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Das Blog


24. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Antoinette Weibel im Interview: „Vertrauen beginnt damit, sich zu trauen“

Alle schwärmen von ihr und beschwören sie, doch nur die wenigsten leben sie – die Rede ist von der Vertrauenskultur. Der Grund: Die Unternehmen stehen sich meist selbst im Weg. Wie Vertrauen im Unternehmenskontext aufgebaut werden kann und welche Instrumente abgeschafft gehören, erklärte Vertrauensforscherin Antoinette Weibel auf den Petersberger Trainertagen 2017 sowie im Interview mit managerSeminare.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg





Blümliwiese ist ein Lieblingswort der Schweizer Vertrauensforscherin Antoinette Weibel. Darum hatte sie ihren Beitrag auf den Petersberger Trainertagen Ende März 2017 zunächst mit dem Arbeitstitel “Vertrauen – Warum es sich lohnt, in Blümliwiese zu investieren“ überschrieben, bevor sie sich für den vermeintlich businesstauglicheren Titel „Vertrauen performt“ entschied. Die Direktorin des Forschungsinstituts für Arbeit und Arbeitswelten an der Universität St. Gallen mag den niedlichen Begriff dennoch, wie sie auf dem Gipfeltreffen der Weiterbildung verriet, weil er so schön provokant ist. Zumindest für zahlenorientierte Manager, die, wenn man ihnen mit vermeintlich weichen Faktoren wie Vertrauen, Werten, Kultur und Co. kommt, überheblich kontern: „Wir sind hier nicht auf dem Ponyhof.“ Viele Manager haben laut der Forscherin noch nicht verstanden, dass nicht Weisung und Kontrolle, sondern hohe Freiheitsgrade und Gestaltungsspielräume für die Mitarbeiter Unternehmen erfolgreich machen.

Weibel hatte gute Argumente für ihre These im Gepäck, dass sich Vertrauen tatsächlich rechnet. Sie verwies auf Studienergebnisse, die belegen, dass dort, wo es an Vertrauen fehlt, die Transaktionskosten steigen. Sie zeigte auf, wie Mitarbeiter auf einen Mangel an Vertrauen reagieren. Solche Mitarbeiter verfallen, so Weibel, entweder in eine Art Schockstarre und versuchen nicht aufzufallen, oder sie holen zum destruktiven Gegenschlag aus. „Jedenfalls sind sie nicht das, was sich Unternehmen heutzutage wünschen – Veränderungschampions.“ Unternehmen wollen zwar Mitarbeiter, die mitdenken, Wissen offen austauschen, sich gegenseitig unterstützen und Fehler offen zugeben, zählte die Forscherin die moderne Anforderungspalette auf. Doch oft züchteten sie genau das Gegenteil heran: Menschen, die vorgegebene Aufgaben mit Tunnelblick abarbeiten, kritisierte die Expertin.

Schuld daran sind Weibel zufolge nicht zuletzt Instrumente, die nicht auf Vertrauen, sondern auf tiefem Misstrauen fußen. Boni etwa. Weil sie suggerieren, dass Mitarbeiter nur arbeiten, wenn sie dafür extra belohnt werden. Oder die geliebten so genannten smarten Ziele, die, wie Weibel deutlich machte, nur dem Anschein nach smart sind: „Smarte Ziele wurden ursprünglich in den 1970er Jahren erfunden, um Holzfäller dazu zu bewegen, mehr Stämme auf Lastwagen zu verladen“, erklärte die Wissenschaftlerin. Was aber bewirken solche Ziele bei Ingenieuren, die kreativ sein und über den eigenen Tellerrand hinausdenken sollen? Nichts Gutes, legte Weibel nahe. Ihre Analyse: Der Grund dafür, dass es am Vertrauen fehlt und man versucht, Mitarbeiter mit Boni und Co. zu steuern, liegt nicht zuletzt im negativen Menschenbild vieler Führungskräfte begründet. Einem Menschenbild, das sich auf den Glauben gründet, dass Mitarbeiter nicht von allein performen, sondern nur dann, wenn man sie extrinsisch motiviert – und kontrolliert. Ihre zentrale Botschaft auf den Petersberger Trainertagen: Wer als Führungskraft die Weichen für die neue Arbeitswelt stellen will, der muss zunächst die Weichen in seinem eigenen Kopf neu justieren. Vertrauen fängt damit an, sich zu trauen.


