Kunden-Login


Ihr Warenkorb 93 Artikel
 
managerSeminare 113 vom 20.07.2007
8.50 EUR
managerSeminare 106 vom 22.12.2006
8.50 EUR
managerSeminare 218 vom 22.04.2016
14.80 EUR
managerSeminare 63 vom 30.01.2003
8.50 EUR
managerSeminare 191 vom 24.01.2014
12.80 EUR
managerSeminare 164 vom 21.10.2011
9.80 EUR
managerSeminare 209 vom 24.07.2015
14.80 EUR
Heft: managerSeminare : 69
8.50 EUR
managerSeminare 141 vom 20.11.2009
9.80 EUR
84 weitere Artikel mit Gesamtpreis
897.00 EUR

Das Blog


12. Juni 2018 | Von Redaktion

Expertenforum zur Selbstorganisation: „Führungskräfte, gebt die Messer ab!“

Selbstorganisation klingt klasse – auch in den Ohren vieler Führungskräfte, die sich davon zum Beispiel persönliche Entlastung erhoffen. Beim vom Netzwerk intrinsify.me veranstalteten „Expertenforum Selbstorganisation“ in Köln wurde allerdings deutlich: Fordern reicht nicht. Führungskräfte, die in Sachen Selbstorganisation A sagen, müssen auch B sagen. Sprich: Sie müssen die Voraussetzungen dafür schaffen – und das zuerst bei sich selbst.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

„Ich arbeite in einer Branche, in der die Fachkräfte nicht gerade auf Bäumen wachsen. Und zwei, drei meiner Mitarbeiter sind völlig renitent, was das Thema Selbstorganisation angeht. Wie gehe ich damit am besten um?“ Bei der Frage muss Referent Fabian erst mal schlucken. Aber dann hat er eine klare Antwort für den Unternehmer parat, der sie gestellt hat: „Indem du über dein Menschenbild nachdenkst! Wenn du denkst, dass es an den Mitarbeitern hängt, betrachtest du die noch mit einem negativen Menschenbild.“

Ups – das sitzt. Aber dafür, um den heißen Brei herumzureden, ist niemand hierhergekommen – an diesem heißen Donnerstagabend, Anfang Juni 2018. Das Netzwerk intrinsify.me, ein Think Tank zur neuen Arbeitswelt, hat zu einem dreistündigen Treffen ins Cowoki nach Köln eingeladen. Das Cowoki ist ein typischer Co-Working-Space: warmes Holz, frische Pastelltöne, chice Gemeinschaftsküche – New Work at its best. Allerdings geht es beim intrinsify.me-Treffen eher um die anderen, die anstrengenden Seiten neuer Arbeitsweisen.

Um die zu diskutieren, haben sich trotz der Hitze etwas über 20 Berater, Arbeitnehmer, Führungskräfte und Unternehmerinnen im Cowoki versammelt. Viele von ihnen experimentieren schon mit neuen Arbeitsformen, andere stehen noch am Anfang der Reise. Doch alle sind sehr offen für das Thema – vor allem: lernoffen. So auch der Unternehmer, der Impulsgeber Fabian gerade gefragt hat, was er tun kann, um seine Mitarbeiter auf Selbstorganisationskurs zu bringen.

Für Fabian, der mit vollem Namen Fabian Schünke heißt und angestellter Berater beim von New-Work-Guru Lars Vollmer mitgegründeten Maschinenbau-Beratungsunternehmen V&S ist, ist es ein willkommener Anlass, seine Sicht der Dinge klarzustellen: Er wolle dem Fragesteller ja nicht zu nahe treten, aber: Bei einer Frage, wie man denn seine Mitarbeiter motiviert bekommt, gingen bei ihm die Alarmglocken an. Denn Selbstorganisation lässt sich nicht von oben verordnen. Wenn sich Mitarbeiter dagegen sträubten, könne dies ein Indiz dafür sein, dass auf dem gemeinsamen Weg etwas schief gelaufen sei. Der Unternehmer nickt einsichtig. Gut möglich, dass er durch sein Verhalten dazu beigetragen hat, dass seine Mitarbeiter weniger Eigeninitiative an den Tag legen als er es sich jetzt wünscht, gibt er zu. Trotzdem erscheint es ihm schwierig, aus der „einmal eingefahrenen Schleife herauszukommen“ und, wie er es ausdrückt, „das Messer loszuwerden“.

