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Das Blog


4. Juli 2019 | Von Redaktion

#FoC19: Ein bisschen Festival für den Change

„Change ist mitunter anstrengend, manchmal sogar richtig schweißtreibend“, mit diesen Worten eröffnet Christoph Beutling, Verlagsleiter des gastgebenden Handelsblatt Fachmedien Verlags, das erste Festival of Change (#FoC19). Er hat sich mit einem Skianzug bekleidet, eine Maßnahme, die angesichts von 35 Grad Außentemperatur zur Untermauerung seiner Aussage nicht nötig gewesen wäre. Auch wesentlich leichter bekleidet kommen die gut 300 Besucherinnen und Besucher in der Kölner Halle Tor 2 ins Schwitzen.

Beitrag von Marie Pein und Nicole Bußmann

Männer in kurzen Hosen, Frauen mit freien Schultern und in Birkenstock-Sandalen… selten sind bei Business-Events die Besucher so locker gekleidet wie Ende Juni in Köln beim #FoC19. Ob das an der Aufhebung des Business-Dresscodes lag, den der Veranstalter ein paar Tage vor Kongressbeginn per Mail verkündete, oder schlichtweg am Branding „Festival“, das bei den Besucherinnen und Besuchern ohnehin andere Erwartungen an die Etikette geweckt hatte, bleibt dahingestellt. Auf jeden Fall ist die Atmosphäre hot und chillig. Die Location ist eigentlich eine Partydestination, jetzt besteht sie aus der Main Stage – mal Change Stage, mal Tech & Innovation Stage genannt, dunkel und im Industrial Design –, der Haupthalle mit der Agile Stage mit Liegestühlen, Band und einem Feeling zwischen Treibhaus und Beachclub, und der Collaboration Stage mit Tageslicht und Klimaanlage, der mithin beste Platz an diesen zwei heißen Tagen.

Inhaltlich dreht sich – wie angekündigt – alles um Change. Den Auftakt macht Christian Baudis, aktuell tätig im Scouting von Start-ups, früher Google-Deutschland-Chef gewesen. Baudis, wie sollte es anders sein, hält ein flammendes Pädoyer für die Digitalisierung und die Nutzung von Daten. Er freut sich über Katzenfutter, das vier Stunden nach der Bestellung schon bei ihm ist, ebenso wie über die Google-Verkehrsfunktion, die über das Auslesen von Android-Handys die Durchschnittsgeschwindigkeit ermittelt und daher Staus als Echtzeitinformation anzeigen kann. Seine Empfehlung fürs aktuelle und zukünftige Business: „Denkt in Endgeräten, denkt in Verknüpfungen, denkt in Daten.“ Das Thema Datenschutz wischt Baudis geschickt vom Tisch: „Beim Datenschutz im Gesundheitswesen zum Beispiel gibt es eine paradoxe Diskussion. Es sind die Gesunden, die nach Datenschutz schreien und die Kranken, die ihre Daten hergeben, weil sie gesund werden wollen.“ Seine Kernmessage: Daten sind ein Wettbewerbsvorteil: Sammelt sie, analysiert sie und legt sie in der Cloud ab.

Während Baudis` Auftritt unterschiedlich gut beim Publikum ankommt, fliegen ihr die Sympathien nur so zu: Anja Zerbin. Sie ist Head of Digital Culture bei der Postbank und berichtet frank und frei von zahlreichen Fails bei dem Versuch, dem Postbank-Konzern einen Kulturwandel zu verpassen. Ihrer Ansicht nach sind Fails nichts weiter als „First Attempts in Learning“. Sie betont, dass jedes Unternehmen einen für sich genau passenden und individuellen Ansatz finden muss. Bei anderen abschauen oder mit dem Gießkannen-Prinzip zu verfahren, hilft ihrer Erfahrung nach wenig. Sie ermutigt die Festival-Besucher dazu, nicht aufzugeben – und dabei offen und ehrlich mit Rückschlägen umzugehen: „Teilt die harte, hässliche Wahrheit. Das Schlimmste, was uns passieren kann, ist, nichts zu tun. Also macht Erfahrungen, und wenn’s nicht klappt, erzählt sie weiter!“

Die harte hässliche Wahrheit lernen die Teilnehmenden auch noch von drei weiteren Referenten kennen. Unter dem Titel „We fucked up“-Stories beichtet ein computerspielsüchtiger Arbeitsloser, eine Kauffrau, die sich beim Tele-Shopping verkalkuliert hat und ein Programmierer, der 2007 eine Terminvereinbarungs-Software für Frisöre programmiert, obwohl zu dieser Zeit fast noch kein Frisör WLAN hatte. Letzteres führt zu allgemeinem Geschmunzel. Radikale Kundenorientierung wie sie agiles Handeln will? Fehlanzeige.

