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Personalarbeit in der Krise - Rückblick und Ausblick

Expertenumfrage


Unbestritten: Die Wirtschaftskrise hat die Personalarbeit von 2009 bestimmt. Wie haben die Personaler die Herausforderungen bislang gemeistert? Und was wird weiterhin auf sie zukommen? manage_HR hat HR-Experten gefragt.

Prof. Dr. Christoph Beck, Professor für Personal- und Bildungswesen an der Fachhochschule Koblenz: 'Das Human-Resource-Management im Mittelstand ist mit der Krise höchst professionell umgegangen, beginnend mit der Einführung von Kurzarbeit, über die Gründung und Überführung von Mitarbeitern in Transfergesellschaften bis hin zur besonnenen Kündigung von Mitarbeitern. Damit hat HR wieder einmal bewiesen, dass es im Bereich des operativen Personalmanagements gut aufgestellt ist und die 'Karte' des Experten hervorragend spielen kann. Gespannt darf man sein, wie HR in Zukunft die strategischen Themen angeht und bewältigt. So stehen Themen wie Talent- und Demografiemanagement ebenso 'ante portas' wie die zunehmende Flexibilisierung der Personalarbeit, die professionelle Führungskräfte-Entwicklung und nicht zuletzt die umfassenden und immer bedeutenderen Themen Employer Branding und Personalmarketing. 2010 wird somit zu einem entscheidenden Jahr für HR. Es gilt zum einen, die personalwirtschaftlichen Auswirkungen der Krise weiterhin zu bewältigen und eingeleitete Maßnahmen konsequent umzusetzen. Zum anderen wird es aber auch darum gehen, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens mit nachhaltigen Strategien und Konzepten sicherzustellen. Sicherlich keine leichte Aufgabe, insbesondere im Mittelstand. Dort wo heutzutage Kosteneinsparungsprogramme und Budgetkürzungen mehr die Regel als die Ausnahme sind, wird HR eine gehörige Portion an Überzeugungsarbeit im eigenen Unternehmen leisten müssen – beim Management-Board und den Mitarbeitern gleichermaßen. Dabei wird es nicht nur um das strategische und operative Personalmanagement an sich, sondern auch um die Positionierung von HR im Unternehmen selbst gehen. Gefangen in einem bis heute unspezifizierten 'Rollen-Misfit' zwischen Business-Partner und Change-Agent auf der einen Seite und administrativer Experte und Mitarbeiter-Coach auf der anderen Seite sowie dem ständig zunehmenden Druck, den eigenen Wertschöpfungsbeitrag von HR transparent zu machen bzw. unter Beweis zu stellen, muss sich HR künftig selbst finden und positionieren. Verbunden hiermit sind also weitere Herausforderungen wie die 'Vermarktung' der eigenen Produkte und Dienstleistungen – intern und extern.'

Martin Claßen, Vice President Human Resources und Change Management Beratung bei Capgemini Consulting: 'Natürlich gibt es nicht 'den' Personaler im Mittelstand, dazu ist die Bandbreite zu groß. Verallgemeinernd dienen meiner Ansicht jedoch manche 'Hidden Champions' als Vorbilder in Zeiten der Rezension: Deren Personalarbeit in der Krise unterscheidet sich im Grunde kaum von der vor oder nach der Krise. Erstens: Das Themenspektrum bleibt das gleiche, selbst wenn sich die Gewichte verschieben. Zweitens: Der Umbau der HR-Organisation geht ohne große Verzögerung weiter. Drittens: Die Entscheidungskriterien im HR-Management reduzieren sich nicht auf Kosten, sondern bleiben mehrdimensional. Sie betreffen den ökonomischen Filter (rechnet es sich?), den strategischen Filter (passt es zur Ausrichtung?), den substanziellen Filter (brauchen wir es?), den rechtlichen Filter (dürfen wir es?) und den normativen Filter (wollen wir es?).

