Kunden-Login


Ihr Warenkorb 93 Artikel
 
managerSeminare 113 vom 20.07.2007
8.50 EUR
managerSeminare 106 vom 22.12.2006
8.50 EUR
managerSeminare 218 vom 22.04.2016
14.80 EUR
managerSeminare 63 vom 30.01.2003
8.50 EUR
managerSeminare 191 vom 24.01.2014
12.80 EUR
managerSeminare 164 vom 21.10.2011
9.80 EUR
managerSeminare 209 vom 24.07.2015
14.80 EUR
Heft: managerSeminare : 69
8.50 EUR
managerSeminare 141 vom 20.11.2009
9.80 EUR
84 weitere Artikel mit Gesamtpreis
897.00 EUR

Das Blog


1. April 2020 | Von Redaktion

Walter Kohl im Interview: „Die Menschen haben jetzt wenig Toleranz für Bullshit“

Auf der einen Seite sind viele Führungskräfte aktuell selbst verunsichert und wissen nicht, wie es weitergeht. Auf der anderen Seite müssen sie ihre Mitarbeitenden auf dem Laufenden halten und Kreativität und Kraftquellen für die Meisterung der Krisensituation im Unternehmen mobilisieren. Der Unternehmer und Publizist Walter Kohl mit Antworten, wie die doppelte Herausforderung gelingt.

Das Interview führte Nicole Bußmann

Aktuell fragen sich viele, wie es mit ihrem Job, ihrem Unternehmen, wie es in der Gesellschaft weitergeht. Was macht diese Unsicherheit mit uns?

Ganz viel, denn sie lähmt uns, sie lässt uns zweifeln, sie nimmt unsere Aufmerksamkeit gefangen, sie verstopft unsere innere Festplatte. Für uns alle ist Unsicherheit mit Angst, mit Stress verbunden, denn das Streben nach Sicherheit ist eines der zentralen menschlichen Grundbedürfnisse. Wir suchen Sicherheit in unseren Beziehungen, in der Gruppe, sei es unter Kollegen, in der Familie oder im Staat.

Wie geht man am besten mit solchen Gefühlen wie Wut, Zorn und Ohnmacht um?

Zunächst gilt es, Ursache und Wirkung zu unterscheiden. Gerade in Zeiten extremer Unsicherheit, so wie jetzt in der Corona-Pandemie, bricht sich die Unsicherheit, also die Ursache, häufig ihre Bahn in Form von Wut, Zorn oder Ohnmacht. Ein erster Schritt liegt darin zu erkennen, wo die Wut, der Zorn, woher diese Gefühle wirklich kommen. Sind sie Ausdruck einer Frustration, von Ängsten, oder gibt es ganz praktische, alltägliche Ursachen? Ich rate, solchen Gefühlen bewusst einen Raum zu geben. Verdrängen und Ignorieren hilft auf Dauer nicht. Verletzte oder schmerzende Gefühle können nicht durch Sachargumente geheilt werden, sondern nur durch aktive Auseinandersetzung mit ihnen, durch neue Einsichten und schließlich neue emotionale Antworten. Ein erprobter Lösungsmechanismus ist, bisherige, schmerzende Gefühle durch Sinn in neue Kraftquellen zu wandeln. So gelang es mir beispielsweise, den Schmerz rund um den Suizid meiner Mutter durch eigenes Engagement in der Suizidprävention in eine neue, mich stärkende Energie zu wandeln. Ihr Tod ist nun für mich Auftrag geworden, mich aktiv für das Leben einzusetzen.

Kommunikation gilt in Krisen als das A und O. Worauf kommt es bei der Kommunikation jetzt besonders an?

Gerade in Krisenzeiten muss Kommunikation glaubwürdig sein, denn die Menschen haben in solchen Stresssituationen besonders wenig Toleranz für Bullshit. Um als Führungskraft in Krisen effektiv und überzeugend kommunizieren und führen zu können, braucht man zunächst eigene, innere Klarheit, also auch die Auseinandersetzung und Lösung innerer Konflikte. Es geht darum, nicht nur ehrlich zu anderen, sondern auch ehrlich zu sich selbst zu sein, sonst werden die Fakten einen Lügen strafen und überrollen. Hilfreich ist auch der bewusste Perspektivwechsel. Dazu werden die gleichen Fragen oder unternehmerischen Herausforderungen aus mehreren Blickwinkeln betrachtet: aus der eigenen Situation heraus, aus der Perspektive der Mitarbeiter, der Kunden, der Lieferanten und vielleicht auch der Bank. Durch diesen 360-Grad-Ansatz werden wir innerlich klarer und nach außen souveräner.

Und worauf kommt es inhaltlich an? Welche Fragen sollten beantwortet, welche Botschaften gesendet werden?

Wenn die Lage unklar ist, so wie jetzt, ist es wichtig, eine proaktive Krisenkommunikation zu etablieren. Dazu müssen wir zwischen dem trennen, was wir wissen, und dem, was wir vermuten. Die Mitarbeiter sollten durch regelmäßige Updates in der richtigen Dosierung an der Entwicklung teilhaben. Es geht darum, aus Betroffenen Beteiligte zu machen, wodurch Kreativität und Kraftquellen für neue Antworten mobilisiert werden. Das Wichtigste aber ist, dass Führungskräfte in der Krise ihren Mitarbeitern Vertrauen schenken, sie werden es vielfach zurückbekommen.

