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Das Blog


15. November 2019 | Von Redaktion

Konferenz „Future of Work 2019“: Spotlights auf die Führungsrolle von morgen

Der Name der Konferenz „Future of Work 2019“ war Programm – zumindest fast. Denn mehr noch als die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten, stand die nach der Rolle der Führungskraft in der Arbeitswelt von morgen Mitte November in Frankfurt im Mittelpunkt. Auf diese Rolle wurden mehrere Spotlights geworfen, die zusammengenommen ein logisches Bild ergaben: Führungskräfte werden sich in Zukunft vor allem auf jene Aufgaben konzentrieren müssen, vor denen Algorithmen (noch lange) kapitulieren werden.

Ein Beitrag von Andree Martens

Frauen in Blusen und Männer mit Hemden, die Arme erhoben, trommeln mit ihren Fingern auf ihre eignen Köpfe und wiederholen mantraartig: „Wach auf mein Hirn.“ Alle lächeln, einige lachen, zwischendurch prustet einer richtig los. Das soll so sein. Schließlich heißt der Programmpunkt „Lach-Yoga“. Bei diesem sollen die Teilnehmer der Konferenz „Future of Work 2019“ Energie für die nächsten Vorträge und Diskussionen sammeln, eben ihr Hirn noch einmal richtig aufwecken – jenes menschliche Organ, dem, um eine Quintessenz der Konferenz vorwegzunehmen, in einer immer digitaleren Arbeitswelt eine immer größere Bedeutung zukommt.

Der Name der Konferenz ist Programm – zumindest fast. Denn mehr noch als die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten, steht die nach der Rolle der Führungskraft in der Arbeitswelt von Morgen im Vordergrund der Veranstaltung, die der Frankfurt School Verlag ausrichtet. Eine Frage, die die rund 150 Teilnehmenden naturgemäß stark interessieren dürfte: Die meisten von ihnen sind selbst Führungskräfte, die anderen unterstützen Führungskräfte als Personalentwickler oder Berater.

Dass der Hausherr der Veranstaltungslocation, die Frankfurt School of Finance & Management, zum Thema einiges zu sagen hat, liegt auf der Hand. Schließlich werden an der Privatuni Manager und Managerinnen von Morgen ausgebildet. In persona von Uni-Präsident Nils Stieglitz, Professor für Strategie, hält er dann auch die Eröffnungs-Keynote, in der er gleich mehrere Spotlights auf die Führungsrolle in der Zukunft wirft.

Stieglitz‘ zentrale These: Manager werden sich in Zukunft immer weniger mit Management beschäftigen. „Klassische Management-Fragen werden künftig von Algorithmen auf der Grundlage großer Datenmengen beantwortet“. In welchen Markt es sich lohnt, zu investieren. Wo es ratsam ist, Kapital rauszuziehen. Wie die Prozesseffizienz gesteigert werden kann. All das werde künftig von Maschinen errechnet. Ganz heraushalten werden sich Führungskräfte bei diesen Fragen jedoch nicht können. „An ihnen wird es sein, zu entscheiden, welchen datenbasierten Empfehlungen das Unternehmen folgt und welchen nicht.“ Was alle Führungskräfte dafür laut Stieglitz unbedingt benötigen: ein Verständnis dafür, was Algorithmen leisten können und – besonders wichtig – was nicht.

Eine Sache, die sie nicht bzw. nicht gut leisten können: mit Unsicherheit umgehen. „In Kontexten hoher Ambiguität sind Algorithmen bzw. Computer weit schlechtere Entscheider als Menschen“, so Stieglitz. Daher sind etwa für alle Entscheidungen, die die Zukunft betreffen und den Weg dahin – schließlich ist die Zukunft per se mehrdeutig – Menschen besser geeignet als Computer. Dem Wissenschaftler schwebt eine funktionale Arbeitsteilung vor: Während Algorithmen das Daily Management Business erledigen, kümmern sich die Manager um die Zukunftssicherheit und die dafür notwendige Transformation des Unternehmens. Die wichtigste Voraussetzung für diesen Job sei ein breites Allgemeinwissen. Das sei die beste Basis, um neu- und andersartige Lösungen entwickeln zu können.

