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Das Blog


21. Juli 2017 | Von Nicole Bußmann

Entscheiden in der VUKA-Welt: Gewiss ungewiss

MS233-fbWenn heute etwas sicher ist, dann, dass nichts mehr sicher ist. In unserer VUKA-Welt, einer Welt also, die geprägt ist von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, sind Fragen schwer zu beantworten, Entscheidungen kaum gesichert zu treffen. Das Tempo auf den Märkten ist hoch, die Produktlebensdauer gering, alles ist hochgradig vernetzt. Oft kommt es gänzlich anders als erwartet. Risiken sind für Entscheider oft nur bedingt abschätzbar, ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten kaum zu berechnen. Und selbst wenn mit einer Entscheidung ein angestrebtes Ziel erreicht wurde, können ungeahnte Wechselwirkungen auftreten.

Kurzum: Die VUKA-Welt ist nicht nur unsicher, sondern in hohem Maße ungewiss. Während sich Unsicherheit durch Fleißarbeit, also sorgsame Informationsbeschaffung und -auswertung ausräumen oder zumindest in kalkulierbare Risiken überführen lässt, geht das mit Ungewissheit nicht. Die Folge: Entscheidungen werden überhastet getroffen oder im Gegenteil: hinausgezögert bzw. gänzlich ausgesetzt. Nicht selten sind daher die Führungskräfte selbst ein Risikofaktor fürs Geschäft.

Dabei verhalten sie sich oft nur so, wie sie es jahrzehntelang im BWL-Studium, an den Business Schools oder in den Unternehmen gelernt haben. Überall wurde der Manager als Steuermann beschworen, der das Unternehmen via seiner Entscheidungen sicher durch die Weltmeere leitet. Doch dieses Bild schwankt nicht nur, es ist bereits im Untergang begriffen. Führungskräfte sollten sich daher lieber mit der Ungewissheit anfreunden, sie akzeptieren und ihre Entscheidungslogiken und -verfahren an sie anpassen. Wie das geht, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, im diesmaligen Titelbeitrag der neuen Ausgabe von managerSeminare.

Wenn es um Führung geht, fällt der Blick automatisch auf die Führungskräfte. Doch was ist mit der anderen Seite? Mit den Geführten? Führung ist Beziehungsgestaltung und daher mitnichten eine One-(Wo)Man-Show. It takes two to Tango – vor allem in der modernen Arbeitswelt mit den gewünschten flachen Hierarchien und selbstverantwortlichen Teams zeigt sich immer deutlicher, dass zu guter Führung mindestens zwei gehören. Denn Führungskräfte können nur so gut führen, wie ihre Mitarbeiter sie lassen. Was diese tun können und sollten, damit Führung gelingt, lesen Sie auch in der neuen Ausgabe von managerSeminare – in Form von elf Geboten für das bessere Geführtwerden.


Kommentar (1) | Kategorie: Management & Führung

20. Juli 2017 | Von Nicole Bußmann

AUGENHÖHEcamp Hamburg: “Lasst uns weiter mutig sein”

Keinen Bock mehr auf klassische Führung? Command and Control sind am Ende? 60 Personen, die in Sachen Führung und Personalentwicklung nicht länger mehr vom Selben machen wollen, trafen sich Anfang Juli zum AUGENHÖHEcamp in Hamburg-Barmbek. managerSeminare war dabei, als Vertreter kleiner wie großer Unternehmen sowie Berater über die neue Arbeitswelt diskutierten. Die Stimmung war locker, aber nachdenklich, die Fragen hatten es in sich.

In Hamburg kommt die Sonne heraus, Silke entscheidet sich, ihre Session draußen abzuhalten. Da ist auch mehr Platz, und Platz brauchen wir. Unser Thema lautet: Organisation der Selbstorganisation. Silke lädt die Gruppe zur Übung ein: „Jeder sucht sich zwei Partner, die er aber nicht benennt und denen er sich auch nicht zu erkennen gibt. Dann stellt ihr euch alle so auf, dass ihr jeweils zusammen mit Euren zwei Partnern ein gleichseitiges Dreieck bildet.“ Die Gruppe redet nicht, sondern handelt. Jeder bringt sich in Position, die jeweiligen Partner im Blick: zwei Schritte vor, drei zur Seite, rückwärts, vorwärts. Passt, die Gruppe steht.