Wenn die Lage für mich als Unternehmer bedrohlich wird: Wie gehe ich mit meinen eigenen Ängsten um? Sollte ich z.B. mit meinen Mitarbeitenden über diese reden?

Dafür gibt es keine Patentlösung, jeder Fall ist anders. Mir hilft in solchen Fällen die Technik der „Rückschau in zehn Jahren“. Ich stelle mir vor, dass ich heute in zehn Jahren, also am 1. April 2030, auf die aktuelle Krisensituation zurückblicke. Was will ich im Rückblick gesagt, getan haben? Wie möchte ich mich und meine damaligen Handlungen mit diesem zeitlichen und innerlichen Abstand erleben? Zudem sollten wir unserem echten Instinkt und nicht unseren Ängsten oder Hemmungen folgen, unser Bauch ist ein besserer Lotse durch Krisen als häufig gedacht.

Ihre Prognose: Wie wird sich die Arbeitswelt nach der Krise verändert haben?

Das ist schwer zu sagen. Rückblickend muss man konstatieren, dass wir viele der Lehren aus der vergangenen großen Krise, der Finanzkrise von 2008, schnell wieder vergessen haben und in alte Rituale und Bequemlichkeiten zurückgefallen sind. Ich hoffe, dass es nach der Coronakrise anders sein wird.

********************
Der Interviewte:
Als Sohn des ehemaligen Bundeskanzlers Helmut Kohl wurde Walter Kohl in ein herausforderndes Leben hineingeboren. Zu diesem gehört nicht nur das Vermächtnis seines Vaters, sondern auch der Suizid seiner Mutter. Die Bewältigung besonderer Herausforderungen ist eines jener Themen, die seine Arbeit als Unternehmensberater, Publizist und Redner prägen.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

31. März 2020 | Von Redaktion

Interview über Führung im Homeoffice: „Voll auf intrinsiche Motivation setzen“

Zahllose Beschäftigte müssen sich aufgrund der Corona-Krise innerhalb kürzester Zeit auf das Arbeiten im Homeoffice umstellen. Eine sorgfältige Vorbereitung ist kaum möglich, weder in technischer Hinsicht noch in mentaler. Weder für die Beschäftigten noch für die Führungskräfte. Wie Führung und Zusammenarbeit vom Homeoffice aus jetzt trotzdem gelingt, erklärt Jürgen Weibler, Experte für Personalführung.

Das Interview führte Stephan Düppe von der FernUniversität Hagen

Herr Prof. Weibler, wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Arbeit im „Neuland“ Homeoffice unterstützen?

Gerade erreichten mich Ergebnisse einer aktuellen McKinsey-Studie, deren Autoren in Shanghai, Peking und Hongkong beheimatet sind, und die sich genau mit dieser Frage auseinandersetzten. Deren Ergebnisse untermauern das, was wir wissen, und bereichern es. Mitarbeitende äußerten sich beispielsweise dahingehend, dass sie sich unproduktiv fühlen, wenn die Situation unzureichend gemanagt wird.

Aktuell ist das Management der Homeoffice-Situation wahrscheinlich besonders herausfordernd …

Absolut, denn gegenwärtig muss oft nicht nur die Arbeit, sondern auch eine „durcheinandergewirbelte“ familiäre Struktur parallel zur Arbeit zuhause organisiert werden. Hinzu kommt, dass die eigene Wohnung für Homeoffice suboptimal sein kann. Dafür sollten Führungskräfte Verständnis haben und flexibel und rücksichtsvoll auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen, soweit dies eben möglich ist. Erstens ist dieses umsichtige Miteinander generell zu fordern, von beiden Seiten übrigens, denn auch für Führungskräfte ist dies vielfach Neuland. Zweitens könnten sonst Führungsbeziehungen dauerhaft geschädigt und eine Demotivation bzw. Enttäuschung befördert werden, die über die Krise hinausreicht. Mit dem Ende der Krise wird ja nicht das Gedächtnis gelöscht. Richtig gemacht kommen alle gestärkt aus der schwierigen Zeit heraus.

Was begünstigt die Arbeit im Homeoffice?

Grundsätzlich positiv ist es, wenn Mitarbeitende schon immer sehr selbstständig gearbeitet haben und wissen, was zu tun ist. Und wenn sie mit Informations- und Kommunikationstechnologien vertraut sind. Aktuell ist es ein großer Vorteil, dass die Beschäftigten im Homeoffice oft schon lange persönlich in ihrer Organisation zusammengearbeitet haben. Die vorhandenen Bindungen schaffen Vertrauen und fördern kreative Problemlösungen. Viele Arbeitsabläufe können auf die neue Situation übertragen werden. Die bereits erwähnte Studie zeigt zudem: Mitarbeitende auf Distanz kommen in kleinen Teams besser zurecht. Mithin gilt es zu prüfen, ob größere Teams wie bei einer Zellteilung aufgespalten und über definierte Personen vernetzt werden können. Wichtig ist weiterhin, angemessene Ziele gemeinsam festzulegen, Verantwortlichkeiten abzustimmen sowie Standards und Zeiten für die Kommunikation verlässlich auszumachen, beispielsweise montags, mittwochs, freitags. Die fachinhaltliche Kommunikation würde je nach Bedarf vorzugsweise horizontal wie vertikal im Falle eines aufgespaltenen Teams primär über temporäre Teamsprecherinnen und Teamsprecher laufen.

