muss man nicht reden, wie soll es dann auch anderes gehen?“ – und erklärt mit Verve, wieso Change immer Chance ist.

„Chance“ heißt aber immer auch, dass es die Möglichkeit gibt, es zu verbocken. Die St. Galler Leadership-Professorin Heike Bruch verdeutlicht das in ihrem Vortrag so: „Wir stehen vor einer Weichenstellung: Entweder wird die Arbeitswelt 2025 wunderbar werden – die Leute sind motivierter, inspirierter, können sehr frei arbeiten, und die Zusammenarbeit funktioniert sehr viel besser. Oder wir haben ein eher düsteres Szenario, wo die Mitarbeiter überfordert sind, wo wir Einzelkämpfer und Vereinsamung haben und auch sehr, sehr viele Jobs bedroht sind.“

Wie es wird, hängt – darin sind sich die Inputgeber auf dem Kongress einig – auch und wesentlich von HR ab. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP und Personalvorstand bei Continental, bringt die allgemeine Überzeugung in ihrer Begrüßung selbstbewusst auf den Punkt: „Wenn nicht wir, wer dann kann die Geschicke des Landes in so anspruchsvollen und schweren Zeiten lenken.“ Wobei sie nicht nur auf die Transformation rekurrierte, sondern auch auf die drohende Wirtschaftskrise. Diese ist auf dem Kongress zwar kein Dauerthema, kommt aber gerade in den Plenumsvorträgen immer wieder aufs Tapet.

Hinweise, Ideen und Impulse, wie HR dazu beitragen kann, die Weichen auf eine positive Zukunft der Arbeitswelt zu stellen, gibt es an den beiden Kongresstagen. Eine Auswahl:

_ Eine Rolle rückwärts können sich die Unternehmen jetzt nicht leisten. Im Gegenteil: Die Unternehmen brauchen die neuen Arbeitsweisen und -modelle, um in der Krise bestehen zu können (Norma Schöwe, DGFP-Geschäftsführerin)

_ Gerade in harten Zeiten kommt es auf die soften Themen an. (Norma Schöwe)

_ Wir müssen den Regler in den Organisationen stärker auf Freiheit drehen. Je dichter das Regelwerk ist, umso stärker werden die Menschen zu Regelbefolgern sozialisiert. Was wir aber brauchen, sind Querdenker, Menschen, die aus dem Rahmen denken. (Anja Förster, Initiative Rebels of Work)

_ Es muss uns gelingen, dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeitern Innovation als immanenten Teil des eigenen Jobs betrachtet. (Anja Förster)

_ Menschen brauchen Zukunftsvisionen ihres Platzes in der Arbeitswelt. Ohne diese wird lebenslanges Lernen immer ein Buzzword bleiben. (Jörg Hofmann, IG Metall)

_ Es geht nicht nur darum, dass Führungskräfte lernen, Verantwortung an ihre Mitarbeitenden abzugeben. Es geht auch darum, dass Mitarbeitende lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen. Das ist mindestens genauso schwer. Darüber wird aktuell noch zu wenig gesprochen. (Daniel Vonier, SAP)

_ Aktuell findet mit Aussagen wie „Chefs abschaffen? Ja bitte“ ein Führungsbashing statt. Dabei brauchen wir Führung mehr denn je. Allerdings keine hierarchische. (Heike Bruch, Professorin für Leadership, Universität St. Gallen)

_ Gebt den Lernenden ihr Lernen zurück. Statt zu versuchen, den Lernprozess zu steuern – was ohnehin nicht geht –, sollten wir uns darauf konzentrieren, optimale Bedingungen für selbstgesteuertes Lernen im Unternehmen zu schaffen. (Karlheinz Pape, Corporate Learning Community)

Was in den Vorträgen und anderen Formaten immer wieder betont wird: Wichtig ist es, mit Zuversicht in die Zukunft zu blicken. Keine Angst vor radikalen Veränderungen zu haben – zumal diese nichts sind, was vorbeigeht, sondern vielmehr die neue Normalität beschreiben wie unter anderem Janine Kugel ausführt. Und auch keine Angst vor einer möglichen Krise zu haben. Der offizielle Stargast des Kongresses, Bundesarbeitsminister Hubertus Heil, drückt es in seiner Keynote in bester Politiker-Manier aus: indem er einen Politiker aus alter Zeit zitiert. „Das Einzige, was wir zu fürchten haben, ist die Furcht selbst“. Nicht sehr originell? Dafür war es das, was er nachschob und womit er für einige Lacher sorgte: „Die Aussage stammt von einem großen amerikanischen Präsidenten: Theodore Roosevelt. Ja, die USA hatte einmal große Präsidenten.“