Zur Zukunftssicherung gehört auch die Entwicklung neuer, innovativer Geschäftsmodelle. Auch an dieser Aufgabe werden sich Algorithmen noch sehr lange die Zähne ausbeißen. Sagt einer, der es wissen muss, arbeitet er doch für einen der oder vielleicht sogar den digitalen Weltmarktführer schlechthin: Google. Stefan Hentschel ist bei Google Deutschland unter anderem für die Zusammenarbeit mit hiesigen Industrieunternehmen zuständig. In seinem mit viel Verve auf die Bühne gebrachten Vortrag liefert er aber auch Beispiele aus anderen Ländern, wie digitale Geschäftsmodellentwicklung und -weiterentwicklung funktioniert. „Haben Sie schon einmal in den USA Spaghetti bei McDonald‘s gegessen?“ fragt er ins Publikum, wirft eine Folie an die Wand mit einem McSpaghetti-Karton – und erntet Stille und fragende Gesichter.


Tatsächlich hatte McDonald’s nie Spaghetti im Angebot, aber in einigen Filialen eine zeitlang auf der Karte stehen. Immer wenn ein Kunde die orderte, machte der Verkäufer einen Strich und erklärte, dass die Spaghetti leider aus seien. Da die Strichlisten letztlich ziemlich dürftig ausfielen, wurden die Spaghetti nie ins Angebot aufgenommen. Doch darum geht es laut Hentschel auch gar nicht, sondern ums Prinzip, dem hier gefolgt wurde und das einen sehr guten Weg beschreibe, um sich in die Zukunft voranzutasten: Pretotyping: „Prototypen werden getestet, bevor sie entwickelt werden“, erklärt es der Google-Manager.

Wenn das Management Pretotyping vorlebt und damit Mut zum Neuen und zum Ausprobieren beweist, schürt es damit auch den Innovations- und Unternehmergeist der Mitarbeitenden, erklärt Hentschel. So werde eine innovative Unternehmenskultur gefördert, die in einer immer digitaleren Welt immer wichtiger werde: „Produkte, Prozesse – kopieren lässt sich mittlerweile alles. Was sich nicht kopieren lässt und auch in Zukunft nicht kopiert werden kann, ist die Unternehmenskultur.“

Zur Rolle der Manager als Zukunftssicherer gehört es jedoch nicht nur, mutig voranzuschreiten, sondern auch, die Mitarbeitenden zum Mitkommen auf dem Weg in die Zukunft zu motivieren. Darauf weist Ana-Christina Grohnert, die bis März dieses Jahres Personalvorständin der Allianz war, in ihrem Vortag hin. Die Topmanagerin, die in ihrer aktuellen Funktion als Leiterin der Initiative Charta der Vielfalt (Link) derzeit in regem Austausch mit vielen Unternehmen steht, hält in diesem Zusammenhang unter anderem zwei Aufgaben für zentral. Die erste: Die Purpose-Diskussion im Unternehmen anheizen und am Leben halten, „dadurch kann das Unternehmen mit erheblicher Energie versorgt werden“. Die zweite: Eine glaubhafte Zukunftsvision des Unternehmens aufstellen und vermitteln, damit die Menschen im Unternehmen wissen, wo die Reise hingeht und ein Gefühl der Sicherheit entsteht, dass die Reise überhaupt weitergeht.

Dafür müssen sie etwas können, was einfach klingt, vielen Managern jedoch schwerfällt, und in der Zukunft nach Meinung von Strategie-Professor Stieglitz die wohl wichtigste Management-Aufgabe sein wird: „Visionen und Ideen systematisch kommunizieren. Das ist etwas, wobei Computer noch über viele Jahre große Probleme haben werden.“

Foto 1: Lachyoga mit Fang Martin – das eigene Hirn aktivieren.
Foto 2: Prof. Dr. Nils Stieglitz von der Frankfurt School of Management & Finance – Zukunftssicherung als wichtigste Managementdisziplin.
Foto 3: Stefan Hentschel von Google Deutschland – Hemdsärmelige Innovation via Pretotyping.

Fotoquelle: Frankfurt School Verlag


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15. November 2019 | Von Nicole Bußmann

Agilität als Organisationskonzept

Was ist Agilität? Die Frage klingt banal, die Antwort ist es nicht. Heutzutage scheint es schließlich kaum noch Begriffe zu geben, die nicht in Zusammenhang mit Agilität gebracht werden können: agile Methoden, Tools, Rollen, Strukturen, Projekte … ja, sogar Unternehmen. Doch halt: Taugt Agilität überhaupt als Organisationsmodell?

