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Klartext erhalten

Man sieht nur mit dem Herzen gut
Manche Menschen äußern sich im Coaching ausweichend und sind schwer zu greifen. Die folgenden Fragen helfen dabei, Klienten aus der Reserve zu locken und eine konkrete Beschreibung von Situation und subjektiver Emotion zu erhalten.
Film
  • Fragen Sie nach einer Szenebeschreibung!
    'Mal angenommen, eine Fernsehkamera mit Mikrofon wäre in dieser Situation dabei gewesen. Schildern Sie einmal, welche Details diese Kamera eingefangen hätte. Und was genau, welche Worte und Töne, hätten die Zuschauer gehört?'

    Fragen Sie bei Ihrem Klienten so lange nach, bis Sie jedes Detail vor Augen haben. Dabei ändert sich auch die emotionale Beteiligung des Schildernden.
Kind
  • Fragen Sie 'naiv'!
    'Mal angenommen, Sie müssten einem Kind von sechs Jahren die gerade geschilderte Szene erklären. Diese Erklärung müsste sehr anschaulich sein, damit das Kind versteht. Was genau ist passiert? und welche Gefühle wurden dadurch losgetreten?'

    Wer sich an ein Kind richtet, wechselt automatisch in eine konkretere und anschaulichere Erzählweise. Haken Sie aus der Perspektive eines Kindes nach, sobald Ihr Gegenüber wieder abstrakt wird: 'Was genau heißt es, wenn es zu einer ''vorübergehenden Irritation' kommt?' (Anschaulich wird dieses Prinzip übrigens bei den Interviews von 'Jung & Naiv' angewendet.)
Emotionen
  • Fragen Sie nach dem Gefühl!
    'Nun haben wir umrissen, was in der Außenwelt passiert ist. Gern würde ich den Blick jetzt nach innen richten: Was haben Sie in dieser Situation gefühlt? Und welche Gedanken schossen Ihnen in den Kopf?'

    Auch hier gilt: Haken Sie nach. Kommen Sie immer wieder auf konkrete Gefühle und Gedanken zurück.

Warum diese Fragen?

Alle drei Fragen bringen die Problemlösung weiter, wenn sich Ihr Gegenüber hinter vagen Aussagen voller Gemeinplätze à la: 'Ein Leben sollte ja nicht nur aus Arbeit bestehen' versteckt. Oder wenn Beschreibungen nur so abstrakt ausfallen wie: 'Es gibt Komplikationen in der Zusammenarbeit auf Beziehungsebene'. Oder wenn bei Ihrem Klienten immer nur von 'man' statt 'ich' die Rede ist.


Die drei Fragen sind aus dem Buch 'Die Coaching-Schatzkiste' von Coachingberater Martin Wehrle. (Information und Bestellung hier.) Seine Impulse-Sammlung für Coachs hilft weiter unter anderem bei solchen Situationen:
Buch Die Coaching-Schatzkiste
  • Was, wenn mein Klient nur andere verändern will?
  • Meine Klientin ist völlig emotionslos, wie gehe ich damit um?
  • Wie verhindere ich, dass sich mein Klient in Details verliert?
  • Meine Klientin zieht über andere her, was tun?
  • Was tun, wenn mein Klient ohne Unterbrechung redet?
  • Was tun, wenn meine Klientin maulfaul ist?
  • Wie vermeide ich Ratschläge, obwohl sie gewünscht sind?
  • Wie gewinne ich das Vertrauen meiner Klientin?
  • ...


  • Tipps für wirksame Fragen im Seminar

    Fragen statt Behaupten


    Im Zentrum von Entwicklungsprozessen stehen Fragen. Fragen der Auftragsklärung;
    • Worum geht es genau?
    • Was ist das Ziel?
    • Was möchten Sie bewirken?
    • Wer wird beteiligt sein? ...
    ... sowie die Fragen während des Prozesses, welche Klienten weiterbringen.

    Wir geben 5 allgemeine Tipps zum Fragenstellen und Hinweise für den Einsatz von Fragen speziell in Workshops oder Seminaren.

