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Das Blog


13. Dezember 2016 | Von Redaktion

#OEB16: Hack mit Truck – Lernen wie am MIT

Die besten Lernerlebnisse finden nicht in Kursen statt. Das war eine Botschaft, die man Anfang Dezember auf der Online Educa in Berlin mitnehmen konnte. Doch wo und wie finden sie sonst statt? Ein Beitrag übers Lernen am MIT gab einen interessanten Einblick.

Ein Beitrag von Sascha Reimann und Nicole Bußmann

Einmal im Jahr treffen sich die Liebhaber digitalen Lernens in Berlin zur #OEB. Die Veranstaltung, die vom 30. November bis zum 2. Dezember stattfand, war auch bei ihrer 22. Ausgabe bemerkenswert. Weil sie mit über 2.000 Teilnehmern aus mehr als 90 Ländern unfassbar international ist, weil sie mit beinahe 300 Einzelbeiträgen ein gewaltiges Bildungsangebot bietet und eine massive Herausforderung an die Aufnahmefähigkeit des Besuchers stellt. Und weil sie eine mitreißende Atmosphäre hat, voller Begeisterung über das Lernen an sich und angesichts der neuen Möglichkeiten, die sich bieten, Zuversicht versprühend, dass sie genutzt werden können.

In dieser Hinsicht brillierte der Auftritt von Philipp Schmidt. „How MIT (Really) Learns“ lautete der verheißungsvolle Titel seines Vortrags, der erklärte, wie man am renommierten Massachusetts Institute of Technology lernt. Oder besser gesagt: lernen lässt. Es handelt sich dabei weder um einen festen Bestandteil des Curriculums noch um eine Form von Lernangebot, es ist mehr eine Tradition, die von den MIT-Studenten selbst kommt und daher mit Blick auf die neue Arbeitswelt interessant ist: Hacks.



Damit sind nicht die sogenannten Lifehacks gemeint, als die jeder simple Trick, jede kleine Erleichterung für den Alltag genannt wird. Schmidt meinte Hacks im traditionellen Sinn, wie sie in den 50ern am MIT aufkamen und aus den Studentenstreichen entstanden. Die ersten Hacker waren demnach die Angehörigen eines Modelleisenbahnclubs, die in den Räumen des MIT hochkomplexe Anlagen bauten. Sie bauten Dinge auseinander und setzten sie wieder anders zusammen – nur, um es auszuprobieren.

Ein Hack nach dieser Definition…
… ist ein Projekt ohne sinnvolles Ziel
sucht unübliche und originelle Lösungen zu einem Problem
dehnt die Grenzen von Können, Vorstellungskraft und Technik

Abgesehen vom Spaß, den die Teilnehmer dabei hatten, stellte sich schnell heraus, dass sie bei ihren Hacks auch jede Menge lernen. Von einem herausragenden Projekt berichtete Schmidt auf der OEB: Studenten hatten über Nacht einen großen roten Fire Truck auf den Dome gestellt, auf das zentrale Gebäude des MIT. Laut einer ehemaligen Studentin, die an dem Hack 2006 beteiligt war und die Schmidt nun befragt hatte, war es das beste und bedeutsamste Lernererlebnis, das ihr am MIT widerfahren war – und die Leistung, auf die sie auch nach zehn Jahren und einer steilen Karriere immer noch am stolzesten ist.

Kein Kurs, kein formales Angebot, für das Studenten teure Gebühren zahlen, hat sie beeindruckt. Sondern eine Art elaborierter Scherz, den sich die Studenten selbst ausgedacht haben. Bis heute sind die Hacks am MIT übrigens weder authorisiert noch zentral gefördert, nur geduldet, sofern sie keinen Schaden anrichten. Und sie werden von einer regelrechten Hacker-Ethik geleitet, derzufolge zum Beispiel nichts zerstört werden darf.