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21. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Update fürs Veränderungsmanagement: Change the Change

MS230Was ist heutzutage die wichtigste Unternehmenskompetenz? Ganz gleich, wo Sie nachfragen, nachlesen, nachforschen, die Antwort wird mit hoher Wahrscheinlichkeit so lauten: die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen. Denn die besten Chancen, in der disruptiven Wirtschaftswelt auf Dauer zu bestehen, haben Unternehmen, die sich kontinuierlich selbst erneuern können. So weit, so schlecht. Denn Unternehmen, die diese Kunst beherrschen, sind vergleichsweise selten.

Warum das so ist, hat der Autor des Titelbeitrags der aktuellen Ausgabe von managerSeminare herausgearbeitet. Vordergründig ist das Problem laut Hans-Joachim Gergs ein stukturelles: So sind die meisten Unternehmen nach den Konzepten von Management-Denkern wie Frederick Taylor, Alfred Sloan und Henry Ford entworfen worden – ausgerichtet auf Stabilisierung und Standardisierung und nicht auf Veränderungsfähigkeit. Weitaus schwerer als die Stukturen wiegen aber nach Ansicht von Gergs die Werthaltungen und Überzeugungen. Dazu gehören die Vorstellungen, die über Change kursieren und die seit Jahrzehnten von Changeexperten und Managementvordenkern verbreitet werden. Diese nämlich sind nicht mit der Idee der kontinuierlichen Erneuerung zu vereinbaren – obendrein sind viele von ihnen längst widerlegt. In den Bereich der Mythen gehört etwa die Vorstellung, dass grundlegende Veränderungsprozesse immer von der Spitze eines Unternehmens initiiert und umgesetzt werden müssen. Ein Top-Down-Vorgehen ist keineswegs zwingend, zudem ist von oben organisierter Change auch noch langsam. Welche Mythen des Changemanagements sonst noch über Bord geworfen gehören und welche Prinzipien stattdessen verfolgt werden sollten, lesen Sie in dem Titelthema der soeben erschienenen Ausgabe von managerSeminare.

Soll eine Führungskraft Coach sein? Die Fragestellung ist alt und scheidet seit Jahren die Geister. Mit dem Einzug neuer Arbeitsformen, die auf Augenhöhe, Partizipation, Vernetzung und weniger Hierarchie abzielen, erlebt das Konzept „die Führungskraft als Coach“ jedoch eine neue Blüte. Führungskräfte, so die Forderung, sollen ihre Mitarbeiter begleiten wie ein guter Coach. Das Problem: In vielen Fällen ist die Führungskraft – trotz New-Work-Elementen in der Zusammenarbeit – immer noch die Instanz, die den Mitarbeiter beurteilt, die über dessen Fortkommen oder sogar Kündigung entscheidet. Da stellt sich die Frage: Inwieweit kann ein Chef dann überhaupt ein Coach sein? Antworten von Coach Thomas Webers gibt es ebenfalls in der aktuellen Ausgabe.