Zweite Übung: Jemand wird zur Führungskraft erklärt und soll uns so aufstellen wie zuvor beschrieben. Jetzt dürfen wir unsere Partner bekannt geben. Die Führungskraft überlegt, probiert aus, schiebt uns hin und her. Und… : scheitert. Ein eindrückliches Beispiel für die Überlegenheit von Selbstorganisation. „Dabei war die Aufgabe nicht mal komplex, sondern nur kompliziert“, resümiert Silke. Silke ist Silke Luinstra und eine der Initiatoren von AUGENHÖHE, den beiden Dokumentationsfilmen zur neuen Arbeitswelt. Heute ist sie neben drei weiteren Beratern Gastgeberin des AUGENHÖHEcamps in Hamburg. Ihr Experiment bringt uns ins Grübeln: Eine klare Ansage reichte aus, wir kannten unsere Aufgabe und lösten sie mit Blick auf die Partner. Nicht einmal das Ergebnis haben wir kontrolliert. Wir hatten Vertrauen in uns und unsere Kollegen. „Selbstorganisation setzt die Annahme voraus, dass jeder in bester Absicht handelt“, erklärt Silke.

Blog-4Nicht alle Sessions der anfangs etwa 30 gesammelten sind derart erhellend. Manche finden gar nicht erst statt, weil sich dann doch niemand einfindet, andere kommen im Laufe des Tages noch hinzu. Wir sind 60 Personen und bunt in der Zusammensetzung. Vertreter großer Unternehmen, Vertreter kleiner Unternehmen, selbstständige Berater, interne Berater, Personalentwickler, Führungskräfte, Inhaber … Allen gemein ist das Unbehagen mit der aktuell praktizierten Führung. Aus unterschiedlichen Gründen: Die einen haben schlichtweg keine Lust mehr, weiter so zu arbeiten und so zu leben wie bislang, andere fürchten um ihren Job, um die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmungen.

Selbstorganisation ist dabei ein Schlüsselwort, sie praktizieren wir an diesem Tag in Reinform. Das Camp gibt den Rahmen, es ist ein eigenes Format mit Elementen aus Barcamps und Open Space. Es gibt einen großen Raum, Prinzipien aus der OpenSpace-Technologie hängen an den Wänden: „Wer immer kommt, ist der richtige“ oder „Was immer geschieht, ist das einzige, was passieren kann“. Jeder, der will, schlägt sein Thema vor, sucht sich eine Ecke im Raum und eine Zeit aus. Dabei sind Experten, die ihr Wissen teilen wollen ebenso wie Hilfesuchende, die Fragen haben, sich austauschen wollen, Bestätigung suchen oder Kraft tanken wollen. Pausen gibt es nicht oder immer. Wie jeder will.

Im Vergleich zur Veranstaltung vor zwei Jahren, bei dem ersten AUGENHÖHEcamp in Hamburg, das erste überhaupt, ist die Stimmung ruhig. „Viel stiller, nachdenklicher“, resümiert Silke im Nachgang. Damals fanden sich die Pioniere und Experimentierfreudigen ein, Headlines etwa waren „Alle nackt, alle Hippie?“, jetzt haben wir Titel wie „New Work ist scheiße“, „Disziplinarische Führung: Wie wenig braucht man noch?“ oder „Nicht mit dem System am Menschen arbeiten, sondern mit den Menschen am System arbeiten“.

Fragen über Fragen schwirren durch den Raum: Was passiert, wenn die Marginalisierung der HR-Funktion voranschreitet? Was braucht es noch an zentralen Dienstleistungen, wenn die HR-Funktion in die Fläche geht? Wie kann man unter operativem Druck Selbstorganisation fördern? Lässt sich Kultur einführen? Es wird über den Wert von Widerstand diskutiert ebenso wie über die Verletzungen, die damit einhergehen, wenn Führungskräfte gewählt, formale Hierarchien aufgehoben werden, Führung fluide wird. „Mit der Abschaffung von Führungspositionen stellst du die Lebensleistung von Menschen in Frage“, sagt Silke.