Es sind Stories wie diese, die die Veranstaltung tragen und spannend machen. Weil ehrlich berichtet wird. Ein solches ehrliches Beispiel gibt auch das Duo Tobias Illig und Doris Leinen ab. Die beiden Bahner sind optisch ein ungleiches Paar: Sie, verantwortlich für Strategie und Change bei der DB-Tochter Systel, im legeren und bunten Sommerkleid, er, verantwortlich für die Transformation im Mutterkonzern, passenderweise etwas konservativer gekleidet, mit Anzughose und Hemd. Doch das hält sie nicht davon ab, locker und gut gelaunt durch ihren Vortrag zu manövrieren, der dann auch mit einem ehrlichen Bekenntnis von Doris Leinen beginnt: Bei einem Konzerntreff der Bahn im Jahr 2014 stellt sich heraus, dass die DB Systel von der Bahn nicht als IT-Partner begriffen wird. Ein harter Schlag. Was tun?

So begann eine tiefgreifende Veränderung bei dem IT-Dienstleister: Alteingefahrene Hierarchie- und Machtstrukturen wurden überdacht, Führung neu aufgeteilt und ihre Aufgaben ins Team gegeben, die Beschäftigten mit mehr Freiheiten, aber auch mit mehr Verantwortung ausstattet, es galt, Fehler positiver zu sehen, und ganz generell wurde häufiger die Frage stellt: „Muss das so sein, oder kann das auch anders?“ Dieser „Systelaner Weg“ dient nun als Paradebeispiel, vor allem der Deutschen Bahn – wobei die Transformation im Mutterkonzern sehr viel langsamer voranschreitet, wie Illig schmunzelnd erzählt. Zentrales Learning aus dem Veränderungsprozess des Tochterunternehmens ist in seinen Augen aber, dass Kulturwandel nur funktionieren kann, wenn die Mitarbeitenden zum Herzstück des Wandels gemacht werden – egal ob im großen Konzern oder kleineren Tochterunternehmen.

Mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden, diesen Weg ist auch SAP Vice President Günther Pecht mit seinem Team gegangen. Dass das oft viel besser funktioniert als eine hierarchische Organisationsstruktur, lässt er die Teilnehmenden direkt selbst erfahren: Zwölf Freiwillige kommen zu ihm nach vorn auf die heiße Agile Stage, zehn von ihnen bilden das Team, eine Person mimt den Analysten, eine weitere Person den Manager. Bei der Übung steht das Team eng im Kreis und fasst sich wild durcheinander an den Händen. Aus diesem Knäuel soll ein großer geordneter Kreis entstehen – ohne dass Hände losgelassen werden. Zunächst ist der Analyst damit betraut, eine Lösung für das Problem zu finden, diese dem Manager mitzuteilen, der diese dann wiederum in eine Anweisung an das Team umwandelt. Das wenig überraschende Ergebnis: So klappt es nicht. Also darf das Team nun selbst eine Lösung suchen, und siehe da, schon bald hat sich das Knäuel aufgelöst. Ein kleines Beispiel, das jedoch Pechts These eindrucksvoll bestätigt: Es ist unsinnig, klugen Leuten permanent vorzuschreiben, was sie zu tun haben. Stattdessen sollten Unternehmen bzw. Führungskräfte einen sinnstiftenden Rahmen schaffen, in dem ihr Team in Selbstorganisation und Eigenverantwortung arbeiten kann.

Selbstorganisation können die Teilnehmenden am zweiten Tag des Festivals beim parallel stattfindenden Barcamp auch direkt selbst ausprobieren. Das Interesse ist gering, nur wenige der Besucher entscheiden sich dafür, in Kleingruppen zu selbst gewählten Themen aktiv zu diskutieren und sich auszutauschen. Der Großteil hingegen besucht lieber die Haupt-Stage – am zweiten Tag als Change-Stage betitelt ­und lauscht den größtenteils frontalen Vorträgen.