Wie erhalten Führungskräfte die Motivation der Beschäftigten „über Distanzen“ aufrecht?

Zunächst sollte sich jeder bewusst machen, dass andere nicht durch unsere persönlichen Empfindsamkeiten zusätzlich belastet werden sollten. Für niemanden, weder für Führungskräfte wie Mitarbeitende, ist es augenblicklich einfach. Daher ist es wichtig, anderen möglichst positiv zu begegnen und verlässlich zu bleiben. Das hilft wiederum allen und befördert ein gutes virtuelles Teamklima. Anders formuliert: Das Primäre ist die Selbstmotivation. Dort, wo besondere individuelle – d.h. auch familiäre – Bedingungen vorliegen, die einer Selbstmotivation enge Grenzen setzen, sollten Führungskräfte und andere Teammitglieder anbieten, zu helfen – etwa durch Gespräche oder durch temporäre Arbeitsumschichtungen, wenn das möglich ist.

Was kann die Führungskraft noch tun?

Sie sollte alles unternehmen, die Voraussetzungen für die Stabilisierung und Entwicklung von Selbstmotivation zu schaffen. Nach der „Selbstbestimmungstheorie der Motivation“ müssen drei notwendige Voraussetzungen gegeben sein, damit Motivation im Homeoffice entsteht: Erstens müssen die Beschäftigten im Homeoffice überzeugt sein, in ihrem Bereich autonom und nicht fremdbestimmt handeln zu können. Unzumutbare oder unsinnige Aufgaben, die man eigentlich ablehnt, verändern ihren Charakter auch in der Entfernung zur gewohnten Arbeitsstätte nicht. Zweitens muss den Mitarbeitenden auch jetzt klar sein, dass sie mit ihrem Tun etwas bewirken können, was der gemeinsamen Sache dient. Eventuell muss ihnen das auch unterstützend verdeutlicht werden. Deshalb sind Rückmeldungen des Teams sowie Feedback der Führungskraft weiterhin wichtig. Etwas entsprechend den Ansprüchen bewirken zu können, setzt im Regelfall voraus, dass eigene Stärken eingebracht werden können und die Beschäftigten geeignete Arbeitsmittel haben. Drittens muss der oder die Einzelne die eigene soziale Eingebundenheit weiterhin wahrnehmen können.

Wie sieht diese soziale Eingebundenheit konkret aus?

Es braucht einen regelmäßigen Kontakt zum Team und immer wieder einmal zur Führungskraft. Auch wenn relativ isoliert voneinander fachinhaltlich gearbeitet werden kann, ist ein Erfahrungsaustausch zum Umgang mit der Situation untereinander wichtig. Dazu könnte die Organisation unterstützend beitragen, sofern eine Plattform vorhanden ist, auf der Beschäftigte ihre Erfahrungen austauschen. Im Kern geht es jetzt darum, voll auf intrinsische Motivation zu setzen. Sie ist für das eigene Wohlbefinden und Leistungsstärke immer wichtig, aber in Krisensituationen besonders gefragt. Da ich als Führungskraft mit einem weitgehend im Homeoffice arbeitenden Team sowieso nur einen eingeschränkten Einfluss habe, sollte ich alles tun, um demotivierende Arbeitsbedingungen zu minimieren und eine Selbstmotivation zu ermöglichen.

Was ist bei einer mediengestützten Führung aus der Distanz zu beachten?

Es zeigt sich immer wieder, dass die Wahl des richtigen Kanals erfolgskritisch für die Arbeit im Team und für seine Kohäsion ist. Je wichtiger die Informationen oder Emotionen sind, die vermittelt werden sollten, desto wirkungsvoller sollte die Technologie sein. Videokonferenzen stehen hier an der Spitze des Technologie-Rankings, da auch schwierige Themen in Echtzeit nicht nur diskutiert, sondern sogar entschieden werden können. Sofern Bild und Ton authentisch transportiert werden, bekommen wir das heutige Maximum an Nähe zum Face-to-Face-Austausch. Ist die virtuelle Zusammenkunft gut vorbereitet, d.h. alle kennen das Ziel und sie wird geschickt moderiert, dann ist sie ein starkes Tool, das nicht nur zur Problemlösung beiträgt, sondern auch das Gemeinschaftsgefühl fördert. Chats eignen sich für überschaubarere Themen und möglichst schnelle Abstimmungen, Kollaborationstools zum gemeinsamen Schauen, wie weit der Einzelne mit seinem Part ist, oder um zusammen an einer Sache zu feilen. E-Mails sind sehr gut für Fachinfos und Kurzfeedbacks zwischen zwei, drei Personen geeignet, aber auch, um etwa nach Meetings die wichtigsten Ergebnisse zentral und ggf. mit formaler Verbindlichkeit zu kommunizieren. Diejenigen, die nach agilen Prinzipien arbeiten, werden weiterhin ihre Backlog-Verwaltungstools lieben oder verdammen. Viele Anbieter haben zudem Kanäle für die Echtzeitkommunikation untereinander im Programm, ein schnelles Auflegen von Videokonferenzen inklusive. Die genannte Studie berichtet hier aber auch: Das beständige Umherspringen auf allen Kanälen ist unproduktiv.

