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Das Blog


1. Februar 2017 | Von Redaktion

Offenheit lernen: Working Out Loud @ DeutschePost/DHL

Während manche Mauern bauen, Offenheit für naiv halten und Transparenz durch alternative Fakten ad absurdum führen, setzt eine kleine Bewegung, die für das komplette Gegenteil steht, zu einem transatlantischen Siegeszug an: Working Out Loud (WOL). Der Ansatz (ausführlich vorgestellt in managerSeminare 214), der für das Teilen von Wissen und freigiebige gegenseitige Unterstützung steht, findet derzeit bei immer mehr internationalen Konzernen begeisterte Anhänger und interessierte Verantwortliche.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski

Zum Beispiel bei der Deutschen Post DHL: Dort hatte man am 30. Januar 2017 den WOL-Pionier John Stepper (siehe Foto) mitsamt der lokalen Working-Out-Loud-Community zum Erfahrungsaustausch nach Bonn geladen.WOL-DHL_Stepper-kl20170130_122353 Die Grundidee des “lauthals Losarbeitens” (so eine mögliche wörtliche Übersetzung von Working Out Loud) ist, dass Mitarbeiter – vorzugsweise über soziale Medien – gezielt Beziehungsnetzwerke aufbauen, in denen sie den Austausch mit Kollegen pflegen, um ihre aktuellen Projekte weiterzuentwickeln. So lernen sie transparenter, kollaborativer und damit effizienter zu arbeiten. In Unternehmen unterstützt die Methode dadurch den abteilungsübergreifende Wissensaustausch und stärkt die Zusammenarbeit.

„Working out loud und die Digitalisierung passen wirklich gut zusammen“, meint Gastgeber Norbert Schäfer, der bei DHL aktuell mitverantwortlich ist für die interne Einführung einer neuen Digital Workplace Plattform. Denn, so erläutert der Team Lead Media Management und Change Communication bei der Deutsche Post DHL: „Working out loud kann den Mitarbeitern die notwendigen Verhaltensänderungen erleichtern und so nach und nach den Kulturwandel ermöglichen, den wir brauchen.“ Konkret könnte WOL zum Beispiel dazu beitragen, dass sich mehr Mitarbeiter auf die Nutzung der internen Unternehmensnetzwerke einlassen.

Schäfer ist mit dieser Hoffnung nicht allein, wie John Stepper, der Working out loud neben seiner Tätigkeit für die Deutsche Bank New York ursprünglich als eine Art Selbstcoaching-Community gegründet hat, bestätigt. Neben der Bosch-Gruppe, die WOL schon lange intern fürs Community Management nutzt, setzten mittlerweile auch Firmen wie Continental, Cisco, Telekom, Siemens und Organisationen wie die Weltbank und die staatliche australische Steuerbehörde auf den Ansatz, berichtet er. „Die meisten Unternehmen kommen mit dem Wunsch, die interne Vernetzung in der Organisation zu stärken“, erklärt der ehemalige Community-Manager, der heute als selbständiger Berater tätig ist.

Wenn dieser Wunsch geäußert wird, wird Working out Loud allerdings meist schon eine ganze Weile im Unternehmen praktiziert, hat Stepper festgestellt. Typischerweise verläuft die „Evolution“ der Methode – wie auch die in Bonn anwesenden Praktiker bestätigten – nämlich in sechs Schritten:
1. Einzelne Mitarbeiter machen erste Experimente mit der Methode
2. Die organische Verbreitung beginnt: Über die zunehmende Vernetzung der Pioniere lernen mehr Kollegen Working out loud kennen und interessieren sich dafür.
3. Offizielle Unterstützung: Nun werden Verantwortliche im Unternehmen aufmerksam und fragen nach, was die Arbeitsweise bringt und wie sich die Mitarbeiter damit fühlen.WOL-DHL_Evolution-kl20170130_113440 Eine Veranstaltung zum Thema wird anberaumt, ein erstes Budget wird freigemacht, vielleicht ein Berater angesprochen.
4. Individualisierung: Hier werden die von Stepper entwickelten Leitfäden und Prozessabläufe dem Unternehmen mit seinen speziellen Zielen, Prozessen und Tools angepasst. Bei der Daimler AG beispielsweise wird WOL derzeit in den existierenden Onboarding-Prozess integriert, um neue Mitarbeiter schneller ins Unternehmen einzubinden und so schneller leistungsfähig zu machen.
5. Größeneffekt: Erst jetzt kann sich die Methode im Unternehmen großflächig verbreiten und zum allgemeinen Lern-Vehikel werden.