Es mag am Wetter liegen, dass eher konsumiert wird als sich aktiv zu beteiligen. Manche Entscheidung für oder gegen einen Vortrag fällt angesichts der Bühne. Die agile liegt unter dem Glasdach, sehr heiß, die kollaborative ist klimatisiert, aber durch die offenen Türen nur semi-gut, die Main-Stage ist so dunkel, dass das Zuhören dort angesichts der Sonne wie Frevel erscheint. Es mag auch an der Moderation liegen – von wechselnden Personen wahrgenommen –, die keinen Faden spinnt und nur Ansagen macht. Kein Garant für Orientierung. Auch keiner für die Stimmung.

Diese ist während der zwei Tage weder gut noch schlecht. Dabei sind die Ingredienzien für ein Festival alle da: ein knall-buntes Logo, auf den Fußweg zum Kongress aufgesprüht, Qigong in den Pausen, ein Kinderplanschbecken draußen vor der Halle, an dem sich wechselnd Besucher zusammenfinden und ihre Füße kühlen. Es werden Fächer gereicht, um der Hitze zu strotzen. Es gibt Wasserspray fürs Gesicht zum Kühlen, auch Sonnenmilch kann man nutzen. Sogar eine Band ist vor Ort.

Die Band spielt zwischendrin auf, ist zum Mittag aber zu laut fürs Networking, am Abend fehlt sie. Der Kongressabend dümpelt vor sich hin. Vereinzelte Grüppchen bei Bier und Wein, etwas verloren in der Partydestination. Festival-Stimmung kommt nicht auf. Das Kongresskonzept „Festival“ schwächelt. Es ist allerdings auch die erste Veranstaltung dieser Art aus dem Hause Handelsblatt. Wie Verlagsleiter Beutling am ersten Kongressmorgen im Skianzug erzählt, ist sie umgesetzt auf Wunsch von Kongressteilnehmern des Mutterkongresses, dem Change-Kongress, der regelmäßig im November in Berlin stattfindet. Change aufgrund von Kundenwünschen? Guter Ansatz. Nur, will das Handelsblatt in Birkenstock-Sandalen gehen? Man kann es nicht richtig glauben.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, _erlebt

21. Juni 2019 | Von Nicole Bußmann

Change your Mindset

Wie führt man sich selbst, seine Kollegen und Mitarbeitenden in die neue Arbeitswelt? In eine Welt, die geprägt ist von lebenslangem Lernen, kollaborativer Kreativarbeit, technologischer Vernetzung und künstlicher Intelligenz? Die Frage ist derzeit omnipräsent. Die Antwort ist weniger klar. Vielerorts wird experimiert mit neuen Ansätzen wie Working Out Loud und Design Thinking, mit neuen Arbeitsformen wie Scrum und Holacracy. Hin und wieder funktioniert das auch. Doch allzu oft wird nur das Neue in das Alte gepresst. Das Agile, Partizipative stößt an Grenzen, weil sich das Denken der handelnden Personen nicht mit entwickelt hat und zu den neuen Tools nicht passen will.

So richtig verwunderlich ist das nicht, schließlich sind die meisten von uns sauber in Silos sozialisiert worden, unser Denken wurde geformt in einer vordigitalen Arbeitswelt, in der es um optimierte Verfahren und programmierte Inhalte ging. Um aber in der neuen Arbeitswelt bestehen zu können, braucht es ein neues Denken – ein neues Mindset, wie wir neudeutsch gerne formulieren. Doch dieses gibt es nicht auf Bestellschein. Es lässt sich weder rational begründet herbeireden noch mit klassischen Schulungen trainieren. Wie man es dennoch schaffen kann, erlernte Muster loszulassen, eingefurchte Wege zu verlassen und mal die Nebenstraßen im Kopf zu nutzen, erklärt Svenja Hofert. In dem diesmaligen Titelbeitrag von managerSeminare stellt die Managementberaterin die ihrer Ansicht und Erfahrung nach wirkungsmächtigsten „Mindshifts“ vor.