Und das Telefon?

Das Telefon bietet sich als einfachere Alternative zur Videokonferenz an, es ist zudem datenschonender. Laut dem Online-Nachrichtenportal Futurezone – Stand August 2019 – verbraucht man für eine Minute Telefonieren mit WhatsApp 0,3 MB, bei einer Videotelefonie 4,5 MB, Audio-Dateien ca. 0,2 MB. Zum Vergleich: Eine kurze Textnachricht verbraucht ein KB. Emojis fallen nicht ins Gewicht. Sinnvoll ist das Telefon aber auch für vertrauliche Gespräche. Videoübertragungen können einen Einblick in die Privatsphäre erlauben, da nicht jeder einen neutralen Arbeitsplatz präsentieren kann. Dieses Problem gibt es beim Telefonieren nicht.

Was ist noch wichtig zu wissen?

Wie alle Tätigkeiten lebt auch die Arbeit im Homeoffice von der Normalität. Dazu gehört als erstes ein funktionierendes Equipment. Die Organisation muss sicherstellen, dass ich auf das zugreifen kann, was ich zur Erfüllung meiner Aufgaben benötige. Dazu könnten auch kurzfristige Schulungen via Video, Manual oder Telefon gehören. Sicherheitsfragen inkl. Software sind ebenfalls ein Thema. Steht das, ist es vordringlich, einen persönlichen Rhythmus zu finden, der aber auch für andere passt. Um mental richtig eingestellt zu sein, empfehle ich auch, sich den eigenen Arbeitsplatz möglichst professionell einzurichten. Dazu könnte auch gehören, eine Kleidung zu wählen, die dem Arbeitskontext noch entspricht. Erinnern wir uns hier an das Bonmot von Karl Lagerfeld: „Wer eine Jogginghose trägt, hat die Kontrolle über sein Leben verloren.“ Gilt dies für die Arbeit nicht erst recht? Aber ihn ahne schon: Dieses Thema ist vermintes Terrain.

Worauf müssen Führungskräfte sonst noch achten?

Führungskräften empfehle ich, zum einen via E-Mail oder Video mit dem gesamten Team zu kommunizieren, zum anderen aber auch, die Kommunikation klassisch über das Telefon mit einzelnen Teammitgliedern zu suchen. Dabei geht es dann eher um das große Ganze. Damit zeigen Führungskräfte einerseits, dass niemand allein gelassen wird, sie werden aber auch selbst aus erster Hand informiert. Am Ende des Anrufs sollte deutlich geworden sein, dass sie für die Mitarbeitenden jederzeit erreichbar sind, wenn diese das Bedürfnis haben, mit ihnen zu reden. Führungskräfte sollten sich also in der neuen Situation nicht nur allein als Koordinator sehen und ansonsten auf das Selbstmanagement setzen, sondern zumindest anbieten, auch auf die individuelle Situation der Mitarbeitenden in dieser außergewöhnlichen Zeit eingehen zu wollen. Generell gilt, in dieser dynamischen Situation beständig zu überprüfen, was gut funktioniert und was warum nicht. Daraus kann man lernen. Und man sollte diese Erfahrung mit anderen in der Organisation virtuell teilen können. Kritisch ist zu überprüfen, ob die Ziele, die vorher schon vorhanden waren oder jetzt neu gesetzt werden, eingehalten werden können. Hier steht die Führungskraft in der Verantwortung, einen realistischen Blick zu haben. Laufen in der Organisation variable Vergütungssysteme, müssen auch diese überprüft, angepasst oder ausgesetzt werden. Dazu bedarf es dann einer breiteren Diskussion.

Wenn Sie weiter blicken: Was bleibt am Ende?

Wir werden einiges über das Arbeiten im Homeoffice gelernt haben, über die Voraussetzungen dafür, über die Leistungsfähigkeit der Technologien mitsamt ihren Anwendungstools und über erreichbare Ergebnisse. Aber auch einiges zu virtuellen Teamdynamiken, psychischen Belastungen und befreienden Erlebnissen. Das wäre ohne diese Pandemie nicht so schnell möglich gewesen. Daraus sollten wir unsere Lehren ziehen, organisationsseitig und individuell. Dann werden wir besser verstehen, unter welchen Bedingungen Homeoffice bzw. ein hybrides Homeoffice zukünftig weiter reüssieren kann bzw. inwieweit das vertraute Büro neue Zuneigung erfahren hat. Und wir werden festgestellt haben, dass das Homeoffice Grundanforderungen an Führungskräfte, die Führende und nicht nur Leitende sein wollen, nicht außer Kraft setzt.

********************
Der Interviewte
Der Diplom-Volkswirt und Diplom-Psychologe Dr. Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt Personalführung und Organisation, an der FernUniversität Hagen. Auf dem Internetportal Leadership Insiders verbindet er Erkenntnisse der Führungsforschung mit der Führungspraxis.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

24. März 2020 | Von Redaktion

Wie man an der Corona-Krise mental wachsen kann

Ein Virus beherrscht unser privates Leben, unsere Wirtschaft und unsere mentalen Zustände – es bringt uns massive psychologische Unsicherheit, ja Angst. Was gestern noch wahr war, gilt heute schon nicht mehr. Wie man mit dieser geistigen Belastung umgehen und sogar gestärkt aus der Krise hervorgehen kann, erklärt Managementtrainer Boris Grundl, der bedingt durch sein eigenes Schicksal erprobt ist in Krisenbewältigung.

