Personalberatertag 2003: Wie Headhunter ihre Köpfe retten

Die düsteren Wolken über dem Personalberater-Himmel haben sich verdichtet. Im symbolischen Sinne zeigte dies schon das schwere Gewitter, das am Vorabend des diesjährigen Personalberatertags über dem Petersberg bei Bonn niederging. Die Zahlen, die der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) auf seiner Veranstaltung am 11. Juni 2003 den rund 140 Teilnehmern vorlegte, sprechen eine ebenso deutliche Sprache: Im Jahr 2002 mussten die Personalberater einen Umsatzrückgang von 18,5 Prozent verkraften - nach einem ebenfalls zweistelligen Rückgang im Jahr 2001.

Die Krise zwang 170 Recruiting-Firmen zur Geschäftsaufgabe

'Der Einbruch ist gravierend, die Branche steht unter starkem Druck', sagte BDU-Vizepräsident Dr. Joachim Staude in seiner Eröffnungsrede. Und diesem hält bei weitem nicht jede Personalberatung stand: 170 der vornehmlich auf die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften ausgerichteten Unternehmen haben 2002 die Segel gestrichen; nunmehr sind nur noch 1.800 Firmen auf dem Markt. Und von den verbliebenen Personalberatungen haben etliche den Stamm ihrer Mitarbeiter verschmälert: Von 6.000 auf 5.060 sank im vergangenen Jahr die Zahl der Berater, so ermittelte der BDU in seiner auf dem Kongress präsentierten Studie 'Personalberatung in Deutschland'. Für die Erhebung hat der Verband 130 Personalberatungen, darunter 60 Prozent der 30 größten Unternehmen, befragt und unter Einarbeitung weiterer Informationen und Branchenbeobachtungen Hochrechnungen auf den Gesamtmarkt vorgenommen.

Die Gründe für den Brancheneinbruch: Etliche New-Economy-Unternehmen, die auf dem Höhepunkt des Inter-nethypes im Jahr 2000 noch für zahlreiche Recruiting-Aufträge gesorgt haben, sind inzwischen pleite. Und durch die Branchen hinweg stehen Unternehmen unter Kostendruck und bauen eher Stellen ab als dass sie neue Stellen schaffen.

'Diversifikation' lautet das Schlagwort, das Rettung verspricht

Den Ausweg aus der Krise sieht der BDU in einem Aufbau von Zusatzgeschäften neben dem angeschlagenen Kerngeschäft des Recruitings. 'Diversifikation' war denn auch das Schlagwort, das in den Podiumsdiskussionen die Runde machte. Etliche Unternehmen scheinen mit dieser Strategie bereits erfolgreich zu sein: Nach den Ergebnissen der BDU-Studie bestritten die Personalberatungen in 2002 bereits 21 Prozent ihres Umsatzes in Geschäftsfeldern wie Eignungsdiagnostik, Karriereberatung, Outplacement und Interim-Management-Providing (Vermittlung von Managern für zeitlich befristete Aufgaben).

Leicht handhabbar ist die Diversifikation freilich nicht, so wurde in den Diskussionen klar. Dr. Wolfgang Lichius, Vorsitzender des Fachverbands Personalberatung im BDU, gab z.B. zu bedenken: 'Wenn Sie erst einen Outplacement-Prozess durchführen, um danach für dasselbe Unternehmen Mitarbeiter zu rekrutieren, bekommen Sie schnell ein ethisches Problem.' Berater sollten daher genau überlegen, wann und wie sie welche Geschäftsfelder miteinander kombinieren.

Auch ist es nicht einfach, in die neuen Märkte hineinzukommen. Denn jede einschlägige Nische ist bereits von Spezialisten besetzt. Klipp und klar sprach dies z.B. Ludwig Heuse für das Interim-Management-Providing aus - einem Markt, der ähnlich wie das Outplacement hohe Zuwachsraten erzielt und Personalberatern daher viel versprechend erscheint: 'Der Kuchen ist verteilt', gab der Kronberger Vermittler von Interim-Managern zu verstehen, 'wer in den Markt will, muss eine harte Wegstrecke zurücklegen und viel Geld anfassen'. Kosten verursache vor allem der Aufbau einer Kartei mit geeigneten Kandidaten. Heuse zufolge nütze es Personalberatern nämlich wenig, auf ihnen bereits bekannte fest angestellte Kandidaten oder auf öffentliche Datenbanken zurückzugreifen: 'Man muss wissen, wie sich die Kandidaten in Stress-Situationen des Interim-Managements bewährt haben', begründete Heuse. Die Hamburger Interim-Managerin Katya Kratzer sieht es ähnlich. Sie betonte in der Diskussion: 'Personalberater und Interim-Management-Vermittler haben eine unterschiedliche Zielgruppe. Man kann Interim-Manager nicht mit Linienmanagern vergleichen.'

Neben der Herausforderung, einen Fuß in die Tür neuer Märkte zu bekommen, wurde auf dem Kongress eine weitere Herausforderung betont: Die Berater müssen in dem Geschäftsfeld, das sie sich erobern wollen, dieselbe hohe Qualität leisten wie in ihrem Kerngeschäft. 'Gelingt ihnen das nicht, verwässern sie ihr Image und sind auch im angestammten Geschäft nicht mehr so angesehen', warnte Wolfgang Lichius.

Schwere Frage: Wie sorgt man im neuen Geschäftsfeld für die gewohnte Qualität?

Wie die Personalberatungen die geforderte hohe Qualität auf dem für sie neuen Gebiet erbringen können - dazu gab es jedoch keine befriedigende Antwort. Den Weg, Experten zu rekrutieren, die in dem anvisierten Geschäftsfeld bereits Erfahrung haben, betrachtet Lichius, Vice President und Partner bei der Kienbaum Executive Consultants GmbH, in der angespannten wirtschaftlichen Situation als 'fahrlässig'. Er plädierte auf dem Kongress dafür, unter den bestehenden Mitarbeitern 'geeignete Kandidaten, die das nötige Potenzial haben, auf die neue Aufgabe hinzuentwickeln'. Kleine Personalberatungsfirmen mit wenigen Mitarbeitern dürften dabei das Nachsehen haben. Von ihnen werden noch einige mehr die Krise nicht überleben. Das heißt, dass sich der Konzentrationsprozess fortsetzen wird. Bereits heute teilen sich die 30 größten Personalberatungsunternehmen 50 Prozent des Marktes.

Die BDU-Personalberaterstudie, die neben Hochrechnungen auf den Gesamtmarkt dezidierte Aufschlüsselungen zu den 130 befragten Unternehmen enthält, ist für 25 Euro per mail erhältlich. (svg)

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