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Das Blog


22. Februar 2018 | Von Nicole Bußmann

Bodo Janssen: „Es gibt eine große Sehnsucht nach Veränderung“

Er hat aus seinem Versagen als Führungskraft keinen Hehl gemacht: Bodo Janssen. Seine Hotelgruppe Upstalsboom ging den Bach runter, bevor er sich Hilfe holte im Kloster. Jetzt hat er zusammen mit dem Benediktinermönch Anselm Grün ein Buch herausgebracht: „Stark in stürmischen Zeiten“. Und im März startet sein Kinofilm über den Kulturwandel in Unternehmen.

Herr Janssen, wie ist es zu der Zusammenarbeit mit Anselm Grün gekommen? Es ist ja nicht unbedingt naheliegend, dass sich ein Unternehmer und ein Mönch für ein Buch zusammenfinden.

Janssen: Der Kontakt ist im Jahr 2010 aus der Not heraus entstanden. Damals waren die Mitarbeiter mit der Art und Weise, wie ich das Unternehmen führte, so unzufrieden, dass sie sich einen anderen Chef wünschten. Und weil ich das Gefühl hatte, mit den konventionellen Methoden, die ich in St. Gallen gelernt habe, nicht weiterzukommen, habe ich nach Alternativen gesucht. In einem Gespräch mit einer Redakteurin bin ich auf das Hörbuch „Spirituell führen“ von Anselm Grün und Friedrich Assländer aufmerksam geworden. In diesem hörte ich ganz andere, neue Dinge zum Thema Führung. Ich bin neugierig geworden und hatte dann das Glück, im Herbst 2010 den letzten Platz in dem Seminar zum Hörbuch zu bekommen.

Aber dann kommt man ja nicht gleich darauf, dass man ein Buch zusammen schreibt.

Diese Idee ist in der Tat ziemlich genau vor einem Jahr entstanden. Da habe ich Anselm Grün angeschrieben, weil ich das Gefühl hatte, dass ich viel bei ihm lernen durfte und wir viel von dem in der Praxis umgesetzt haben, was er den Menschen zu vermitteln versucht. Für mich lag es daher nahe, ihn zu fragen, ob er gemeinsam mit mir darüber schreiben will, wie der Transfer von den monastischen Themen, klösterlichen Strukturen und Wegen des Heiligen Benedikt in die Unternehmenspraxis gelingen kann. Seine Antwort kam nach knapp 20 Minuten, sie lautete: Ich mache mit.

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Was verbindet Sie mit Anselm Grün?

Uns beiden geht es darum, Menschen zu stärken und sie zu unterstützen, ihr Leben wirklich zu leben. Ich empfinde eine Sehnsucht danach, Menschen erfolgreich zu machen, und das heißt für mich, dass Menschen die Freiheit haben, das zu leben, was ihnen wirklich wichtig ist. Anselm Grün schreibt Bücher mit Titeln wie „Versäume nicht dein Leben“ oder „Menschen führen – Leben wecken“. Ihm geht es also auch darum, dass die Menschen wirklich leben und nicht gelebt werden, nicht einfach nur funktionieren und im Hamsterrad laufen.

Sie sind ja jetzt schon einige Zeit auf dem Upstalsboom-Weg unterwegs, angefangen 2010. Was ist in der Zeit die wichtigste Erkenntnis, die Sie gewonnen haben und die Sie jetzt weitergeben wollen?

Ich habe erst vor kurzem wieder mal paradox klingende Zahlen gehört: 97 Prozent aller Führungskräfte glauben, einen guten Job zu machen. Gleichzeitig aber erfolgt der Großteil der Kündigungen – etwa 81 Prozent – aufgrund des unmittelbaren Vorgesetzten. Das heißt also, auf der einen Seite gibt es Menschen, die sagen, sie machen einen guten Job, auf der anderen Seite gibt es Menschen, die nehmen das ganz anders wahr. Die grundlegende Erkenntnis, die ich auch im Buch wiedergebe, ist die: Es geht um gelingende Beziehungen. Ich habe im vergangenen Jahr mit meinen Mitarbeitern im Rahmen der Curricula über Führung als Dienstleistung geredet. Doch greifbar wurde das Thema erst, als verinnerlicht wurde: Hier geht es um gelingende Beziehungen. Und was macht das für Euch aus – in der Familie, im Verein ebenso wie im Unternehmen? Plötzlich fielen dann Begriffe wie Verbundenheit, Ermutigung, Geborgenheit und Sicherheit. Die für mich wichtigste Erkenntnis und der Fokus für die Zukunft ist, alles dafür zu tun, dass Menschen in gelingende Beziehungen treten können. Mit sich selbst und mit anderen.

Diese gelingenden Beziehungen gilt es auch mit dem Außen herzustellen, mit dem Markt, zum Kunden, zum Wettbewerb?

Grundsätzlich zwischen Menschen. Wir erleben das doch: Wenn es menschelt, spielen häufig fachliche oder auch standardisierte Dinge nur noch eine untergeordnete Rolle. Das kennt man auch aus Verhandlungen: Da wird 90 Minuten lang übers Hobby gesprochen und 10 Minuten übers Geschäft. Das ist nur leider zum Teil völlig verloren gegangen, weil sich nicht mehr Menschen begegnen in Unternehmen, sondern nur noch Funktionen und Positionen. Das heißt, Beziehung findet nur noch zwischen zwei Objekten statt. Aber das ist nicht nutzbringend. Wenn ich echte Begegnungen ermöglichen möchte, dann muss das zwischen zwei Subjekten erfolgen, die sich gegenseitig etwas mitzugeben haben. Und wenn zwischen diesen Menschen etwas entsteht – eine Verbundenheit, ein gemeinsames Interesse, was auch immer –, dann ist die fachliche Ebene viel einfacher zu bearbeiten, als wenn das nicht der Fall ist.

Sehen Sie sich selbst denn als Vorbild in dieser Hinsicht?