Den Truck auf die etwa 50 Meter hohe Kuppel zu bekommen, war also ein Spaß, der 40 Leute drei Monate lang beschäftigte. Umfangreiche Studien waren nötig, um alles zu bewerkstelligen. Die Studenten mussten sich über rechtliche Fragen klar werden, Baubestimmungen und Statik erfragen, sie mussten die Teile des Trucks anfertigen und Techniken wie Schweißen lernen, sie mussten das nötige Geld aufbringen und eine Konstruktion ersinnen, die sich über Nacht transportieren und montieren lässt und sie mussten üben. Viele Leute haben also viel gelernt – und Spaß dabei gehabt. Wie genau allerdings der Truck den Weg auf den Dome geschafft hat, wusste auch Philipp Schmidt nicht. Es bleibt das Geheimnis der Studentin und ihrer Kommilitonen.

Die Geschichte macht deutlich, wie Lernen funktioniert – und wie nicht. Auch an hoch renommiertien Institutionen wie dem MIT machen nicht die formalen Kurse und Seminare den Unterschied. Selbst langweilige Fragen wie die geltenden Gebäudesicherheitsbestimmungen konnten so Kontext und Relevanz bekommen. In Storytelling-Form illustrierte Schmidt überzeugend, warum sich die berufliche Weiterbildung derzeit so stark verändert und noch mehr verändern muss:

Formale Lernangebote, auf die Unternehmen immer noch das meiste Budget verwenden, richten immer weniger aus, zumal sich die Welt so schnell dreht, dass das Wissen gar nicht mehr aktuell ist oder nicht mehr gebraucht wird, wenn es endlich einen Kurs dazu gibt.
Weiterbildung sollte nicht auf einen Abschluss zielen, sondern auf ein Ergebnis. Lernen wird dadurch konkret, es bekommt Kontext und Relevanz, die Lernmotivation steigt.
Lernen kann auch nicht in abgeschlossenen Räumen stattfinden, sondern in der Praxis, sprich: am Arbeitsplatz. Unternehmen müssen das ermöglichen und fördern.
Was sie sie lernen müssen, können nur die Betroffenen selbst entscheiden, weshalb in agilen Organisationen Personalentwicklung zunehmend in die Hand der Mitarbeiter gelegt wird.

Mehr zu dem Thema Personalentwicklung in der Zukunft gibt es übrigens auch in der Titelgeschichte des Januar-Hefts von managerSeminare, das am 22. Dezember erscheint.


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30. November 2016 | Von Nicole Bußmann

Akademie-Symposium 2016: Wenn sich Führungskräfte neu erfinden

Die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft ist 60 Jahre alt geworden. Mit einem Symposium in Köln hat sie Ende November 2016 ihr Jubiläum gefeiert. Freilich gab es auch Rückblicke, im Mittelpunkt stand aber die Zukunft: das Thema Führung 4.0.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz und Nicole Bußmann

IMG_4271Das Chart an der Wand weckt bei den etwa 25 Führungskräften im Raum Jugenderinnerungen: Zu sehen ist Nena als Bravo-Starschnitt. Einst zierten Poster wie dieses die Jugendzimmer, man sammelte Ausgabe um Ausgabe Fotoausschnitte und setzte sie zusammen, bis der Star Kontur annahm. Das Ziel im Workshop ist ähnlich. Der Star, der jetzt allerdings Kontur annehmen soll, ist kein Promi, sondern etwas denkbar Postheroisches: die Führungskraft 4.0. Workshopleiterin Friederike Müller-Friemauth nennt sie den “liquid leader”.

Um die Führungskraft 4.0 geht es heute schon den ganzen Tag. Die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft hat ins Kölner Hyatt Regency Hotel eingeladen, um gemeinsam mit Partnern und Kunden im Rahmen ihres zehnten Symposiums ihr 60-jähriges Bestehen zu feiern. Gemäß des historischen Anlasses lässt der Weiterbildungsanbieter aus Überlingen durch Gastredner Artur Wollert auf sechs Dekaden Führungskräfteentwicklung zurückblicken. Doch so interessant die Vergangenheit auch sein mag, schnell wird klar: Es ist die Zukunft, die unter den Nägeln brennt.