19642456_10209386047076152_1723816869580138961_nViele nachdenkenswerte Sätze fallen in Hamburg, etwa der, den Bernd Oestereich auf einer Postkarte dabei hat: „Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.“ Oestereich ist einer von denen, der viel Erfahrung hat mit der neuen Arbeitswelt. 1998 gründete er die oose Innovative Informatik, war 12 Jahre deren Geschäftsführer, danach mitarbeitender Mehrheitsgesellschafter, 2012 initiierte er die Reorganisation in ein kollegial-selbstorganisiertes Unternehmen und verkaufte es 2014 an die Mitarbeiter. Jetzt ist er als Berater unterwegs und teilt in Hamburg seine Erfahrungen zu einer „kollegialen Führung“: „Es geht nicht darum, generell Führung abzuschaffen, sondern um die Abschaffung von unpassender Führung.“ Nach seiner Vorstellung werden Einweg-Führungskräfte gewählt – für einzelne Themen, in denen sie als kompetent wahrgenommen werden – , das Kollektiv entscheidet, wer entscheidet.

Gedanken wie diese wirken nach. Teils ist die Irritation mancher Teilnehmer mit Händen greifbar. Das ist Herausforderung wie Gewinn eines Formats wie dem AUGENHÖHEcamp. Die Teilnehmer sind höchst unterschiedlich in ihrem Vorwissen. Manche haben Frederic Laloux gelesen, alle AUGENHÖHE-Filme gesehen und kennen die Strategien und Umsetzungen von Firmen wie oose und allsafe Jungfalk, die niemals fehlenden Vorreiterfirmen in Sachen neue Arbeitswelt, aus dem Eff-Eff. Und daneben stehen die, die fragen: Was genau ist Design Thinking? Und wer ist Daniel Pink? Nicht immer ist man sicher, ob alle das Gleiche meinen, wenn über Agilität und New Work geredet wird.

Die Stimmung ist trotz aller Schwergewichtigkeit locker und gelöst. Die vor zwei Jahren spürbare Radikalität aus den Themen Führung und Augenhöhe ist jetzt raus, möchte man meinen nach diesem Camp. Sie weicht grundsätzlicheren Fragen: Wie wollen wir arbeiten und leben? Wie bewältigen wir die Herausforderungen der Zukunft? So, dass es menschengerecht, aber auch ökonomisch sinnvoll ist? Silke verrät mir am Folgetag das für sie schönste Statement aus der Abschlussrunde: „Lasst uns weiter mutig sein“. Dem ist nichts hinzuzufügen.

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Fotoquellen: Alexander Krause/Nicole Bußmann
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Wer sich nochmal die AUGENHÖHE-Filme anschauen will: Der erste Film, mit dem alles begann, hatte am am 30. Januar 2015 Premiere, ebenfalls im Museum der Arbeit, wo jetzt das Camp stattfand. Ein Jahr später erschien der zweite Film.

Wer sich für die vergangenen AUGENHÖHEcamps interessiert:
_ Hamburg 2015
_ Hamburg 2016


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18. Juli 2017 | Von Redaktion

Führung und gesellschaftliche Verantwortung: Was tun, damit keiner abgehängt wird?

Arbeitswelt und Gesellschaft stehen derzeit am Scheideweg: Wird die Digitalisierung jede Menge Verlierer produzieren? Oder wird sie vielen Menschen neue Chancen bieten? Ein Programmtag der Organisation Common Purpose Rheinland vergangene Woche in Bonn führt den Teilnehmern vor Augen: Sie als Führungskräfte haben es in der Hand, das wesentlich zu beeinflussen.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

Kurz nach der Mittagspause ist er plötzlich da – der Wow-Moment des Tages: Hans Peter Diewald, Leiter des Netzmanagement-Zentrums der Deutschen Telekom in Bonn, hat gerade einen Knopf gedrückt und damit die Milchglasscheibe geklärt, die fast die gesamte rechte Wand des Konferenzraumes einnimmt. Der Blick auf die Welt hinter der Scheibe hebelt viele der 20 Führungskräfte im Raum regelrecht aus ihren Sitzen. Zu sehen ist etwas, das aussieht wie das Raketen-Kontrollzentrum der NASA: junge Männer, die vor je mindestens drei Monitoren sitzen. An der Rückwand des Saals: eine riesige Wand voller digitaler Kurven, Grafiken, Datenströme. Wenn irgendetwas im Telekom-Netz nicht funktioniert: Hier wird es erfasst. Ein Prozess, der zunehmend automatisiert abläuft. Mehr noch: Weil die Datenmengen zukünftig noch zunehmen werden, sollen die Mitarbeiter an ihren Bildschirmen weitere Automatisierungsideen entwickeln. Sich also selbst überflüssig machen.