Das, was wir im Unternehmen tun, ist nicht kopierbar. Jedes Unternehmen muss zusammen mit den Menschen, die da sind, seinen eigenen Weg finden. Aber natürlich haben wir Erkenntnisse gewinnen dürfen, die andere inspirieren können. Unsere Haltung vielleicht. Wir instrumentalisieren unsere Mitarbeiter nicht für die Wirtschaft, nicht dafür, dass die Gewinne maximiert werden, dass wir Geld, Macht und Anerkennung bekommen. Wir sehen vielmehr das Unternehmen als Mittel zum Zweck Menschenerfolg.

In Ihrem Buch ist das öfters zu lesen: Unternehmen als Entwicklungsstätten…

Wir haben für uns den Menschen als Entwicklungssubjekt herausgearbeitet. D.h., wir nutzen das Unternehmen dafür, Menschen zu entwickeln, sie erfolgreich zu machen – sowohl den Mitarbeiter als auch den Gast. Bezogen auf den Gast heißt erfolgreich: Er hat bei uns die Freiheit, das zu erleben, was ihm als Mensch gerade wichtig ist. Bezogen auf den Mitarbeiter: Er hat die Freiheit, das zu arbeiten, was für ihn wesentlich ist. Das Unternehmen ist also eine Plattform, wo Menschen eben nicht nur arbeiten, sondern auf der sich entwickeln können in eine Richtung, die sie für sich als sinnvoll erachten. Und die beste Entwicklungsmöglichkeit, die wir sehen, ist die Begegnung mit Menschen. Die Plattform Hotel ist dafür prädestiniert!

Merken das die Gäste Ihrer Hotels?

Die Rückmeldung, die wir bekommen, ist, dass die Mitarbeiter echt, authentisch, offen wirken. Dass sie nicht nur Interesse an der Dienstleistung und dem Gast als Kunden zeigen, sondern an dem Menschen an sich. Sie stellen Fragen. Sie wollen wissen, sie wollen lernen. Da kann auch mal die Rückmeldung kommen: „Der Service war jetzt unter dem Knigge-Aspekt nicht perfekt, aber ich bin einem Menschen begegnet.“

Wahrscheinlich aber ist der Upstalsboom-Weg nicht nur mit positiven Erfahrungen gepflastert. Was haben Sie an Negativem erfahren?

Ich würde die Wertung positiv/negativ rausnehmen und lieber von Ursache und Wirkung sprechen. Eine Auswirkung unserer Arbeit auf Vertrauensbasis kann ich als Beispiel nennen: Wenn es Entwicklungen gibt, die kritisch sind, die also anders als erwartet ausfallen, intervenieren wir nicht sofort. In solchen Fällen kann es dann aber durchaus sein, dass die kritische Entwicklung wesentlich stärker ausschlägt als es vielleicht in herkömmlichen Unternehmen der Fall ist.

Zum Beispiel?

In einem Hotel hatten wir uns so eine Art Führungsvirus eingefangen. Alte Führung stieß auf eine neue Kultur, und das hat im Team für solche Unstimmigkeiten gesorgt, dass die Gästezufriedenheit um 20 Prozent gesunken ist, die Ergebnisse um 30 Prozent. Kurzum: Es gab eine degressive Entwicklung auf allen drei Ebenen – menschlich, wirtschaftlich und qualitativ. In einem herkömmlichen Unternehmen würde die Geschäftsführung sofort kommen und gegensteuern. Das wäre Redelegation. Wir aber lassen so etwas laufen, nicht passiv, sondern wir stellen Fragen, wir gehen mit einem Coachingansatz an die Sache heran und versuchen, das Team vor Ort dazu zu befähigen, selbst aus dieser negativen Entwicklung herauszukommen. Das geht dann meistens allerdings nicht so schnell, als wenn die Hebel durch die Geschäftsführung umgelegt würden, weil jemand gekündigt wird zum Beispiel. Und somit sind dann die Auswirkungen der Krise deutlich stärker. Aber durch die Krise, die in Eigenverantwortung gemeistert wird, ist später dann auch der gegenläufige Effekt größer. Weil die Menschen die komplette Verantwortung übernommen haben. Die Menschen Verantwortung übernehmen zu lassen, hat in diesem Change-Prozess aber häufig zur Folge, dass es ein bisschen teurer wird, als man sich das als Unternehmer idealerweise wünscht.

Was hat das mit Ihnen gemacht? Es ist ja auch nicht so leicht, daneben zu stehen, wenn was schiefgeht, und nicht direkt zu handeln.

In meinem ersten Buch habe ich die Geschichte vom Seehotel beschrieben. Da war es tatsächlich so, dass die Ausprägung der Krise so stark war, dass wir dieses Hotel schließen mussten. Und erst sechs Monate später neu aufgesetzt wieder in den Markt bringen konnten. Da heißt es dann, gelassen zu bleiben. Dabei ist es immer so eine Frage: Was ist der Unterschied zwischen Gelassenheit und Gleichgültigkeit? Gelassenheit kann schnell mit Gleichgültigkeit verwechselt werden. Das ist also ist eine Gratwanderung. In allererster Linie hat mir die Eigenverantwortung der Mitarbeiter viel Freiraum geschenkt für Entwicklung, zum einen, weil ich Zeit habe, um über die Zukunft nachzudenken, zum anderen, weil ich viel Zeit für Gespräche mit den Mitarbeitern habe. Allerdings muss man das auch aushalten können. Emotional, aber auch wirtschaftlich.

Sie haben einige Filme gedreht, zuletzt den Dokumentarfilm „Die stille Revolution“, der jetzt sogar in die Kinos kommt. Was ist das Ziel?