„Das Messer“ ist ein geflügeltes Wort an dem Abend. Fabian Schünke hat es als Metapher für eines der größten Probleme eingeführt, die mit Selbstorganisation beziehungsweise der Umstellung darauf einhergehen: dass nämlich in traditionellen Arbeitskontexten „einer das Messer in der Hand hat“, prosaischer gesagt: Einer hat Macht über andere. Das aber setzt alle Hoffnungen auf Selbstorganisation ad absurdum, erklärt Fabian: „Das Messer in der Hand zu haben und dann zu erwarten, dass Mitarbeiter sich selbst organisieren, ist naiv“. Deshalb gehe es darum, als Führungskraft „möglichst viele Messer loszuwerden, um den Kontext zu verändern.“ Sprich: das Umfeld, in dem Mitarbeiter arbeiten. Das Ziel dabei ist nicht etwa, Selbststeuerung um der Selbststeuerung willen einzuführen, so Fabian. Nur wer Elemente neuen Arbeitens nicht als Selbstzweck implementiere, sondern, um damit echte organisationale Probleme zu lösen, könne letztlich erfolgreich sein. Sehr häufig aber dürfte sich mit Blick auf die Situation des Unternehmens herausstellen, dass ihm ein höheres Maß an Selbstorganisation helfen würde, schneller und gezielter auf Marktveränderungen reagieren zu können. So komplex und vielschichtig der dorthin führende Transformationsprozess dann auch sein wird – eine Grundvoraussetzung dafür, dass er gelingen kann, ist, „dass Führungskräfte ihre Entscheidungsgewalt zumindest in bestimmten Bereichen explizit abgeben.“ Um hier Klarheit für die Mitarbeiter zu schaffen, könnte man auch „ein Schriftstück unterzeichnen, in dem klar festgelegt ist, in welchen Bereichen man als Führungskraft auf seine Macht verzichtet“, empfiehlt Fabian.

In seiner Firma erstreckt sich der Machtverzicht beispielsweise auch auf das Thema Gehälter. Sein Gehalt darf hier jeder Mitarbeiter – nach Konsultation mit den Kollegen – selbst festlegen. Klingt revolutionär, ist aber, wie Fabian darlegt, nur folgerichtig, wenn ein Unternehmen Selbstorganisation ernst nimmt und will, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und im Fall des Falles auch gegen Widerstände Position beziehen: „Wer macht das schon, wenn er weiß: Nächste Woche habe ich mit der Führungskraft mein Gehaltsgespräch?“

Neben dem Verzicht auf Macht müssen sich Führungskräfte auch von einer anderen Praktik verabschieden, wenn sie Selbstorganisation ernst nehmen wollen: Geheimhaltung. Dass Transparenz Pflicht ist, weil „erwachsene Menschen nun mal Informationen brauchen, wenn sie gute Entscheidungen treffen können sollen“, ist nicht nur das Credo von V&S, es gehört auch zur DNA der Kölner Firma Giant Swarm, deren 26 Mitarbeiter über 13 Länder hinweg verteilt arbeiten, und in der Selbstorganisation von Beginn an groß geschrieben wird.

Anna Löw, „Head of People Operations“ – also Gestalterin des organisationalen Arbeitsrahmens bei Giant Swarm –, liefert Einblicke in den Way of Work in ihrer Firma. Die Mitarbeiter legen dort ihre Gehaltsstruktur anhand gemeinsam vereinbarter Kriterien fest. Und um diese, wie auch andere Entscheidungen vernünftig treffen zu können, ist – ähnlich wie bei V&S – alles transparent, einschließlich der Finanzzahlen des Unternehmens, die den Mitarbeitern, wie Anna darlegt, freilich auch erklärt werden müssen. Der Anspruch, transparent zu agieren, gilt allerdings auch für die Mitarbeiter. Weiterbildung beispielsweise dürfen sie sich in Eigenregie und ohne Kontrolle so viel gönnen, wie sie wollen. Voraussetzung allerdings auch dabei: Sie geben öffentlich bekannt, was genau sie sich aussuchen. So verhindert ein gewisser sozialer Druck, dass jemand auf Firmenkosten zu einer Konferenz nach San Francisco jettet, obwohl dieselbe Konferenz auch im näher gelegenen London stattfindet.