Welche Herausforderungen diese für Führungskräfte bereit hält, fasst Julia Sander, Vorstandsmitglied der COGNOS AG – des Bildungskonzerns, zu dem die Akademie für Führungskräfte gehört – in ihrer Eröffnungsansprache so zusammen:

+ Die Prozesse werden durch die Digitalisierung immer schneller.
+ Die Arbeitsbeziehungen müssen – auch auf Distanz – immer intensiver werden.
+ Die Arbeitsstrukturen werden komplexer. Auch in kultureller, werteorientierter Sicht.
+ Tradierte Rollenverständnisse werden aufgehoben. Es wird nötig sein, je nach Bedarf in Führung zu gehen – und wieder zurück in die Reihe.
+ Motivieren tritt an die Stelle von Kontrollieren.
+ Das Verhalten und die Wirkung von Führungskräften wird transparenter werden.
+ Vertrauensbildung und Kommunikation sind Schlüsselbegriffe.

Wie die Zukunft aussehen könnte, ist das Thema im Workshop „Liquid Leader – Führen im Netzwerk“. Organisationsentwicklerin und Zukunftsforscherin Müller-Friemauth zeigt den Teilnehmern zum Einstieg ein paar Ausschnitte aus dem Dokumentarfilm Augenhöhewege. Zu sehen sind Szenen aus der Firma Saint Gobain Performance Plastics Rencol UK in Bristol. Das Unternehmen hat bereits heute die klassischen Hierarchien abgeschafft. Zusammengearbeitet wird im Netzwerk, auf Augenhöhe. Im Film reden Firmenchef Alexander Maier und die anderen Führungskräfte offen über die Vorteile dieser neuen Form der Zusammenarbeit, aber auch über Schwierigkeiten, gemischte Gefühle, eigene Ängste, die dadurch heraufbeschworen werden. „Was bleibt von mir, wenn mein Titel weg ist? Kann ich jetzt noch mein Gehalt, meine Bezüge rechtfertigen?“, fragt sich einer. Und auch diese Überlegung geht ins Mark: „Vielleicht werde ich keinen Platz mehr haben in der neuen Organisation, die ich mir wünsche.“

Film aus, Licht an – im Raum steht die entscheidende Frage: Was heißt das für mich als Führungskraft? Wo sehe ich mich im Jahr 2030? Also dann, wenn wahrscheinlich nicht nur ein paar Ausnahme-Firmen neue Wege gehen, sondern ein Großteil der Unternehmen – weil die schnelllebigen, disruptiven Zeiten, das komplexe Umfeld nichts anderes mehr zulassen?

Was soll aus mir mal werden? – Die Frage haben sich die Anwesenden vermutlich zum letzten Mal gestellt, als sie die Bravo-Starschnitte von den Wänden ihrer Jugendzimmer knibbelten. Als junge Berufsstarter. Jetzt stellt sie sich wieder: 40-, 50-jährige Chefs müssen sich neu erfinden. Müssen klären, welchen (Mehr-)wert ihre Rolle als Leader überhaupt noch hat in einer Organisation, in der ein Großteil von dem, wofür Chefs früher mal bezahlt worden sind, wegbricht – das Planen, das Richtung vorgeben, das Anleiten und Kontrollieren. „Es ist eines der best gehüteten Geheimnisse, ob Führungskräfte das überhaupt wollen“, sagt Müller-Friemauth und ergänzt: „Niemand hat gelernt, wie man in einem Netzwerk führt.“

IMG_8581Die Kontur der Führungskraft anno 2030, die die Workshop-Teilnehmer in Kleingruppen à la Bravo-Starschnitt an Flipcharts herausschälen, ist denn auch bunt, etwas diffus, noch kontursuchend. Begriffe, die immer wieder auftauchen sind: Loslassen, (Selbst)Vertrauen, Respekt und Wertschätzung leben, Individualität zulassen, Mitarbeiter entscheiden lassen, Irritation zulassen, Musterbrüche suchen, Stärken stärken, Mut machen und selbst mutig sein und vor allem: sich immer wieder reflektieren.

„Der Job wird umfassender und komplizierter als er es je war“, konstatiert Akademie-Leiterin Lucia Sauer Al-Subaey einige Tage nach dem Symposium im Telefoninterview. Auch für die Akademie für Führungskräfte wird es damit komplizierter. Auch sie muss sich die Frage stellen, was in Zukunft aus ihr werden soll: Mit welchen Inhalten, welchen Formaten lässt sich der Bedarf der Unternehmen heute und in Zukunft decken?