Die Digitalisierung erfordert aber noch eine weitere Kompetenz, man könnte auch sagen: eine weitere Art des Loslassens. Der Veranderungsbedarf, der mit ihr einhergeht, hat nämlich zu einer wahren Explosion neuer Methoden geführt, ständig wird eine neue Sau durchs sprichwörtliche Managementdorf getrieben. Und nicht selten wird jede von ihnen von Fans oder Beratern als die einzig allheilbringende Lösung gepriesen. Viele Führungskräfte fühlen sich davon derart überfordert, dass sie in eine Art Schockstarre verfallen oder aber so getrieben, dass sie die Methoden so schnell wechseln, bis sie mit ihren Unternehmen auf den organisationalen Burnout zusteuern. Um eine gute Wahl zu treffen und eine Methode zu finden, die wirklich zu den Problemen und Zielen des eigenen Unternehmens passt, ist Souveränität gefragt. In der neuen Ausgabe von managerSeminare zeigt Beraterin Sabine Dietrich daher, wie man diese Souveränität findet und typische Fallen bei der Methodenwahl vermeidet. Gemäß dem Motto: Schlau statt Sau.

Das gesamte Heft gibt es hier. Viel Spaß beim Lesen!


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development

4. Juni 2019 | Von Redaktion

Extraheft: Coaching in der VUKA-Welt

Die VUKA-Welt stellt die Unternehmen sowohl vor immer wieder neue, als auch sehr verschiedene Herausforderungen. Für diese gibt es keine Patentrezepte. Vielmehr braucht es individuelle Lösungen für jede Organisation und möglichst viel Lösungskompetenz in jeder Organisation. Wie Coaching bei der Findung ersterer und bei der Entwicklung letzterer unterstützen kann, ist Thema des gerade erschienenen Extrahefts Coaching. Allgemeiner ausgedrückt: Wie kann Coaching zur VUKA-Fitness von Unternehmen beitragen?

Ein Beitrag von Andree Martens

Die vorgestellten Coaching-Formate und -Wege setzen dabei auf verschiedenen Ebenen an. Einmal auf der kollektiven Ebene, auf der von Teams, Abteilungen, Bereichen oder – zumindest in kleinen Unternehmen – der gesamten Mannschaft. Zwei neue Coaching-Ansätze dafür stellt der Change-Experte Axel Klimek vor: Transformational Coaching und Generative Coaching. Beide haben sich parallel und passend zu den wandelnden Herausforderungen für Unternehmen entwickelt – sind für die VUKA-Welt somit maßgeschneidert.

Die zweite Ebene ist die der einzelnen Führungskraft. Sie ist in der neuen Welt mehr denn je gefordert, die Übersicht zu behalten, neue Entwicklungen zu registrieren und entsprechend zu reagieren. Dafür benötigt sie Freiraum, der sich vor allem durchs Delegieren schaffen lässt. Doch genau damit tun sich viele Führungskräfte schwer. Warum Fachbücher und Seminare in solchen Fällen oft nicht weiterhelfen und welchen Weg Coaching aus dem Delegationsdilemma bieten kann, schildert Roland Kopp-Wichmann anhand eines Falles aus seiner Coaching-Praxis.

Jeder einzelne Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin bilden zusammen die dritte Ebene. Ihnen allen muss aber nicht ein Coach bereitgestellt werden, vielmehr kann die jeweilige Führungskraft in diese Rolle schlüpfen: In dieser unterstützt sie ihre Mitarbeitenden, selbst Lösungen zu entwickeln und fördert gleichzeitig ihre Entwicklung, besonders eben die ihrer Lösungskompetenz. Welche typischen Formen von Coaching durch die Führungskraft es gibt und welche Erfolgskriterien für diese gelten, haben die Coaching-Forscher Wolfgang Kühl und Erich Schäfer in einer Studie untersucht. Im Interview erläutern sie ihre Ergebnisse und wagen einen Ausblick, wie sich Coaching durch die Führungskraft weiter entwickeln wird.

Das Extraheft liefert in insgesamt sechs Fachbeiträgen Coachingwissen für Führungskräfte und Personaler. Erschienen ist es als Heft im Heft in mangerSeminare. Hauptheft samt Extraheft können hier in Form eines einmonatigen Probeabos bestellt werden.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren

3. Juni 2019 | Von Redaktion

#DigitalMisfits Festival: New Work all Day long

Bullshit-Bingo, Pizza-Kartons und selbstgebastelte Papp-Hocker: Das Digital Misfits Festival, das Ende Mai in Köln Premiere feiert, zieht in Sachen New Work-Stimmung alle Register. Inhaltlich geht es viel um ein neues Mindset, neue Führung und neue Formen der Zusammenarbeit – bekannte Inhalte, die die Besucherinnen und Besucher zustimmend abnicken können.