Der Film wird ab dem 22. März in den Kinos zu sehen sein. Ausgangspunkt des 90minütigen Dokumentarfilms ist unsere Geschichte mit Upstalsboom. Es geht aber darüber hinaus, um zu zeigen, wie der Wandel der Arbeitswelt von der Ressourcenausnutzung hin zur Potenzialentfaltung gelingen kann. Die Vorpremieren waren allesamt sehr schnell ausverkauft. Da haben wir gesehen: Der Film bewegt, wir haben viele Tränen fließen sehen. Wir erleben viel Betroffenheit, aber auch Bewegtheit. Viele große Konzerne wie BMW, Otto und Lufthansa, fragen an und sind interessiert. Wir schätzen, dass der Film zwischen 100.000 und 200.000 Besuchern haben wird.

Was sagt die große Resonanz über die Unternehmenskultur in Deutschland aus?

Dass es eine ganz große Sehnsucht gibt. Die Menschen wollen etwas verändern, aber sie wissen nicht wie. Sie spüren, dass es so, wie es mancherorts geschieht, nicht weitergehen kann. Dass irgendwo eine Weiterentwicklung erforderlich ist, weil heute andere Dinge in den Vordergrund treten und wichtiger sind als vor 30 Jahren. Ich glaube, dass wir in den Köpfen auch so weit sind, aber dass unsere Systeme – vom Bildungssystem angefangen bis in die Unternehmenssysteme – zum Teil eben noch diese alte Welt darstellen. Und da entsteht eine Diskrepanz. Das heißt, in den Köpfen sind die Menschen weiter als die Organisationsstrukturen und Systeme es in den Unternehmen zulassen. Und je weiter das auseinanderdriftet, desto größer wird die Sehnsucht.

Wie geht es jetzt weiter mit Upstalsboom?

Wir wollen uns in Richtung einer gemeinnützigen Stiftung wandeln. Seitdem das bekannter wird, habe ich das Gefühl, dass das Vertrauen noch größer wird in das, was wir tun. Ich habe vor kurzem jemanden kennengelernt, der hat eine Masterarbeit zum Thema „Die Stiftung als Wirtschaftssubjekt der Zukunft“ geschrieben. Das fand ich super spannend. Ich erlebe nämlich gerade, dass uns Unternehmer anschreiben, die noch irgendwo ein Hotel stehen haben. Unternehmer, die dankbar für den Erfolg sind, den sie gehabt haben, und die sich vorstellen könnten, weiterzumachen, wenn sie zustiften dürfen. Gesprächspartner begegnen uns mit einem anderen Vertrauen, weil sie verstehen, dass wir nicht versuchen, uns selbst zu bereichern, oder das Geld in irgendwelche Shareholder-Kanäle fließt, sondern dafür eingesetzt wird, der Gemeinnützigkeit zu dienen.

*********
Der Interviewte:
Bodo Janssen übernahm die Hotelkette Upstalsboom, nachdem sein Vater bei einem Flugzeugabsturz ums Leben gekommen war. Nachdem er bei einer Mitarbeiterbefragung ein vernichtendes Zeugnis ausgestellt bekam, ging er zu Anselm Grün ins Kloster. Nach der inneren Einkehr veränderte er seinen Führungsstil und damit auch die Kultur des Unternehmens. Sein erstes Buch „Die stille Revolution“ erzählt die Geschichte seines Wandels, das neue gibt Erkenntnisse zum Unternehmenswandel weiter. Kontakt: www.der-upstalsboom-weg.de


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16. Februar 2018 | Von Nicole Bußmann

Was wäre eine wünschenswerte Welt?

MS240-CoverWie geht man mit dem Wandel in der VUKA-Welt um? Die Antwort kommt heutzutage oft wie aus der Pistole geschossen: durch Agilität, durch ein permanentes Changemanagement sozusagen. Changeability ist wünschenswert, keine Frage. Doch viele Unternehmen geraten geradezu in einen sie krankmachenden Dauer-Change. In einen Veränderungswahn, der sie instabil macht. Weil sie hektisch und kurzfristig auf das reagieren, was gerade vor ihren Unternehmenstüren passiert statt aktiv und initiativ die eigene Zukunft zu gestalten.

Einen Ansatz, der der Geschwindigkeit der VUKA-Welt etwas anderes entgegenzusetzen weiß als den unternehmensinternen Dauerwandel, stellt der diesmalige Titelbeitrag von managerSeminare vor. Die Autorin Friederike Müller-Friemauth führt uns in die Welt der Zukunftsforschung, nicht zu verwechseln mit der populären Trendforschung. Während letztere mögliche Entwicklungen prognostiziert und Unternehmen nahelegt, darauf zu reagieren, entwickeln zukunftsforscherische Unternehmen einen Vorgriff auf diejenige Zukunft, die sie selbst für lebenswert halten und die sie realisieren wollen. Sie fragen sich: Was wäre ein wünschenswerter Zustand? Wie können wir dazu beitragen, dass dieser Zustand eintritt? In den Kern der Überlegungen tritt der Unternehmenszweck. Er wird allerdings nicht allein in der Sache gesucht – Menschen beraten, Autos bauen, Möbel herstellen – , sondern mit der Zeitdimension verknüpft. So entsteht eine kühne, an langfristigen Zielen orientierte Zweckbestimmung. Google etwa hat eine solche: „Organize the world´s information“. Wie auch andere Unternehmen solch zukunftsforscherische, stabile Organisationen werden und welche Implikationen eine solche Aufstellung für die (Unternehmens-)Führung hat, zeigt die Titelstory auf.

Knapp 200 Jahre ist es her, dass der walisische Sozialreformer Robert Owen als erster den Achtstundentag propagierte. Er prägte den Slogan: „Acht Stunden arbeiten, acht Stunden schlafen und acht Stunden Freizeit und Erholung.“ Diese Aufteilung des Tages erwies sich bald als gute Taktung – auch im Sinne der Produktivität. Doch die Taktfrequenz der Arbeitswelt heute ist mit der von früher nicht mehr zu vergleichen. Eine Erkenntnis, die eine Hand voll Unternehmen zum Anlass genommen haben, einen anderen Weg auszuprobieren. Sie haben ihre Arbeitszeiten verkürzt und testen, ob weniger vielleicht sogar mehr ist. Über die Erfahrungen lesen Sie hier.