Zumindest zum Teil ist es auch sozialer Druck, der bei V&S verhindert, dass sich die Mitarbeiter bei der freien Gehaltswahl die Taschen unbotmäßig füllen. Fabian Schünke: „Die soziale Kontrolle ist ein springender Punkt.“ Doch allein darauf ist es nicht zurückzuführen, dass Mitarbeiter ein System der Selbstorganisation nur sehr selten für sich ausnutzen, wie sowohl er als auch Anna Löw aus der Praxis berichten können. Im Gegenteil: Misstrauischen Führungskräften, die argwöhnen, dass Mitarbeiter nur dann gut performen, wenn sie kontrolliert und von außen motiviert werden, rät Fabian, sich die Frage zu stellen: „Welches Interesse sollten meine Mitarbeiter daran haben, mein Unternehmen zu schädigen?“

Dass Mitarbeiter unter Bedingungen der Selbstorganisation zuweilen sogar eher in Gefahr sind, sich selbst auszubeuten als ihr Unternehmen, ist Thema in einer Vertiefungssession mit Anna Löw. Sie erzählt, dass sich die Mitarbeitenden bei Giant Swarm – wo sich jeder so viel Urlaub nehmen kann, wie er mag, und wo die Zahl der Urlaubstage, die sich jemand nimmt, nicht kontrolliert wird – eher zu wenig als zu viel Urlaub gönnen. Das löst eine kleine Debatte aus: Soll die Führungskraft in solch einer Situation eingreifen? Oder soll sie sich zurückhalten und die Sache laufen lassen, weil jede Einmischung dem Anspruch der Selbstorganisation einmal mehr zuwider laufen würde? Schnell zeigt sich hier: Was dem einen als Aufblitzen „des Messers“ erscheint, gilt der anderen als sinnvolle Intervention – weil die zur Selbstorganisation nötige Selbstführung nicht allen in die Wiege gelegt ist und die Führungskraft auch eine Schutzfunktion hat.

Beispiel und Diskussion zeigen, dass es im Einzelfall alles andere als einfach ist, abzuwägen, was an Steuerung und Kontrolle wo sinnvoll ist. Entscheidend aber bleibt immer – so ein Fazit der Veranstaltung – das Menschenbild hinter dem eigenen Tun.

*****
Foto 1: Unter welchen Bedingungen funktioniert Selbstorganisation? In den Pausen wird über diese zentrale Fragestellung angeregt weiterdiskutiert.

Foto 2: Wie die Mitarbeiter im Software-Unternehmen Giant Swarm mit ihren Freiheiten klarkommen, bringt Organisationsgestalterin Anna Löw der Gruppe nahe.


Kommentare (3) | Kategorie: Management & Führung, _erlebt

24. Mai 2018 | Von Redaktion

Extraheft: Coaching meets New Work

Fragen und Führung passen gut zusammen. Fragen im Allgemeinen und Coaching-Fragen im Besonderen setzen Menschen (gedanklich) in Bewegung und genau darum geht es bei Führung: die Richtung von Bewegung zu bestimmen bzw. zu beeinflussen. Für Führung, wie sie in der New Work verstanden wird, drängen sich Coaching-Fragen geradezu auf: Mit ihnen lässt sich Selbstführung aktivieren, Selbstreflexion initiieren, Selbstverantwortung und -vertrauen stärken oder die Perspektive erweitern. Wie das genau funktioniert, erläutert Svenja Hofert im gerade erschienenen managerSeminare-Extraheft Coaching.

Beitrag von Andree Martens
Die Managementberaterin und Coachausbildern weist allerdings auch darauf hin: Ganz gleich, wie durchdacht eine Coaching- bzw. Führungsfrage ist, wie oft sie empfohlen wird oder sich bewährt hat – all das ist kein Garant dafür, dass sie eine positive Wirkung entfaltet. Wie eine Frage wirkt, hängt laut Hofert neben der spezifischen Situation vor allem von der Persönlichkeit von Führungskraft und Mitarbeiter ab, genauer gesagt davon, auf welcher Stufe in ihrer Persönlichkeitsentwicklung sich beide befinden. Zudem essenziell: die Haltung, aus der heraus die Frage gestellt wird. Ohne (die richtige) Haltung ist jede Frage haltlos, formuliert Hofert, und kann unheilvolle Folgen haben.