    5 Tipps zum Fragenstellen

    • Überprüfen Sie, dass die 'Augenhöhe' stimmt. Gemeint ist hier der übertragene Sinn, vermeiden Sie eine Art Lehrer-Schüler-Verhältnis.
    • Fragen Sie, aber fragen Sie nicht aus. Wer sich ausgefragt fühlt, geht in den Widerstand.
    • Erläutern Sie den Hintergrund Ihrer Frage. ('Das interessiert mich, weil ...'). Denn wenn Ihr Gegenüber etwas über Ihr Motiv und Ihre Persönlichkeit weiß, kann es sich besser auf Sie einstellen und gezielter antworten.
    • Bleiben Sie fragend, rutschen Sie nicht ab ins Behaupten. Wer Behauptungen aufstellt, legt sich fest. Wer erst Fragen stellt, aber dann mit einer schon vorher gefassten Meinung aufwartet, wird unglaubwürdig.
    • Bleiben Sie transparent. Versuchen Sie nicht, Fragen als manipulatives Instrument zu missbrauchen. So etwas merken Gesprächspartner.

    Fragen in Workshop oder Seminar

    Die Arbeitsfragen in einem Workshop oder Seminar werden im Hinblick auf die Ziele des Trainings formuliert. (Näheres zum Festlegen von Lernzielen erfahren Sie in diesem Tipp.)

    Und es lohnt sich unbedingt, diese zielorientierten Arbeitsfragen vorab formuliert in Ihre Ablaufpläne einzutragen. Wenn Sie hier ausformulieren, was Sie fragen wollen, so werden diese Fragen kürzer, konkreter und vor allem bedachter.

    Auf diese Weise werden die unterschiedlichen Wirkungen von Fragen stärker in den Fokus genommen. Beispielsweise die Wirkung einer 'Warum'-Frage im Gegensatz zur 'Wie-Frage': Das 'Warum' ist oft negativ besetzt, es kann Befragte in Stress bringen. ('Warum ist ... passiert ?'). Während das 'Wie' viel leichter daherkommt und im Kopf ganz andere (fließendere) Denkmuster auslöst ( 'Wie ist ... passiert?').

    Und: Sie können so Missverständnissen zuvorkommen. Formulieren Sie dazu vor allem in einfachen, klaren Worten. Und berücksichtigen Sie, dass Fragen häufig einen 'Subtext' enthalten, indirekt wird – gewollt oder ungewollt – vieles mittransportiert.

    Hilfreiche Arbeitsfragen sind etwa so formuliert: 'Ihre Besprechungen, was wollen Sie verändern?' Also:
    • Persönlich
    • Aktivierend
    • Konkret
    • Kurz
    • Offen (d.h. sie erlaubt vielfältige Antwortmöglichkeiten)
    Buch Fragen-Kollektion

    Mehr über 'Fragen im Seminar'

    Nach diesen absoluten Basics geht es an das eigentliche Fragenstellen. Welche Fragen wann und wie erfolgreich wirken, beschreiben Amelie Funcke und Axel Rachow in Ihrem handlichen Nachschlagwerk: 'Die Fragen-Kollektion'.


    Schweigen als Problem bei der Projektplanung

    Risiken verschweigen
    Für ein erfolgreiches Projektmanagement ist es wichtig, dass alle Informationen auf dem Tisch liegen – insbesondere in der Planungsphase! Denn werden hier Informationen zurückgehalten und deshalb Risiken nicht erkannt, so kann dies böse Auswirkungen auf den Projektverlauf haben.

    Warum wichtige Hinweise manchmal nicht gegeben werden

    nichts sehen, nichts hören, nichts sagen Die Gründe für ein Schweigen in der Planungsphase können sehr vielfältig sein:
    • Aus Angst vor Sanktionen oder unliebsamen Emotionen traut sich niemand, auf drohende Risiken aufmerksam zu machen.
    • 'Heile Welt'-Kulturen sorgen dafür, dass Risiken nicht wahrgenommen werden.
    • Warnende Stimmen werden ignoriert, weil 'nicht sein kann, was nicht sein darf'.
    • Risiken werden heruntergespielt 'so schlimm wird das bestimmt nicht'. Diese Naivität oder Bequemlichkeit wird in aller Regel im Laufe des Projekts bestraft.
    • Ganz fatal wirkt sich eine resignative Stimmung aus – hier bemüht sich keiner mehr ernsthaft um die Sache.

    Was kann die Projektleitung gegen das (Ver)Schweigen tun?