Damit kann WOL tatsächlich zur Alternative für herkömmliche Kulturwandel-Programme werden, waren sich die anwesenden WOL-Fans einig. „Es wird nichts von oben verordnet, die Methode ist im Gegenteil selbstorganisiert und wird von jedem einzelnen Mitarbeiter persönlich individualisiert“, schwärmt ein Teilnehmer. Denn um die neue Arbeitsweise zu erlernen, setzt sich jeder sein eigenes Ziel und verfolgt dieses, indem er sich vernetzt und tragfähige, bereichernde Beziehungen aufbaut (siehe auch unser Tutorial). Nach dem 12-Wochen-Programm hat er dann nicht nur ganz praktisch ein neues Verhalten trainiert, sondern auch einen persönlich relevanten Erfolg errungen. „Working out loud spricht Hand, Herz und Hirn an“, formuliert Stepper das Erfolgsgeheimnis seiner Methode.

Davon ist auch Sabine Kluge überzeugt, die in Bonn von ihren ganz persönlichen Erfahrung mit Working out loud berichtet. Die Global Program Managerin für Learning and Development bei der Siemens AG hat erlebt, wie sich durch das 12-wöchige WOL-Programm die Sinne schärfen für ein neues Miteinander – und wie sich als Folge davon das soziale Netzwerkverhalten dramatisch verbessern kann. „Für mich ist WOL eine Art Teilchenbeschleuniger für das Enterprise Social Network“, so die HR-Verantwortliche. Und damit ein wichtiger Baustein für den Aufbau entscheidender Kompetenzen für die Digitale Transformation. Denn, so der Konsens unter den Netzwerkern in Bonn: Wer in Zukunft Erfolg haben will, muss lernen, vernetzt zu denken, Silos aufbrechen und sein Wissen teilen, um das eigene zu vermehren. Abschotten gilt nicht mehr.


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17. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

Life Achievement Award für Friedrich Glasl: Konfliktforscher wird für sein Lebenswerk ausgezeichnet

Wer an Konflikte denkt, denkt an Friedrich Glasl – zumindest dann, wenn er sie professionell klären will. Der Österreicher hat mit seinen Werken wie kein anderer die Konfliktforschung geprägt und wegweisende Methoden für die Praxis der Mediation entwickelt. Dafür wird er auf den Petersberger Trainertagen mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche geehrt.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg.





Friedrich Glasls Lebenswerk, so zeigt das Interview mit ihm, ist die stetige Auseinandersetzung mit Konflikten. Dieses Thema ist ihm in die Wiege gelegt worden: Er wurde 1941 geboren, mitten im Krieg, und hat die Bombardements zum Kriegsende bewusst miterlebt. Diese Erinnerungen führten zu einer Frage, die ihn fortwährend begleiten sollte: Wie können Menschen einander so etwas antun? Glasl studierte Politikwissenschaft – kombiniert mit den Fächern Psychologie und Philosophie, promovierte 1967 mit einer Dissertation zur internationalen Konfliktverhütung und habilitierte 1983 als Konfliktforscher im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Universität Wuppertal.

