Vor jedem Mitarbeitergespräch sollte die Führungskraft sich ein Ziel setzen, zu dem das Gespräch gelenkt wird. Das Ziel ist nicht das Gleiche, wie der Anlass des Gesprächs. Ist zum Beispiel der Anlass des Gespräches, dass ein Mitarbeiter sich häufig stark verspätet, dann kann es das Ziel des Gesprächs sein, dass der Mitarbeiter in Zukunft pünktlich erscheint, um den morgendlichen Informationsaustausch nicht zu verpassen. Ist das Ziel 'groß', dann kann es sich auch lohnen, sich dazu Zwischenziele zu überlegen.

Auch sollte eine Führungskraft sich ein Stück weit in den Mitarbeiter hineinversetzen. Vielleicht hat er ein kleines Kind, was dem Mitarbeiter erschwert, morgens pünktlich zu sein? Den Perspektivwechsel können folgende Gedankenansätze unterstützen.

• Was bedeutet das Ziel für den Mitarbeiter?
• Welches Verhalten muss er verändern?
• Welche Vor- und Nachteile hat es für ihn?
• Kann er die Veränderung umsetzen?
• Welche Einwände könnte der Mitarbeiter äußern?

Wurden das Gesprächsziel und die Position des Mitarbeiters 'durchdacht', dann wird nun das Anliegen so strukturiert, dass die Führungskraft gut für das Mitarbeitergespräch vorbereitet ist. Mit einer schlüssigen Argumentation sorgt sie dafür, dass der Mitarbeiter ihre Sichtweise versteht. Folgende Fragen kann die Führungskraft sich selbst stellen, um den Gesprächsaufbau vorzubereiten:

• Welche Überschrift würde sie dem Gespräch geben?
• Mit welchem ersten Satz (nach der Begrüßung) will sie starten?
• Welche zwei bis drei Kernaussagen will sie treffen?
• Welche möglichen Einwände des Mitarbeiters kann sie bereits vorwegnehmen?
• Welche Fragen will sie stellen?
• Zu welchem verbindlichen Gesprächsabschluss will sie gelangen?

Im Gespräch kann die Führungskraft sich beim Mitarbeiter nach begründeten Einwänden und/oder einer besseren Idee erkundigen.

• Aus welchen Gründen denken Sie, dass es so nicht funktioniert?
• Wie würden Sie vorgehen?

Begründete Einwände oder eine bessere Idee, die im Gesprächsfluss untergehen, sollten notiert und im passenden Moment im Gespräch aufgegriffen werden.

Feedback

Das allseits bekannte Feedback ist Teil jedes Führungs-, Team- und Kommunikationstrainings. Grundlage für ein professionelles Feedback ist die genaue Beobachtung eines Sachverhaltes, der möglichst anschaulich dem Mitarbeiter oder Gesprächspartner dargestellt wird. So kann der Mitarbeiter das Feedback am besten nachvollziehen. 'Ich habe bei Gelegenheit XY beobachtet, dass Sie [...]. Das finde ich sehr positiv/problematisch, weil [...]'

Das Feedback ist ein Gespräch über Vergangenes und bewirkt noch keine Verhaltensänderung für bessere Leistungen des Mitarbeiters. Daher sollte der Blick nicht zu lange rückwärts gewandt sein, sondern sich auf die Zukunft richten. Das erreicht das 'Feedforward'.

Feedforward

Ziel des Feedforward ist es, Lernpunkte – ähnlich wie Meilensteine – zu bestimmen. Ist ein Mitarbeiter motiviert und leistungsbereit, kann die Führungskraft schneller vom Feedback zum Feedforward wechseln. Beim Feedforward erarbeitet die Führungskraft mit dem Mitarbeiter zusammen Möglichkeiten, seine Arbeitsweise zu verbessern. Dies gelingt am ehesten mit selbstgesteckten Lernzielen.

Beispiele, die den Unterschied zwischen Feedback und Feedforward zeigen:

'Sie haben das Gespräch nicht gründlich vorbereitet, vor allem ...'
Dieser Satz macht deutlich, dass es hier um reine Manöverkritik geht. Innerlich geht der Gesprächspartner in Abwehrhaltung und wird im weiteren Verlauf des Gesprächs sich nur schwer wieder öffnen lassen.

Besser ist der Ansatz als Feedforward:
'Beim nächsten Mal würde ich das Gespräch mit dem Kunden gründlicher vorbereiten, vor allem ...'
Hier wird zwar indirekt kritisiert und der Finger in die Wunde gelegt, dennoch ist der Blick in die Zukunft gerichtet auf das, was beim nächsten Mal besser gemacht werden kann. Diese Art zu führen hinterlässt beim Mitarbeiter sicher ein positiveres Gefühl als das rückwärtsgewandte Feedback. So geht er sicher motivierter in das nächste Kundengespräch und ist bereit eine bessere Leistung zu erbringen.

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