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7. Februar 2018 | Von Nicole Bußmann

#Learntec 2018: Souveränität im digitalen Wandel

Größer denn je, schöner denn je. So präsentierte sich die Learntec vom 30. Januar bis zum 1. Februar 2018 in Karlsruhe. In ihrer 26. Auflage machte die Kongressmesse einmal mehr deutlich: Digital Learning ist mehr als Lernen mit digitalen Medien, es ist Lernen in einer digitalen Welt. Und das erfordert Wandel -, der Organisationen wie ihre Personalentwicklung vor Herausforderungen stellt.

„Digitalisierungsmarathon“. So lautete der Titel einer Podiumsdiskussion am zweiten Messetag. Doch dieser Begriff wollte den Diskutanten nicht so richtig schmecken. Wo ist denn das Ziel, und wann wissen wir, dass wir angekommen sind? Es war Martin Schallbruch, der sich in einer Antwort versuchte: vielleicht die vollständige digitale Abbildung unseres Alltags? Der stellvertretende Direktor am Digital Society Institute (DSI) der ESMT Berlin ergänzte sogleich: „Wenn das das Ziel ist, sind wir erst bei Kilometer 4 oder 5 angekommen.“

Ganz so unpassend war die Metapher des Marathons jedoch nicht, wie die Diskussion zeigte. Die Digitalisierung ist für viele Unternehmen mindestens eine so große Herausforderung wie für einen Läufer ein Marathon, auch braucht es dafür Vorbereitung und Ausdauer, mit einem kurzen Sprint ist es nicht getan. Schallbruch warnte und mahnte: Um auf dem Weg zu bleiben, brauchen wir „digitale Souveränität“. Laut dem ehemaligen IT-Direktor des Bundes sollten wir achtsam bleiben bei unseren Geschäftsmodellen, sie verstehbar halten und uns nicht abhängig machen von externen Plattformen und Programmen, zumindest uns aber die Abhängigkeiten und Zusammenhänge klar machen.

Wenngleich Schallbruch ein strategisches Businessziel ansprach, passte der Begiff der digitalen Souveränität auch gut als Leitgedanke für das Thema Lernen. Denn immer wieder ging es in Karlsruhe um Fragen der Selbstbestimmung beim Lernen, um Fragen der Selbstorganisation, der Wahl des Lernsettings und der Lernmedien. Einer, der den Trend weg vom formalen Training zur selbstverantwortlichen Nutzung verschiedener Lernresourcen schon seit Jahren beschreibt, ist Charles Jennings.

Der eigentlich in Australien geborene, inzwischen in UK tätige Lernexperte ist überzeugt davon, dass Lernkonzepte, für die Mitarbeiter von der Arbeit weggeholt wurden, um sie weiterzubilden, in unserer schnellen VUKA-Welt nicht mehr gut funktionieren. „We learn by doing“ und „Informal learning is far more important than formal training courses“, lauteten die Botschaften seiner Keynote. Vielen Lernexperten ist Jennings vermutlich bekannt von seinen Auftritten auf der Online Educa. Er steht wie kein anderer für das Modell 70:20:10, oftmals missverstanden als Formel, wie Lernformen gemischt werden sollten, von ihm aber propagiert als Change-Modell, um der Personalentwicklung zur Wertschöpfung zu verhelfen. Im Interview redet er über die wichtigsten Lerntrends, sein 70:20:10-Modell und die Verwechslung von Schule und Lernen.





Dass informelles Lernen auch in formalen Kontexten an Bedeutung gewinnt, zeigten Anja Schmitz und Jan Foelsing anhand eines Leadership-Kurses an der Hochschule Pforzheim. Abgesehen von dem Fallbeispiel, das Social Collaboration mittels des Social Intranets Coyo ermöglichte, überzeugte das von Foelsing vorgestellte Modell zum Wandel der Lernmethoden, angelehnt an das Wertemodell von Clare Graves, später weiterentwickelt zu der Theorie Spiral Dynamics. Foelsing hat die Organisationskulturen wie die Lernmethoden einer Farbskala zugeordnet, je nach Führungsverständnis und Freiheitsgrad. In Phase Grün, der Kultur des Konnektivismus, gilt das „share and care“, Peer-Methoden, Mobile Learning und Social Collaboration werden groß geschrieben. In der darauffolgenden Reifestufe, der gelben, geht es um selbstgesteuertes eigenverantwortliches Lernen. Passende Lernmethoden wären: BarCamps, individualisierte und adaptive Lernpfade, Working out Loud…

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Das Modell mag veranschaulichen, warum sich auf der Learntec auch dieses Jahr nicht ein einheitliches Bild abzeichnen wollte. Wohin entwickelt sich Lernen? Was sind die Trends? Auf der Messe etwa, die sich dieses Jahr erstmals auf zwei Hallen verteilt hatte, gab es LMSes und WBTs ebenso wie Hololenses und Anwendungen für Künstliche Intelligenz. Anbietergetriebene Lernangebote also, die sich nach der Modell-Logik von Foelsing auch in der Phase blau (Effizienz-Stufe) wieder finden könnten oder in der orange-farbenden Effektivitäts-Stufe. Es bleibt daher ein zweifelhaftes Unterfangen, die Trends auf Messe und Kongress ausmachen zu wollen. Was für die einen alter Hut ist, klingt für andere wie reinste Zukunftsmusik. Der Zusammenschnitt von Statements einiger Lernexperten zu den aktuellen Herausforderungen und den erwarteten Entwicklungen zeigt das Feld der Meinungen:





Fakt ist: Die Digitalisierung spielt der Kongressmesse Learntec in die Hände. Knapp 50 Aussteller mehr und sagenhafte 2.500 Besucher mehr als im Vorjahr bescherten der Veranstaltung ein Rekordergebnis. Die 10.000er Schallmauer wurde durchbrochen, und dabei waren laut Messeleitung sogar über 60 Prozent Erstbesucher.