Nur ist Haltung nichts, das sich per Knopfdruck ändern oder anpassen lässt. Vielmehr bilden sich Haltungen über die Zeit, wobei die meisten ihren Ursprung in der Kindheit haben. Sie stammen also aus der Vergangenheit, womit auf der Hand liegt, dass sie häufig nicht zu den modernen Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit passen.

An diesem Problem setzt Coaching-Experte Jörg Middendorf in seinem Beitrag im Extraheft an, in dem er die Prinzipien des Lösungsorientierten Coachings auf Führung überträgt. Zum Beispiel diese beiden: „Die Lösung hängt nicht zwangsläufig mit dem Problem zusammen“ und „Was nicht kaputt ist, muss man nicht reparieren“. Die Idee: Wer sich als Führungskraft diese Prinzipien – und die dahinterstehenden Gedanken – immer wieder vor Augen führt, entwickelt mit der Zeit eine (Führungs-)Haltung, aus der heraus sich neues, zeitgemäßes Führungsverhalten entwickelt.

Coaching kann in diesem Entwicklungsprozess ein wichtiger Baustein sein, wenn es an den richtigen Stellen richtig eingesetzt wird. Im Heft gibt es daher einen Leitfaden für Führungskräfte und Personalentwickler, um zu beurteilen, wann ein Coaching sinvoll ist und wann nicht und welcher Coach für den jeweiligen Auftrag der richtige ist.

Das Extraheft liefert in insgesamt sechs Fachbeiträgen Coachingwissen für Führungskräfte und Personaler. Erschienen ist es als Heft im Heft in mangerSeminare. Hauptheft samt Extraheft können hier in Form eines einmonatigen Probeabos bestellt werden.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren

22. Mai 2018 | Von Nicole Bußmann

Andreas Zeuch: „Angst verhindert Veränderung“

Es ist kein Barcamp, aber auch keine Konferenz im klassischen Stil. Das Event bezeichnet sich sperrig als „transsektorale (Un)Konferenz“ und bildet den Auftakt einer Veranstaltungsreihe zu „neuen Konzepten für neue Arbeit“ der Beratungscompany priomy. managerSeminare befragte Mitinitiator Andreas Zeuch zum ersten Themenschwerpunkt: die Angst vor der Freiheit.

Herr Zeuch, Ihre Veranstaltung hat das Thema „Die Angst vor der Freiheit“. Warum dieses Thema?

Als Berater begleite ich schon seit vielen Jahren Organisationen auf ihrem Weg zu selbstbestimmter Arbeit, bei unserem Unternehmen „priomy” ist Selbstbestimmung unser Oberbegriff für Begriffe wie Agilität, Arbeiten 4.0, Neue Arbeit und Unternehmensdemokratie. Dabei habe ich regelmäßig erlebt, dass Angst Veränderungsprozesse, vor allem wenn sie nicht nur die Strukturen, sondern auch die Kultur betreffen, verhindert oder erschwert. Unabhängig davon, ob jemand Führungskraft ist oder Mitarbeiter*in, löst vor allem die Unsicherheit, nicht zu wissen, wohin genau die Reise führt, Angst aus. Niemand weiß sicher, ob z.B. genau sein/ihr Arbeitsplatz erhalten bleibt, oder wie genau sich dieser verändern wird.

Welche Ängste beobachten Sie am häufigsten?

Bei Führungskräften sind es spezifisch Ängste vor dem Verlust von teils hart erarbeiteten Privilegien und dem Verlust von Gestaltungsmöglichkeiten. Wer mehr entscheidet als andere, kann auch mehr gestalten. Wenn aber die Entscheidungen (mehr) verteilt werden, dann kann das einen Verlust von Gestaltungsmacht bedeuten.
Bei den Mitarbeitenden beobachte ich immer wieder Ängste und Frust, dass auch dieser “Change” letztlich wieder nur heiße Luft war. Zudem Angst vor der Verantwortungsübernahme bei selbstbestimmten Entscheidungen, vor Fehlern und deren vermeintlich nachteiligen Konsequenzen.

Freiheit ist ja eigentlich ein absolut positiver Begriff. Woher rührt Ihrer Ansicht nach die Angst vor der Freiheit?