Ein Beitrag von Marie Pein

Kunstrasen auf dem Boden, nebenan thront jemand auf einem großen aufblasbaren Einhorn, alle anderen sitzen auf selbst zusammen gesteckten und wild mit Stickern verzierten Papphockern: „Man fühlt sich wie in einem riesigen Kindergarten“, stellt Coskun Tuna, Abschluss-Redner auf dem Digital Misfits Festival lachend – und treffend – fest. Der Gründer der Mitfahrzentrale berichtet, im Stil einer lockeren Lesung, aus seinem bewegten Leben: Vom sicheren Job bei der Polizei stürzte er sich abenteuerlustig ins Unternehmertum und gründete die Online-Plattform Mitfahrzentrale.de. Selbstironisch erzählt er, wie naiv er an die Sache heranging, mehrmals scheiterte, zeitweise in seinem Auto lebte, eine Dating-Webseite gründete, fast Undercover-Bordellbesitzer wurde und letztlich doch die Mitfahrzentrale profitabel verkaufen konnte. Ein untypischer und holpriger Lebenslauf – wie es für die Digital Misfits, die mit dieser neuen Veranstaltung insbesondere angesprochen werden sollten, ganz typisch ist.

Doch was genau soll das eigentlich sein, ein Digital Misfit? Das erklären gleich zu Anfang die beiden Organisatoren Hendric Mostert und Dennis Schenkel: Sie meinen damit Menschen, die sich unpassend für die Arbeitswelt fühlen. Vielleicht, weil sie 16 Semester in ihrem Bachelor studiert haben, oder die Schule zunächst abgebrochen haben – was vielen HRlern nur schwer zu vermitteln sei –, oder sich in einem klassischen, strikt hierarchisch organisierten Unternehmen schlicht nicht wohl fühlen.

Rund 250 solcher Misfits sind heute in Köln in der Trinitatiskirche zusammen gekommen. Sie alle verbindet, dass sie die Arbeitswelt der Zukunft anders sehen, für sich und andere anders gestalten wollen. Ein großes – und mit 75 Minuten auch sehr langes – Plädoyer dafür, genau das zu tun, hält Eröffnungssprecher Ali Mahlodji. Der Gründer der Video-Plattform whatchado ermutig sein Publikum, sich zu fragen: „Wie kann ich die Welt mit meinen Talenten ein bisschen besser machen?“ – und sich dann auch zu trauen, dies wirklich umzusetzen. Er erzählt von seinem eigenen, keineswegs geradlinigen Werdegang, der ihn vom Flüchtlingskind und Schulabbrecher zum Unternehmer und EU-Jugendbotschafter geführt hat.

Mut und Inspirationen sammeln, von Erfahrungen anderer Misfits profitieren sowie mit Unternehmensvertretern und HRlern ins Gespräch kommen, die sich auf die Querköpfe und Andersdenker einlassen wollen – das alles will das Digital Misfits Festival seinen Teilnehmenden ermöglichen. Dazu können sich die Besucherinnen und Besucher nach dem Auftakt aussuchen, ob sie bei einem der neun Vorschläge im Open Space oder bei einem Workshop mitmachen wollen. Im Open Space geht es um Themen wie New Work, agile Transformation, Mindset und Recruiting, in den Workshops um spielerische Innovationen und das digitale Nomadentum. Nicht ganz transparent ist, inwiefern die Workshops verkauft bzw. an Sponsoren vergeben sind. Und auch der ein oder andere Open-Space Vorschlag wirkt wie eine Eigen-Marketing-Maßnahme. Aber die Auswahl ist groß, und die Teilnehmenden scheint’s nicht zu stören, sie teilen sich gefügig in verschiedene Gruppen ein und widmen sich ihren gewählten Themen.