    Damit Risiken nicht verschwiegen und offen benannt werden, kann die Projektleitung gezielt Maßnahmen treffen:
    • Eine vertrauensvolle Atmosphäre im Projektteam schaffen, in der Risiken ernstgenommen und bewertet werden können.
    • Erklären, dass sie das Projekt leitet, indem sie die Risiken bewertet und einplant. Und dass sie sich dazu mit den ursächlichen Risiken auseinandersetzen können muss.
    • Offiziell einen zwanglosen – und eventuell anonymen – Kommunikationskanal einrichten, über den schlechte Nachrichten zum Projekt bis in die höchsten Hierarchie-Ebenen gelangen können.
    • Alle Projektmitglieder ausdrücklich dazu verpflichten, auf Risiken hinzuweisen.
    • Hilfreich ist die Ernennung eines Risiko-Beauftragten, ein Teammitglied, das von der 'Das schaffen wir'-Haltung entbunden ist und zur Aufgabe hat, mögliche Risiken zu finden und zu melden.

    Wie werden mögliche Risiken identifiziert?

    Zentral zur Erkennung von Risiken ist immer die Frage:

    • „Was kann uns im Projekt auf dem Weg zum Ziel störend von außen ereilen oder 'überfallen' (auf das wir keinen Einfluss haben)?“

    Alternativ kann dieses Worst-case-Szenario dazu dienen, Risiken zu erkennen:

    • „Welche Hindernisse von außen, auf die wir wirklich keinen Einfluss haben, können das Projekt schlimmstenfalls zum Stillstand bringen? Oder zum Abbruch führen?“

    So schaffen Sie die besten Voraussetzungen für einen guten Projektablauf. smiley Trainingskonzept Hybrides Projektmanagement

    Mehr Informationen

    Dieser kleine Tipp ist Teil eines dreitägigen Trainings für hybrides Projektmanagement von Sabine Niodusch. Das einsatzfertig vorbereitete Training kann jetzt bei uns bestellt werden.


    Die wirtschaftliche Lage fordert von Weiterbildnern Innovation



    Ganz aktuell ist eine Honorarstudie des Weiterbildungsmarktes erschienen, die aufhorchen lässt. Veröffentlicht hat sie Jürgen Graf, Herausgeber der Zeitschriften Training aktuell und managerSeminare sowie vielfältiger Trainingsmedien für Trainer, Berater, Coachs und Führungskräfte. Teilgenommen haben 1.143 Weiterbildungsanbieter, die Ende 2018 via Online-Befragung Angaben zu ihrer wirtschaftlichen Situation machten, insbesondere zu ihren Honorarsätzen und ihrer Auslastung. Wir haben Herrn Graf ein paar Fragen zu seiner Studie gestellt.

    Herr Graf, Sie sprechen in Bezug auf Honorarentwicklung eine Warnung aus, Warum?

    Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen waren in den vergangenen Jahren in Deutschland außergewöhnlich gut. Unter diesen Voraussetzungen geht man eigentlich davon aus, dass auch in der Weiterbildungsbranche die Geschäfte laufen und Honorare nicht unter Druck geraten. Genau das aber geschieht. Das trifft vor allem langjährig tätige und erfahrene Weiterbildner, die bereits ein höheres Honorarniveau erreicht haben und nun merken, dass sich ihre Auftraggeber immer häufiger kompromisslos zeigen: „Das ist unser Limit, mehr zahlen wir nicht!”

    Eine kurze Liste, was drückt die Honorare für Weiterbildner?

    In der jüngsten Vergangenheit waren die Gründe für kriselnde Geschäfte der Weiterbildungsbranche klar auszumachen: Platzen der New-Economy-Blase, 9/11, die globale Finanzkrise. Kurz, es lag an der gesamtwirtschaftlichen Situation.

    Gegenwärtig ist das anders und es kommen viele Faktoren zusammen: die Sondersituation in der Automobilbranche, die zwischen Dieselaffäre und E-Antrieb tatsächlich vor existenziellen Veränderungen steht. Veränderte Entscheidungsinstanzen in Unternehmen, in denen die Einkaufsabteilung über Weiterbildungsmaßnahmen entscheidet – nach strengen Kostenkriterien. Eine neue Generation von Führungskräften in Unternehmen, die mit einem anderen Arbeitsethos zu Werke geht und mit der Digitalisierung ganz selbstverständlich groß geworden ist. Diese verlangt auch nach einer anderen Art der Weiterbildung, die unmittelbar an der eigenen Lebenswelt andockt.
    Das online-basierte Lernen ist endgültig in der Unternehmensrealität angekommen. Mit dem Angebot klassischer Präsenzseminare stehen Weiterbildner nicht mehr nur in Konkurrenz zu anderen – ggf. preiswerteren – Wettbewerbern, sondern in Konkurrenz zu einem gänzlich neuen Lernformat, das mehr Produkt als Dienstleistung ist. Und ein Produkt hat gegenüber einer Dienstleistung klare Vorteile: Es erlaubt Wahlfreiheit und Autonomie in der Nutzung, es ist zeitlich und örtlich unbegrenzt verfügbar, es ist skalierbar und damit auch von den Kosten nahezu konkurrenzlos günstig.