Spätestens seit seiner Habilitation gilt Glasl als eine Koryphäe auf seinem Gebiet. Mit seinem Buch „Konfliktmanagement“ hat Glasl 1980 sein Hauptwerk vorgelegt, das als das Grundlagenbuch zur angewandten Konfliktforschung gilt. Das Werk vereint Konzepte, Modelle und Methoden, die Beratung und Mediation, aber auch Organisationsentwicklung und die Friedensforschung nachhaltig verändert haben. Am bekanntesten davon ist zweifellos sein Eskalationsmodell, das in neun Stufen systematisch auflöst, wie Konflikte entstehen: von der Verhärtung der Fronten über verschiedene Drohgebärden bis hin zur totalen Vernichtung. Das Modell beantwortet nicht nur Glasls zentrale Frage nach der Früherkennung von Konflikten. Es hilft auch dabei, Lösungsversuche ganz präzise anzusetzen – nämlich genau da, wo es den Beteiligten gerade weh tut.

Für diese Arbeit, die heute aus Coaching, Mediation, Führungskräfteentwicklung, aber auch aus Politik und Gesellschaft nicht mehr wegzudenken ist, wird Friedrich Glasl am 31. März 2017 auf den Petersberger Trainertagen mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche geehrt. Die Laudatio auf den 75-jährigen spricht Marlies W. Fröse, Professorin für Personal- und Organisationsentwicklung an der Evangelischen Hochschule in Dresden. Glasl selbst wird auf der Veranstaltung Einblick in sein Lebenswerk geben: Am zweiten Kongresstag führt er ein in das Thema Konflikte als Entwicklungschance. Seine Überzeugung: „Wenn Personen, Abteilungen oder ganze Organisationen den ganzen Mist, den sie in einem Konflikt produziert haben, im Nachgang aufgreifen und bearbeiten, kann daraus ein fruchtbarer Dünger für ihre Entwicklung werden.”

Das vollständige Programm der Petersberger Trainertage gibt es hier, zur Anmeldung geht es hier.
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Der Life Achievement Award (LAA) ehrt das Lebenswerk eines Trainers, Coachs, Speakers, Autors, Wissenschaftlers oder einer Bildungsorganisation und gilt als eine der höchsten Auszeichnungen in der Weiterbildungsbranche. Die Nominierung des Preisträgers obliegt dem LAA-Gremium. Mitglieder des Gremiums sind: Renate Richter (Vizepräsidentin des Dachverbandes der Weiterbildungsorganisationen (DVWO)), Nicole Bußmann (Chefredakteurin der managerSeminare Verlags GmbH), Gerd Kulhavy (Geschäftsführer der Referentenagentur Speakers Excellence), André Jünger (Inhaber des Gabal Verlags und Vorstandsmitglied des Didacta-Verbandes) sowie Prof. Dr. Lothar Seiwert (Keynote Speaker und Ehrenpräsident der German Speakers Association e.V.). Der Preis wird jährlich auf den Petersberger Trainertagen verliehen. Die bisherigen LAA-Preisträger sind: Nikolaus B. Enkelmann, Prof. Dr. Lothar Seiwert, Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, Prof. h.c. Wolfgang Mewes, Dr. Gunther Schmidt, Prof. Dr. Geert Hofstede, Tony Buzan, Dr. Bernd Schmid, Robert Dilts und Manfred Kets de Vries.

Die Petersberger Trainertage (PTT) sind ein Kongress für Weiterbildungsprofis und Personalexperten, der seit 2005 von der managerSeminare Verlags GmbH veranstaltet wird. Die Verleihung des Life Achievement Award ist seit 2009 auf dem Branchenevent beheimatet. 2017 finden die Petersberger Trainertage am 31.03. und 01.04. im Kameha Grand in Bonn statt.


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11. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

HR Failure Night: Wenn Fehler kongressfähig werden

Best Failures statt Best Practices – auf diese Strategie setzt ein neues Veranstaltungsformat: die so genannte HR Failure Night. Und die Konferenz kommt an – am 19. Januar findet sie zum zweiten Mal statt und ist bereits ausgebucht. Im Interview erklärt ihr Erfinder, Dominik A. Hahn, Leiter Recruitment Hubs bei der Allianz SE, die Idee hinter der Konferenz des Scheiterns.