Das ist die Frage, die sich Thomas Würzburger in unserem diesmaligen Titelthema stellt. Seine Antwort lautet: Jein. So überzeugend und in sich stimmig das Konzept Agilität ist und so gut es in kleinen Einheiten funktioniert, so sehr stößt es als Modell für das größere Ganze doch an seine Grenzen. Dabei sind es nach Beobachtung des Organisationsentwicklers immer wieder die gleichen falschen Annahmen, immer wieder die gleichen Fallstricke, über die Unternehmen stolpern, wenn sie sich großflächig agilisieren wollen.

Dazu gehört etwa die oft ungeklärte Rolle der Führungskräfte. In der Theorie sind Führungskräfte in agilen Systemen nicht vorgesehen und auch nicht nötig. In der Praxis ist ihre Abschaffung schon deswegen nur begrenzt möglich, weil Organisationsmodelle nicht geltendes Recht aushebeln. Da es nicht ohne, aber irgendwie auch nicht mit ihnen geht, geraten Führungskräfte im Agilisierungsprozess häufig in eine Art undefiniertes Dazwischen: Auf der einen Seite fühlen sie sich weiterhin für die Prozesse verantwortlich, auf der anderen Seite wissen sie, dass sie sich heraushalten müssen, um Selbstorganisation und Selbststeuerung eine Chance zu geben. Über weitere Fallstricken und wie man sie umgeht, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser im Beitrag „Die Grenzen der Agilisierung“. Denn auch, wenn Agilität als Organisationsmodell Grenzen hat, heißt das nicht, dass sich Unternehmen nicht in Richtung Agilität bewegen können.

Was müssen Führungskräfte mitbringen, welche Eigenschaften brauchen die anderen Mitarbeitenden heutzutage, um sich selbst und andere zu führen? Nach Meinung von Anders Indset, einem der bekanntesten Gesellschafts- und Wirtschaftsdenker unserer Zeit, sind drei Skills zentral. Zwei davon dürften viele Führungsexperten auf dem Zettel haben – Empathie und die Fähigkeit zur Selbsterkenntnis gelten schon lange als zentrale Führungseigenschaften –, den dritten kaum einer: Verletzlichkeit. Die braucht es nach Meinung des Wirtschaftsphilosophen aber unbedingt, damit die ersten beiden ihre Wirkung entfalten können. Mehr dazu im Beitrag „Die Top 3 der Leadership Skills“.


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7. November 2019 | Von Redaktion

Zeitkompetenz statt Zeitmanagement: Karlheinz Geißler erhält den Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche

Der renommierte Wirtschaftspädagoge Prof. Dr. Karlheinz Geißler wird auf den Petersberger Trainertagen 2020 für sein Lebenswerk geehrt. Seine Erkenntnisse zum souveränen Umgang mit der Zeit haben die Personalentwicklung, das Management sowie Training, Beratung und Coaching entscheidend geprägt und somit die Weiterbildungsbranche maßgeblich beeinflusst.


Karlheinz Geißler ist einer der bekanntesten Zeitberater Deutschlands, wird von den Medien gerne als „Zeitforscher“ tituliert und gilt als Vordenker des achtsamen Umgangs mit der Zeit. Schon während seiner Forschungs- und Lehrtätigkeiten als Professor für Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten in Karlsruhe, Augsburg und München stellte er fest, dass alles einen Anfang und ein Ende hat und somit Zeit ist – jeder Kurs, jedes Semester und auch jeder Mensch. Weiter erkannte er: Statt Zeit bewusst zu leben, entscheidet sich der Mensch meist dafür, sie nicht zu haben
– es fehlt an Zeit, Termindruck entsteht, die Zeit verrinnt wie im Fluge. Diese Einsicht veranlasste Geißler dazu, dem Phänomen Zeit auf den Grund zu gehen und die Entstehung von Zeitproblemen zu untersuchen. Seine interdisziplinären Forschungen in Physik, Theologie, Philosophie, Germanistik und Pädagogik brachten ihn schließlich zu der Kernerkenntnis: Es ist die Vorstellung von der Zeit, die verändert werden kann, nicht die Zeit selbst – denn sie ist weder beeinflussbar noch real.