Ein Gastbeitrag von Boris Grundl

Was in diesen Zeiten zählt, ist die passende mentale Haltung. Das richtige Mindset. Dabei geht es nicht um wissenschaftliche Fakten, sondern um unsere tiefsten Gefühle. Im Kern um die geistige Haltung, mit der wir extreme Belastungen meistern können. Dazu sollten wir uns mutig selbst reflektieren. Denn alles ergibt sich aus der Frage: Was muss passieren, dass aus dieser Krise eine Chance wird? Persönlich, wirtschaftlich und gesellschaftlich? Ich weiß, das ist eine sehr heftige Frage.

Das Wichtigste ist, bei uns selbst zu beobachten, was gerade mental mit uns passiert. Dabei gibt es drei mentale Zustände. Alle drei wechseln sich immer wieder ab. Je nachdem, wie sich die Lage ändert.

1. Erkennen

Zunächst wollen wir die Realität nicht wahrhaben und denken: „Das kann alles nicht sein.“ Wir verdrängen. Kopf in den Sand. Wird schon vorübergehen. Versagt die Verdrängung, entsteht Hysterie, nackte Panik. Was diese Angst in uns auslöst, ist das Unbeherrschbare. Wir haben Angst, die Kontrolle zu verlieren. In der psychologischen Unsicherheit sind wir konfrontiert mit Informationen, auch Fehlinformationen. Wir haben keine Orientierung.

Danach suchen wir einen Schuldigen, eine Person oder eine Systematik (Umstand), die verantwortlich für die Situation ist. Ein Mensch (der Überträger?), eine Nation, eine Personengruppe (Politiker, Chinesen, Europäer, Ärzte, usw.). In Summe schieben wir die Thematik von uns weg, distanzieren uns. In der Hoffnung, dass es uns selbst nicht betrifft. Wir sind mental noch zu schwach.

All diese starken, meist unbewussten Emotionen sind nur mentale Zustände. Man kann eine Sekunde darin verweilen oder eine Minute, eine Stunde, einen Tag, einen Monat oder ein ganzes Leben. Das ist wichtig: Es sind nur mentale Zustände! Und sie sind völlig normal und nicht wegwünschbar. Das ist bei jedem Menschen so.

2. Anerkennen

Dann kommt die Wende. Von außen nach innen. Wir wollen es annehmen. Wir überlegen, was es mit uns zu tun hat. Was unsere zukünftige Verantwortung sein wird. Was dann folgt, ist ein Gefühl der eigenen Schuld oder Scham: Habe ich genug desinfiziert – eingekauft – vorbereitet? Hätte ich doch früher… Dennoch machen wir uns das Thema nicht ganz zu eigen. Wir fühlen uns noch immer kraftlos. Haben keine Ideen, keine Kreativität. Handeln schwach. Die Ergebnisse sind schwach.

Wir lernen, mit der Situation umzugehen – unter manchmal merkwürdigen, emotionalen Wandlungen. So spüren wir die Schwere, die Ernsthaftigkeit der Situation. Dann beginnen wir langsam zu erkennen, was unser Teil der Verantwortung sein könnte. Aber wir haben die Situation immer noch nicht ganz angenommen. Man muss halt jetzt das Beste daraus machen, Augen zu und durch. Unser Energiepegel ist mäßig. Unsere Kreativität notdürftig.

Angst und Hoffnung geben sich als Mindset die Klinke in die Hand. Wie ein Pendel schwingen sie hin und her. Bis wir die Mitte finden. Die heißt dann: Realität. Wir stellen uns der Wahrheit. Und konzentrieren uns auf unserem Einflussbereich.

3. Transformation

Jetzt haben wir die Situation emotional voll angenommen, sie uns ganz zu eigen gemacht. Wir müssen uns ihr nicht stellen, wir wollen es. Unser Mantra ist jetzt: „Wenn ich schon muss, dann will ich es auch!“ Jetzt stellen wir uns der Krise. Wir akzeptieren, was die Krise mit uns macht.

Wir sind bereit, die vollen Konsequenzen unserer Entscheidungen zu tragen. Unser Selbst wird zerlegt und danach wieder zusammengesetzt. Wir haben uns infrage gestellt und stellen nicht andere infrage. Nachdem wir uns wieder zusammengesetzt haben, ist unser Selbst viel stärker geworden. Unser Energiepegel ist hoch. Wir sprühen vor Ideen und Kreativität. Wir handeln kraftvoll und zielgerichtet, obwohl wir innerlich leiden.

Diese drei Zustände können sich mehrmals wiederholen. Je nachdem, in welchen Stufen die Krise einen persönlich beeinflusst. Dann fängt man wieder von vorne an. Die gute Nachricht: Es sind alles nur mentale Zustände, und am Ende sind wir stärker denn je!

Die Krise bewältigen

1. Lernen Sie, sich selbst beim Denken zu beobachten. Entlarven Sie schonungslos Ihre eigenen mentalen Zustände. Fühlen Sie sich gut dabei, auch wenn die Zustände schwach sind.