Diewalds Besucher begreifen: Es ist ein unmittelbarer Einblick in die Arbeitswelt der Zukunft, den sie hier erhaschen. Eine Welt, die die Gesellschaft schlimmstenfalls spalten wird: in top-ausgebildete Köpfe wie die Jungs im Netzzentrum, auf die selbst dann spannende neue Aufgaben warten, wenn sie sich aus ihrem aktuellen Job tatsächlich wegrationalisiert haben. Und in Abgehängte, die mit dem gnadenlosen Sog der Digitalisierung womöglich nicht Schritt halten können.

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Der Einblick in die Zukunft hinterlässt die zwanzig Führungskräfte fasziniert und beunruhigt zugleich. Das ist durchaus so gewollt. Denn sie sind Teilnehmer des Matrix-Programms der Organisation Common Purpose Rheinland. Über acht Monate hinweg treffen sie sich je einen Tag im Monat an verschiedenen Orten, um sich gemeinsam intensiv mit einem besonderen Thema zu beschäftigen. Heute – zu Gast bei der Deutschen Telekom in Bonn – geht es um die Frage, was Führungskräfte tun können, um die Zukunft schon im Heute positiv mitzugestalten, und zwar nicht nur bezogen auf den Erfolg ihrer Organisationen, sondern in einem umfassenderen gesellschaftlichen Sinn.

Das ist die Grundidee der Common-Purpose-Organisation, die in Großbritannien entstanden ist und weltweit Ableger hat: Führungskräfte sollen gesellschaftlich Verantwortung übernehmen – und zwar am besten intersektoral. Deshalb führt die Organisation mit ihren Angeboten stets Führungskräfte verschiedener Bereiche zusammen: Leiter sozialer Einrichtungen. Behördenchefs. Führungskräfte aus der freien Wirtschaft. „Sie sollen so mehr Verständnis für die Kultur und Sprache des jeweils anderen entwickeln“, erklärt Birgit Gosejacob, Programmdirektorin von Common Purpose Rheinland und Moderatorin des Zukunftstages in Bonn. Idealerweise entstehen so dann langfristige Kontakte und Synergien, mitunter werden auch gemeinsam konkrete soziale Projekte angestoßen.

Im Matrix-Programm geht es zum einen darum, die Kontakt-Plattform zu schaffen, auf der das möglich wird. Zum anderen sollen die Führungskräfte hier für Themen sensibilisiert werden, über die sie im Alltagsbusiness eher weniger nachdenken. Zu dem Zweck besuchen sie ungewöhnliche Orte und werden mit ungewöhnlichen Menschen in Kontakt gebracht. Auch mit solchen, mit denen viele von ihnen normalerweise nicht reden würden, Strafgefangenen zum Beispiel.

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Beim Termin in Bonn ist der Kulturschock zwar nicht ganz so groß. Aber auch hier stehen Ausflüge ins Unbekannte auf dem Programm: Dorthin, wo eine möglicherweise nicht ganz unproblematische Zukunft schon heute Gestalt annimmt, wie im Telekom-Netzzentrum. Und dorthin, wo Menschen daran arbeiten, die Verwerfungen, die diese Zukunft möglicherweise mit sich bringt, schon heute zu verhindern oder zumindest abzuschwächen.

Einige Teilnehmer beispielsweise besuchen am Morgen, als man in Kleingruppen zu verschiedenen Bonner Institutionen und Organisationen ausschwärmt, die Deutsche Telekom Stiftung. Diese setzt sich seit Jahren dafür ein, digitale Unterrichtskonzepte an Schulen zu fördern – will also schon früh den Grundstein dafür legen, dass es zukünftig möglichst wenige Abgehängte in der digitalen Gesellschaft gibt. Der Eindruck der Besucher: Das Engagement der Stiftung ist beeindruckend; und offenkundig kann im Schulterschluss von privatwirtschaftlichen, schulischen, politischen und anderen Akteuren auch einiges bewegt werden. Doch ist das Ausmaß der eigenen Einflussmöglichkeiten in diesem Bereich angesichts der Komplexität und der Beharrungskräfte im gegenwärtigen Bildungssystem begrenzt – frustrierend begrenzt.

Als sie jedoch am Nachmittag in Arbeitsgruppen zusammensitzen, weicht das Gefühl der Desillusionierung der Einsicht, dass es viele Dinge gibt, die sie als Führungskräfte auch ganz unmittelbar tun können, um die Zukunft – auch die der Gesellschaft – positiv zu beeinflussen.