„Unser Preisträger hat schon früh Position bezogen – für einen souveränen und selbstbestimmten Umgang mit der Zeit und gegen eine permanente Optimierung, wie sie in klassischen Zeitmanagementkonzepten beschrieben wird“, erklärt Nicole Bußmann, Sprecherin des LAA-Gremiums. Gerade in unserer heutigen Ökonomie, in der sich Aufgaben immer mehr verdichten und zugleich eine hohe Geschwindigkeit gefordert ist, gilt es, flexibel zu sein und dem Gefühl von Überforderung und Ohnmacht entgegenzuwirken. Genau da setzt Geißler mit seiner Arbeit an: „Wir müssen uns bewusstmachen, von welchen Zeiten wir abhängig sind und welche wir selbst gestalten können“, erklärt der inzwischen emeritierte Professor gegenüber managerSeminare. Ist eine Selbstgestaltung möglich, können wir uns vom Takt der Uhr lösen und uns die Hoheit über die Zeit zurückerobern – zum Beispiel durch das Wahrnehmen von Gleitzeit oder eines Sabbaticals.

Schon die Änderung ganz profaner Gewohnheiten führt Geißler zufolge zum Aufbau von mehr Zeitkompetenz. Er selbst nimmt beispielsweise pro Tag nur einen Termin wahr, ist ein Fan davon, die eigene Zeit nach der Natur zu organisieren und trägt seit über 30 Jahren keine Uhr. „Die Uhr kann gehen“ ist neben „Time is Honey“ oder „Verweile doch…“ auch der Titel eines seiner bekanntesten Bücher. Zusammen mit seinem Sohn Jonas Geißler betreibt der Preisträger die Firma timesandmore. Das Münchner Institut für Zeitberatung möchte Personen in der Entwicklung ihrer Zeitkompetenzen und Unternehmen bei der Veränderung ihrer Zeitkulturen unterstützen. Karlheinz Geißler ist zudem Mitgründer der Deutschen Gesellschaft für Zeitpolitik und Mitinitiator des Projekts „Ökologie der Zeit“ der Evangelischen Akademie Tutzing.

Geißlers Denken und Wirken wird der Astrophysiker, Wissenschaftsjournalist und TV-Moderator Harald Lesch in seiner Laudatio im Rahmen der Ehrung am 24. April 2020 würdigen. Am zweiten Kongresstag auf dem Petersberg halten Karlheinz und Jonas Geißler dann gemeinsam eine Keynote mit dem vielversprechenden Titel „Time is honey“.

*****
Der Life Achievement Award (LAA) wird jährlich von einem Gremium, bestehend aus führenden Vertretern der Weiterbildungsbranche, verliehen. Dazu gehören: Anja Myrdal, Vorstandsmitglied des DVNLP, Nicole Bußmann, Chefredakteurin im Verlag managerSeminare, Gerd Kulhavy, Geschäftsführer der Referentenagentur Speakers Excellence, André Jünger, Inhaber und Geschäftsführer des Gabal Verlags und Vize-Präsident des didacta Verbands, sowie Andreas Buhr, Past President der German Speakers Association. Verliehen wird der Preis auf den Petersberger Trainertagen in Königswinter bei Bonn. Der Weiterbildungskongress wird von der managerSeminare Verlags GmbH ausgerichtet. www.life-achievement-award.de

Die Petersberger Trainertage (PTT) sind ein Kongress für Weiterbildungsprofis und Personalexperten, der seit 2005 von der managerSeminare Verlags GmbH veranstaltet wird. Die Verleihung des Life Achievement Awards ist seit 2009 auf dem Branchenevent beheimatet. 2020 finden die Petersberger Trainertage am 24. und 25. April im Steigenberger Grandhotel Petersberg statt. www.petersberger-trainertage.de

Fotocredit: Sarah Lambers, managerSeminare, Bonn.


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6. November 2019 | Von Redaktion

Crowdwriting-Aktion „Briefe an den Chef“: „Falsche Wertschätzung ist schlimmer als fehlende“

„Schreibt eurer Chefin oder eurem Chef einen Brief – und schickt ihn uns.“ Mit diesen Worten hatte das Team vom Zukunftslabor CreaLab, einem Kreativitätsnetzwerk der Hochschule Luzern, eine Crowdwriting-Aktion gestartet. Eingesendet wurde eine Fülle von Briefen, die emotionale Einblicke in die Beziehungen von Mitarbeitenden zu ihren Führungskräften gewähren. Im Interview liefern drei Teammitglieder einen Blick aufs Ergebnisbild und hinter die Kulissen der Aktion.

Ein Beitrag von Andree Martens

Mit ihrer Aktion wollten Sie ein Schlaglicht auf die besondere Beziehung zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft werfen. Welches Bild hat sich ergeben?