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30. Januar 2018 | Von Nicole Bußmann

Lebensentwurf statt Lebenslauf: HR-Instrumente neu denken

Die Veränderungen der Arbeitswelt im Zuge der Digitalisierung sind einschneidend. Taugen dafür bisherige Instrumente in HR und Recruiting noch? Einer, der sich darüber Gedanken macht, ist Dr. Nicolas Burkhardt. Der Unternehmensberater schreibt nicht nur gerade an einem Buch über Innovationen im Personalmanagement und Recruiting, sondern entwickelt sie auch – in der sogenannten HR Garage. Stefanie Hornung sprach mit dem Innovationsexperten über Tinder für Personaler und warum es lohnt, den Lebenslauf als Tool zu hinterfragen.

Das Interview führte Stefanie Hornung

Burkhardt_Nicolas-Herr Burkhardt, in Ihrem bald erscheinenden Buch „Good Job“ hinterfragen Sie die bisherigen Instrumente für Karriere und Arbeitswelt. Wie viel Neues brauchen HR und Recruiting?

Im Kontext von Innovationsmanagement verfällt man leicht der reflexartigen Annahme, dass man alles zwingend moderner machen müsse – von Recruiting über Talentmanagement bis hin zur Unternehmenskultur. Unser Mantra ist allerdings vielmehr: Reflexion statt Reflex. So stellen wir Thesen auf und formulieren jeweils sich reibende Gegenpole – zum Beispiel: Lebensentwurf statt Lebenslauf, Generation All statt Generation Y oder neue Haltung statt neue Hierarchie. Uns geht es darum zu sensibilisieren: Wann sind für eine Organisation disruptive Lösungen, und wann langsame inkrementelle Verbesserungen die klügere Wahl?

Welchen Reflexionsraum möchten Sie beim Thema Talentmanagement eröffnen?

In Zeiten, in denen wir Hierarchien abbauen, und immer mehr Unternehmen die mittlere Führungsebenen ausdünnen, gibt es gar nicht mehr so viele „Aufstiegschancen“ im klassischen Sinne. Da muss man sich darüber Gedanken machen, wie Talentmanagement ansonsten aussehen kann. Ist ein Schritt nach links und rechts, also eben nicht immer nur nach oben, irgendwie positiver belegbar als bisher? Ich weiß aus eigener Erfahrung: Karriere-Angeboten jenseits der Hierarchieleiter fehlt oft die Wertigkeit. Dafür sollten wir Lösungen entwickeln, also horizontale oder sogar absteigende Karriere-Schritte aufwerten.

Das Paradoxe ist ja: Viele Menschen sind auf ihrer derzeitigen Position eigentlich zufrieden, denken aber quasi in dem Muster, dass sie den nächsten Schritt machen müssten. Man sollte sich fragen: Ist bei Talenten wirklich die intrinsische Motivation da, zu führen, oder macht diese Person vielleicht auch eine Position ohne Personalverantwortung happy? Es gilt, mit den Talenten im Vorfeld durch eine bessere Analyse ihrer Persönlichkeit oder eigenen Karriereplanung neue Karrierepfade aufzuzeigen.

Was halten Sie von der These „Roboter statt Recruiter”?

Ich kann mir persönlich überhaupt nicht vorstellen, dass irgendwann Algorithmen und irgendwelche digitalen Logiken Menschen vollständig ersetzen. Digitalisierung und Robotik sind wunderbar als Tools, die uns dabei helfen, unseren Alltag besser zu meistern. Aber wir sollten dabei niemals auf das menschliche Miteinander verzichten. Das Zwischenmenschliche, Überraschende, ein Witz hier und da, den (noch) keine Maschine anhand einer semantischen Logik errechnen kann, macht doch unser Dasein erst aus. Menschen derart zu ersetzen, wäre also niemals mein Wunschszenario – auch in Recruiting und HR nicht. Wir haben eine These in dem Buch, die gerade erst im Entstehen ist: Mut zur Analogie statt digitaler Zwang. Wir sind noch nicht ganz schlüssig, ob sie so bleibt. Aber wir wollen thematisieren, dass es manchmal wesentlich sinniger sein kann, zum Telefonhörer zu greifen oder zum Kollegen ins Büro zu gehen, anstatt nur digital zu kommunizieren.

Die Rolle von Personalverantwortlichen steht im Zuge einer gewissen Do-it-yourself-Mentalität in Frage. Heute kann fast jeder ein bisschen HR: Abteilungen oder Teams wählen neue Kollegen aus, Mitarbeiter bestimmen über ihre Karriere und verwalten ihre HR-Prozesse selbst. Heißt es künftig also „Selbstverantwortung statt HR“?

Die Selbstverantwortung sowohl auf Abteilungs- als auch auf Individual-Ebene ist essenziell, um im Job glücklich zu werden. Unser Buch wird nicht ohne Grund „Good Job“ heißen. Nur wer glaubt, einen guten Job zu haben, macht auch einen guten Job. Wenn Mitarbeiter eine größere Eigenverantwortung für ihre Zufriedenheit im Job haben, können sie beruflich schneller das erreichen, was sie eigentlich wollen. Davon profitieren Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen. Das ist ein hehres Ziel, eine Art Utopie, wenn Sie so wollen. Aber wir sollten dieses Ziel gemeinsam anstreben, das wäre dann wirklich eine Win-Win-Konstellation. Die Rolle von Personalverantwortlichen könnte sich dahingehend verändern, dass sie zu Enablern von Eigenverantwortung werden und als Experten mit Rat und Tat zur Seite stehen, im Sinne einer Berater-Rolle. Eine spannende Aufgabe mit höherer Verantwortung und einem enormen Hebel.