Klar ist: Offene Seminare zu Standard-Themen nach dem Motto „One Size fits it all“ verlieren an Bedeutung. Sauer Al-Subaey sieht die Aufgabe der Akademie darin, Unternehmen und Führungskräften als Partner von außen Content für selbstbestimmte Weiterentwicklung zu liefern bzw. ad hoc Hilfen zu bieten – etwa in Form von Coaching und Einzelberatungen oder Expertise bei Inhouse-Entwicklungsvorhaben. Inhaltlich sieht die Akademie-Chefin den größten Bedarf zum einen beim Thema Führung unter komplexen Bedingungen, zum anderen beim Thema Persönlichkeit. Denn, so Sauer Al-Subaey: „Loszulassen und Verantwortung abzugeben ist eine schwierige Sache. Und etwas nicht zu wissen, ist gerade für deutsche Führungskräfte immer noch schwer zu ertragen. Die Erlaubnis dazu muss man sich erst mal geben können. Und das geht nur, wenn man eine starke Persönlichkeit entwickelt.“

Eine Persönlichkeit, die auch die Größe hat, ihren eigenen Weg zu gehen, sich nicht verbiegen zu lassen. „Willst du perfekt sein? Oder perfekt du sein?“ steht am Ende des Workshops auf einem der Flipcharts. Ein Spruch, der spontan großen Beifall findet – und das zum Ausdruck bringt, was schon Gastredner Artur Wollert zum Symposiumsstart in etwas anderen Worten auf den Punkt gebracht hat: „Die ideale Führungskraft existiert nicht“, erteilte der ehemalige Personalmanager und heutige Honorarprofessor der Uni Karlsruhe (KIT) sämtlichen Patentrezepten eine Absage.

Und doch gibt es Wollert zufolge einen entscheidenden Ankerpunkt: Eine wirklich gute Führungskraft bringt auch in Zukunft Gewinnorientierung und Menschlichkeit in Einklang. Denn, so der Führungsexperte: „Ohne Wirtschaftlichkeit schaffen wir es nicht. Ohne Menschlichkeit ertragen wir es nicht.“


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24. November 2016 | Von Redaktion

Prototyping HR: „HR braucht mehr Eier“

HR neu denken – das war das Ziel des DGFP-Labs, das am 20. und 21. November in Berlin stattfand. Rund 200 Personaler kamen zusammen, um die HR-Funktion im Zeitalter der Disruption neu zu verorten. Im Laborflair eines alten Berliner Kühlhauses entstanden Prototypen eines Mitgestalters von Kultur.

Ein Beitrag von Anja Dilk

Martin Kornberger hat einen hübschen Satz mitgebracht: „The hamun brian is so anzamig.“ Wie bitte? „Ja, jetzt lesen wir das alle mal gemeinsam,“ ruft Kornberger ins Publikum. „The human brain is so amazing“, tönt entschieden aus 200 Kehlen. „Es ist toll, meine Damen und Herren, was Ihr Gehirn da geschafft hat“, sagt Kronberger. „Intuitiv hat es alle Abweichungen in der Schreibweise übersehen.“ Toll? Zu früh gefreut. Der Organisationsprofessor an der Copenhagen Business School senkt die Stimme. „Bei allem Respekt für die Leistungen des menschlichen Gehirns, in Zeiten wie diesen ist genau das ein Problem.“ Die Zeiten sind disruptiv, unkalkulierbar, überraschend. Kornberger: „Bekannten Mustern zu folgen, führt da in die Sackgasse. Wir müssen lernen, genau hinzuschauen – und uns neu erfinden.“ Im Unternehmern, im Management, in der HR.

Bildschirmfoto 2016-11-23 um 16.29.08Berlin, Luckenwalder Straße. Die Backsteingotik im Interieur des alten Kühlhauses schimmert in orange und pink und blau. Männer und Frauen in weißen Kitteln eilen die Galerien im ersten und zweiten Stock entlang, stehen an der Bühne am Fuße des Atriums und neben den Zuschauern auf kühlen Kunststoffstühlen. Ein Hauch von Laborflair. So soll es sein. Denn die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) bittet in diesen sonnigen Novembertagen zum „DGFP-Lab“, einem Versuchsraum zum Andersmachen für Personalentwickler und HR-Manager, Recruitingprofis und Berater. Das Ziel: „HR neu denken“, neudeutsch: „Prototyping HR“. Wo Disruption längst zum Alltag in der Wirtschaft gehört, kann auch HR nicht weitermachen wie bisher. Muss sich ändern, neu erfinden und, wie oft in den Pausengesprächen dieser Tage zu hören ist, „sich endlich mehr Bedeutung in den Unternehmen“ erkämpfen. Weg vom internen Dienstleister am Firmenrand, hin zum Motor und Mitgestalter einer neuen Kultur. Aber wie?