Patricia Wolf: Ein sehr differenziertes. Die Gefühle, die in den Briefen ausgedrückt wurden, sind extrem vielfältig und nuanciert. Man denkt ja immer, alle anderen würden genauso empfinden wie man selbst – unsere Ergebnisse zeigen, wie sehr man sich da irren kann. Es ist eben nicht so, dass die Mitarbeitenden ihren Führungskräften überall die gleichen oder ähnliche Gefühle entgegenbringen, es überall vergleichbare Beziehungen gibt.

Christine Larbig: Dass das Ergebnisbild so differenziert ausgefallen ist, hängt vor allem damit zusammen, dass die Briefautorinnen und -autoren mit dem Thema extrem selbstreflexiv umgegangen sind. Sie haben ganz offensichtlich nicht einfach drauflosgeschrieben, sondern sich Gedanken gemacht. Und zwar nicht nur über ihre Führungskraft, sondern auch über ihre eigene Rolle in der Beziehung zu dieser. Natürlich gibt es auch einzelne Briefe, in denen wenig Selbstreflexion deutlich wird, in den meisten ist das Maß an Selbstreflexion jedoch sehr hoch.

Trotzdem gibt es doch sicher bestimmte Gefühle, die eine besondere Rolle spielen, wenn man die eingegangenen Briefe in der Gesamtheit betrachtet …

Ursina Kellerhals: Viele Briefe zeigen Enttäuschung, in unterschiedlicher Ausprägung. Die dazugehörigen Geschichten erzählen vor allem von nicht erwiderter Loyalität und Scheinwerten, also Werten, die zwar propagiert, aber intern alles andere als gelebt werden. Aber auch positive Gefühle wie Dankbarkeit werden ausgedrückt – dafür, als Mensch wahrgenommen und wertgeschätzt zu werden, fürs Zuhören, Ernstnehmen, Rückenfreihalten … Aber, wie gesagt, letztlich sind die ausgedrückten Gefühle doch sehr individuell.

Welche inhaltlichen Schlüsse zu der Beziehung zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft ziehen Sie aus den Ergebnissen?

Christine Larbig: Gute Beziehungen entstehen vor allem dann, wenn die Führungskraft den Mitarbeitenden das – berechtigte – Gefühl gibt, einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung der Organisation zu leisten. Diese emotionale Form der Wertschätzung setzt ungeahnte Kräfte frei. Ich sage bewusst emotionale Wertschätzung, und zwar auch im Sinne von echter Wertschätzung. Worthülsen werden rasch erkannt. Das war auch eines der zentralen Themen in den Briefen. Eine als falsch enthüllte Wertschätzung ist schlimmer als fehlende.

Ursina Kellerhals: Gerade in einer Zeit, in der sich so Vieles so rasch und fundamental wandelt, ist emotionale Intelligenz in der Führung extrem wichtig. Die Briefe zeigen sehr schön, wie stark diese mit Vertrauen in Mitarbeitende, Mut und Rückgrat verbunden ist. Einige Briefe driften auch in Sarkasmus ab, weil eben die dazugehörige allgegenwärtige Leadership-Theorie und das, was seitens der Führungskräfte in der Realität erlebt wird, so krass auseinanderklafft. Aber um nicht nur schwarz zu malen: Es haben uns auch durchaus positive Texte erreicht, die aufzeigen, wie viel Energie und ja auch Glück durch eine positive Beziehung zur eigenen Chefin oder zum eigenen Chef freigesetzt werden kann.

Zur Gestaltung von Beziehungen gehören aber immer mindestens zwei …

Christine Larbig: Das stimmt. Natürlich sind auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verantwortlich für die Qualität der Beziehung zu ihren Chefinnen und Chefs. Viel bewirkt es oft schon – das wird in den Briefen sehr deutlich – wenn sich die Mitarbeitenden den Gefühlen, die sie ihrer Führungskraft entgegenbringen, stellen und sich mit diesen auseinandersetzen. Je klarer sie sich ihrer entsprechenden Gefühle sind, desto mehr Möglichkeiten haben sie, die Beziehungsqualität zu verbessern. Allein schon insofern, dass sie der Führungskraft dann besser signalisieren oder klarer sagen können, was sie sich von ihr wünschen, was sie erwarten oder auch mit welchem Verhalten sie nicht gut umgehen können. Unsere eigenen Gefühle sind der beste Zugang zu uns selbst – zu unseren Erwartungen, Werten, Prinzipien –, den wir haben. Meistens nutzen wir ihn aber viel zu wenig. Das ist uns bei der Auswertung der Briefe noch einmal sehr klar geworden und hat auch mit uns selbst etwas gemacht: Wir alle haben angefangen, mehr über unsere eigenen Gefühle im Arbeitskontext nachzudenken. Selbst unserer Lektorin ging das so, die die Entstehung unseres Buches über die Aktion betreut hat.



