Die zweite Führungsebene blockiert

Change-Management-Studie 2010

Change-Erfolg hängt zu großen Teilen von der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Manager im Unternehmen ab. Dass es um den Change-Willen und die -Kompetenz gerade der zweiten Führungskräfte-Ebene, die ein wichtiger Mittler zwischen Top-Management und unterem Management bzw. Mitarbeiterschaft ist, nicht gut bestellt ist, zeigt die Change-Management-Studie 2010, die Capgemini Consulting jüngst vorgelegt hat. Das Beratungsunternehmen hat die Untersuchung seit 2003 zum nunmehr vierten Mal durchgeführt. Die Erhebung fand im Sommer 2009 statt. Daran beteiligten sich 116 Führungskräfte.

Diese schätzen das Change-Können auf der ersten Führungsebene, also der Top-Management-Ebene, in mehr als der Hälfte der Fälle als hoch oder sogar sehr hoch ein. Die zweite Führungsebene wird dagegen nur in weniger als einem Drittel der Fälle für mehr als mittelmäßig veränderungskompetent gehalten. In 15 Prozent der Fälle ist gar von einer 'geringen Veränderungskompetenz' die Rede. Mit der Veränderungsbereitschaft sieht es ähnlich aus: Ist sie aus Sicht der Befragten aufseiten des Top-Managements überwiegend hoch bis sehr hoch, dominiert auf der zweiten Führungsebene eine nur mittlere Bereitschaft. Bei jedem sechsten Senior- oder Middle-Manager scheint die Bereitschaft sogar nur gering zu sein.

Seit 2005 ist die Wandelbereitschaft merklich gesunken

Als Gründe dafür werden primär 'mangelnde Einsicht für notwendige Veränderungen', 'Angst vor schwierigen Entscheidungen' und 'Verlust an Einfluss' genannt. Die Autoren der Studie schließen daraus: Offenbar lässt die Kommunikation zwischen erster und zweiter Führungsebene zu wünschen übrig, die Fehlertoleranz in den Unternehmen ist zu gering, was die Furcht vor Fehlentscheidungen schürt. Und auf die Befürchtungen der Manager vor Machtverlust wird zu selten individuell eingegangen. Doch nicht nur über die Hierarchieebenen hinweg fällt die Zustimmung zum Change drastisch ab, auch im Zeitverlauf stellt Capgemini Consulting eine signifikant sinkende Veränderungsbereitschaft fest: So sank die prinzipielle Bereitschaft für Wandel selbst im Top-Management von 84 Prozent in den Jahren 2003/2005 auf 73 Prozent im Jahr 2009. Der Abfall ist auf der Führungskräfte-Ebene unterhalb des Top-Managements noch drastischer: Von 68 Prozent sank die generelle Zustimmung zu Veränderungen auf 34 Prozent. 'Wir werten dies als Ausdruck einer gewissen Veränderungsmüdigkeit, hervorgerufen durch die Vielzahl manchmal auch parallel stattfindender Veränderungsprozesse', interpretiert Felicitas von Kyaw, Leiterin der Change-Management-Beratung bei Capgemini Consulting und eine der Autoren der Studie.

Laut Studie erreichen Veränderungsprojekte in zwei Drittel der Fälle denn auch nur einen relativ bescheidenen Zielerreichungsgrad zwischen 60 und 80 Prozent, womit sie sich – so die Capgemini-Berater – in einer 'Grauzone der Interpretationen' zwischen Flop und Erfolg bewegen. Der Zielerreichungsgrad eines Veränderungsprojektes ist indes das eine, der Erfolg des begleitenden Change-Managements das andere. Diesen zu beziffern, fehlen – auch das ein wichtiges Fazit der Studie – nach wie vor adäquate Mittel.

Qualitätsverbesserungen sind kein erstrebenswertes Ziel mehr

Die Anlässe für Change-Vorhaben bzw. die Change-Ziele sind über die Jahre hinweg ziemlich gleich geblieben: Reorganisation, Wachstum erhöhen und Kosten senken stehen nach wie vor an erster Stelle. Einen regelrechten Bedeutungssprung verzeichnen die Berater allerdings beim Faktor 'Integration stärken'. Stark in seiner Bedeutung gesunken ist dagegen laut Umfrage das Ziel, die Qualität zu verbessern. Entweder, weil sich die Unternehmen diesbezüglich für gut aufgestellt halten. Oder aber, weil sich eine allmähliche Qualitätsminderung einschleicht, die Unternehmen aber nichts tun, um diese aufzuhalten – was, gelinde gesagt, bedenklich wäre ...
(jum)

Die Untersuchung, die zusätzlich zu aktuellen Change-Daten eine Analyse der systemischen Beratung enthält, kann hier bestellt werden:
felicitas.von.kyaw@capgemini.com