TestIhre Veranstaltung trägt den Slogan „Kein Bock mehr auf Best Practice“, Herr Hahn, warum können Sie Best Practices nicht leiden?

Dominik A. Hahn: Best Practices sind wunderbar. Wenn sie denn auf das, woran ich selbst arbeite, transferierbar sind. Dies ist leider auf vielen Konferenzen nicht der Fall. Was dann von einem Best Practice überbleibt, ist im besten Fall eine gute Geschichte und Bewunderung für diejenigen, die einen Best-Practice-Case umgesetzt haben.

Kann man aus Fehlern besser lernen als von Erfolgen?

Man kann von beidem lernen. Jedoch bieten Fehler einen größeren Anknüpfungspunkt. Es identifizieren sich deutlich mehr Menschen mit „Failure Stories“ und können daraus lernen als aus Erfolgsgeschichten.

Wird man eigentlich als Organisator einer Konferenz des Scheiterns manches Mal schräg angeguckt?

In der Tat gab es einige interessante Gespräche – gerade im Vorfeld der ersten HR Failure Night. Ich kann mich z.B. an ein Telefonat mit einer Personalchefin aus dem Agenturbereich erinnern, die vollkommen entsetzt von der Idee war, eigene Fehler vor einem breiteren Publikum einzugestehen. Sie fürchtete einen Imageschaden und damit den Verlust von Aufträgen. Als wir – damit meine ich meine Mitveranstalterin Nicole Goodfellow und mich – uns noch nicht HR Failure Night, sondern HR Fuckup Night nannten, war es aber noch schlimmer. Gerade Vertreter größerer Unternehmen zogen beim Wort „Fuckup“ etwas pikiert die Augenbrauen hoch. Seit dem Wechsel zu „Failure“ hat sich das aber gelegt.

Konferenzen übers Scheitern sind gerade in. Denken wir an die von Ihnen erwähnten Fuckup-Nights. Was ist das Besondere an Ihrem Format? Und warum sollte sich gerade die HR-Funktion mit dem Scheitern befassen?

Die Unterschiede zu den Fuckup Nights kann man in drei Worte fassen: Kleingruppen, keine Powerpoint, Corporate-Fokus. Wir legen Wert darauf, die Failure Stories nicht auf einer Bühne zu präsentieren, sondern in kleinen Gruppen von jeweils ca. 8 bis 15 Personen. Das hat zur Folge, dass sich diejenigen, die den Mut haben, von ihren Fehlern und den Lessons Learnt zu erzählen, eher öffnen und gleichzeitig keine typische „Präsentationssituation“ entsteht. Alle in diesem Raum bringen sich mit ein, stellen Fragen und erzählen von ihren eigenen Erlebnissen zu einem ähnlich gelagerten Fall.

Zudem ist uns wichtig, dass die „Failure Knights“, so nennen wir unsere Speaker, keinen Foliensatz oder Ähnliches mit bringen. Das spart ihnen Zeit und hat den angenehmen Nebeneffekt, dass sich alle Teilnehmer tatsächlich nur auf die Speaker konzentrieren. Im Übrigen ist so auch gewährleistet, dass nicht doch eineHandykamera gezückt wird, und ein Screenshot auf Twitter landet. Dies haben wir aber auch in unserem Ehrenkodex festgehalten, der besagt, dass das, was auf der HR Failure Night passiert, dort auch bleibt. Periscope, Twitter und Co müssen also leider in der Hosentasche bleiben.

Der größte Unterschied unserer Veranstaltung ist jedoch unsere Zielgruppe. Hier kommen keine Start-up-Gründer zusammen, sondern Personaler aus KMU und Konzernen. Bei der ersten HR Failure Night hatten wir zehn Vertreter aus DAX-30-Unternehmen und 29 aus kleinen und mittelständischen Betrieben.