Freiheit ist nur vordergründig rein positiv. Sie bedeutet auch, sich klar zu werden, was ich wirklich will und was nicht. Das – so mein Eindruck – wissen viele nicht. Daraus resultiert schnell Verwirrung, Unsicherheit, Unwohlsein mit dem, was ich tue und lasse. Das gilt in unserer zunehmend größeren beruflichen Wahlfreiheit ganz besonders. Ich muss nicht mehr Bäcker oder Arzt werden, weil meine Eltern diesen Beruf ausübten. Aber was soll ich denn nun machen?
Desweiteren funktionieren höhere Freiheitsgrade in der Arbeit im Sinne größerer Entscheidungsspielräume nur, wenn sie mit Verantwortung für die eigenen Entscheidungen einhergehen.

Ist Ihre Veranstaltung also gedacht als Reflexionsfläche für eigene Ängste?

Ja und nein. Ja, weil aus unserer Sicht der Blick in den Spiegel essenziell ist. Ich kann nicht glaubwürdig und nachhaltig mit den Ängsten anderer arbeiten, wenn ich mich selbst aus der Gleichung tilge. Dabei spielt es keine Rolle, ob ich als Führungskraft oder Berater tätig bin. Nein, weil wir keinen Selbsterfahrungsworkshop anbieten. Es geht natürlich auch um die Ängste bei den Mitarbeitenden und Führungskräften, mit denen wir als Berater konfrontiert werden.

Die Angst von Führungskräften vor Machtverlust und Bedeutungslosigkeit wird oft als „elephant in the room“ bezeichnet. Wie wollen Sie erreichen, dass Ihre Teilnehmer den Elefanten ansprechen?

Wir gehen nicht davon aus, dass jemand zu der Veranstaltung kommt, der darüber nicht in einen konstruktiven Dialog treten will. Und sowieso gilt: Niemand muss sich äußern, jeder darf. Das realisieren wir unter anderem auf der Ebene des Veranstaltungsformats: Alle Teilnehmenden dürfen Sessions vorschlagen, in denen sie Themen mit einem Teil der Teilnehmenden bearbeiten können. Aber niemand muss das tun. Und natürlich werden wir selbst mit gutem Beispiel vorangehen. Wir sind ja auch nicht in vollkommener buddhistischer Gelassenheit total angstfrei.

Bleiben wir beim Konzept der Veranstaltung. Transsektorale (Un)Konferenz klingt sehr intellektuell, auch etwas sperrig. Was genau verbirgt sich dahinter?

(Andreas Zeuch lacht) – Volltreffer. Beim nächsten Mal streichen wir vermutlich das „transsektoral”. Damit meinen wir, dass wir die Zukunft der Arbeit nicht nur durch die Brille der Wirtschaft beleuchten wie bei den meisten vergleichbaren Veranstaltungen, sondern gleichberechtigt auch Politik und Kunst einbinden.

Inwiefern helfen die Sichtweisen von Politik und Kunst der Wirtschaft?

Politik als zusätzlicher Blickwinkel liegt nahe, schließlich sind bestimmte Konzepte von Neuer Arbeit, z.B. Führungskräftewahlen, methodisch aus der Demokratie abgeleitet. Wir haben Jason Brennan aus Washington als Keynote-Speaker zu Gast. Er ist Philosoph und Politikwissenschaftler und bearbeitet die brennende Frage, wie wir das Kompetenzproblem der Wählenden lösen, denn die können oft gar nicht beurteilen, welche politische Entscheidung eine nachhaltige Lösung verspricht.

Wie können wir denn das Kompetenzproblem lösen? Um mal einen Input anzuteasern…

Jason Brennan schlägt etwa vor, ein Punktesystem einzuführen: Jeder darf mitbestimmen, aber wer sich zuvor schlau gemacht hat, bekommt eine zweite Stimme. Übertragen auf die unternehmerische Praxis: Transformationen, also tiefgreifende Veränderungen, auch und insbesondere der Führungskultur und -struktur, sollten idealerweise durch selbstorganisierte Weiterbildungen flankiert werden. Konkretes Beispiel: Wenn der Geschäftsführer die Mitarbeitenden einlädt, an der Strategieentwicklung teilzunehmen, könnte es sein, dass die Mitarbeitenden von sich aus merken, dass sie Kompetenzlücken im Bereich Bilanzen haben und deshalb entsprechende Fort- oder Weiterbildungen organisieren.