Nachdem sich mittags alle an den Familienpizzen, die unkompliziert im Pizzakarton dargeboten werden, gestärkt haben, geht es in den zweigleisig-geplanten Nachmittag. Fishbowl-Diskussion und Talk-Runden oder kurze Impulsvorträge mit anschließender Fragerunde: Die Teilnehmenden haben die Wahl. Die Fishbowl-Diskussion dreht sich allgemein um die Arbeitswelt der Zukunft – von der die Teilnehmenden erwarten, dass sie von den Arbeitnehmern große Anpassungsfähigkeit sowie Individualität verlangen wird.

In den Impulsvorträgen berichten unter anderem die Brüder Achim und Adrian Hensen von ihrer Purpose Stiftung und ihrer Überzeugung des „Verantwortungseigentums“: An erster Stelle stehe der Sinn und die Verantwortung der handelnden Personen. Das Unternehmen sei damit kein Spekulationsobjekt mehr, sondern eine Gruppe von Menschen, die für einen Sinn arbeitet. Wissenschaftler und Startup-Gründer Florian Feltes (siehe Foto links) zielt in seinem Impuls zu „#Revolutionjabitte“ indes auf das Mindset ab. U.a. definiert er die „vier Is einer guten Führungskraft: identifizierend, inspirierend, intellektuell, individuell“ und gibt eine Anleitung zur Revolution. Ein Punkt dabei: Verabschiede dich von dem Gedanken, dass du allein der Experte bist, der eine Revolution meistern kann. Ein weiterer Punkt: Unvollkommen zu beginnen ist besser, als perfekt zu zögern.

Eine Runde Bullshit-Bingo – passend zum Hashtag der Veranstaltung #NoDigitalBullshit – beendet die Veranstaltung in der Kölner Kirche, die ihre Besucherinnen und Besucher vielleicht nicht mit zahlreichen neuen Erkenntnissen entlässt, jedoch mit einer Prise Inspiration und Mut, sich selbst zu trauen und sich für einen Wandel der Arbeitswelt einzusetzen – allein oder mit anderen Misfits zusammen.

Fotoquelle: Nicole Bußmann


Kommentare (0) | Kategorie: Karriere & Wissen, _erlebt

29. Mai 2019 | Von Redaktion

#hoffest2019: Wo bleibt der Mensch in der Digitalisierung?

„MenschSein in der Digitalisierung.“ Was bedeutet das – ethisch, moralisch, praktisch? Diesen Fragen widmete sich Ende Mai 2019 das Hoffest der Unternehmensberatung HRpepper. Gut so. Denn, so eine Erkenntnis der Veranstaltung: Wollen wir in Zukunft gut leben und arbeiten und nicht der Macht der Algorithmen unterliegen, dann brauchen wir jetzt vor allem eines: die Fähigkeit zum Selberdenken.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

An einem Freitagmorgen im Mai, kurz vor neun Uhr schallt laute Musik aus der Einfahrt zu einem Berliner Innenhof. „Es ist nicht deine Schuld, dass die Welt ist, wie sie ist; es wär’ nur deine Schuld, wenn sie so bleibt“ intoniert die Berliner Punkrock-Band Die Ärzte vom Band. Ein cooles Happening der alternativen Szene? Könnte der zufällig Vorbeigehende meinen. Tatsächlich aber findet hier heute ein Business Event statt, wenn auch ein sehr lässiges. Die Berliner Unternehmensberatung HRpepper hat zu ihrem traditionellen Hoffest an ihrem Firmensitz, Tempelhofer Ufer Nummer 11, eingeladen – und wieder einmal unter Beweis gestellt, dass sie gute Connections nach ganz oben hat. Der Himmel über Berlin ist blau, es ist warm: Beste Bedingungen für eine Veranstaltung, die tatsächlich größtenteils outdoor stattfindet – und es darauf anlegt, echte Hofparty-Atmosphäre zu erzeugen, einschließlich Streetfood-Buffet, mobiler Kaffee-Bar und Grafitti-Künstler. Auch die rund 200 Besucher, darunter viele Kunden der Transformationsberatungsfirma und auch ehemalige Mitarbeiter, fügen sich mit ihrem legeren Look nahtlos ins Bild.