2. Es ist nicht wichtig, WAS Sie sehen oder wahrnehmen, sondern VON WO aus Sie etwas betrachten. Werden Sie sich dessen immer bewusster.

3. Durchdenken Sie permanent die Krise, und fragen Sie sich immer wieder: Was könnte danach kommen? Was muss passieren, dass aus dieser Krise eine Chance wird? Wie mache ich aus diesem Rückschritt einen Fortschritt? Folgen Sie der Antwort konsequent.

Gerade merken wir sehr ernsthaft, wie es ist, wenn Selbstverständlichkeiten wegfallen. Wenn wir auf uns selbst zurückfallen. Auf unsere eigene Schwäche, auf unsere eigene Unsicherheit. Die Illusion der Selbstgenügsamkeit löst sich auf – wir kommen nicht alleine zurecht. Mental passiert bei jedem Einzelnen dadurch unheimlich viel. Es wäre doch schön, wenn wir als Resultat eine stärkere mentale Haltung gewinnen – ein tieferes Bewusstsein für unser Leben und das Leben anderer.

****
Der Autor: Boris Grundl (siehe Foto) ist Managementtrainer, Redner, Unternehmer und Autor. Seit 30 Jahren ist er vom Hals abwärts gelähmt. Seine Themen sind Verantwortungsbewusstsein, mentale Haltung und Leadership. Kontakt: www.grundl-institut.de

Foto: Ilona Antina Photography


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

20. März 2020 | Von Redaktion

Sinnorientierte Unternehmensführung: Strategien für die Ewigkeit

Das Quartalsziel erreichen. Die Konkurrenz abhängen. Die Firma an die Spitze bringen. Angesichts von Corona klingen diese Ziele, die viele Führungskräfte gemeinhin umtreiben, besonders hohl. Wer denkt, dass es im Business vor allem ums Gewinnen geht, hat etwas Entscheidendes nicht verstanden: Wirtschaft funktioniert nicht wie Fußball.


Bei einem Fußballspiel sind die Spieler bekannt. Sie haben sich bereit erklärt, nach festgelegten Regeln zu spielen. Und sie akzeptieren die bei Regelverstößen vom Schiedsrichter verhängten Strafen. Alle sind sich einig: Das Team, das am Ende der 90 Minuten am meisten Tore erzielt hat, ist der Sieger; dann ist das Spiel vorbei. Fußball ist also ein endliches Spiel.

Nicht so die Wirtschaft. In der Wirtschaft agieren bekannte Spieler, aber auch unbekannte. Es gibt darin – abgesehen von Konditionen und Gesetzen – keine genauen oder vereinbarten Regeln. Jeder Wirtschaftsmitspieler kann seine Spielweise jederzeit verändern. Und, vielleicht der entscheidendste Unterschied: Es gibt kein Ende. Man kann das Spiel der Wirtschaft nicht „gewinnen“. Das Ziel ist vielmehr: im Spiel zu bleiben, am besten für immer.

In Krisen, so wie wir sie gerade erleben, wird das auch denjenigen bewusst, die bisher vor allem dem Wettkampfgedanken huldigten. Denn nun tritt der Wert all der Strategien deutlicher denn je hervor, die Unternehmen auf Dauer Stabilität und nicht nur kurze Erfolge bescheren. Jetzt ist derjenige im Vorteil, der schon länger auf etwas anderes setzt als Ellbogenmentalität, verengtes Gewinnstreben und Konkurrenz. Auf einen vertrauensvollen Umgang miteinander beispielsweise. Auf die Bereitschaft, im Jetzt Kosten in Kauf zu nehmen, um dem Unternehmen langfristig das Überleben zu sichern. Auf die Orientierung an einer Sache, die weit über das Gewinnstreben hinausreicht und das Potenzial hat, Menschen auch über schwierige Zeiten zu tragen.

Solche Strategien beschreibt Simon Sinek – der überaus populäre Autor von „Frag immer erst: warum“ – in seinem neuen Buch „Das unendliche Spiel“. managerSeminare ist es gelungen, mit ihm die Titelstory der neuen Ausgabe – „Strategien für die Ewigkeit“ – zu realisieren. Angesichts von Corona ein guter Gedankenanstoß.

Die gesamte Ausgabe finden Sie hier zum Download. Viel Spaß beim Lesen!


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren

19. März 2020 | Von Redaktion

Das Virus, die Weiterbildung und wir

Das Virus Sars-CoV-2 und die von ihm ausgelöste Krankheit COVID-19 sind allgegenwärtig. Social Distancing lautet das Gebot der Stunde. Was das für uns bedeutet – und für eine Branche, die von Begegnung und lebendigem Austausch lebt.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski und Nicole Bußmann

Seit Dienstag ist unser Verlagsgebäude so gut wie leer: Nur ein paar wenige Kollegen, die die Post in Empfang nehmen und bestellte Bücher auf den Weg bringen, verteilen sich dort großzügig auf die leeren Büroräume – alle anderen haben sich ins heimische Büro zurückgezogen. Der Montagmittag beschlossene Rückzug ins Home Office war bei uns kein Problem, denn unser Verlag ist digital gut gerüstet. Sogar die Digitalisierung der Redaktionsabläufe war gerade einen weiteren entscheidenden Schritt weitergekommen: Nachdem unser Magazin managerSeminare bereits seit einem Jahr komplett online produziert wird, ist jetzt gerade auch unsere Zeitschrift Training Aktuell komplett ins Online-Redaktionssystem umgezogen.