Durch mehr Offenheit für Impulse von außen, wie Organisationsprofi Martin Kornberger vorschlägt? Am Beispiel Lego dekliniert er durch, wie das gehen kann: Als der Spielzeugriese 2004 kurz vor der Pleite stand, fingen die Legomacher an umzudenken. Jahrelang hatten sie all die Lego-Fans da draußen verklagt, weil die Leute was Anderes als von der Firma vorgesehen mit den Plastiksteinen und dem Mindstorm-Roboter anstellten. Doch dann begann Lego die Phantasie der Community zu nutzen. Es erkannte ihre Kreativität als Schatz, der der Firma erst ihren Wert gibt. „Denn wer Lego kauft, gibt das Geld nicht für Plastiksteine aus, sondern für die kulturellen, sozialen und ästhetischen Werte, die damit im Ökosystem von Lego erzählt werden“. Aufgabe von HR und Marketing bei Lego ist seitdem: offen und flexibler den Austausch mit der Community vorantreiben und organisieren.

Durch mehr freundliches Miteinander und den Mut zu Brüchen, wie es sich nach Einschätzung des Psychologen Nico Rose, Senior Director Corporate Management Development bei Bertelsmann, bewährt hat? Schließlich zeigen viele Studien: Vor allem Anerkennung durch andere und Wertschätzung für die Arbeit machen Menschen im Job glücklich. Eine Untersuchung von Google fand heraus: Einzig signifikanter Unterschied zwischen guten und sehr guten Teams – in letzteren sind die Mitglieder netter zueinander und fühlen sich sicher. Wie wäre es, wenn die HR es als ihre Aufgabe betrachtete, das freundliche, wertschätzende Miteinander in all den Mikromomenten der Begegnung im Unternehmensalltag systematisch zu fördern?

Bildschirmfoto 2016-11-24 um 09.49.28Durch mehr Agilität in den Teams, wie Michael Sauter, Co-Founder der Beratung Brainbrids nahebringt? Denn das alte Konzept „Problem – Analyse – Lösung“ funktioniert nicht mehr in einer disruptiven „Vuca“-Welt (volatil, uncertain, complex, ambivalent). Agiles Vorgehen mit Methoden des Design-Thinkings vielleicht schon. Denn es öffnet systematisch den Blick für eine breitere Perspektive. Sauter: „Wie das geht, versteht man am besten auf einem Weg: ausprobieren.“

Es ist dieses selbst tun, das das DGFP-Lab so besonders macht. Zwischen den Impulsvorträgen schwärmen die 15 „Ambassadors“, die Kleingruppen-Moderatoren in den weißen Kitteln, mit ihren Teams in alle Ecken des Kühlhauses aus. Sammeln sich in pappwandumrahmten Nischen zu Oberthemen wie „Management und Führung“, „Mitarbeiterbindung“ oder „Unternehmenskultur“. Letzteres treibt die Personaler besonders um, gut die Hälfte der Teilnehmer hat sich im Live-Voting via DGFP-App dafür entschieden. Viele haben die Frage im Kopf: Wie können wir die Chefs ganz oben, wie eh und je verfangen in Hierarchie- und Planungsdenken, für neue Methoden öffnen? Dann geht es mit Post-its und Stabilo-Pen an die Arbeit.