Die Personalarbeit dieser Hidden Champions im derzeitigen Konjunkturtief stellt allerdings eine Ausnahme dar. Abgesehen vom ersten Prüfstein zeigt sich in der Krise beim Umgang mit den dargestellten Entscheidungskriterien mancherorts eine erhebliche Ignoranz. Es entstehen Schäden, die – wenn überhaupt – erst wieder in Jahren beseitigt werden können. Eine Krise liefert kein Argument dafür, HR Management auf seine unmittelbare Nützlichkeit zu reduzieren. Die Nachhaltigkeit der Wertschöpfung durch die Belegschaft und die Führungskräfte kann und darf nicht leichtfertig aufgegeben werden! Auch wenn in bleiernen Zeiten die Personalkosten ganz oben auf der Liste stehen, darf das Management nicht so agieren, als ob es kein Morgen mehr gäbe.

In Zukunft bestimmt die Qualität der Mitarbeiter maßgeblich den Erfolg der Unternehmen. Die Herausforderungen für HR’ler bestehen darin, den demografischen Entwicklungen zu begegnen sowie konsequentes Strategic-Workforce-Management und ein darauf basierendes Talent-Management aufzubauen. Zudem kommt es auf ein schlüssiges Change-Management an – und dies bei einer oft beschränkten Veränderungsfähigkeit von Organisationen. Der Blick auf die vielerorts erschreckend geringen Werte bei Motivations- und Loyalitätsbefragungen der Mitarbeiter führt zum dritten Handlungsstrang: Employee-Engagement wieder herstellen.'

Prof. Gerold Frick, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) e.V.: '2009 wurde in zahlreichen Unternehmen verantwortungsvolle und vor allem beschäftigungssichernde Personalarbeit geleistet. Viele Personalverantwortliche haben aus vergangenen Krisensituationen gelernt und mit Augenmaß gehandelt. Auch im Mittelstand konnte durch eine Vielzahl von Maßnahmen die Beschäftigung in Deutschland noch im großen Umfang gesichert werden. Die Zahl der Arbeitslosen stieg gegenüber dem Jahr 2008 nur leicht, obwohl das Bruttoinlandsprodukt im gleichen Zeitraum deutlich um 5,5 Prozent zurückging. Das zeigt, dass Personalverantwortliche in vielen Fällen reflektiert mit dem Instrument 'betriebsbedingte Kündigungen' umgehen und ihrer Rolle als strategischer Businesspartner gerecht werden. Für mich sind die zahlreichen Personalmanager, die zu diesem großartigen volkswirtschaftlichen Erfolg beigetragen haben, die 'Hidden Champions' des Jahres 2009.

Wirksame Beschäftigungssicherung wird weiterhin absoluten Vorrang haben. Denn der Arbeitsmarkt steht auch 2010 vor einer Belastungsprobe. In Unternehmen, in denen es wieder aufwärts geht, gilt es, die frühere Arbeitsproduktivität schnellstmöglich zu erreichen. Die markanten strategischen Handlungsfelder des Personalmanagements liegen einmal mehr im Talent-Management und im Employer Branding sowie im Demografie-Management inklusive der strategischen Personalplanung. Die Herausforderung besteht wie im vergangenen Jahr darin, gleichzeitig den Aufbau, den Umbau und den Abbau von Personalkapazitäten zu betreiben und dabei diese strategisch relevanten Themen nicht zu vernachlässigen.

Abgesehen davon muss das Personalmanagement in Deutschland bei derzeit zentralen gesellschaftspolitischen Diskussionen seine Glaubwürdigkeit unter Beweis stellen – sei es bei der Frage der Managementvergütung, dem Umgang mit Vergütungsunterschieden zwischen Frauen und Männern oder der nachhaltigen Sicherstellung ethisch korrekten Verhaltens. Diese öffentlichen Reizthemen werden die Unternehmen und deren Personalmanagement fordern und auch die Sozialpartnerschaften auf betrieblicher Ebene massiv beeinflussen.