Viel Spaß bei der Lektüre. Das gesamte Heft gibt es übrigens hier.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development

18. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Bodo Janssen: „Bei uns sind Führungskräfte Wegbereiter und -begleiter“

Wie einem Unternehmen ein Kulturwandel gelingen kann, zeigt das Beispiel Upstalsboom. Ausgangspunkt für den Change der Hotelkette war eine 2010 durchgeführte Mitarbeiterbefragung. Die Ergebnisse waren sowohl ein Schlag ins Kontor wie auch ins Gesicht. Besonders für Upstalsbooms-Geschäftsführer Bodo Janssen, der vernichtende Kritiken für seine Führungsleistung erhielt. Auf den Petersberger Trainertagen referierte Janssen über seinen Weg vom Saulus zum Paulus einer Führungskraft. Was er als Führungskraft gelernt hat und wie er sein Unternehmen auf den Weg der Wertschätzung geführt hat, erzählt Janssen im Interview mit managerSeminare.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg





Janssen übernahm das Unternehmen Upstalsboom, nachdem sein Vater bei einem Flugzeugabsturz ums Leben gekommen war. Damals war der junge Unternehmer noch voll und ganz mit sich im Reinen, ein unbekümmerter Lebemann, der ein großes Büro hatte, einen riesigen Schreibtisch und vor allem das absolute Sagen. „Ich hatte ein Ego, das nicht ansatzweise in den Raum gepasst hätte, dafür aber ein Selbst, das ich auf dem Boden hätte suchen müssen. Ich dachte von mir: Du bist King Louis“, beschrieb der Hotelchef sein früheres aufgeblasenes Ich auf den Petersberger Trainertagen. Seine Mitarbeiter hingegen waren für Janssen nichts anderes als „Mittel zum Zweck“. Dass die Fluktuations- und Krankheitsraten hoch und neue Mitarbeiter schwer zu bekommen waren, brachte Janssen maximal auf die Idee: „Wir müssen etwas gegen das Problem Mensch unternehmen“. Die Zahlen waren schließlich gut.

2010 jedoch kam der Schock: In einer Mitarbeiterbefragung stellten die Hotelangestellten ihrem Big Boss ein vernichtendes Zeugnis aus. Auf die Frage, was sie bräuchten, um besser arbeiten zu können, antworteten sie: vor allem „einen anderen Chef als Bodo Janssen“. Die Konsequenz: Das strahlende Selbstbild des Unternehmers fiel wie ein Kartenhaus in sich zusammen. „Es war der Moment, in dem mein Ego ganz klein wurde“, so Janssen rückblickend.

Janssen flüchtete an einen Ort, der so gar nichts mit seinem bisherigen Leben gemein hatte: ein Kloster. Dort lernte der Unternehmer entscheidende Dinge für sich. Zum Beispiel: Dass die richtige Frage wichtiger ist als die Antwort. Und dass sich jede gute Führungskraft zunächst eine wichtige Frage stellen muss: „Was ist für mich im Leben als Mensch wesentlich? Wofür stehe ich jeden Tag auf?“ Denn, so erkannte Janssen mit der Zeit: Nur, wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen. Was für ihn vor allem bedeute: die Mitarbeiter darin zu stärken, ihren eigenen Weg zu finden und zu gehen. Für Janssen liegt darin die einzige Legitimation von Führung, wie er auf den Petersberger Trainertagen bekannte: „Menschen darin zu unterstützen, sich selbst zu erkennen.“ Die Folge ist, dass Janssens Mitarbeiter heute in einem völlig anderen Unternehmen arbeiten als noch vor sieben Jahren. Einem Unternehmen, in dem sich Führungskräfte als Coachs bzw. Mentoren ihrer Mitarbeiter verstehen. Einem Unternehmen, in dem gemeinschaftlich definierte Werte gelebt werden sollen und Mitarbeiter angstfrei Probleme ansprechen können.


