Der tiefe Fall des Management-Musterschülers

Autobauer Toyota

Der japanische Konzern Toyota galt jahrzehntelang als Vorbild für erfolgreiches Management. Doch eine gigantische Rückrufaktion droht, den Nimbus der Legende zu zerstören. Wird sich das Unternehmen von diesem GAU erholen?

'Ich bin nicht perfekt und Toyota ist es auch nicht.' Mit diesen Worten tritt Toyota-Chef Akio Toyoda Ende Februar 2010 an die Öffentlichkeit. Vor dem Kontrollausschuss im US-Repräsentantenhaus nimmt der 53-jährige Enkel des Firmengründers Stellung zur größten Pleite des weltgrößten Autobauers: Weltweit 8,5 Millionen Autos muss der Konzern zurückrufen wegen rutschender Fußmatten, klemmender Gaspedale, zeitweise aussetzender Bremsen bei Hybridfahrzeugen und Antriebswellen, die bei Pickups aus der Verankerung reißen. Allein in den USA sollen 34 Menschen wegen fehlerhafter Fahrzeuge ums Leben gekommen sein. Der Schock sitzt tief – vor allem deshalb, weil Toyota jahrelang als Musterschüler erfolgreichen Managements geführt wurde und der legendäre 'Toyota-Way' als Garant für qualitativ hochwertige Produktion galt. Kaizen, das Streben nach ständiger Verbesserung, gilt als Maxime von Toyota und hat es ermöglicht, dass der Konzern, der 1937 gegründet wurde, 2008 den US-Konzern General Motors als weltgrößten Autobauer ablöste.

Doch das schnelle Wachstum hat auch zum tiefen Fall von Toyota beigetragen: 'Toyota hat sein Geschäft in den vergangenen Jahren zu rasch ausgebaut. Ehrlich gesagt fürchte ich, dass wir zu schnell gewachsen sind', erklärt Toyoda vor dem US-Kongress. Seit 2000 steigerte Toyota die Produktion jährlich um 500.000 bis 600.000 Autos, Zehntausende neuer Arbeiter mussten geschult, neue Zulieferer gewonnen werden. In den ersten Jahrzehnten der Firmengeschichte achtete Toyota auf langfristige Beziehungen zu Kunden und Kooperationspartnern, die alle den 'Toyota-Way' verinnerlicht haben mussten. In Zeiten rasanten Wachstums war dieser Vorsatz nicht mehr zu halten. Dass mit der Unternehmenskultur auch der Unternehmenserfolg leiden würde – diese Gefahr sah Firmenchef Toyoda schon vor der beispiellosen Rückrufaktion. Bei einem Treffen des nationalen japanischen Presseclubs im Oktober 2009 zitiert er das Buch 'How The Mighty Fall' des amerikanischen Management-Gurus Jim Collins. Collins definiert fünf Stufen des Niedergangs ­– Toyoda sieht sein eigenes Unternehmen bereits auf der vierten. Durch den schnellen Erfolg sei Überheblichkeit entstanden, der gierige Wunsch nach weiterem Wachstum, die Ausblendung von Gefahren und Risiken. Was nun folgen könnte, so Toyoda, sei die Stufe fünf: in der Bedeutungslosigkeit versinken oder sterben. Vor diesem Los können laut Collins nur die Mitarbeiter ihr Unternehmen retten. Auch Toyoda setzt auf den Faktor Human Resources: 'Toyota ist gesegnet mit ausgezeichneten Mitarbeitern', erklärt der Chef; und die ausgezeichneten Mitarbeiter sollen den Karren nun aus dem Dreck ziehen, indem sie sich auf die alten Werte besinnen.

Toyota ist sich der eigenen Schwächen bewusst

Ob es Toyota gelingen wird, die alten Wurzeln wieder freizulegen und damit zu neuer Blüte zu gelangen? Darüber gehen die Meinungen auseinander. Das Qualitätsbewusstsein des Unternehmens sei bereits seit Jahren mehr Marketing-Kalkül als Realität, monieren Kritiker. Ihren Vorwurf unterstützen interne Papiere des Konzerns: Darin rühmen sich Toyotas Lobbyisten, dass sie bereits vor drei Jahren massive Rückrufaktionen vermeiden konnten, indem sie Einfluss auf US-Behörden genommen hatten. 'Wir alle haben gespürt, dass nicht nur Toyota, sondern auch die Leute dort arrogant geworden waren', zitiert der 'Stern' etwa einen Autoanalysten der UBS in Tokio.

Ganz anders beurteilt Niels Pfläging das Verhalten des Konzerns. Der Geschäftsführer der Meta Management Group beschäftigt sich seit Jahren mit der Beobachtung von Höchstleistern – und dass Toyota auch in Zukunft dazu gehören wird, bezweifelt er nicht. 'Toyota ist nicht bequem geworden. Das Unternehmen hat im vergangenen Jahr bewiesen, dass es wach und aufmerksam und sich der eigenen Schwächen bewusst ist', findet Pfläging. Toyota sei seiner Verantwortung nachgekommen, indem es die Produktion der beanstandeten Modelle inzwischen gestoppt habe. Im Umgang mit Rückschlägen sei das Unternehmen geübt: 'Der Markteintritt in die USA: ein gewaltiger Flop. Das Modell Prius: zunächst ein Flop.' Und es werde auch in diesem Fall beweisen, dass eine Niederlage zu neuer Größe verhelfen kann. 'Das gilt allerdings nur, wenn sich das Unternehmen auf die Prinzipien beruft, die es stark gemacht haben. Dazu gehören Kaizen, radikale Dezentralisierung und Management ohne Weisung und Kontrolle', so Pfläging.

Dass die Erweckung der alten Kultur gelingen wird, davon ist Dr. Peter Meier überzeugt. Der Gründer und Geschäftsführer des Steinbeis Instituts für Risikomanagement vermittelt in Seminaren das Qualitätsmanagement von Toyota und hat einige Jahre in Korea gearbeitet. Dort hat er erfahren: 'Die Kultur eines Unternehmens spielt in Fernost eine viel größere Rolle als hierzulande – deshalb wird es für Toyota einfacher sein, die alten Werte wiederzubeleben.' Maier geht davon aus, dass der Firmenchef das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter stärken wird: 'Toyoda wird jetzt ein beispielloses Programm starten, um sich und den Mitarbeitern bewusst zu machen, dass sie dazu in der Lage sind, fehlerfreie Produkte herzustellen.' Ein Unsicherheitsfaktor bleiben die Zulieferer, weil dort die Toyota-Kultur nicht greift. Meier vermutet: 'Hier wird die Schraube des klassischen Qualitätsmanagements angezogen und natürlich werden die Beziehungen zu den Geschäftspartnern intensiviert.' Die Krise, meint Meier, wird Toyota besser machen als je zuvor. Nichts ist unmöglich. (com)