Die genannten Herausforderungen sind als solche nicht neu. Dennoch liegt zwischen der Bedeutung dieser Themen und der aktuellen Umsetzungsfähigkeit eine deutliche Kluft. In vielen Unternehmen besteht hier nach wie vor enormer Handlungsbedarf. Wichtig ist, dass die Personalverantwortlichen zügig von der Ebene der Problemerkennung auf die operative Handlungsebene kommen und die Themen mit Bestimmtheit und Nachhaltigkeit angehen.'

Prof. Dr. Christian Scholz, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisations-, Personal-
und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes: 'Das Wichtigste vorab: Der Mittelstand darf hinsichtlich der Professionalität der Personalarbeit nicht weniger leisten als größere Unternehmen! Da hilft auch die Entschuldigung von zu wenigen 'hauptberuflichen' Personalmanagern nichts: Ein Automobilzulieferer kann auch nicht mit Hinweis auf seine geringe Größe die Qualitätsstandards seiner Endprodukte senken.

Sicherlich hat es der Mittelstand durch intensitätsmäßige Anpassung bisher (noch) geschafft, die Zahl der betriebsbedingten Kündigungen niedrig zu halten. Auch haben sich einige Firmen umfassend Gedanken gemacht über eine 'Personalarbeit jenseits sozialromantischer Utopien'. Die wirklichen Probleme könnten aber noch kommen und erfordern rasches Handeln in drei Bereichen: 1. Schwachstellen- und Risikoanalyse! Im Mittelstand wird es verstärkt Personalanpassungsdruck geben. Die Firmen brauchen (wenige) neue gute Mitarbeiter und werden sich gleichzeitig betriebsbedingt von anderen trennen müssen. Defizite der mittelständischen Personalarbeit sind vor allem in den Bereichen Akquisition, Selektion und Reduktion vorzufinden. 2. Durchforsten des Instrumentenkastens! Es gilt personalwirtschaftliche Werkzeuge, die unnötig, unwirtschaftlich oder ineffektiv sind, abzuschaffen. Auf keinen Fall sind Konzepte von Großunternehmen 1:1 übertragbar, was viele Beratungsfirmen vorschlagen. 3. Kompetenzen der mit Personalarbeit betrauten Personen im Sinne von Befähigung und Befugnissen überprüfen! Dies läuft auch hinaus auf Personalentwicklung in eigener Sache. Es reicht nicht, seine Personalarbeit mit dem Neffen der Firmengründerin aufzubauen und sich zur Qualitätssicherung auf einen Allround-Berater vor Ort zu verlassen, der alles 'irgendwie im Gefühl' hat.

Auch wenn das Argument 'Das ist zu theoretisch, dafür haben wir keine Zeit und keine Leute' kommt, sind diese drei Aktionsfelder für den Mittelstand angesichts der schweren (aber deshalb chancenreichen) Jahre 2010/2011 überlebenskritisch. Gerade für die anstehende Personalstrukturanpassung ist der Mittelstand oft unzureichend aufgestellt. Allerdings könnte er diese Defizite unter Nutzung seines Agilitätspotenzials rascher schließen als Großunternehmen.'

Frank Hauser, Geschäftsführer Great Place to Work® Institute Deutschland: 'Trotz der Wucht der aktuellen Wirtschaftskrise sind die Personalverantwortlichen überwiegend verantwortungsvoll und vorausschauend mit den Herausforderungen umgegangen. Das Mittel des Stellenabbaus wurde überraschend selten zur Krisenbewältigung eingesetzt. In der Regel wurde versucht, die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und die Zeit nach der Krise nicht aus den Augen zu verlieren. Dies war in zurückliegenden Krisen längst nicht immer der Fall. Als wichtiges Instrument der Krisenbewältigung hat sich die Nutzung der in den vergangenen Jahren entwickelten flexiblen Arbeitszeitmodelle erwiesen. Natürlich spielten auch stabilisierende Angebote der Regierung zur Kurzarbeit eine bedeutsame Rolle. Daneben hat sich das Management vielfach um eine offene Kommunikation und einen verstärkten Einbezug der Mitarbeiter bemüht. Dies hat elementares Vertrauen gesichert. Gleichwohl gibt es leider auch Fälle, in denen die Krisenbewältigung auf dem Rücken der Beschäftigten ausgetragen wurde. Dies kann sich später noch rächen. Kündigungen dürfen nur der letzte Ausweg sein, und in der Krise beweist sich der Charakter. Den wird man brauchen, um zukünftig gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden.