Denn: Ob die Zukunft für viele Menschen eine gute wird, hängt ganz entscheidend von der Gestaltung der Arbeitswelt ab. Es hängt davon ab, ob diese Menschen mittels Kompetenzentwicklung und Weiterqualifizierung in die Lage versetzt werden, mit der Digitalisierung, der wachsenden Geschwindigkeit und Komplexität Schritt zu halten. Es hängt davon ab, ob sie in den Unternehmen auf Rahmenbedingungen treffen, die ihren Veränderungsmut und –willen fördern und nicht im Keim ersticken. Was es dafür braucht, ist ganz einfach: gute Führung. Was aber gute Führung wirklich ausmacht, auch das erschließt sich erstaunlicherweise beim Blick über den Tellerrand manchmal besser als im eigenen Business-Alltagstrott. Auch dies ist ein Nutzen, den die Teilnehmer des Matrix-Programm mitnehmen. „Dadurch, dass ich hier aus meiner Denkblase herauskomme, kann ich mich auch auf einer persönlichen Ebene weiterentwickeln“, sagt einer, Führungskraft in einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

Unmittelbar spürbar ist der Effekt zum Beispiel bei der Gruppe, die am Vormittag ein Integrationszentrum für Flüchtlinge und andere benachteiligte Jugendliche besucht hat. Was die Führungskräfte dort besonders beeindruckt hat, ist vor allem das Engagement des Leiters der Einrichtung. Der Mann – „ein typischer Sozialarbeiter“ – vermittelt benachteiligten Jugendlichen auf dem Weg über den Fußball wie nebenbei Werte und Softskills. „Er ist für die Jugendlichen ein Vorbild, baut starke Beziehungen zu ihnen auf und ist für sie ein exzellenter Motivator“, berichtet die Gruppe den Kollegen später. Davon lässt sich, so finden die Führungskräfte, einiges lernen, wenn es darum geht, Menschen mitzunehmen auf dem Weg in die Zukunft.

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Foto 1: Zu Gast auf dem Telekom Campus, Bonn.
Foto 2: Mitgebrachte Inspirationen: Nach dem Besuch bei verschiedenen Bonner Einrichtungen – etwa einem Integrationsverein – haben die Teilnehmer ihre Eindrücke sortiert und ihre Erkenntnisse auf den eigenen Führungsjob übertragen.


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6. Juli 2017 | Von Redaktion

#HRRoadshow: Neue HR-Lösungen innovativ auf die Straße gebracht

Personaler suchen nach neuen Konzepten, HR-Startups können sie liefern. Um beide Seiten zusammenzubringen, hat die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) eine HR-Roadshow auf die Beine gestellt, bei der Startups pitchen. managerSeminare war bei der Station in Düsseldorf dabei – und hat Impressionen des frischen Formats, einen Personalerwitz und Informationen über zwei innovative Recruiting-Lösungen eingesammelt.

Ein Beitrag von Andree Martens

Innovationroadshow1„Hi, ich bin Jess. Heute sind wir hier alle ein bisschen Startup – und daher per Du.“ Jess Koch steht im vierten Stock der Design Offices Kaiserteich und versprüht Startup-Spirit. Verwuschelte blonde Mähne, die Hemdsärmel so weit hochkrempelt, dass die über den gesamten linken Unterarm laufende Tätowierung freiliegt – ihm würde man den unkonventionellen Unternehmensgründer sofort abkaufen. Tatsächlich aber arbeitet Jess für einen Dino der HR-Welt, die DGFP, die seit 65 Jahren Verbandsarbeit für Personaler macht. Zusammen mit Simon Werther organisiert er die HR-Innovation-Roadshow. Letzterer kommt vom Bundesverband Deutsche Startups.

Die Roadshow tourt von Frühjahr bis Herbst 2017 durch Deutschland. Auf jeder Station treten etwa die Hälfte der insgesamt 40 teilnehmenden HR-Startups auf. Genau 3 Minuten und 33 Sekunden haben sie jeweils Zeit, das Interesse der Personaler für ihr Produkt bzw. ihre Dienstleistung zu wecken. Nach den Vorträgen warten sie auf Interessenten, in dieser Location unter anderem in Lounge-Möbeln auf einer Dachterrasse mit spätnachmittaglicher Sommersonne im Nacken. Ein Setting, dass der Investitionslaune der rund 80 Teilnehmer nicht abträglich gewesen sein dürfte.

