Personalentwicklung ist Führungsaufgabe

Best Practice: PE-Instrumente bei Globus

Das Geheimnis erfolgreicher Personalentwicklung liegt in unternehmensweiter Einheitlichkeit und Transparenz sowie in der Verzahnung des Bereichs “Zentrale PE” mit den Führungskräften vor Ort. Nach dieser Überzeugung zumindest verfährt das Handelsunternehmen Globus. Das Unternehmen sorgt mit praktikablen Instrumenten und Methoden für Nachwuchssicherung aus den eigenen Reihen.

Personalentwicklung in Unternehmen sieht oftmals so aus: Wenn ein Vorgesetzter einen Mitarbeiter hat, den er in einer bestimmten Hinsicht für entwicklungswürdig hält, meldet er den Weiterbildungsbedarf dem Bereich zentrale Personalentwicklung (PE). Dort kümmert man sich um die Fortschritte des Kandidaten und schickt ihn als “verbesserten” Mitarbeiter wieder zurück. Die Variante zu diesem zentralisierten Vorgehen ist eine äußerst “dezentrale2 Vorgehensweise in der PE: Wenn ein Mitarbeiter einen Entwicklungsbedarf bei sich erkennt, steht es ihm jederzeit frei, sich über Weiterbildungsangebote zu informieren und diese zu nutzen...

Auch wenn beide Ansätze im Unternehmensalltag praktiziert werden, funktionieren sie jedoch mehr schlecht als recht: Entwicklungsfortschritte sind bei beiden Vorgehensweisen meist so gut wie nicht zu erkennen, schließlich ist es stets schwierig, neue Verhaltensweisen einzuüben und beizubehalten. Deshalb ist de Unterstützung der Mitarbeiter durch das Umfeld und vor allem durch die Führungskraft beim Transfer des Erlernten in den Arbeitsalltag besonders wichtig. Bei der “Jeder-entwickelt-sich-selbst-Methode” kommt außerdem hinzu, dass selbst ein hoch motivierter Mitarbeiter nicht wissen kann, wohin er sich eigentlich entwickeln soll. Was ist das Entwicklungsziel? Einfach irgendwie besser werden?

Um Ressourcen zu bündeln, um Nachwuchskräfte systematisch so zu fördern, dass Führungspositionen möglichst immer aus den eigenen Reihen heraus besetzt werden können und um Personalentwicklung für jeden Mitarbeiter stets zielführend und erfolgsorientiert zu gestalten, hat man sich bei der im Saarland ansässigen Globus-Gruppe daher für einen anderen Ansatz entschieden, der sich durch zwei Hauptaspekte auszeichnet: Erstens gelten in dem gesamten Handelunternehmen auf allen Führungsebenen die gleichen Kernkompetenzen als Erfolgsgarant für die Führungsarbeit. Zweitens hat man bei Globus erkannt, dass Personalentwicklung in erster Linie Führungsaufgabe ist.

Extras:

• Unternehmensprofil Globus.
  
• Das Globus-Kompetenzmodell: Die Kriterien für Teamkompetenz, Managementkompetenz und Führungskompetenz.
  
• So werden die Globus-Kompetenzen ermittelt - ein Beispiel anhand des Merkmals “Konfliktfähigkeit”.
  
• Personalentwicklungsmaßnahmen bei Globus.

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