Kommen wir zur Recruitingpraxis: Lebensentwurf statt Lebenslauf lautet eine Ihrer Thesen. Was würden Sie konkret verändern?

Um es noch einmal ganz klar zu sagen: Es geht in unserem Buch nicht darum, Lösungen anzubieten, sondern Fragen aufzuwerfen, die den Leser dazu veranlassen, eigene Lösungen zu finden. Im Kontext von Recruiting und Bewerberauswahl werfen wir unter anderem die Frage auf, ob es überhaupt Sinn macht, weiterhin den Lebenslauf als das ultimative Tool anzusehen. Häufig ist selbiger ja in irgendeiner Form beschönigt oder verfälscht. Außerdem ist seine Information ausschließlich rückwärtsgewandt. Wäre es daher nicht sinnvoller, den Lebensentwurf, also die grundsätzlichen persönlichen Lebensziele mit den Bewerbern durchzudiskutieren, um zu entscheiden, ob es miteinander klappt?

Im Recruiting geht es ja darum, schnell Stellen zu besetzen. Dabei helfen Prozesse und Vereinheitlichungen wie der Lebenslauf. Wie könnte das möglich sein, wenn man sich so intensiv mit jedem Bewerber auseinandersetzt?

Das ist genau die richtige Frage, um sich dem Thema zu nähern. Wir sprechen im Innovationsmanagement an der Stelle von einem „Opportunity-Space“: einem Lösungsraum, in dem man sich Gedanken darüber machen kann, etwas Neues zu entwickeln. Das versuchen wir zum Beispiel mit dem Workshop-Format HR Garage. Wir nehmen uns dabei die Restriktionen in der HR-Welt vor und fragen uns, wie wir dennoch Veränderungen ermöglichen können. Wir haben Zeit- und Lieferdruck und müssen eben entsprechend vereinheitlichen. Wie kann also zum Beispiel eine Lösung aussehen, die vom Lebenslauf etwas abweicht, mehr über den Bewerber aussagt und gleichzeitig hochgradig standardisiert ist?

Sie arbeiten in der HR Garage mit der sogenannten Lean Start-up-Methode. Was steckt genau dahinter?

Lean Start-up ist ein Kofferwort. Darin steckt zum einen Lean Management, wie man es aus der Automobilindustrie der 90er Jahre in Japan kennt, zum Beispiel von Toyota. Zum anderen ist ein Merkmal von Startups damit verbunden: das Tüftlerdasein. Zusammengenommen erhalten Sie Innovationen mit einem auf KPIs basierenden Prozess. Diese Kombination ermöglicht es in einem recht kurzweiligen Verfahren – in einer Art Bootcamp- oder Sprint-Format innerhalb von einem Tag –, Produkte oder Prototypen zu entwickeln und auszuprobieren. Es gilt, die eigene Idee vorzustellen und anhand des Feedbacks die Lösung kontinuierlich anzupassen. Normalerweise würde man diesen Zyklus immer weiter durchlaufen, um sich sukzessive einem immer besseren Innovationsziel anzunähern. Wir können das natürlich innerhalb von einem Tag nur einmal durchexerzieren. Es geht also mehr darum, diese Methode des agilen Arbeitens kennen zu lernen und in der Praxis eigenständig anzuwenden. Über den Tag arbeiten wir sehr viel mit Kreativitätstechniken und versuchen immer mal wieder, Druck aufzubauen, um die Lösungsfindung voranzutreiben. Dabei geht es zunächst nicht um eine perfekte Lösung. Vielmehr steht die Quantität von Impulsen vor ihrer Qualität.

Haben Sie ein Beispiel für einen solchen Prototypen?

Immer wieder kommen Apps auf, die das Matching in Recruiting und Talentmanagement verbessern. Wir hatten zum Beispiel so eine Art Tinder-Lösung, bei der es darum ging, dass sich Lerntandems aus passenden Kollegen zusammenfinden. Dabei sollten sich Menschen mit verschiedenen Begabungen, aber gleichen Interessen so verknüpfen, dass bestimmte Prozesse effizienter werden. Generell hatten wir bisher keine thematische Fokussierung bei der HR Garage. In München, wo das Format als Satellit der Veranstaltung TALENTpro stattfindet, wird es jetzt aber erstmals ein solches Oberthema geben, und das wird Recruiting sein. Wir versprechen uns davon fünf oder sechs verschiedene Prototypen zum gleichen Thema, die unterschiedliche Lösungen zur gleichen Fragestellung zeigen.

Was sagen Sie als Berater für Innovation, Change und Leadership: Gehören Personaler und Recruiter eher zu den Innovationsvorreitern oder zu den Innovationsmuffeln?

Ich bin kein Fan von Pauschalisierungen und Schubladendenken. Gemäß meiner persönlichen Beobachtungen bringen Personaler eine sehr positive Eigenschaft mit und eine, die sie etwas an der Entfaltung hindert. Positiv ist, dass sie eine äußerst hohe Methodenkompetenz aufweisen, wenn sie sich einmal auf einen Innovationsprozess eingelassen haben. Die Teilnehmer unserer HR Garage waren zum Beispiel extrem gut darin, Dinge zu strukturieren, in der Gruppe zu diskutieren und so sukzessive ihren eigenen Prozess voranzutreiben. Manchmal mangelt es allerdings an Selbstbewusstsein, etwa bei der Präsentation oder im Pitch vor einer Expertenjury. Dabei hätten Personaler eigentlich allen Grund dazu, sich wichtiger zu nehmen und sich selbst nicht nur als Kostenfaktor zu sehen. Schließlich kümmern sie sich um die Menschen und Talente in Organisationen und um die Organisationsentwicklung. Und das ist wohl der entscheidende Teil einer Unternehmung, der die Zukunftsfähigkeit überhaupt erst sichert.