„Personaler sind viel zu kostenbewusst, Ihr müsst mehr ausprobieren, mehr experimentieren“, versucht Jess seinerseits in seiner Anmoderation die Vertriebschancen der präsentierenden Jungunternehmer zu fördern. Dem Vertrieb der beiden ausrichtenden Verbände dient die Veranstaltungsreihe übrigens auch: Um als Startup dort zu präsentieren, muss man Mitglied in beiden Verbänden sein bzw. werden.

Dann werden die Vorträge sozusagen aus dem Hut gezaubert – jeweils ein Teilnehmer zieht einen Zettel aus einer Box, und das benannte Startup ist dran. „Auf die Plätze, fertig …“ zählt Jess an, der Jungunternehmer hechtet in die Präsentation. Rund jeder Zweite wird mehr oder weniger mittendrin abgewürgt – von lauter Musik gestoppt, denn die 3:33 sind rum: „That’s the waaay life is … dimm da dimm.“

Innovationsroadshow3Trotz der Kürze wird in den Vorträgen klar, was das aktuelle Top-Selling-Thema im HR-Bereich ist: Recruitinglösungen. „Genau deswegen bin ich da“, verrät einer der Teilnehmer an der Limobar in der Vortragspause. „Wir sind ein Mittelständler auf dem Land, den Fachkräftemangel spüren wir richtig. Vor fünf Jahren stapelten sich bei uns noch die Bewerbungen, das war wie in dem Witz …“ Kleine Kunstpause, verschmitztes Grinsen: „Liegt ein großer Stapel Bewerbungen auf dem Schreibtisch des Personalers. Er nimmt die Hälfte und wirft sie in den Müll. Auf die verwunderte Frage seines Kollegen, was das denn solle, antwortet er: Die haben alle Pech. Und Mitarbeiter, die Pech haben, können wir nicht gebrauchen!“

Eine deutliche systematischere Recruitung-Lösung stellt Matilda von Gierke von Zalvus vor, die es mit am besten schafft, ihre Dienstleistung in der kurzen Zeit auf den Punkt zu bringen. Die Jungunternehmerin hat das Konzept des personalisierten Online-Marketings aufs Recruiting übertragen. Dieses setzt am sogenannten digitalen Fußbadruck an, den jeder User im Netz hinterlässt und der sich – übrigens ganz legal – ziehen lässt. Anhand der Daten werden User selektiert, die für eine bestimmte vakante Stelle besonders gut in Frage kommen. „Gefiltert werden kann etwa nach Qualifikation, Standort, Alter, Geschlecht und Interessen“, erklärt Matilda. Die so identifizierten Kandidaten werden dann auf die entsprechende Stelle aufmerksam gemacht und zwar – das ist der eigentliche Clou – native. Also nicht mittels einer Anzeige, sondern in angepassten Formen auf den Kanälen, in denen sie unterwegs sind. Beispielsweise in Form eines Posts bei Facebook, eines Artikels im Suchergebnis oder eines Banners im E-Mail-System. „Besonders gut klappt diese Art des Recruitings unseren ersten Erfahrungen nach bei Young Professionals mit einem akademischen Abschluss“, schildert Matilda.

Auf eine andere Zielgruppe hat sich das Startup mobile Job konzentriert, dessen Angebot Ki-Won Sur ebenfalls sehr prägnant präsentiert: Beschäftigte des gewerblichen Arbeitmarktes, also etwa Pfleger, Fernfahrer oder Verkäufer im Einzelhandel. „Vielen von diesen sind wechselwillig, bewerben sich aber nicht, weil sie die komplizierten Bewerbungsprozesse scheuen“, erklärt Ki-Won. Das Geschäftsmodell von mobile Job besteht darin, alle formalen Hürden zwischen dem Unternehmen und Kandidaten aus dem Weg zu räumen. Dazu werden dann etwa Jobanzeigen in Social Media-Portalen geschaltet, die zu einer Landing-Page führen, auf der die Bewerber sieben Fragen übers Handy beantworten können. Aus den Antworten wird quasi in Real Time ermittelt, ob der Kandidat grundsätzlich in Frage kommt und dann per sms mit ihm Kontakt aufgenommen und ggf. gleich ein Gesprächstermin vereinbart. „Vom ersten Kontakt bis zum Gesprächstermin vergehen oft nur wenige Minuten“, erklärt Ki-Won den Personalern, die er übrigens entgegen der ausgegebenen Duz-Devise meistens siezt.