So viel Leichtigkeit und gute Laune können nicht schaden – schon als Gegenpol zu den schwergewichtigen Inhalten, die beim Hoffest diesmal verhandelt werden. „Der Mensch in der Digitalisierung“ lautet das Thema – und das kann, bei kritischem Blickwinkel, nun wirklich schlechte Laune machen. Das wissen auch die Referenten, die an diesem Tag auf der Bühne stehen, und ihren Beiträgen sehr oft ein prophylaktisches: „Tut mir leid, dass ich die gute Stimmung trüben muss …“ voranstellen. Denn, was in den Beiträgen unisono durchklingt: Ob es dem Menschen in der Digitalisierung gut oder schlecht gehen wird, das befindet sich noch in der Schwebe. Es hängt davon ab, was wir jetzt tun. Wie achtsam wir heute mit den großen Chancen, doch auch den Gefahren der Digitalisierung umgehen.

Reicht es aus, allein auf das Prinzip Freiheit zu setzen, um erfolgreich in die Zukunft zu gehen? Das fragt sich beispielsweise HRpepper-Gesellschafter Matthias Meifert in seiner Eröffnungsrede. Die Ansicht, dass man den einzelnen Menschen lediglich emanzipieren müsse, und schon trage dieser Positives zur Zukunft bei, liege derzeit ja im Trend, so Meifert. Doch: „Was ist, wenn die Freiheit, die der Einzelne hat, am Ende dazu führt, dass wir gesellschaftliche Unfreiheit produzieren?“ Was ist zum Beispiel, wenn Unternehmen Dinge erschaffen, die letztlich unser aller Freiheit beschneiden?

Signale dafür gibt es schon, warnt Meifert und zählt, Bezug nehmend auf den Buchautor Werner Thiede („Die digitalisierte Freiheit“), mehrere Freiheitsfallen auf, in denen wir schon heute sitzen. Etwa persönliche: Wir bewegen uns in einem Web, das nach für uns undurchschaubaren Kriterien Informationen vorselektiert. Oder soziale: Wir beschneiden die Freiheit anderer, indem wir digital billige Waren bestellen, die uns dann ebenso billig geliefert werden – von einer neuen unterbezahlten Arbeiterschaft. Oder organisationale: Wir vertrauen, etwa bei der Auswahl von Mitarbeitern, auf Algorithmen, die nur dem Anschein nach vorurteilsfrei sind.

Für Benedikt Herles – der als Autor des Buches „Zukunftsblind“ nach Meifert auf dem Podium steht – hat das alles viel damit zu tun, dass wir ahnungs-, plan- und visionslos in die Digitalisierung stolpern, die, so Herles, eigentlich eine Zeitenwende ist. Schon der Begriff Digitalisierung sei irreführend. Er lässt uns an Apps und kluge Haustechnik denken, während vorwiegend US-Firmen, die mit Milliarden Venture Capital ausgestattet sind, längst an neuen Biotech-, Tranzhumanz- und Blockchain-Technologien arbeiten, die unser Leben weit mehr verändern können als alles, was wir bisher an KI kennen. Herles macht die Probe aufs Exempel, nennt einige – nur scheinbar aberwitzige – Moonshot-Projekte und fragt, wer schon davon gehört hat. Meist gehen nur wenige Hände nach oben. Ist so viel Unkenntnis gefährlich? Ja, meint Herles.

Zumal wir in einer „Matthäus-Gesellschaft“ leben. Soll heißen: Wer hat – nämlich Daten –, dem wird gegeben. Internetkonzerne, die wie Facebook früh gestartet sind, haben heute ein großes Netzwerk, ergo Unmengen an Daten. Daraus können sie lernen. Sie können ihre Software ständig verbessern – und so noch mehr Kunden und Daten generieren; ein sich selbst verstärkender Zyklus des Erfolges. Europäische Unternehmen können da nicht mehr aufschießen, glaubt Herles. Was wir aber können: „Wir können ein gesellschaftliches Silicon Valley werden. Es ist Zeit für gesellschaftliche Moonshots.“ Dazu aber brauchen wir den Willen zur Gestaltung, ein „neues Narrativ“, fordert Herles. Also eine Vision vom Leben, das wir führen wollen.