    Gibt es einen Lichtblick? Was können Weiterbildungsanbieter dagegen tun?

    Die Digitalisierung verändert unmittelbar die Arbeit der Weiterbildner. Aber auch online-basierte Lernangebote brauchen didaktische Expertise. Und natürlich können sie nicht klassische Face-to-Face-Trainings eins zu eins ersetzen. Die professionelle Verzahnung ist gefragt und hier können und müssen Weiterbildner ihre Kompetenz einbringen. Das setzt natürlich voraus: Nur wer agiert statt reagiert, sichert sich einen Wettbewerbsvorsprung und wird weiterhin gut im Geschäft bleiben.

    Ein zweiter Punkt: Nur ein gutes Drittel der befragten Weiterbildner sieht sich aktuell in der Lage, ihre Dienstleistung auch in einer Fremdsprache anzubieten – sprich: Trainings und Workshops beispielsweise in Englisch durchzuführen. Dabei belegt auch diese dritte Honorarstudie nach 2012 und 2015: Es gibt keinen größeren Hebel als eben diese Fremdsprachenkompetenz, um seine Honorarsätze signifikant zu steigern und zugleich die eigene Auslastung deutlich zu erhöhen. Wir reden hier über Umsatzsteigerungen von über 50 Prozent. Um es klar zu sagen: Fremdsprachenkompetenz ist der Türöffner zu global agierenden Unternehmen, die nach wie vor lukrative Tagessätze zu zahlen bereit sind. Es ist erstaunlich, wie viele Weiterbildungsanbieter dieses Potenzial immer noch ungenutzt lassen.

    Auf welcher Grundlage bewerten Sie die Honorare auf dem Weiterbildungsmarkt?

    Bei den 1.143 Studienteilnehmern handelt sich maßgeblich um Leserinnen und Leser des Verlags managerSeminare – Abonnenten der Fachzeitschriften managerSeminare und Training aktuell sowie Käufer einschlägiger Fachbücher. Die Teilnehmer bilden damit sicherlich nicht den Weiterbildungsmarkt in seiner Gänze ab, stehen aber für eine klar definierte Klientel: Sie sind fast ausnahmslos im Business-Bereich tätig und trainieren, coachen, beraten Führungs- und Fachkräfte in personalen, sozialen und methodischen Kompetenzen. Soft Skills und Schlüsselqualifikationen sind also die inhaltlichen Schwerpunkte.
    Die aktuelle Honorarstudie ist die dritte, die wir nach 2012 und 2015 im dreijährigen Rhythmus durchgeführt haben. Die freiwillige Teilnahme bringt es mit sich, dass Zahl und Zusammensetzung der Befragten wechseln. Die Rahmendaten, die wir im Zuge der Befragung erheben – u.a. Qualifikationshintergrund, Berufserfahrung, Tätigkeit für Branchen und Zielgruppen – weisen jedoch ein sehr homogenes Bild der teilnehmenden Weiterbildner aus. Die erhoben Daten liefern damit nicht nur ein aktuelles Bild der Situation, sondern lassen auch Vergleiche mit den vorangegangenen Studien zu. Somit lassen sich – mit der gebotenen Vorsicht – Rückschlüsse auf Branchenentwicklungen und -veränderungen ableiten.

    Abonnenten der Zeitschrift Training aktuell können die vollständige Honorarstudie hier kostenlos als eBook herunterladen.


    Mitarbeitergespräche vorbereiten und führen

    Vor jedem Mitarbeitergespräch sollte die Führungskraft sich ein Ziel setzen, zu dem das Gespräch gelenkt wird. Das Ziel ist nicht das Gleiche, wie der Anlass des Gesprächs. Ist zum Beispiel der Anlass des Gespräches, dass ein Mitarbeiter sich häufig stark verspätet, dann kann es das Ziel des Gesprächs sein, dass der Mitarbeiter in Zukunft pünktlich erscheint, um den morgendlichen Informationsaustausch nicht zu verpassen. Ist das Ziel 'groß', dann kann es sich auch lohnen, sich dazu Zwischenziele zu überlegen.

