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Vom Stuhl zum Pool

Zukunftsfähige Nachfolgeplanung

Keine Frage: Jede Schlüsselposition im Unternehmen muss jederzeit mit nachrückenden Talenten besetzt werden können. Unternehmen, die keine Nachfolgeplanung betreiben, sind nicht zukunftsfähig. Doch eine nachhaltige Planung ist gar nicht so einfach, verdeutlichen Sören Frickenschmidt und Nicole Gilbert. Die Berater fordern eine Abkehr von den herkömmlichen Wegen.

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Was passiert, wenn unser Produktionsleiter morgen von einem Bus überfahren wird? Und was passiert, wenn ihm morgen zwar nichts passiert – er aber in fünf bis zehn Jahren seinen Hut nimmt und geht? Um Antworten bemühen sich umsichtige Unternehmen mit ihren Maßnahmen zur Nachfolgeplanung.

Das Thema gewinnt derzeit stark an Bedeutung – immer mehr Geschäftsführungen fordern von ihrem Personalbereich eine strategische Nachfolgeplanung für kritische Positionen im Unternehmen ein. Die für den Unternehmenserfolg hohe Bedeutung der Besetzung von Schlüsselpositionen mit Talenten ist klar erkannt. Treiber für die Nachfolgeplanung ist nicht zuletzt deren Relevanz für die Kreditvergabe. Denn die seit 2007 in Kraft getretenen Richtlinien nach Basel II halten Banken an, bei der Kreditvergabe eine Bewertung des Unternehmensrisikos vorzunehmen – und bei dieser Bewertung spielt die Qualität der Nachfolgeplanung eine nicht unwesentliche Rolle. Das bedeutet: Für schlechte Nachfolgeplanung bezahlen Unternehmen u.U. mit einem höheren Kreditzins.

Dennoch ist vor allem bei vielen mittelständischen – aber selbst auch in großen Unternehmen – eine professionelle Nachfolgeplanung nach wie vor keine Selbstverständlichkeit. Entweder es wird kaum etwas getan. Oder es sind unpraktikable Modelle in Gebrauch. Nachfolgeplanung existiert z.B. in der Spielart von Nachrückerlisten für einzelne Personen, die der Führungskreis hinter verschlossenen Türen ausmacht. Oder sie existiert als aufwendiger Personalprozess, der mit Hilfe umfangreicher Datensammlungen und langfristiger Planungen darauf zielt, individuelle Talente konkreten Positionen im Unternehmen möglichst präzise zuzuordnen.

Extras:

  • Risiko oder Development als Schwerpunkt der Nachfolgeplanung: Zwei Strategien im vergleichenden Überblick
  • Nachfolgeplanung mit neuer Matrix: Bildung von Talentpools orientiert an Jobfamilien
  • Unternehmensbeispiel: Innovative Nachfolgeplanung beim Konzern Munich Re

Sören Frickenschmidt und Nicole Gilbert
Quelle: manage_HR 02/10, Mai 2010, Seite 30 - 34
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