********
Der Interviewte:
Prof. Dr. Nicolas Burkhardt ist geschäftsführender Gesellschafter der Beratung Kopfspringer GmbH. Er führte eine Professur für Innovation, Change und Leadership an der Fachhochschule des Mittelstands und ist u.a. Initiator der sogenannten „HR Garage“. Gemeinsam mit zwei Co-Autoren veröffentlicht er im Juni 2018 das Buch „Good Job“.

Termin:
Am 21. März findet eine HR Garage zum Thema innovatives Recruiting in München statt. Am Folgetag diskutiert Burkhardt auf dem neuen Expofestival TALENTpro unter dem Titel „Neues Mindset für Recruiter“ darüber, was nötig ist, um sich für neue Technologien zu öffnen und diese auf innovative Weise in das eigene Unternehmen zu integrieren.


Kommentare (0) | Kategorie: Karriere & Wissen, Management & Führung

25. Januar 2018 | Von Nicole Bußmann

Lars Vollmer im Interview: Ein Plädoyer für Führung, gegen Führungskräfte

Wann passiert Arbeit? Was leistet Führung? Und wie geschieht eigentlich Selbstorganisation? Zu diesen Fragen hat Lars Vollmer siebeneinhalb Gedanken in einem kleinen Büchlein niedergeschrieben. „Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen“ heißt es und ist die Fortsetzung von „Zurück zur Arbeit“, ein weiterer Aufruf, wieder echte Wertschöpfung zu erbringen statt Arbeit nur zu spielen. Im Interview erläutert der Unternehmer, warum Führung keineswegs durch Führungskräfte erbracht werden muss und Menschen sich durchaus selbstorganisiert zu Mannschaften formen.


Lars_VollmerHerr Vollmer, Ihr Buchtitel „Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen“ klingt wie ein Plädoyer für die Selbstorganisation. Halten Sie Führung und Führungskräfte für überflüssig?

Es ist ein sehr altes Missverständnis, dass Führung institutionalisiert werden muss, dass Führung durch Führungskräfte vollbracht wird – vielleicht einer der zentralen Denkfehler des Industriezeitalters. Und nicht selten ist dabei im Kern Steuerung gemeint, die lediglich mit dem Wort Führung euphemistisch umetikettiert wurde. »Aus Raider wird jetzt Twix, sonst ändert sich nix« … Sie erinnern sich an den Werbespruch.

Halten Sie also Steuerung für überflüssig?

Steuerung, also die Bereitstellung vorhandenen Wissens durch Anweisungen, Prozesse, Regeln, Checklisten etc. ist äußert effizient, wenn es um die Lösung von Routineproblemen geht, ich sage dazu gerne »Wertschöpfung der Norm«. Aber damit allein gewinnen Sie heute keinen Blumentopf mehr, denn der Wettbewerber kann das auch. Wenn es um die Lösung neuer Probleme geht, für die noch kein Wissen vorhanden sein kann, dann kollabiert Steuerung, sie erzeugt Business-Theater und tonnenweise Verschwendung. Für diese »Wertschöpfung der Ausnahme« hilft nur noch Führung.

Was verstehen Sie denn unter Führung?

Echte Führung macht nicht der Eine oder die Andere, und sei er oder sie noch so charismatisch, emphatisch, visionär und durchsetzungsstark. Führung passiert zwischen den Beteiligten, und sie fußt auf der Freiwilligkeit, einer Idee zu folgen. Stellen Sie sich eine verfahrene Projektsituation vor: Der Kunde ändert ständig seine Meinung, die technischen Lösungen schlagen fehl, der Wettbewerber legt was völlig unerwartetes auf den Tisch. Pläne werden jetzt nur noch belächelt. Das einzige, was nun helfen kann, ist eine Idee. Der Ausgang ist ungewiss. Manche der Beteiligten äußern Vorschläge, man probiert das eine und das andere. Manches funktioniert, anderes nicht. Nach einer gewissen Zeit können Sie beobachten, dass sich alle auf einen Lösungsweg gestürzt haben, der am aussichtsreichsten erschien. Aussichtsreich, das Problem zu lösen und den Wettbewerber zu schlagen. Es hat Führung stattgefunden. Für all das braucht es aber überhaupt keine Führungskraft – sie wäre wohl strukturell sogar eher schädlich. Dazu sind ganz normale Menschen in der Lage. Ich plädiere also für Führung und gegen Führungskräfte.

Wie sieht für Sie ideale Führung aus?

Die Frage führt uns in die Irre. Das Hinterherjagen hinter der idealen Führung oder der besten Organisationsform ist wie die Suche nach der perfekten Frisur: sinnlos. Aber wenn Sie wissen, was das konkret zu lösende Problem ist, dann können Sie fragen: Wie machen wir das zusammen besser? Und das schließt immer die externe Referenz mit ein, also den Kunden, die Wettbewerber, den Markt. Diese Frage entsteht ganz natürlich. Und diejenigen, die sie am besten beantworten können, sind: die Könner der jeweiligen Aufgaben. Das Problem der idealen Führung und der optimalen Organisation lösen Sie also auf einer ganz anderen Ebene, als wir alle einmal gedacht haben: nicht auf der Management-Ebene, der Planungsebene, also auf der formellen Ebene, sondern auf den Ebenen der Arbeit und der Menschen. Innerhalb der Wertschöpfungsebene sowie der informellen Ebene.

Sie meinen, dass Wertschöpfung vor allem auf der informellen Ebene stattfindet?

In jedem Unternehmen existieren bereits sich selbstorganisierende Teams mit direkter Ausrichtung auf externe Referenzen. Nur sehen diese sich dazu gezwungen, unter dem Radar zu operieren, leicht subversiv und immer auf der Hinterbühne. Dort gewährleisten sie die gelingende Wertschöpfung auch bei größten Überraschungen. Aber viele dürfen sich heute noch dabei tunlichst nicht erwischen lassen und sind stattdessen auf das Theaterspielen angewiesen, sobald sie auf die Vorderbühne treten.