Die Ergebnisse hätten Sie aber auch einfacher haben können. Warum haben Sie die Menschen nicht einfach nach ihren Gefühlen gefragt, die sie ihren Führungskräften entgegenbringen?

Ursina Kellerhals: Uns ging es darum, über das Schreiben als kreative Handlung an tieferliegende Beobachtungen und Erfahrungen heranzukommen. In einem Interview – wie sie ja auch in Mitarbeitendenzufriedenheitsstudien durchgeführt werden – kommt man solchen unterschwelligen Gefühlen und Wahrnehmungen selten auf die Spur.

Christine Larbig: Und wenn man ihnen in sozialwissenschaftlichen Studien doch auf die Spur kommt, büßen sie meist ihren besonderen Charakter ein. Die Darstellung von Emotionen und immanenten Erwartungen in Bulletpoints spricht unser Gehirn nicht emotional an und lässt uns kalt. Eine solche Darstellung würde – außer ein paar Fachexperten – kaum einen interessieren. Außerdem ist der Kontext sehr wichtig, um etwas zu verstehen bzw. sich damit auseinanderzusetzen. In den Briefen wird dieser Kontext geliefert – mittels Geschichten, Erfahrungen und Reflexionen, die unser Gehirn ansprechen und das Projektergebnis erlebbar machen. Deshalb haben wir auch nicht nur Auszüge der Briefe, sondern 30 Briefe in unserem Buch komplett veröffentlicht.

Werden Sie an der Crowdwriting-Aktion noch einmal anknüpfen?

Ursina Kellerhals: Die Perspektive ist ja mit Briefen an Führungskräfte sehr einseitig. An sich ist es unsere Aufgabe, nun auch „Briefe an die Mitarbeitenden“ in Angriff zu nehmen. Ein Brief in der Sammlung ist zufälligerweise schon mit dieser Sichtweise geschrieben. Auch dieser Text gibt einen guten Einblick, wie vielschichtig die Gefühlslagen – und auch Abhängigkeiten – auf der anderen Seite der Dyade Mitarbeitende-Chefin ist.

********

Das Team des CreaLab hat 30 der – natürlich anonymen – Briefe, die es im Rahmen der Crowdwriting-Aktion erreicht hat, samt den dazugehörigen Inhaltsanalysen im Buch „Briefe an den Chef“ veröffentlicht.

Foto 1 – Die Mitglieder des CreaLabs von links nach rechts: Ute Klotz, Patricia Wolf, Christine Larbig, Ursina Kellerhals und Jens Meissner.
Foto 2 – Fruzsina Korondi, die Grafikerin des Crea-Lab-Teams, hat die Auswertung der Emotionen als Landschaft visualisiert.


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5. November 2019 | Von Redaktion

#DigitalX: Vermenschlichte Daten, verdatete Menschen

Bunt, spektakulär, prominent besetzt: Die „Digital X“, mit der die Deutsche Telekom am 29. und 30. Oktober insgesamt 20.000 Besucher in die Messe Köln lockte, war das Finale einer Veranstaltungsreihe, mit der der Konzern bereits zum zweiten Mal durch die Republik tingelte und für die Weiterentwicklung der Digitalisierung – und die eigenen Leistungen – warb. In vielen Vorträgen ging es um das Verhältnis von Daten und Menschen, das es neu zu justieren gilt.

Ein Beitrag von Sascha Reimann

Von KI und Blockchain über 5G, Flugtaxis und selbstfahrende Autos bis hin zu Virtual Reality und Industrie 4.0 – es scheint keinen Trend zu geben, in dem Digitalisierung und Telekommunikation eine Rolle spielen, der auf der Digital X nicht beleuchtet wird. Wobei „beleuchten“ sogar fast zu bescheiden formuliert ist angesichts der Mischung aus Firmenevent, Konferenz und Popkonzert, bei der der Veranstalter an nichts gespart hat. Vor allem nicht am Line-up, zu dem keine Geringeren als der Erfinder des Internets, Tim Berners-Lee, der Gründer von Wikipedia, Jimmy Wales, und Richard Branson, seines Zeichens einer der bekanntesten Unternehmerfiguren der Welt, gehören. Dazu noch jede Menge Prominenz aus dem eigenen Konzern, Tim Höttges etwa, Berühmtheiten wie Wladimir Klitschko oder Carsten Maschmeyer, bekannte Keynoter wie Karl-Heinz Land, Jürgen Dahmen und Nicole Brandes sowie Vertreter renommierter Firmen und Startups, mit denen die Telekom zusammenarbeitet.