In spiralförmigen Brainstorming-Runden machen sich die Teams auf die Suche nach den Prototypen, den Ideen für neue Maßnahmen der HR im (fiktiven) Unternehmen. Schritt für Schritt tasten sie sich voran: Zielgruppe und Problem verstehen, beobachten, einen Standpunkt einnehmen, Ideen finden, Prototypen bauen. Entdecken: Jede Zielgruppe ist äußerst divers, hat oft widersprechende, manchmal erst auf den zweiten Blick sichtbare Bedürfnisse; braucht unterschiedliche, flexible Lösungen. Erleben: Das schnelle, systematische Stakato von brainstormen, clustern, reframen (aus einem anderen Blickwinkel betrachten) trägt Früchte. Wer schnell viele, wilde Ideen raushaut, kommt rascher auf gute Ansätze. „Fail fast and learn“, „Go for quantity“ – solche Regeln des Design-Thinkings sind Motoren für Kreativität. Wild sein funktioniert auch im Business, wenn es diszipliniert klaren Regeln folgt. Ein Widerspruch? Im Gegenteil: Der Rahmen ist Voraussetzung für den Erfolg der Methode.

Wie inspirierend das Ergebnis sein kann, wird am zweiten Tag beim Endspurt auf der Bühne sichtbar. Gruppe eins will das Mittlere Management 5 Wochen im Jahr durch „Corporate Hunger Games“ schicken, damit es, zerrieben zwischen den Erwartungen von oben und unten, völlig neue Erfahrungen macht. Eine Woche lang Speedtelkos, Meetings in der Dunkelheit, um die Sinne zu schärfen, Extremreisen. Gruppe zwei hat eine App für Ideendating im Unternehmen entwickelt, die Vorschlägen von allen Hierarchieebenen durch die Macht Company-Crowd zum Erfolg verhelfen sollen. Gruppe fünf will eine Fehlerolympiade einführen, und die „Führungsapp forward“ von Gruppe 10 soll die Entwicklung der Controllingzahlen mit einer Stimmungskurve der Belegschaft abgleichen.

Sicher ist: Das Format DGFP-Lab ist ein guter Griff. Selten ist auf einer klassischen Konferenz die Diskussion so lebendig wie hier. Selbst tun regt an. Und wenn Personaler wie Christine Lang vom bodenständigen Industrieunternehmen Phoenix Contact erzählen, wie sie ein Scrum-Projekt in ihrer Abteilung einfach mal ausprobiert und damit andere Ressorts zur Nachahmung angeregt hat, macht das Mut. Nicht zufällig wurde der rustikale Satz vom DGFP-Lab des vergangenen Jahres immer wieder zitiert: „HR braucht mehr Eier!“ Anpacken also auch gegen Widerstände. Im mitreißenden Schlussvortrag erinnerte Olympiasieger und Berater Michael Groß an zwei Lehren aus seiner Sportlerkarriere: „Nie aufhören, besser werden zu wollen.“ Und: „Diszipliniert durchhalten.“ Ohne seine 38.000 Trainings-Kilometer im Schwimmbecken hätte er wohl nie 21 Titel gewonnen – auf gerade mal 4 Wettkampf-Kilometern.

Fotos: DGFP


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10. November 2016 | Von Redaktion

thyssenkrupp Academy: Einblick in eine innovative Lernwelt

Wie ein Startup, so sieht sie aus: die thyssenkrupp Academy. Die Weiterbildungsschmiede ist ein Aushängeschild von thyssenkrupp und steht für die Richtung, in die sich das Traditionsunternehmen entwickeln will. Zu ihrem zehnjährigen Jubiläum lud sie am 7. November zum Tag der offenen Tür nach Essen. managerSeminare war dabei.

Ein Beitrag von Svenja Gloger

Graue, riesige Gebäudeklötze am Hauptsitz von thyssenkrupp. Novemberregen. Tristesse. Doch im zweiten Stock des Gebäudes Q7 öffnet sich eine neue Welt: freundliches Licht, lounge-artige Sofas, eine Bar, ein Hirschkopf aus Pappmaschee an der Wand – dazwischen Schreibtische mit Computern. Das ist die neue Arbeitswelt der 44 Mitarbeiter der thyssenkrupp Academy. Einzelzimmer mit Trennwänden gibt es nicht mehr. Feste Schreibtischplätze auch nicht. Jeder holt sich morgens seine Sachen aus seinem Spind und sucht sich einen freien Ort zum Arbeiten.