Die nächste HR Failure Night ist bereits ausgebucht. Das Format scheint also anzukommen…

Ja, der Bedarf eines solchen Formats scheint gegeben zu sein. Das bestätigen auch zahlreiche Gespräche mit den Teilnehmern. Denn die Zeiten ändern sich. Die Digitalisierung macht ein „Weiter so“ unmöglich. Nicht nur, was Produkte und Dienstleistungen anbelangt, sondern auch, wie wir arbeiten. Agile Entwicklungsprozesse mit häufigen Iterationen und Einbindung des Endkunden von Beginn an treten an die Stelle von langwierigen, teilweise jahrelangen Fertigungszyklen. Deutsche Unternehmen, und gerade auch Konzerne, sind das nicht gewöhnt – und deren HR-Abteilungen schon dreimal nicht. Fehler waren und sind dort verpönt. Dabei sind diese ein wesentlicher Bestandteil der neuen, agilen Welt. Möchte sich HR mittelfristig nicht selbst überflüssig machen, müssen die Personaler mehr wagen, als Entrepreneure im eigenen Unternehmen agieren. Und dazu gehört es auch, Fehler zu begehen, um dem Business am Ende ein besseres Produkt anbieten zu können. Die HR Failure Night möchte hierzu einen ersten Anstoß geben und eine Plattform für diese Intrapreneuere schaffen.

Was erwartet die Besucher der zweiten HR Failure Night?

Mehr Platz, eine neue Location, aber gleich gute Failure Stories. Waren wir beim ersten Mal noch rund 40 Personen, haben wir jetzt auf 60 aufgestockt. Zählt man noch die Speaker, Sponsoren etc. hinzu, werden wir rund 80 Leute sein, die sich im Impact Hub in München zusammen finden werden. Der Ablauf wird dabei ähnlich wie beim vergangenen Mal sein. Dieses Mal konnten wir jedoch mit Dr. Christian Finckh von der Allianz einen CHRO eines Dax-Unternehmens gewinnen, der die Opening Speech hält und von seinen Fehlern erzählt. Darüber und darauf freuen wir uns sehr.

Was wird anders sein als beim ersten Mal?

Ich hoffe nichts. Denn das Feedback damals war grandios. Wir arbeiten hart daran, dass das diesmal genauso sein wird, und unsere Gäste einen tollen und lehrreichen Abend verbringen werden.

Foto: Nicole Goodfellow und Dominik A. Hahn sind die Organisatoren der HR Failure Night.


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22. Dezember 2016 | Von Nicole Bußmann

Personalentwicklung 4.0: Die Selbstentwickler

Bildschirmfoto 2016-12-19 um 15.16.17Lernen auf Vorrat ist nicht mehr zeitgemäß. So lautet das zentrale Ergebnis der brandneuen Studie „Gebrauchsanweisung fürs lebenslange Lernen“ der Hochschule für angewandtes Management, Berlin. Die Botschaft klingt lapidar und einfach, die Umsetzung der Erkenntnis ist es nicht. Denn was heißt das eigentlich für die Personalentwicklung, für das Lernen von Menschen in Organisationen?

In unserer VUKA-Welt – VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – ist wenig stabil. Schon mal gar nicht das Wissen. Kompetenzlücken tauchen urplötzlich auf und müssen sofort geschlossen werden. Die Zeit, einen Lernbedarf zu definieren, nach oben zu melden und in der HR-Abteilung ein passendes Programm konzipieren zu lassen, gibt es nicht. Dazu kommt: Was Menschen heute lernen, kann morgen schon wieder überholt sein. Und von manchen Kompetenzen, die Mitarbeiter morgen brauchen, ahnt heute noch keiner, dass es sie überhaupt geben wird.