Doch bei aller Magenta-Selbstinszenierung – auch inhaltlich ist einiges geboten auf der Digital X. Im Zentrum vieler Beiträge steht das Verhältnis von Menschen und Daten, sowie die Chancen und Risiken, die sich aus dessen Veränderung ergeben. Dabei geht es um Fragen, wo und wie wir in digitalen Zeiten arbeiten, welche Werkzeuge wir nutzen können, um ein digitales Business zu gestalten. Und wie man Arbeit bewertet, wenn sie von überall und jederzeit stattfindet.

Welche Rolle Daten bei Letzterem spielen können, zeigt Harald Fladischer vom Startup „neXenio“ auf der „Future Stage“, die ringsum von Sitzwürfen und Baugerüsten umgeben ist. Die Berliner nutzen die Sensortechnik von Handys, um anhand von Bewegungsmustern ihre Träger eindeutig zu identifizieren und ihnen zum Beispiel an Schleusen automatisch Zugang zu gewähren. Künftig könne Sensortechnik auch dazu dienen, zu erkennen, ob der Träger gerade produktiv arbeitet, so Fladischer. Arbeitslohn könne dadurch mehr an der tatsächlichen Aktivität ausgerichtet werden als an eigentlich irrelevanten Messgrößen wie Anwesenheit in einem Büro.

Das immer intensivere Verhältnis von Daten und Menschen führt aber nicht nur zu Vereinfachungen, auch Überforderung und Wissensverlust sind eine mögliche Folge. Neurowissenschaftler und Psychologe „Volker Busch“ legt in der wie ein Basketball-Feld gestalteten „Disruption Stage“ dar, warum unser Gehirn der digitalen Informationsflut gar nicht gewachsen ist und Computer in vielen Bereichen besser Muster erkennen können. Was den Mensch aber unersetzbar macht, ist nach Busch, dass er nicht nur einen Kopf hat, sondern auch ein Bauchgefühl, das auf Erfahrung beruht, und das ihn zu etwas befähigt, was Computer nicht können: Sinn erzeugen, Hypothesen aufstellen, zwischen den Zeilen lesen und Entscheidungen treffen, die über bloße Korrelationen hinausgehen. Dieses Bauchgefühl ist aktuell jedoch durch das Sich-Verlassen auf Daten in Gefahr: Bei den Inuit etwa sei zu beobachten, dass ihr immenses traditionelles Orientierungswissen in Eis und Schnee seit der Verfügbarkeit von GPS-Daten schrittweise verloren geht – mit der Folge, dass die Zahl der Unfälle rapide steigt. Buschs Schlussfolgerung: Trotz oder sogar wegen der immer besseren Daten, müssen wir darauf achten, Erfahrungen zu sammeln und mit unserer Intuition in Kontakt zu bleiben.

Die technische Entwicklung scheint allerdings eher in eine andere Richtung zu gehen, weg von menschlicher Intuition hin zu künstlicher Intelligenz. Für das Verhältnis von Mensch und Maschine ist das nicht unbedingt vorteilhaft: Beraterin Ulla Coester etwa warnt vor den Möglichkeiten zur Überwachung und zum „Social Scoring“ durch KI. Die Autorin Alex Rosenblatt zeigt, wie Fahrdienstanbieter Uber die Technologie nutzt, um Mitarbeitende auf eine Weise zu steuern, die nach Freiheit aussieht, in Wirklichkeit aber gängelt. Viele Ängste, die sich um KI drehen, beruhen allerdings auf einem Missverständnis, wie „Armin Grunwald“, Leiter des Büros für Technikfolgeabschätzung beim Deutschen Bundestag erklärte. Die Vorstellung, dass künftig Maschinen entscheiden, stellt demnach eine unzulässige Vermenschlichung dar . Denn, so der Professor, was Künstliche Intelligenz tut, habe mit Entscheiden wenig zu tun. Vielmehr handele es sich um programmierte Reaktionen auf einen definierten Dateninput.

