'Es gilt das Motto: Vogel friss oder stirb!'

Richard S. Wellins über Führungskräfte-Entwicklung

Der Global Leadership Forecast 2008/2009 des Beratungsunternehmens DDI unter 1.493 HR-Experten und 12.208 Führungskräften aus 76 Ländern hat Ernüchterndes zu Tage gefördert: Das Vertrauen in Führungskräfte ist weltweit gesunken und die Führungskräfte-Entwicklung ist überall verbesserungswürdig. managerSeminare sprach mit DDI Senior Vice President Richard S. Wellins, der Mitte Januar 2009 zu Besuch in Deutschland war, über die Ursachen.

Herr Wellins, laut Ihrer Untersuchung sinkt das Vertrauen in Führungskräfte weltweit. Und zwar nicht erst seit der Wirtschaftskrise, sondern schon seit Jahren. Worauf ist dieser stetige Vertrauensverlust zurückzuführen? Landen die Falschen auf Führungspositionen?

Richard S. Wellins: Ein Großteil des Problems besteht eher darin, dass Führungskräfte zu wenig Unterstützung und Förderung erhalten. Und das wider besseres Wissen der Unternehmen! Unserer Studie zufolge halten nämlich drei Viertel der befragten Executives die Förderung von Führungstalenten zwar für eines der wichtigsten Mittel, um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Doch spiegeln die tatsächlichen Aktivitäten das nicht wider. Wenn jemand in eine Führungsposition aufsteigt, dann läuft es in der Hälfte der Fälle nach dem Motto: 'Vogel friss oder stirb'. Ich halte das für fatal.

Die Führungskräfte selbst scheinen das genauso zu sehen. Der Studie zufolge beklagen sie den Status quo des Leadership-Development in ihren Unternehmen. Wo genau drückt der Schuh?

Wellins: Wir haben festgestellt, dass Führungskräfte oft nicht das Training erhalten, das sie wollen oder brauchen. Nur 41 Prozent der Befragten sind zufrieden mit dem, was sie an Unterstützung bekommen, was sogar einen Rückgang von 12 Prozent gegenüber dem letzten Leadership Forecast 2005/2006 bedeutet.

Wie die Studie zeigt, bewerten die Führungskräfte selbst vor allem den Nutzen von On-the-Job-Trainings hoch. Doch wird diese Form der Entwicklung von den Unternehmen selten eingesetzt.

Wellins: Unternehmen scheinen es nicht zu schaffen, neue Aufgaben und Projekte, mit denen sie ihre Führungskräfte betrauen, in Lernerfahrungen umzumünzen. Laut unserer Studie entwickeln beispielsweise nur 29 Prozent der multinationalen Unternehmen ihre Führungskräfte gezielt für die Übernahme multinationaler Aufgaben. Generell bieten die meisten Unternehmen ihren Managern nur eine beschränkte Bandbreite an Entwicklungsmöglichkeiten. Dabei haben – auch das zeigt unsere Untersuchung – jene Firmen ein, wie sie selbst finden, erfolgreiches Leadership-Entwicklungsprogramm, die ihren Führungskräften eine ausreichende Vielfalt von Lernmöglichkeiten bieten. Unternehmen mit der erfolgreichsten Führungskräfte-Entwicklung setzten doppelt so viele Lernmethoden ein wie Firmen mit wenig erfolgreicher Führungskräfte-Entwicklung.

Wen sehen Sie für die Versäumnisse in der Verantwortung – eher die oberen Führungskräfte oder die HR-Professionals?
 
Wellins: Ich denke, beide Seiten haben Schuld. Viele CEOs investieren nicht ausreichend Zeit in Talentsuche, -bindung und -entwicklung. Sie interessieren sich nicht genügend für die Entwicklung der ihnen untergeordneten Führungskräfte und nehmen diese auch nicht in die Verantwortung für die Entwicklung von deren Mitarbeitern. Und dass die HR-Profis als strategische Partner in Entscheidungen der Geschäftsführung involviert sind, ist auch mehr deren Wunschdenken als Wirklichkeit. Viele Organisationen haben zwar solide Business-Pläne, viele beschäftigen sich auch mit erforderlichen Führungskompetenzen, aber die meisten bringen beides nicht zusammen. Doch genau das muss geschehen. Das Talent-Management muss Bestandteil des Business-Plans werden, HR und Top-Management müssen wirkliche Partner werden, damit Führungskräfte so entwickelt werden, dass sie ihren Aufgaben besser gerecht werden können.

(Sylvia Jumpertz)