Für unsere tägliche Arbeit ändert sich deshalb nicht viel – außer, dass der eine oder die andere vielleicht ein paar Mal den Reflex unterdrücken muss, kurz „Guckst du mal eben?“ ins Nachbarzimmer zu rufen. Eine Zeitschrift kann man – Telefon und Internet sei dank – auch in kompletter Vereinzelung problemlos produzieren.

Damit haben wir es besser als die meisten unserer Leserinnen und Leser. Denn Trainings, Coachings, Seminare oder Workshops lassen sich nicht ganz so einfach digitalisieren, vor allem nicht ad hoc. Auch wenn es E-Learning, virtuelle Klassenräume und Webtools schon lange gibt, fremdeln immer noch viele Weiterbildungsprofis mit der digitalen Welt, wie unsere gerade erst veröffentlichte Studie „WeiterbildungsSzene Deutschland“ belegt. Viele Weiterbildungsprofis werden daher von realen Absagen und drohenden Ausgangssperren mit besonderer Wucht getroffen. Ebenso wie Fußballspiele und Industriemessen, Fachkongresse und Branchenevents, Kabarett-Abende und Gottesdienste werden auch Trainingsmaßnahmen derzeit reihenweise abgesagt, um die exponentiell ansteigende Ausbreitung einer noch weitgehend unbekannten Viruserkrankung, gegen die niemand derzeit Abwehrkräfte hat, zu stoppen.

„Die Quote liegt fast bei 100 Prozent“, weiß Stefan Gingter, der Präsident des Berufsverbandes für Training, Beratung und Coaching (BDVT), von seinen Mitgliedern zu berichten. Und diese Absagewelle läuft schon seit einigen Wochen. „Unter meinen eigenen Kunden ist beispielweise eine Bank, bei der schon seit Anfang März alle Veranstaltungen mit mehr als 30 Personen abgesagt werden“, berichtet Gingter von internen Richtlinien und Reiseeinschränkungen, die Unternehmen oft schon früh zum Schutz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgegeben haben.

Unter normalen Umständen würde den Weiterbildungspartnern bei solchen Absagen natürlich eine Entschädigung für die ausgefallenen Aufträge zustehen. Normal ist derzeit allerdings wenig. Daher ist sogar fraglich, ob selbst gut ausformulierte allgemeine Geschäftsbedingungen (AGBs) mit klaren Storno-Fristen, die sich bisher gut bewährt haben, hier viel Sicherheit bieten. Denn wenn beispielsweise eine Veranstalterin die Absage nicht selbst verschuldet, muss sie für die resultierende Schäden nicht einstehen. Nur – was bedeutet „selbst verschuldet“?

„Veranstalter haben die Macht, über ihr Event zu entscheiden, wenn ihnen der Staat nicht etwas anderes gebietet“, erklärt GSA-Präsident Volker Römermann. Solange es nicht eine offizielle Anordnung zum Beispiel des lokalen Gesundheitsamtes gibt, ist eine Absage juristisch eine Ermessensentscheidung, so der praktizierende Rechtsanwalt weiter. Das Argument, dass sie nicht anders konnten, ist damit wenig valide. Eigentlich.

Allerdings, das räumt Certified Speaking Professional (CSP) Römermann ein, bleibt hier trotzdem die Frage offen, ob jemand wirklich gegen seine vertraglichen Pflichten handelt, wenn er in der aktuellen Situation eine Veranstaltung aus Vorsichtsgründen absagt. Wie schwer diese Abwägung ist, können wir selbst als Veranstalter der #PTT2020 bestätigen: Der Entschluss, das Gipfeltreffen der Weiterbildung in diesem Jahr auszusetzen und um ein komplettes Jahr zu verschieben, hat uns fast das Herz gebrochen. Auch wenn wir die Absage gleichzeitig – aus genauso tiefstem Herzen – für die einzig sinnvolle Maßnahme halten.

Wem bei ausgefallenen Seminaren oder Konferenzen eine Entschädigung zusteht, wird sich deshalb wohl nur mühsam vor Gericht klären lassen. „Rechtsprechung fehlt, viele Meinungen sind vertretbar“, betont Jurist Römermann. Ein persönliches Gespräch mit dem Kunden oder der Auftraggeberin sei oft die bessere Lösung. „Einen Ersatztermin zu finden und dann einen Großteil der rechtlich zustehenden Erstattung anzurechnen, ist in jedem Fall besser, als die Kundenbeziehung und das Honorar gänzlich zu verlieren“, meint auch BDVT-Chef Gingter.