Zur Kunst: Was versprechen Sie sich von diesem Input?

Jede Transformation, egal ob einer Organisation oder der Arbeit insgesamt, ist ein riesiger Gestaltungsprozess. Und was ist Kunst, wenn man nicht nur das fertige Ergebnis sieht? Eben auch ein Gestaltungsprozess. Zudem ist Kunst ja meistens intensiv mit Emotionen verbunden, weswegen wir Kunst nutzen können, um mit Gefühlen in Veränderungsprozessen konstruktiv zu arbeiten.

Die transsektorale (Un)Konferenz soll keine Eintagsfliege sein. Haben Sie schon eine Idee, was Sie nach der Angst vor der Freiheit thematisieren wollen?

Schönes Bild mit der Eintagsfliege. Das stimmt. Und doch haben wir noch kein neues Thema festgelegt. Was als nächstes reizvoll und fruchtbar sein könnte, wollen wir mit den Teilnehmenden im Dialog herausfinden.
*****
Termin: 15. Juli 2018, ganztägig.
Ort: Circular Economy House in Berlin-Neukölln.
Preis: ab 179 Euro.
Veranstalter und Kontakt: priomy, Berlin


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

18. Mai 2018 | Von Nicole Bußmann

Customer Centricity: Wa(h)re Beziehungen

Der Kunde ist König. Ja? Nein? Sollte er? Fakt ist: Der Satz hat einen Bart, und auch die Diskussion darüber. Es ist noch gar nicht so lange her, als Heerscharen von Beratern diesen Ausspruch aus dem Vokabular von Unternehmen verbannen wollten. Weil ihnen die Fokussierung auf Kunden falsch erschien, maximal orientieren sollte man sich am Kunden. Weil man interne Prozesse optimieren wollte, Absatzmärkte bearbeiten, Kunden quasi in die Unternehmung herein erziehen wollte. Aus heutiger Sicht klingt das wie Hohn.

Freilich muss man sich den Kunden nicht als Zepter-schwingenden Magnat in Robe vorstellen – das Bild passt auch nicht in unsere Zeit. Fakt aber ist: Der Kunde hat mehr Macht als je zuvor. Die Digitalisierung hat ihn ermächtigt. Er ist nicht länger auf einzelne Anbieter angewiesen. Er kann sich besser als je zuvor informieren, er kann vergleichen, sich mit anderen Kunden austauschen und mit einem Klick zur Konkurrenz wechseln.

Vor allem digitale Anbieter haben das verstanden. Bei ihnen spielen Produkte kaum noch eine Rolle – Internetriesen wie Airbnb oder Uber haben gar keine –, vielmehr wird die Beziehung zum Kunden selbst zum Geschäftsmodell. Bei Amazon kommt es nicht darauf an, ob Bücher verkauft werden, Lebensmittel oder neuerdings auch Finanzprodukte. Wichtig ist allein, für den Kunden präsent und erreichbar zu sein. Damit liegt auf der Hand, dass nicht geht, was viele Unternehmen immer noch praktizieren: Sie legen die Kundenbeziehung in die Hand einer Abteilung, eines Silos, das sich bitte um die Anfragen, die Anliegen, die Beschwerden… kümmern soll. Customer Centricity hat einen Upload erfahren, gar ein Upgrade: Sie ist ganz oben gelandet, in der Unternehmensführung – und muss gleichzeitig zu jedem Mitarbeiter. Was all dies für Unternehmen und ihre Strukturen bedeutet, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, in dem diesmaligen Titelbeitrag von managerSeminare.

Es war vielleicht eine der überraschendsten Aussagen, die auf den Petersberger Trainertagen Mitte April 2018 getätigt wurden: Sabine Remdisch, frisch eingeflogen aus dem Silicon Valley und als Keynote-Speakerin in Bonn dabei gewesen, überraschte mit der Botschaft: Das Wort der Worte im Tal der Innovation ist aktuell nicht Digitalisierung, sondern Relationship. Beziehung ist die Ware der Zukunft. Wahre Beziehung wohlgemerkt. Mehr zu den Botschaften des Gipfeltreffens der Weiterbildung gibt es in dem Beitrag hier.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

9. Mai 2018 | Von Nicole Bußmann

#DGFPc18: Was braucht HR für die Mars-Mission?