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13. April 2017 | Von Nicole Bußmann

Die #PTT2017 in der filmischen Rückschau: Kommunikation, Kollaboration, Kultur

Unter dem Motto „Führungviernull“ beleuchteten die Petersberger Trainertage Ende März/Anfang April die Eckpfeiler von Führung und Führungskräfteentwicklung in Zeiten der digitalen Transformation. Sie waren umrissen mit den Worten: Kommunikation, Kollaboration. Kultur. Begriffe, die auf dem Kongress für die 460 Teilnehmer auf vielfältige Weise erlebbar wurden: in Vorträgen, Diskussionen, Inszenierungen. Eine filmische Rückschau.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg





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4. April 2017 | Von Redaktion

Friedrich Glasl mit Life Achievement Award ausgezeichnet

Wer an Konflikte denkt, denkt an Friedrich Glasl – zumindest dann, wenn er sie professionell lösen will. Was auf Führungskräfte ebenso wie auf Berater und Coachs zutreffen wird. Die Weiterbildungsbranche hat dem Ökonom daher viel zu verdanken: Durch seine Arbeiten hat er wie kein anderer die Konfliktforschung geprägt und wegweisende Methoden für die Mediation entwickelt. Etwa das Stufenmodell, das bei der Analyse und Bearbeitung von Konflikten nicht mehr wegzudenken ist. Für diese Leistungen ist der Österreicher am 31. März 2017 mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet worden.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg





Der Preis für das Lebenswerk wurde zum elften Mal von einem Gremium führender Vertreter der Weiterbildungsbranche vergeben. Rund 460 Weiterbildner und Personalentwickler verfolgten die Ehrung des Konfliktforschers auf der Branchenveranstaltung Petersberger Trainertage in Bonn. Die Laudatio auf den Preisträger hielt Marlies Fröse, Professorin für Personal- und Organisationsentwicklung in Dresden. „Seine Konzepte und Modelle sind bei der Analyse und Bearbeitung von Konflikten nicht mehr wegzudenken“, würdigte die Organisationsentwicklerin die Leistungen des 75-jährigen. „Konfliktlösungskompetenz ist eine elementar wichtige Kompetenz für Führungskräfte. Durch Glasls Modelle ist es ihnen möglich, eigene und fremde Konfliktmuster zu erkennen und ebenso reflektiert wie deeskalierend zu handeln“, unterstrich Gremiumsmitglied Nicole Bußmann.

Von der Auszeichnung bei der Preisverleihung zeigte sich Friedrich Glasl tief bewegt: „Die Ehrung bedeutet mir sehr viel. Ich betrachte sie aber nicht als Abrundung meines Lebenswerks, sondern als Vorschuss – denn ich habe noch einiges vor“, sagte der Konfliktberater in seiner Dankesrede. In seiner Keynote am zweiten Veranstaltungstag gab Glasl, der in Unternehmen und Organisationen aller Größenordnungen genauso wie auf internationaler Bühne bei Bürgerkriegen und Konflikten zwischen Staaten tätig ist, einen Einblick in die systemtheoretisch-evolutionäre Konfliktbearbeitung.

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Der Life Achievement Award (LAA) ehrt das Lebenswerk eines Trainers, Coachs, Speakers, Autors, Wissenschaftlers oder einer Bildungsorganisation und gilt als eine der höchsten Auszeichnungen in der Weiterbildungsbranche. Die Nominierung des Preisträgers obliegt dem LAA-Gremium. Mitglieder des Gremiums sind: Renate Richter (Vizepräsidentin des Dachverbandes der Weiterbildungsorganisationen (DVWO)), Nicole Bußmann (Chefredakteurin der managerSeminare Verlags GmbH), Gerd Kulhavy (Geschäftsführer der Referentenagentur Speakers Excellence), André Jünger (Inhaber des Gabal Verlags und Vorstandsmitglied des Didacta-Verbandes) sowie Prof. Dr. Lothar Seiwert (Keynote Speaker und Ehrenpräsident der German Speakers Association e.V.). Der Preis wird jährlich auf den Petersberger Trainertagen verliehen. Die bisherigen LAA-Preisträger sind: Nikolaus B. Enkelmann, Prof. Dr. Lothar Seiwert, Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, Prof. h.c. Wolfgang Mewes, Dr. Gunther Schmidt, Prof. Dr. Geert Hofstede, Tony Buzan, Dr. Bernd Schmid, Robert Dilts und Manfred Kets de Vries.


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