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Zum zehnjährigen Jubiläum der Weiterbildungseinrichtung sind die neuen Büroräume fertig geworden. Und die orientieren sich an der Kultur und den Werten, die die Academy in ihren aktuell rund 85 Programmen vermittelt und von sämtlichen Führungskräften des Konzerns aufgesaugt und ins Unternehmen getragen werden sollen. „Wir wollen ein diversifizierter Industriekonzern sein, der Führungskräfte dazu befähigt, sich angstfrei in der VUCA-Welt zu bewegen“, sagte Personalvorstand Oliver Burkhard beim Pressegespräch. Um in einem unsicheren und komplexen Umfeld wirksam sein und Changeprozesse vorantreiben zu können, brauche es Austausch, Vernetzung, Beweglichkeit – „raus aus dem Silo“ – und Kreativität.

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Zusätzlich gefragt ist laut Burkard ein neues Verständnis von Macht und Führung: „Wer auf seiner Zuständigkeit beharrt, wird sie verlieren“, sagte er und betonte: „thyssenkrupp will weniger Hierarchie und mehr Bürgerlichkeit“.

Für eine zielführende Führungskultur will der Konzern seine Führungskräfte mittels der Academy an allen nationalen und internationalen Standorten des Unternehmens in vier Leadership-Prinzipien und acht Kompetenzen „beschulen“, wie Burkhard es altmodisch ausdrückte. Hierzu zählen:

1. Strive for Excellence – mit den Kompetenzen: Business Excellence und Change Leadership.
2. Be a Leader – mit den Kompetenzen: Inspirational Leadership und People & Organizational Development.
3. Build the Future – mit den Kompetenzen: Strategic Orientation und Market Focus.
4. Act as One – mit den Kompetenzen: Collaboration und Inclusiveness.


Trotz des Begriffes „Beschulung“ – die Personalentwicklung bedient sich durchaus innovativer, moderner Lernformate: Gelernt wird sowohl aus der Praxis als auch in der Praxis. Aus der Praxis gelernt wird z.B. mit so genannten Learning Expeditions, bei denen Führungskräfte fremde Unternehmen besuchen, um aus Einblicken in deren Vorgehensweisen Strategien für das eigene Geschäftsfeld abzuleiten. Bei McDonald’s in Chicago waren thyssenkrupp-Führungskräfte schon, im Silicon Valley und beim Organisationskomitee der Olympischen Spiele in London. In der Praxis gelernt wird z.B. mit der „Innovation Garage“, einem Programm, bei dem in einem Kreativprozess Ideen für neue Produkte entwickelt werden.

Auch Fachexperten und einfache Mitarbeiter absolvieren Maßnahmen der Weiterbildungsschmiede. Insgesamt nehmen pro Jahr rund 2.700 Teilnehmer an 250 Programmen der Academy teil. „Konzipiert werden die Programme im engen Austausch mit den Führungskräften“, informierte Janin Schwartau, stellvertretende Geschäftsführerin der Academy. In die Bedarfsanalyse fließt seit kurzem ein ganzer Ozean von Daten ein: Im Jahr 2014 und aktuell im September 2016 hat der Konzern in 27 Sprachen weltweit jeden einzelnen seiner 150.000 Mitarbeiter dazu befragt, wie es ihm im Unternehmen geht und welche Verbesserungspotenziale er sieht. Die Antworten dienen dem ganzen Konzern – und u.a. auch dazu, die Angebote der Academy auf die Bedürfnisse des Konzerns zuzuschneiden.

Zwei Dinge zeigte der Blick „Behind the Scenes“ auf der Jubiläumsfeier der thyssenkrupp Academy:
1. Wer individuelles Lernen mit der Unternehmensentwicklung verbinden will und Führungskräfteentwicklung als das erkennt, was sie ist – ein Treiber der Unternehmenskultur –, darf keinen Aufwand scheuen.
2. Offene Büros und Sofas machen noch keine neue Arbeitswelt aus. Dennoch sind Ansätze der New-Work-Bewegung inzwischen auch in der traditionell geprägten Konzernwelt angekommen – das Traditionsunternehmen thyssenkrupp beweist es.
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Foto 1: Feste Schreibtischplätze gibt es in der Academy nicht mehr: Jeder Mitarbeiter sucht sich morgens seinen Platz zum Arbeiten aus.
Foto 2: Personalvorstand Oliver Burkhard sprach über den Zusammenhang von Führungskräfteentwicklung, Unternehmenskultur und Konzernerfolg.