Navigating the future. HR will zum Mars. Unter Zuhilfenahme dieser Metapher wollte die Deutsche Gesellschaft für Personalführung Anfang Mai ihre Mitglieder in die Zukunft führen. Ihr Kongress parallel zur re:publica war eine Art Expedition mit Erfahrungsaustausch. Was HR in das Reisegepäck zum Mars steckt und warum manche Personaler auf dem Boden bleiben wollen.

Entspannt zurücklehnen. Der Sitz gibt nach, und wir wenden die Augen gen Himmel. In diesem Fall an die Kuppel des Planetariums in Berlin. „Möglicherweise wird Ihnen schlecht“, ergeht der Hinweis von Tim Florian Horn, bevor er uns ins All schickt. Wir fliegen. Weg von der Erde, vorbei am Mond, schauen die Venus an, bevor wir den Mars in Augenschein nehmen. Der Direktor des Planetariums ist in seinem Element: Voller Begeisterung erklärt er den roten Planeten. Warum wir dort nicht leben können. Warum die Erforschung des Planeten dennoch für das Studium des Ursprungs des Lebens und für das Verstehen unserer Erde von Bedeutung ist.

Mit der virtuellen Erkundung des mindestens zehn Monate Reisezeit entfernt liegenden Planeten kommen die Teilnehmer des diesjährigen DGFP-Kongresses zumindest bildlich dem ausgegebenen Motto nahe: Navigating the Future. „Denken wir uns den Aufbruch in die Transformation der Arbeitswelt, der Organisationsstrukturen, Führungsmodelle und -prinzipien als Reise zum Mars. Wie kommen wir dorthin? – Auf jeden Fall nicht mit den bewährten Methoden, die uns zum Mond gebracht haben“, lautete die Ankündigung zum diesjährigen Verbandstreffen.

„Wie realitätsfern ist das gewählte Bild?“, „Warum zum Teufel will HR zum Mars?“, tönte es im Vorfeld des Kongresses in der eigens dafür initiierten Blogparade (alle Beiträge: hier). Auch auf dem Kongress wird auf der Metapher herumgedacht, immer wieder gibt es Aussagen wie: Müssen wir mit in der Kapsel sitzen? Hat die HR-Funktion nicht ihren Beitrag geleistet, wenn die richtigen Personen im Raumschiff sind und dabei noch gut auf ihre Aufgaben vorbereitet wurden?

Den DGFP-Verantwortlichen scheint vor allem die Reisemetapher zu gefallen. Auch der erste Kongresstag steht im Zeichen der Expedition. Wir sind im Kühlhaus, direkt neben der Station, der diesjährigen Heimat der re:publica. Ariane Reinhart, aktuelle Vorstandsvorsitzende des Personalerverbands, eröffnet dann auch nicht im Kühlhaus, sondern auf dem hippen Event, einst erstanden aus der Blogosphäre. Voller Saal: Etwa 300 Teilnehmer lauschen den Worten der Continental-Personalvorständin.

Sie macht es auf Englisch und redet das, was auf einer Gesellschaftskonferenz wie der re:pulica erwartbar ist:
_ Die Verantwortung für Menschen ist die Kernaufgabe von HR
_ HR heißt nicht, die „Ressource Mensch“ zu heben, sondern sollte verstanden werden als HR = Human Relations
_ Aktuell qualifizieren wir Menschen in den Unternehmen, ohne zu wissen, was und wen wir brauchen (Stichwort: strategic workforce planning)
_ Wir dürfen in der digitalen Transformation niemanden vergessen, auch nicht die auf dem shopfloor.

Zur allgemeinen Erheiterung berichtet die arrivierte Personalerin, die eventgerecht in Jeans und T-Shirt auftritt, dass sie mit der eigenen Digitalisierung noch etwas im Rückschritt ist: Ihr Linked-In-Profil sei erst zwei Wochen alt.