Speaker Julian Nida Rümelin, Philosoph und Ex-Kulturstaatsminister, würde nicht von einem Narrativ, sondern eher von der Entdeckung moralischer – humanistischer – Tatsachen sprechen. Vor allem der, dass „Menschen nie nur Mittel zum Zweck, sondern immer auch Selbstzweck sind“. Das einzige Mittel, das uns helfen wird, im Sog der digitalen Entwicklung nicht unterzugehen, ist laut Nida Rümelin die Schulung unseres Denkvermögens: „Wir müssen lernen, selbstständig zu denken. Denn Urteilskraft ist wichtiger denn je.“ Nur so werden wir sinnvoll entscheiden können zwischen Technologien, die uns als Menschen dienlich sind, und solchen, die es nicht sind – statt alles der Marktdynamik zu überlassen.

Urteilskraft brauchen insbesondere auch Führungskräfte und Personalmanager beim Einsatz digitaler Instrumente. Doch müssen sie deswegen wirklich ein tieferes technologisches Wissen haben? Wirklich Ahnung haben von Algorithmen und Codes? Diese Frage wird in einer Talkrunde verhandelt. Im Grunde klingt hier die alte Grundsatz-Debatte darüber an, ob Führungskräfte Fachwissen brauchen oder nicht. Ein nachdenklich machender Einwurf kommt von Daniel Mühlbauer, der mit seiner Firma functionHR selbst Predictive Analytics anbietet. Mühlbauer erzählt von HR’lern, die ihn, wenn sie eine Analyse in Auftrag geben, verwundert fragen, wieso es denn dafür Daten brauche. Es handele sich doch um eine Zukunftsanalyse – nichtsahnend, dass sämtliche, mit Hilfe von Digitaltechnik generierten Zukunftsvoraussagen auf Daten aus der Vergangenheit beruhen. Derartiges komme nicht selten vor.

Für Mühlbauer ist es ein Warnsignal dafür, dass wir drohen, uns in eine Zweiklassen-Gesellschaft aus Wissenden und Unwissenden zu verwandeln. Dank der Aufklärung sei es uns gelungen, uns vor Jahrhunderten durch Bildung und Wissen aus unserer Unmündigkeit zu befreien. „Jetzt aber droht die Gefahr, dass wir uns wieder in eine mittelalterliche Gesellschaft zurückentwickeln, in der nur einige wenige, ein neuer Klerus, ein hohes Wissen hat. Und die anderen steuern in eine selbstverschuldete Unmündigkeit hinein.“

Auf der Ebene von Unternehmen kann das dann bedeuten: Führungskräfte und Personaler haben zu wenig Ahnung, um sinnvoll über die digitalen Instrumente urteilen zu können, die sie – etwa bei der Personalauswahl – einsetzen. Die Ahnung entsteht allerdings nicht nebenher. Dafür braucht es Zeit. Haben wir die überhaupt – wir Getriebenen der digitalisierten Welt?

In einem Workshop von Markus Albers, kann man auch darüber ins Zweifeln kommen. Der Journalist gehörte mal zu denen, die in den digitalen Möglichkeiten das Einfallstor für neues selbstbestimmtes Arbeiten sahen. Mittlerweile sieht er die Sache, wie er sagt, kritischer. Denn derzeit, so Abers, stellt sich die Lage oft so dar: Es kommt das Schlechteste aus beiden Arbeitswelten zusammen – der neuen digitalen und der alten analogen. Etwa ständige Erreichbarkeit auf der einen und Kontrolle auf der anderen Seite. Hinzu kommen die Fesseln, die uns die digitalen Tools selbst anlegen, weil sie geschickt unsere Hirnphysiologie austricksen und uns süchtig machen – nach Bestätigung, Likes, Nachrichten.

Was tun? Einfach auf digitale Tools zu verzichten, kann nicht die Lösung sein. Was es aber braucht, sind neue Kulturprozesse, vor allem Aushandlungsprozesse in den Unternehmen, in denen implizite Erwartungen explizit gemacht und verhandelt, vielleicht auch Role Models gefördert werden: Führungskräfte, die deutlich machen, dass es nicht selbstverständlich ist, ständig erreichbar zu sein. Der Satz ist gerade erst ausgesprochen, da meldet sich bei einer Workshop-Teilnehmerin das Telefon. Die Frau stürzt, das Phone am Ohr, aus dem Raum. Großes Gelächter. Und einmal mehr die Erkenntnis: Es ist, auch im Kleinen, nicht leicht, selbst der Game-Changer zu sein. Aber, dieser Eindruck vor allem bleibt vom Hoffest 2019 hängen: Wir werden nicht darum herumkommen, Verantwortung zu übernehmen.


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