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20. Oktober 2016 | Von Nicole Bußmann

BDVT-Preis 2016: PE ist heute digital, nachhaltig, individuell

Fünf Mal Gold, sechs Mal Silber, sechs Mal Bronze – insgesamt 17 Mal wurde dieses Jahr der Europäische Preis für Training, Beratung und Coaching vergeben. Dabei wurde deutlich, was zeitgemäße Personalentwicklung ausmacht. Die Keywords lauten: digital, nachhaltig und individuell.

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Stefan Häseli hat sie gezählt: die Worte, die am häufigsten gefallen sind in den Konzepten, die eingereicht wurden für den Europäischen Preis für Training, Beratung und Coaching. Und wie könnte es anders sein in unserer Zeit: „Digital“ ist der am häufigsten gebrauchte Begriff gewesen, verriert der Vizepräsident Wirtschaft auf der feierlichen Gala des Berufsverbandes für Trainer, Berater und Coachs am 19. September in Köln, auf der die Preisträger geehrt wurden.

Das Auszählen der Begriffe mag eine Krücke gewesen sein, um den Status quo der Personalentwicklung zu umreißen, doch die Idee hatte nicht nur Charme, sondern auch bemerkenswerten Gehalt: Neben „digital“ ist Personalentwicklung heute „nachhaltig“ und „individuell“. „Change“ und „Werte“ waren zudem zwei Worte, die die Konzepteeinreicher häufig nutzten. Jurychef Häseli resümierte: „Die klassische Weiterbildung ist tot. Wer seine Auftraggebenden erfolgreich macht, steigt auf mehreren Dimensionen in die Aufgabenstellung ein und kombiniert Training, Beratung und Coaching mit digitaler Technologie zu individuellen, komplexen Konzepten, die im Projektverlauf agil an die Realität angepasst werden.“

Ein Musterbeispiel in der Umsetzung des Fazits von Häseli war die Bronze-Gewinnerin Integrata AG. Das Trainingsinstitut systematisierte den Schatz jahrzehntelanger Bildungsarbeit der BMW Group, indem es eine Wissensdatenbank für das 122.000 Beschäftigte zählende Unternehmen aufbaute. Das vorhandene Wissen im Unternehmen ist auf diese Weise verfügbar gemacht worden, Formal, Social und Workplace Learning können fortan schnell und passgenau verbunden werden. Die Jury ehrte das so genannte „agile Vorgehensmodell“ der Integrata AG aufgrund des „hohen Potenzials für eine interne Open Educational Resources-Strategie“ mit dem Sonderpreis für Innovation.

Innovation in der Personalentwicklung, so zeigte sich über alle Konzepte hinweg, heißt heute vor allem: Vernetzung von Themen und Firmen, Vernetzung von Distributionskanälen und Märkten sowie Vernetzung von Training, Beratung und Coaching. Personalentwicklung kann dabei völlig unterschiedliche Gesichter haben, was eine Vergleichbarkeit der Gewinnerkonzepte hinsichtlich betriebenem Aufwand, Größe der Teilnehmerschaft und Impact über die Kategorien hinweg unmöglich macht: So wurde etwa eine konzentrierte Reise zu sich selbst in der freien Natur geehrt, ebenso wie eine kollegiale Fallarbeit im Kloster, langjährige Großprojekte mit nachgewiesenen Umsatzsteigerungen im Verkauf standen ebenso auf dem Treppchen wie ein Azubi-Camp für die Generation Y und ein Planspiel zur Vermittlung von demokratischen Denkens – um nur ein paar Beispiele zu nennen. Eine vollständige Liste mit Nennung aller Preisträger findet sich übrigens auf der Seite des BDVT. Eine Vorstellung der Gold-Preisträgerkonzepte gibt es in der nächsten Ausgabe von Training aktuell, die am 31. Oktober erscheint.

Foto: Alle Preisträger auf einen Blick: 17 Mal wurde die „Eule“ – der aus Stein gehauene Vogel der Weisheit bildet die Trophäe – vergeben.


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