Während die Diskussion um KI also teilweise an der Realität vorbeigeht, gibt es weit drängendere Probleme mit dem aktuellen Umgang mit Daten, die zu wenig beachtet werden. So warnen die beiden Internetpioniere „ Tim Berners-Lee“, der vor 30 Jahren das World Wide Web erfunden hat, und „Jimmy Wales“, Gründer der Wikipedia, vor Fehlentwicklungen des Internets, dessen Ursprungsidee gewesen ist, Menschen miteinander und mit dem Wissen der Welt zu verbinden. Wales zufolge sind diese Errungenschaften in Gefahr, weil Fake News demokratische Institutionen aushebeln, was noch verschärft wird durch die Finanzierungssysteme des Internets, die Klicks belohnen, nicht Qualität. Berners-Lee sorgt sich zudem um die zunehmende Segregation des Netzes: Durch Social Networks wie Facebook, Instagram oder LinkedIn werden demnach Inseln im Netz geschaffen, zwischen denen es keine Verbindung und damit auch keinen Austausch gibt.

Um dieser – letztlich gesellschaftsbedrohenden – Zersplitterung zu begegnen, arbeiten Berners-Lee daran, wie sich der eigene Content an die Benutzer zurückgeben lässt. Seine Lösung heißt „Solid“. Hinter der Abkürzung, die für Social Linked Data steht, verbirgt sich eine Sammlung von Standards und Formaten, die es jedem User erlauben sollen, die eigenen Daten selbst zu speichern und in alle beliebigen Plattformen zu verteilen, statt sie Dienstleistern zu überlassen, die – der Facebook/Cambridge Analytica-Skandal lässt grüßen – sie zu eigenen Zwecken missbrauchen können. Wales‘ Ansatz für mehr Qualität im Netz ist ein News-Portal, das wie die Wikipedia auf Offenheit und Selbstregulation basiert. Die Community dazu ist noch im Aufbau, Interessierte können sich unter https://wt.social anmelden.

Das Ziel beider Projekte ist es, Menschen wieder mehr Einfluss auf ihre Daten zu geben. „Jowan Österlund“ spricht von digitaler Souveränität oder digital Ownership, die er seiner Firma Biohax ermöglichen will, wenn auch auf radikal andere Weise als die beiden Internetvordenker. Nämlich durch einen Chip, den man sich in die Hand implantieren lassen kann. Was sich wie eine weitere Entschmenschlichung bzw. Datafizierung des Menschen – Stichwort Cyborg – anhört, klingt bei Österlund ganz anders. Seiner Meinung nach ist unsere Identität zum großen Teil bereits digital, wobei die Beweise unserer Existenz in externen Geräten wie Handys oder in Kreditkarten stecken, ohne Verbindung zum physischen Selbst und der Nutzung von Fremdanbietern ausgeliefert. Für ihn ist es daher eine Frage der Ethik, digitale und physische Existenz wieder zusammenzuführen.

Das Verhältnis von Mensch und Daten wird sich, so lässt sich eine Quersumme vieler Vorträge auf der Digital X ziehen, in den nächsten Jahren stark verändern, wobei es darauf ankommen wird, es so zu gestalten, dass es dem Menschen nutzt. Dazu gehört auch der Faktor Umwelt, wie „Aya Jaff“ betont. Die 24-jährige Programmiererin, die im Forbes-Magazin zu den einflussreichsten Unter-30-Jährigen gezählt worden ist, nennt Zahlen, denen zufolge 2030 acht Prozent des weltweiten Energieverbrauchs für die Speicherung und Verarbeitung von Daten verwendet werden (zum Vergleich: der weltweite Flugverkehr verbraucht aktuell zwei Prozent). Für das künftige Verhältnis von Daten und Menschen müsse daher nicht nur darüber gesprochen werden, wie digitale Lösungen zu mehr Nachhaltigkeit beitragen können, sondern auch über die Nachhaltigkeit der digitalen Welt selbst.

Foto 1: Bunt und prominent besetzt – Die Digital X war nicht nur optisch aufwendig gestaltet
Foto 2: Neurowissenschaftler und Psychologe Volker Busch über die Notwendigkeit von Bauchgefühl und Intuition in digitalen Zeiten
Foto 3: Will Usern die Kontrolle über ihre Daten wiedergeben: Internet-Erfinder Tim Berners-Lee (links im Bild)
Bildquelle: Deutsche Telekom AG


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