Dass die räumliche Nähe zur re:pulica nichts über den Digitalisierungsgrad der Personaler aussagt, belegt auch Reinharts Mitarbeiter Harald Schirmer, gefeierter Netzwerker und Manager Digital Transformation and Change. Er überrascht im Bademantel, mit Handtuch über der Schulter und einer Erklärung des Internets. Wie nutzt man QR-Codes, und wie geht man in Twitter? Dass das noch nötig ist? Einer zumindest outet sich und setzt seinen ersten Tweet ab. Chapeau für den Mut und Beifall der Netzgemeinde ist der Dank. (Hashtag #DGFPc18)

Der erste Kongresstag verliert sich inhalts- und raummäßig etwas, der zweite weniger. Auf Expertenwissen in Form von Frontalvorträgen wie es auf der re:publica nebenan gang und gäbe ist, setzt der #DGFPc18 weniger. Stattdessen gibt es Impulse und Workshops. Einige der interessantesten Thesen:
_ KI ahmt Verhalten nach. Denn Algorithmen lernen aus vergangenen Daten. Bevor wir KI nutzen, müssen wir uns daher fragen, wofür wir stehen, was wir wollen, was unsere Maßstäbe sind.
_ Wir brauchen T-Shaped-People. Um die Silos in den Unternehmen aufzubrechen, brauchen wir Mitarbeiter, die sowohl in der Tiefe (Fachwissen) als auch in der Breite ausgebildet sind.
_ Wir brauchen in Zukunft keine Job Descriptions mehr. Wir sollten weniger nach Skills suchen, sondern nach Haltung. Skills kann man trainieren, Haltung nicht.
_ Alle im Unternehmen müssen gleichsam Lernende wie Lehrende werden.
_ Bewerbungen sind tot. Wir brauchen neue Wege, um mit Job-Kandidaten in Kontakt zu kommen.

Die DGFP geht ebenfalls neue Wege. Der Vorstand stellt sich auf die Bühne und gibt in Gestalt von Norbert Janzen, Geschäftsführer von ibm Deutschland, zu: „Wir haben auch nicht die Lösung.“ Stattdessen wird frank und frei für das Netzwerk geworben, für die drei Cs: Co-Creation, Collaboration, Communities. Die DGFP animiert an diesen zwei Tagen im Mai ihre Crowd: Austauschen sollen wir uns. Zum Beispiel über die Fragen: Wie wird aus einer Organisation eine lernende, wie wird eine Unternehmung agil? Und Fragen sollen wir entwickeln.

Die Teilnehmer reden engagiert miteinander. Dabei wird einmal mehr die Spreizung deutlich: Ist HR Schrittmacher oder Enabler? Während die einen alle mitnehmen und abholen wollen, sind die anderen beim Befähigen und Zulassen des Selbergehens. Während die einen auf dem Driverseat der Kapsel sitzen wollen, sind die anderen disruptiv unterwegs und würden ihren Erfolg im Überflüssig-sein sehen.

Antworten gibt es freilich nicht. Sowieso ist das Teil des Marketings zu der Veranstaltung: Wer gedacht hat, dass dieses Zusammentreffen Handfestes ins Gepäck zum Mars liefert, liegt falsch. Kongressig ist er ohnehin nicht, dieser DGFP-Kongress, eher schon ERFA-Kreismäßig. Nur die Richtung wollte er geben, jetzt aber müssen alle selber denken und arbeiten, um sich am 18. und 19. September in Stuttgart zu treffen und die Erkenntnisse zu teilen.

Was bleibt? Neben dem Kennenlernen von hippen Locations in Berlin und wichtigen Fragestellungen, die HR weiter beschäftigen werden, die Botschaft von einem, der in Bademantel und mit Handtuch auftrat: Don´t panic!
*****
Foto 1: DGFPc18 meets rp18: Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP, auf der re:publica.
Foto 2: Co-Creation, Collaboration, Communities: In Gruppen eingeteilt diskutieren die Teilnehmer Über Konzepte wie das der lernenden Organisation.
Foto 3: Harald Schirmer, Manager Digital Transformation and Change der Continental AG, mit Handtuch, Bademantel und Botschaft.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, Training & Development, _erlebt

  Seite 1 weiter


Aktionen

  • bewertet Wettbewerbe, Awards, Preise, Ehrungen


  • erforschtForschungs- & Studienergebnisse


  • erlebtMessen & Kongresse


  • gefilmtWeb-TV, Weiterbildungsfernsehen

Social Media

Folgen Sie uns ...

© 1996-2018, managerSeminare Verlags GmbH, Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn



OK

Wir verwenden Cookies, um Ihre Zufriedenheit auf unserer Website zu steigern. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden. Weitere Informationen finden Sie hier