Und keine Angst sollte auch die DGFP haben, sich mit ihrem Kongress in die Zukunft zu wagen. Viel hat sie auf ihren Kongressen in den vergangenen Jahren ausprobiert, um die Teilnehmenden mehr in die Kongressgestaltung einzubinden. Nicht alles davon hat gut geklappt, vielleicht der Grund dafür, dass es dieses Mal Input wieder hauptsächlich von vorne gibt. Symbolisch auch die Reservierungen der Plätze in den vorderen Reihen für Keynoter und Vorstand, die Teilnehmenden dahinter, programmatisch zurückgestellt. Sie mit ihrem Wissen nach vorne zu holen, aus den Teilnehmenden mehr Teilgebende zu machen, ist ein Programmpunkt, den die DGFP bei der Gestaltung des Traditionskongresses im Auge behalten sollte.

Foto 1: Janina Kugel von Siemens: „Über Diversität muss man nicht reden.“
Foto 2: Leadership-Professorin Heike Bruch (links) mit DGFP-Geschäftsführerin Norma Schöwe
Foto 3: Bundesarbeitsminister Hubertus Heil zitiert Roosevelt: „Das Einzige, was wir zu fürchten haben, ist die Furcht.“
Fotoquelle: DGFP


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Markt & Meinung, Training & Development

23. August 2019 | Von Nicole Bußmann

Time for Corporate Kehraus

Alle haben es gerne ordentlich, niemand räumt gerne auf, noch weniger gern schmeißen wir Sachen weg. Mit diesem Paradoxon kämpfen wir fast täglich, denn uns Menschen ist die Sammeltendenz angeboren. Egal, ob Schuhe, Taschen, Bücher, Erinnerungsstücke: Wenn nicht gerade ein Umzug ansteht, fragen wir uns selten: Macht uns dieser Besitz noch Freude, oder kann der weg? So lautet die zentrale Frage der Konmari-Methode, einer Ausmist-Anleitung der japanischen Ordnungsberaterin Marie Kondo. Die Aufräumerin ist gerade sehr populär auf Netflix. Und eine wie Marie Kondo ist auch gerade in den Unternehmen gefragt.

Denn im Unternehmensalltag verhält es sich recht ähnlich. Nur sammeln wir hier keine Schuhe, dafür aber Aufgaben, Regeln, Praktiken, Vorschriften, Rituale. Während zu viel Krempel im Kleiderschrank lediglich für Unordnung und Unübersichtlichkeit sorgt, können zu viele Vorgaben und Prozesse im Unternehmen regelrecht gefährlich werden: zum Beispiel, weil sich der organisationale Fokus statt nach außen nach innen richtet. Weil zu viel Nicht-Notwendiges die Komplexität erhöht. Weil gute Mitarbeiter sinnlose Aufgaben erledigen, weil das Risiko der psychischen Überlastung steigt.

Berater und Organisationswissenschaftler mahnen daher: „It is time to kehr! Bestellt die organisationale Müllabfuhr, bevor Ihr in Euren Prozessen erstickt.“ Doch so gut der Rat gemeint ist, so schwer ist er umsetzen. Denn nicht alles, was wie Ballast wirkt, kann bedenkenlos beseitigt werden, wie uns gerade die durchs Dorf getriebene Agilitätssau glauben machen will. Beispiel Meetings. Ihre zynische Umschreibung „Viele gehen rein, wenig kommt raus“ lässt zwar nichts anderes als schnellstmögliche Entsorgung vermuten, und doch bedarf es Fingerspitzengefühl bei der Identifizierung der Wegwerfware. Manch vermeintlicher Ballast hat eine systemerhaltende Funktion. Wie der Corporate Kehraus dennoch gelingen kann, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, im diesmaligen Titelthema von managerSeminare.

Die VUKA-Welt beschert uns viele neue Begriffe. Die immer neue Kompetenzen beschwören, die wir vermeintlich brauchen, um in volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Zeiten zu bestehen. Doch brauchen wir hier nicht auch einen Kehraus? Eine Besinnung auf die Essentials? In dem Beitrag „Fit für Arbeit 4.0?“ stellen drei Autoren ihre gedankliche Essenz vor: sieben Ressourcen, die in der alten Welt schon gute Dienste leisten, jetzt jedoch noch bedeutender werden.

Das gesamte Heft gibt es hier. Viel Spaß beim Lesen!


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

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