Erst recht, da die nächsten Monate ohnehin wohl nicht einfach für Weiterbildungsprofis werden. Denn natürlich werden derzeit auch kaum neue Aufträge vergeben. Ein Kölner Trainer etwa, der normalerweise pro Jahr rund 250 Kolleginnen und Kollegen im Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements ausbildet, berichtet, dass er ab April überhaupt keine Buchungen mehr hat: „Und das obwohl ich im Frühsommer sonst immer sehr gut ausgelastet bin.“ Und selbst wenn die Situation im Herbst wieder besser ist – die eigene Zeit kann er dann ja nur einmal verkaufen: „Die jetzt verpassten Termine kann ich nach der Zwangspause ja nicht einfach oben drauf packen.“

Ein anderes Problem ist, dass die auftraggebenden Unternehmen ebenso unter der Krise leiden wie die Weiterbildner selbst und deshalb vermutlich zunächst erst einmal andere Sorgen haben: „Auch wenn sich die Situation wieder beruhigt haben wird, werden Unternehmen aufgrund ihrer Verluste nicht als erstes in die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter investieren“, gibt etwa Stefan Rihl aus München zu bedenken. Trainerinnen oder Supervisoren werden unter der Situation daher sicher deutlich länger leiden als etwa Kleinkünstler oder Kneipenwirtinnen.

Der Münchener Seminarschauspieler und Trainer hat deshalb zusammen mit fast 5.000 anderen die Petition unterschrieben, die der BDVT initiiert hat, um ins öffentliche Bewusstsein zu bringen, wie schnell die Menschen in der Weiterbildungsbranche in die Insolvenz rutschen könnten: „Um eine derzeit nicht absehbare Zeit ohne Erwerbseinkommen zu überbrücken, sind sie auf staatliche Hilfen angewiesen.“

Diese soll es auch geben, hört man derzeit von Regierungsseite. So sind schon im ersten Maßnahmenpaket, das in Rekordzeit verabschiedet wurde – dem „Schutzschild für Beschäftigte und Unternehmen“ –Freiberufler und Kleinstunternehmen sowie Solo-Selbständige ausdrücklich eingeschlossen. Zusätzlich wird derzeit offenbar ein weiteres Hilfspaket speziell für notleidende Solo-Selbstständige und Kleinstfirmen geschnürt, das vorerst zehn Milliarden Euro für direkte Zuschüsse und 30 Milliarden Euro für Darlehen umfasst, berichtet heute der Deutschlandfunk. Das ist gut – für eine vollständige Erholung des Trainingsmarktes wird es aber sicher nicht sorgen können.

Weiterbildungsprofis sollten daher jetzt anfangen, sich neue Medien und Aktivitätsfelder zu erschließen – und beispielsweise Ersatz im virtuellen Klassenraum anzubieten: „Von den meisten Unternehmen wird das dankbar angenommen“, erklärt Gingter, der dies selbst als Trainer schon länger macht.

Technisch ist es das möglich – auch bei größeren Trainings und sogar Konferenzen, wie das aktuell gerade laufende Corporate Learning Camp vormacht. Coaching und Beratungsgespräche lassen sich mit ihrem Eins-zu-Eins-Format ohnehin leicht in alle gängigen Konferenztools übertragen. Fast alle Konferenztools bieten neben Gruppen-Chats beispielsweise auch die Möglichkeit, den Bildschirm wie ein Flipchart gemeinsam zu bearbeiten oder die Teilnehmenden in Kleingruppen aufzuteilen und in virtuelle Einzelräume zu schicken.

Die Gelegenheit, dies auszuprobieren, ist günstig: Die großen Anbieter der entsprechenden Software – v.a. Microsoft, Google, Cisco und Zoom – bieten derzeit besonders lange kostenlose Probe-Abonnements an oder haben die Gratisversionen ihrer Angebote deutlich ausgebaut und Beschränkungen in Zeit oder Personenanzahl vorübergehend aufgehoben. Auch wir gehen so neue Wege: Für die Bildbesprechung, die wir normalerweise gemeinsam im Besprechungsraum durchführen, haben wir jetzt eine Cloud-Lösung, die Video-Chats ermöglicht. Wie die funktioniert, wissen wir bald – nach der nächsten Bildbesprechung.

Zeit für solche Experimente sollten die Weiterbildner ja gerade jetzt haben. Statt frustriert das leere Auftragsbuch anzuschauen, kann man sich also vielleicht auch dazu entschließen, sich in eine neue Software einzuarbeiten. Und sich – schon allein zu Übungszwecken – mit Kollegen zusammenschalten, denen es ähnlich geht wie einem selbst.

Mehr dazu, wie es Weiterbildnern in der Corona-Krise geht und was zu beachten ist, berichten wir in der kommenden Ausgabe unserer Zeitschrift Training Aktuell – die komplett online und aus der Distanz heraus produziert – hoffentlich pünktlich am 30. März 2020 erscheinen wird.

Fotocredit: Christian Engels für managerSeminare, Bonn.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Training & Development

  Seite 1 weiter


Aktionen

  • bewertet Wettbewerbe, Awards, Preise, Ehrungen


  • erforschtForschungs- & Studienergebnisse


  • erlebtMessen & Kongresse


  • gefilmtWeb-TV, Weiterbildungsfernsehen

Social Media

Folgen Sie uns ...

© 1996-2020, managerSeminare Verlags GmbH, Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn



Akzeptieren

Wir setzen Analyse-Cookies ein, um Ihre Zufriedenheit bei der Nutzung unserer Webseite zu verbessern. Diese Cookies werden nicht automatisiert gesetzt. Wenn Sie mit dem Einsatz dieser Cookies einverstanden sind, klicken Sie bitte auf Akzeptieren. Weitere Informationen finden Sie hier.