Vielen der anderen Startup-Vertreter geht das Du in der Anrede der potenziellen Kunden ebenfalls eher holprig und nicht konsequent über die Lippen, während die Personaler keine Probleme mit dem Du zu haben scheinen. Letztere sind mehrheitlich auch deutlich lockerer gekleidet als so mancher der Jungunternehmer(innen) im Jackett oder Blüschen. Klischeehaft auf die Spitze getrieben: Am Ende sind die Personaler fast mehr Startup als die Startup-er.

Foto 1: Welches Startup präsentiert als nächstes? Die Vortragsreihenfolge wurde aus der Box gezogen.
Foto 2: Jungunternehmerinnen erklären Personalerinnen ihre Angebote.


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3. Juli 2017 | Von Nicole Bußmann

Humans of New Work: Neue Initiative zu „Neuer Arbeit“ im Crowdfunding 

Blog-1Es gibt ein neues Projekt zum Thema „Neue Arbeit“: Es nennt sich „Humans of New Work” und besteht im Kern aus einer Plattform, auf der Menschen ihre Geschichten, Erfahrungen und Ideen rund um die neue Arbeitswelt erzählen. Die Initiative der Beratungsfirma Soulworx befindet sich gerade im Crowdfunding. managerSeminare sprach mit Soulworx-Gründerin Julia von Winterfeldt über die Hintergründe des Projekts.

Ihr Projekt heißt „Humans of New Work“. Was verbirgt sich hinter der Idee?

Julia von Winterfeldt: Wir glauben daran, dass sich Organisationen auf „Neue Arbeit“ einlassen sollten, ganz einfach, weil es die alte nicht mehr lange geben wird. Aufgrund der Digitalisierung, dem Wertewandel in jüngeren Generationen und dem stetigen Marktdruck sind Marken und Organisationen aufgefordert, ihr Selbstverständnis zu überprüfen und ihr Tun und Wirken anzupassen oder gänzlich neu auszurichten. „Humans of New Work” ist ein digitales Storybook, eine Plattform, auf der wir persönliche Geschichten erzählen lassen. Geschichten von Menschen, die das System Arbeit verändern wollen oder verändert haben. Dabei gilt es nicht nur, die Freigeister der Startup-Welt abzubilden, sondern auch Menschen, die in etablierten Unternehmen ihre Arbeitswelt und Umgebung bewegt haben. Und zwar so, dass eine neue Form der Zusammenarbeit gelebt werden kann. „Humans of New Work“ soll inspirieren und begeistern und letztlich Menschen bewegen, Arbeit für sich neu zu definieren.

Warum braucht es Ihrer Ansicht nach diese Initiative?

Nachhaltige Transformation braucht einen Dreiklang aus Mensch, Organisation und Technologie. Bei den heutigen Bemühungen, sich auf den digitalen Wandel vorzubereiten, wird aus unserer Sicht der Faktor Mensch noch zu sehr vernachlässigt. Stattdessen konzentrieren sich Unternehmen auf eindimensionale Anpassungen von Prozessen und Tools und vergessen dabei zwei wichtige Dimensionen: die Menschen und die Strukturen, in denen sie arbeiten. Eindimensionale Veränderungen können zwar kurzfristigen Erfolg bringen, aber nachhaltige Verhaltensänderungen sind davon nicht zu erwarten. Führung neu leben, Verantwortung anders verteilen und mit einer sich ständig ändernden Welt Schritt halten – das sind nur einige der Herausforderungen des Wandels. Der wichtigste Faktor und gleichzeitig auch der Schlüssel zum Erfolg ist der Mensch. Mit der Plattform möchten wir das Wissen in Form von Praxisbeispielen, neuen Denkmustern und Modellen mit allen, die sich für Neues Arbeiten interessieren, teilen.

Sie wollen das Projekt über Crowdfunding finanzieren. Warum sollte sich für Ihre angedachte Plattform die Crowd engagieren? Was ist der Nutzen?

Das Vorgehen ist aus mehreren Perspektiven interessant. Zunächst einmal natürlich, um Geld zu sammeln für eine gute Idee mit gesellschaftlicher Relevanz. Darüber hinaus aber auch, um eine Idee zu testen und zu promoten. „Humans of New Work” dient in erster Linie dem Dialog und Austausch innerhalb der Community, die sowohl Einzelne als auch Unternehmen mit einschließt. Alle, die Teil der Bewegung für die neue Arbeitswelt sein möchten. Es ist uns wichtig, New Work nicht als elitäres Thema zu betrachten, sondern eine freie Diskussion zu eröffnen und ein Stück weit zu demokratisieren. Für jeden Menschen ist Arbeit ein wichtiger Bestandteil des Lebens, deshalb ist Aufmerksamkeit und Bewusstsein für das Thema wichtig.