Die Welt der Weiterbildung steht daher vor großen Herausforderungen und mächtigen Umwälzungen. Die These, die die neue Ausgabe von managerSeminare aufstellt: In Zukunft lernen Mitarbeiter ständig, selbst und vor allem spontan. Selbstorganisiert, mit- sowie voneinander. Personalentwicklung 4.0 wird zum kollektiven Do-it-yourself-Projekt, der einzelne Mitarbeiter zum selbstständigen Personalentwickler – für seine Kollegen, aber vor allem für sich selbst. Mehr dazu, wie Entwicklung 4.0 aussieht und wie Führungskräfte Lernen im Zeitalter der Disruption unterstützen können, gibt es in dem Titelbeitrag der neuen Ausgabe.

Wie machen wir unser Geschäft fit für die Digitalisierung? Um Anschluss zu halten an eine schnell veränderliche Wirtschaftswelt, versuchen sich immer mehr Unternehmen eine Portion innovativen Startup-Geist zu sichern. Wie das geht? Indem sie so genannte Digital Labs schaffen. Das sind mit großen Freiheiten ausgestattete, von der übrigen Organisation getrennte Sonderabteilungen. In ihnen sitzen Denker und Tüftler, die relativ unregelmentiert nach Silicon-Valley-Vorbild die Zukunft erfinden sollen. Doch die Ideenschmieden sind schwer zu besetzen und funktionieren nicht von allein – und oft auch nicht lange. Die neue Ausgabe von managerSeminare beschreibt Digital Lab-Projekte deutscher Unternehmen, nennt die Erfolgsfaktoren und Risiken und zeigt speziell die Herausforderungen für die HR-Abteilungen.

Erhältlich hier als Print- und E-Paper-Ausgabe, zudem ab dem 29.12. im Kiosk.


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13. Dezember 2016 | Von Redaktion

#OEB16: Hack mit Truck – Lernen wie am MIT

Die besten Lernerlebnisse finden nicht in Kursen statt. Das war eine Botschaft, die man Anfang Dezember auf der Online Educa in Berlin mitnehmen konnte. Doch wo und wie finden sie sonst statt? Ein Beitrag übers Lernen am MIT gab einen interessanten Einblick.

Ein Beitrag von Sascha Reimann und Nicole Bußmann

Einmal im Jahr treffen sich die Liebhaber digitalen Lernens in Berlin zur #OEB. Die Veranstaltung, die vom 30. November bis zum 2. Dezember stattfand, war auch bei ihrer 22. Ausgabe bemerkenswert. Weil sie mit über 2.000 Teilnehmern aus mehr als 90 Ländern unfassbar international ist, weil sie mit beinahe 300 Einzelbeiträgen ein gewaltiges Bildungsangebot bietet und eine massive Herausforderung an die Aufnahmefähigkeit des Besuchers stellt. Und weil sie eine mitreißende Atmosphäre hat, voller Begeisterung über das Lernen an sich und angesichts der neuen Möglichkeiten, die sich bieten, Zuversicht versprühend, dass sie genutzt werden können.

In dieser Hinsicht brillierte der Auftritt von Philipp Schmidt. „How MIT (Really) Learns“ lautete der verheißungsvolle Titel seines Vortrags, der erklärte, wie man am renommierten Massachusetts Institute of Technology lernt. Oder besser gesagt: lernen lässt. Es handelt sich dabei weder um einen festen Bestandteil des Curriculums noch um eine Form von Lernangebot, es ist mehr eine Tradition, die von den MIT-Studenten selbst kommt und daher mit Blick auf die neue Arbeitswelt interessant ist: Hacks.



Damit sind nicht die sogenannten Lifehacks gemeint, als die jeder simple Trick, jede kleine Erleichterung für den Alltag genannt wird. Schmidt meinte Hacks im traditionellen Sinn, wie sie in den 50ern am MIT aufkamen und aus den Studentenstreichen entstanden. Die ersten Hacker waren demnach die Angehörigen eines Modelleisenbahnclubs, die in den Räumen des MIT hochkomplexe Anlagen bauten. Sie bauten Dinge auseinander und setzten sie wieder anders zusammen – nur, um es auszuprobieren.