Insgesamt sehe ich ein wachsendes Bewusstsein für die strategische Bedeutung einer qualifizierten und motivierten Mitarbeiterschaft bei der Krisenbewältigung. Das muss sich allerdings fortsetzen. 2010 bleibt herausfordernd und ambivalent. Der Kostendruck bleibt in vielen Unternehmen hoch, und es gibt kaum noch Puffer. Gleichzeitig macht die anziehende Konjunktur Hoffnung und eröffnet neue Chancen. Für mittelständische Unternehmen liegen noch ungenutzte Potenziale in der Vernetzung und Pool-Bildung beim Mitarbeitereinsatz. Auch die Weiterentwicklung des Veränderungsdrucks zu einer von den Mitarbeitern getragenen Innovationskultur wird eine wichtige Rolle spielen.
Was auch kommt, die Unternehmen müssen sich weiter um Offenheit und Glaubwürdigkeit bemühen. Dann können sie mit gestärktem Vertrauen zwischen den Mitarbeitern und der Führung aus der Krise hervorgehen. Das werden sie auch in der nächsten Krise, dem Kampf um immer weniger Fachkräfte, brauchen.'

Prof. Dr. Rainer Strack, Senior Partner und Geschäftsführer der Boston Consulting Group: 'Kostenreduktion, oftmals auch durch Stellenabbau, stand im Jahr 2009 bei nahezu allen Unternehmen auf der Agenda. Während Stellenabbau für manche Firmen die einzige Möglichkeit ist, in der Krise zu überleben, folgen einige diesem Trend in der festen Erwartung, Mitarbeiter im Aufschwung wieder einstellen zu können. Sie sollten sich nicht so sicher sein: In weniger als zehn Jahren werden Mitarbeiter die knappste Ressource von Unternehmen darstellen. Aufgrund dessen werden einige Firmen nicht in der Lage sein, Fähigkeiten und Talente, die sie zum Erfolg benötigen, anzuwerben.

Hier liegt eine besondere Herausforderung für mittelständische Unternehmen: Während große Konzerne beim Recrui‑
ting auf einen oft ebenso großen Namen setzen können, ist dieser Vorteil bei Mittelständlern nur selten gegeben. Employer Branding wird in den kommenden Jahren in Deutschland eines der Kernthemen der Personalarbeit sein. Zudem werden Talent-Management, strategische Personalplanung und die Herausforderungen einer alternden Belegschaft zu den Topthemen gehören. Das geht aus einer Umfrage unter mehr als 3.300 Führungskräften hervor, die die Boston Consulting Group in Kooperation mit der European Association for People Management (EAPM) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) durchführte. Diese Themen für das Unternehmen gewinnbringend umzusetzen, ist eine zentrale Herausforderung für die Personalabteilung. Im Idealfall stellen die Personalverantwortlichen die Verbindung zwischen der langfristigen Unternehmensstrategie und der Personalstrategie her. Führungskräfte sollten verstehen, wie die Unternehmensstrategie den Bedarf an Personal beeinflusst – und wie kurzfristige Personalabbaumaßnahmen die Erfüllung der langfristigen Ziele bedrohen können. Dennoch planen laut der Umfrage nur 15 Prozent der Betriebe ihr Personal mehr als drei Jahre in die Zukunft. Knapp die Hälfte der Unternehmen plant sogar nur ein Jahr im Voraus. Gerade in unsicheren Zeiten sollten Szenarien entworfen und die genauen Auswirkungen auf Personalbedarf und ‑bestand analysiert werden.Führungskräfte müssen sich vor Augen halten, dass die Entscheidungen von heute weitreichende Konsequenzen für die Zukunft haben. In dieser Hinsicht spielt die HR-Abteilung eine so kritische Rolle in der Gestaltung der Unternehmenszukunft wie nie zuvor.'

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