Wie kann der Einzelne profitieren?

Für den Einzelnen bietet „Humans of New Work“ die Möglichkeit, Neues zu entdecken, Ideen zu sammeln, um den eigenen Berufsweg zu gestalten, Insiderinformationen aus Organisationen zu erhalten, die bereits innovative Arbeitskonzepte ermöglichen und die eigene Arbeitswelt auf den Kopf zu stellen. Arbeit muss nicht 9-to-5 heißen und sich auf die Jobbeschreibung begrenzen, sondern lässt sich heute schon anders und erfüllender gestalten. Dabei kann es helfen, sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen und gemeinsam das Neue Arbeiten zu gestalten.

Blog-2Und die Unternehmen: Was bringt die Plattform ihnen?

Unternehmen können durch „Humans of New Work“ Einblicke gewinnen in den Mitarbeiter der Zukunft, was ihn antreibt, anzieht und in der Organisation hält. Sie können die eigene Haltung, den Sinnzweck und das Selbstverständnis überprüfen und daraus Ansätze für eine menschliche Zusammenarbeiten ableiten. Darüber hinaus können sie von anderen Organisationen lernen, Wissen teilen und sich vernetzen. Wir freuen uns, wenn sich Unternehmen eingeladen fühlen, an der Zukunft von „Humans of New Work” mitzuwirken. Innerhalb des Crowdfundings haben wir einige interessante „Dankeschöns” für finanzielles Engagement ausgeschrieben, die den Unternehmen einen direkten Mehrwert bieten: etwa Coachings, Workshops zur Führungskultur oder einen Salonabend, bei dem wir unsere Erkenntnisse aus 35 Interviews teilen.

Wie sieht Ihre Einschätzung aus: Klappt das Crowdfunding? Und was passiert, wenn bis zum Stichtag nicht die angepeilten 20.000 Euro erreicht werden? Stirbt dann die Idee?

Bisher haben wir sehr positive Reaktionen zu unserer Initiative erhalten, die uns wieder einmal die Relevanz des Themas bestätigen. Nach den ersten Wochen haben wir einen ersten guten Schritt geschafft, brauchen aber weiterhin Unterstützung, gerade von Seiten der Unternehmen. Sterben wird die Idee aber in keinem Fall, dazu ist die Resonanz einfach zu positiv. Sollte das Crowdfunding nicht klappen, werden wir andere Wege finden, ggf. nach Partnern und Investoren suchen oder das Konzept anpassen.

Und anders herum gefragt: Was steht an, wenn es klappt? Was wird die erste Intervention der Initiative sein?

Erstmal wären wir sehr, sehr dankbar, was wir im übrigen jetzt schon sind. Seit Start der Plattform vor drei Monaten haben wir durchweg inspirierende Menschen kennengelernt und ihre Geschichten erzählt. Das ist für uns eine sehr wertvolle Erfahrung, die wir mit Begeisterung und Herzblut fortsetzen möchten. Darüber hinaus werden wir prototypisch neue Formate produzieren, dazu zählen neben Videos auch Podcasts und Live-Streaming, sodass wir unsere Community aktiv in die Gespräche einbinden können. Ab Herbst werden wir eine Reihe von offenen Veranstaltungen, so genannten Energizern, planen, die einen ausgewogenen Mix aus theoretischem Wissen und Praxisbeispielen in Kooperation mit einzelnen Protagonisten von „Humans of New Work“ bieten. Hier soll mit neuen Denkmustern, Methoden und Modellen experimentiert, geforscht und diskutiert werden. Im Fokus aller Aktivitäten steht, das geballte Wissen – den Collective Genius – zu pflegen, auszubauen und zu teilen. Gemeinsam können wir die Zukunft der Arbeit gestalten und dafür sorgen, dass Organisationen und jeder Einzelne davon profitieren kann.

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Fotos: Julia von Winterfeldt ist die Gründerin von Soulworx, einer Strategieberatung für Neues Arbeiten und Markenführung im digitalen Zeitalter. Ihr Unternehmen ist Initiator der Plattform „Humans of New Work“.

Fotoquelle: Malina Ebert


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