Ein Hack nach dieser Definition…
… ist ein Projekt ohne sinnvolles Ziel
sucht unübliche und originelle Lösungen zu einem Problem
dehnt die Grenzen von Können, Vorstellungskraft und Technik

Abgesehen vom Spaß, den die Teilnehmer dabei hatten, stellte sich schnell heraus, dass sie bei ihren Hacks auch jede Menge lernen. Von einem herausragenden Projekt berichtete Schmidt auf der OEB: Studenten hatten über Nacht einen großen roten Fire Truck auf den Dome gestellt, auf das zentrale Gebäude des MIT. Laut einer ehemaligen Studentin, die an dem Hack 2006 beteiligt war und die Schmidt nun befragt hatte, war es das beste und bedeutsamste Lernererlebnis, das ihr am MIT widerfahren war – und die Leistung, auf die sie auch nach zehn Jahren und einer steilen Karriere immer noch am stolzesten ist.

Kein Kurs, kein formales Angebot, für das Studenten teure Gebühren zahlen, hat sie beeindruckt. Sondern eine Art elaborierter Scherz, den sich die Studenten selbst ausgedacht haben. Bis heute sind die Hacks am MIT übrigens weder authorisiert noch zentral gefördert, nur geduldet, sofern sie keinen Schaden anrichten. Und sie werden von einer regelrechten Hacker-Ethik geleitet, derzufolge zum Beispiel nichts zerstört werden darf.

Den Truck auf die etwa 50 Meter hohe Kuppel zu bekommen, war also ein Spaß, der 40 Leute drei Monate lang beschäftigte. Umfangreiche Studien waren nötig, um alles zu bewerkstelligen. Die Studenten mussten sich über rechtliche Fragen klar werden, Baubestimmungen und Statik erfragen, sie mussten die Teile des Trucks anfertigen und Techniken wie Schweißen lernen, sie mussten das nötige Geld aufbringen und eine Konstruktion ersinnen, die sich über Nacht transportieren und montieren lässt und sie mussten üben. Viele Leute haben also viel gelernt – und Spaß dabei gehabt. Wie genau allerdings der Truck den Weg auf den Dome geschafft hat, wusste auch Philipp Schmidt nicht. Es bleibt das Geheimnis der Studentin und ihrer Kommilitonen.

Die Geschichte macht deutlich, wie Lernen funktioniert – und wie nicht. Auch an hoch renommiertien Institutionen wie dem MIT machen nicht die formalen Kurse und Seminare den Unterschied. Selbst langweilige Fragen wie die geltenden Gebäudesicherheitsbestimmungen konnten so Kontext und Relevanz bekommen. In Storytelling-Form illustrierte Schmidt überzeugend, warum sich die berufliche Weiterbildung derzeit so stark verändert und noch mehr verändern muss:

Formale Lernangebote, auf die Unternehmen immer noch das meiste Budget verwenden, richten immer weniger aus, zumal sich die Welt so schnell dreht, dass das Wissen gar nicht mehr aktuell ist oder nicht mehr gebraucht wird, wenn es endlich einen Kurs dazu gibt.
Weiterbildung sollte nicht auf einen Abschluss zielen, sondern auf ein Ergebnis. Lernen wird dadurch konkret, es bekommt Kontext und Relevanz, die Lernmotivation steigt.
Lernen kann auch nicht in abgeschlossenen Räumen stattfinden, sondern in der Praxis, sprich: am Arbeitsplatz. Unternehmen müssen das ermöglichen und fördern.
Was sie sie lernen müssen, können nur die Betroffenen selbst entscheiden, weshalb in agilen Organisationen Personalentwicklung zunehmend in die Hand der Mitarbeiter gelegt wird.

Mehr zu dem Thema Personalentwicklung in der Zukunft gibt es übrigens auch in der Titelgeschichte des Januar-Hefts von managerSeminare, das am 22. Dezember erscheint.


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