    Auch sollte eine Führungskraft sich ein Stück weit in den Mitarbeiter hineinversetzen. Vielleicht hat er ein kleines Kind, was dem Mitarbeiter erschwert, morgens pünktlich zu sein? Den Perspektivwechsel können folgende Gedankenansätze unterstützen.
    • Was bedeutet das Ziel für den Mitarbeiter?
    • Welches Verhalten muss er verändern?
    • Welche Vor- und Nachteile hat es für ihn?
    • Kann er die Veränderung umsetzen?
    • Welche Einwände könnte der Mitarbeiter äußern?
    Wurden das Gesprächsziel und die Position des Mitarbeiters 'durchdacht', dann wird nun das Anliegen so strukturiert, dass die Führungskraft gut für das Mitarbeitergespräch vorbereitet ist. Mit einer schlüssigen Argumentation sorgt sie dafür, dass der Mitarbeiter ihre Sichtweise versteht. Folgende Fragen kann die Führungskraft sich selbst stellen, um den Gesprächsaufbau vorzubereiten:
    • Welche Überschrift würde sie dem Gespräch geben?
    • Mit welchem ersten Satz (nach der Begrüßung) will sie starten?
    • Welche zwei bis drei Kernaussagen will sie treffen?
    • Welche möglichen Einwände des Mitarbeiters kann sie bereits vorwegnehmen?
    • Welche Fragen will sie stellen?
    • Zu welchem verbindlichen Gesprächsabschluss will sie gelangen?
    Im Gespräch kann die Führungskraft sich beim Mitarbeiter nach begründeten Einwänden und/oder einer besseren Idee erkundigen.
    • Aus welchen Gründen denken Sie, dass es so nicht funktioniert?
    • Wie würden Sie vorgehen?
    Begründete Einwände oder eine bessere Idee, die im Gesprächsfluss untergehen, sollten notiert und im passenden Moment im Gespräch aufgegriffen werden.

    Feedback

    Das allseits bekannte Feedback ist Teil jedes Führungs-, Team- und Kommunikationstrainings. Grundlage für ein professionelles Feedback ist die genaue Beobachtung eines Sachverhaltes, der möglichst anschaulich dem Mitarbeiter oder Gesprächspartner dargestellt wird. So kann der Mitarbeiter das Feedback am besten nachvollziehen. 'Ich habe bei Gelegenheit XY beobachtet, dass Sie [...]. Das finde ich sehr positiv/problematisch, weil [...]'

    Das Feedback ist ein Gespräch über Vergangenes und bewirkt noch keine Verhaltensänderung für bessere Leistungen des Mitarbeiters. Daher sollte der Blick nicht zu lange rückwärts gewandt sein, sondern sich auf die Zukunft richten. Das erreicht das 'Feedforward'.

    Feedforward

    Ziel des Feedforward ist es, Lernpunkte – ähnlich wie Meilensteine – zu bestimmen. Ist ein Mitarbeiter motiviert und leistungsbereit, kann die Führungskraft schneller vom Feedback zum Feedforward wechseln. Beim Feedforward erarbeitet die Führungskraft mit dem Mitarbeiter zusammen Möglichkeiten, seine Arbeitsweise zu verbessern. Dies gelingt am ehesten mit selbstgesteckten Lernzielen.

    Beispiele, die den Unterschied zwischen Feedback und Feedforward zeigen:

    'Sie haben das Gespräch nicht gründlich vorbereitet, vor allem ...'
    Dieser Satz macht deutlich, dass es hier um reine Manöverkritik geht. Innerlich geht der Gesprächspartner in Abwehrhaltung und wird im weiteren Verlauf des Gesprächs sich nur schwer wieder öffnen lassen.

    Besser ist der Ansatz als Feedforward:
    'Beim nächsten Mal würde ich das Gespräch mit dem Kunden gründlicher vorbereiten, vor allem ...'
    Hier wird zwar indirekt kritisiert und der Finger in die Wunde gelegt, dennoch ist der Blick in die Zukunft gerichtet auf das, was beim nächsten Mal besser gemacht werden kann. Diese Art zu führen hinterlässt beim Mitarbeiter sicher ein positiveres Gefühl als das rückwärtsgewandte Feedback. So geht er sicher motivierter in das nächste Kundengespräch und ist bereit eine bessere Leistung zu erbringen.



    Mehr Informationen

    Über diese Basis-Tipps hinaus und konkret bis ins Detail informiert das Buch 'Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation' von Jochen Gabrisch. Es ist ganz neu erschienen und kann jetzt bei uns bestellt werden.


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