Wie kann ein Unternehmen das Bilden selbstorganisierter Teams unterstützen bzw. die informelle Ebene schützen?

Was wir heute brauchen, ist die Akzeptanz und Legitimation dieser Hinterbühnenarbeit. Wir dürfen die Könner nicht bekämpfen, wir müssen sie unterstützen. Allerdings nicht durch strukturelle Vorgaben von oben, um ihre Zusammenarbeit vermeintlich besser zu machen! Auch nicht, wenn diese sehr fürsorglich daherkommen. Sondern durch den Schutz davor.

Aber gibt sich ein selbstorganisiertes Team nicht auch eine Struktur, wählt kompetente Personen und diese wählen sich Zuständigkeiten?

Menschen nehmen in Organisationen immer Rollen ein. Verschiedene und mehrere. Sie sind nie nur »Key Account Manager« oder »Head of Firlefanz«. In echten Mannschaften, die darauf ausgerichtet sind, ein Problem außerhalb des Unternehmens zu lösen und nicht irgendwelchen internen Kennzahlen hinterher zu hecheln, verteilen sich Rollen auf die Mitglieder quasi magisch – eben selbstorganisiert.

Ein Beispiel?

Nehmen wir das Orpheus Chambers Orchestra. Dieses preisgekrönte Orchester aus New York schafft es, komplett alle Funktionen, die es in so einem Orchester eben gibt, selbst abzudecken, ohne Ämter zu verleihen. Und mit allen Funktionen meine ich alle, insbesondere die außerhalb der musikalischen Wertschöpfung. Da übernimmt der hoch dekorierte Flötist so etwas Profanes wie die Vergabe der Parkplätze. Der Pianist kümmert sich um die Anmietung der Locations für eine Konzertreise. Der Schlagzeuger hängt sich in die Suche nach einem neuen Hornisten rein. Und so weiter. Das Orpheus Chambers Orchestra ist auch die ganze Organisation um das eigentliche Orchester herum. Eine ganze Company. Und das alles ohne feste Zuständigkeiten. Mit der hohen sozialen Dichte, die in dieser Mannschaft vorhanden ist, wird jedem klar, wo Rollen auszufüllen sind – und dann gibt es immer einen, der sich diese Rolle schnappt. Das nicht immer mit größter Freude. Manchmal einfach nur, weil es gemacht werden muss, weil sonst der Erfolg der kompletten Mission in Gefahr gerät. Bei nächster Gelegenheit wechselt die Rolle dann wieder.

Wie entsteht eine solche – wie Sie es nennen – hohe soziale Dichte?

Soziale Dichte beschreibt die Beziehungsqualität in Teams, das Maß des Für- und Miteinander-Leistens der Beteiligten. Mannschaften mit hoher sozialer Dichte sind zumeist divers und setzen sich aus Mitgliedern mit hoher Passung zum eigentlichen Problem zusammen. Es lässt sich ein großes gegenseitiges Vertrauen feststellen. Alle passen aufeinander auf. Natürlich spielt auch die Größe des Teams eine Rolle. Mein Paradebeispiel für hohe soziale Dichte sind die „Oceans Eleven“ aus dem gleichnamigen Spielfilm mit George Clooney, Brad Pitt und Co. Für mich ein Lehrfilm für moderne Organisationsgestaltung.

Was lässt sich daraus lernen?

Den eigentlichen Schlüssel bei der Entstehung sozialer Dichte sehe ich nicht im Hinzufügen angeblich moderner Teamentwicklungskonzepte, denn im Kern ist schon alles da, was es braucht. Entscheidend ist das Weglassen tradierter Managementpraktiken aus dem Industriezeitalter. Stellen Sie sich nur kurz vor, bei den drei Musketieren hätte es regelmäßige Performance Reviews, individuelle Zielvereinbarungen, Werteleitbilder, 360 Grad Feedbacks oder Teamentwicklungsworkshops mit Lego gegeben…

Was machen wir jetzt mit den bisherigen Führungskräften in den Unternehmen? Mit denen, die die Führungskräfteentwicklungsprogramme durchlaufen haben und brav die bisherigen Karrierewege hochgekrabbelt sind?

Was die bisherigen Führungskräfte in selbstorganisierten Teams tun können? Das ist einfach: Arbeiten, also im eigentlichen Sinne Wertschöpfung für Kunden erzeugen. Mit und für das Team. Viele tun das heute schon und den allermeisten macht es nach meiner Beobachtung auch jede Menge Freude. Diejenigen, die ihre Leidenschaft eher in der majestätischen Unterzeichnung von Urlaubsanträgen sehen, werden wohl früher und später mit ihren Unternehmen untergehen.

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Der Interviewte:
Lars Vollmer ist promovierter Ingenieur, Honorarprofessor und Begründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt. Er lehrt an mehreren Universitäten und tritt auf Kongressen und Unternehmensveranstaltungen als Redner auf. Auf den Petersberger Trainertagen wird er am 14. April 2018 eine Keynote halten mit dem Titel „Happy Working People – Schein und Sein einer neuen Arbeitswelt“.
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Ausgewählte Thesen aus dem Buch:

„Steuerung von innen braucht es nicht, da Steuerung immer schon vorhanden ist – von außen, durch Kunden und Mitbewerber.“

„Regeln, Ziele, Pläne … schreien so laut von innen auf die Mitarbeiter ein, dass sie von außen kaum etwas mehr hören können.“

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„In jeder Organisation gibt es Mannschaften, auch in hierarchischen.“

„Auf der Hinterbühne werden die wichtigen Probleme der Organisation gelöst. An vielen Regelungen und Vorgaben vorbei.“

„Wenn Sie nicht streiten müssen, wo Norden ist, weil es jedem klar ist, dann brauchen Sie auch keinen Kompass. Menschen brauchen weder einen überregulierten Alltag noch Scheinprinzipien.“


Kommentar (1) | Kategorie: Management & Führung

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