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Das Blog


16. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

Unternehmensführung bei HRpepper: „Augenhöhe ist handlungsleitend“

Während viele über “New Work” nur reden, hat HRpepper ernst gemacht: Das Berliner Beratungsunternehmen hat seinen Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnet, sich am Unternehmen zu beteiligen. So soll „Augenhöhe” nicht nur ein Schlagwort sein, sondern handlungsleitend für die Berater. HRpepper-Gründer Matthias Meifert erläutert im Interview die etwas andere Art der Unternehmensführung.

Bildschirmfoto 2017-01-16 um 09.07.09Herr Meifert, Sie haben die Mitarbeiter Ihres Unternehmens zu Miteigentümern gemacht. Warum? Was versprechen Sie sich von diesem Schritt?

Die Idee, alle Kolleginnen und Kollegen an dem Unternehmen zu beteiligen, stammt noch aus der Phase der Gründung von HRpepper. Daher fiel die Wahl auch auf die recht ungewöhnliche Rechtsform der „GmbH & Co. KGaA“. Sie macht eine unkomplizierte und risikoarme Beteiligung von vielen möglich. Hinter der Beteiligungsabsicht stecken drei Motive: Zum einen ist für uns das etwas überstrapazierte Wort der „Augenhöhe“ klar handlungsleitend sowohl für das Zusammenspiel untereinander als auch für den Umgang mit unseren Klienten. Eine Beteiligung der Mitarbeiter ist aus diesem Grund nur logisch und konsequent. Zum anderen bin ich begeisterter Anhänger des Konzeptes des „Ownership Thinking“. Es kann nach meiner Auffassung am einfachsten gefördert werden, in dem die Mitarbeiter zu Miteigentümern und die Angestellten zu Unternehmern werden. Daneben geht es auch um Attraktivität: Unsere Berater können letztlich überall arbeiten. HRpepper will eine Employee Experience bieten, die das Unternehmen von anderen Consultingfirmen klar differenziert. Dabei ist die Beteiligung nur ein kleiner Mosaikstein…


Wie genau sind Sie vorgegangen? Wie haben Sie die Mitarbeiter über die Möglichkeiten informiert?

In einem nicht nur für mich sehr bewegenden und emotionalen Meeting habe ich allen Mitarbeitern das Angebot zur Beteiligung gemacht. Jeder konnte sich zwei Aktien je Beschäftigungsjahr von mir schenken lassen sowie weitere Anteilscheine zu einem angemessenen Zeitwert erwerben. Vorab hatten wir diese Eckpunkte in einem Teammeeting diskutiert. Mich hat sehr die Frage bewegt, wovon die Höhe abhängen soll. Herausgekommen ist ein „free Floating“, d.h. jeder Pepper konnte investieren, soviel er wollte. Über den individuellen Investitionsbetrag wurde transparent kommuniziert.

Welche konzeptionellen, organisationalen, strukturellen Vorüberlegungen gab es sonst noch?

Für mich setzt die neue Gesellschafterstruktur nur logisch das fort, was wir schon lange intern ausprobieren und immer weiterentwickeln: eine etwas andere Art der Unternehmensführung. So werden alle Mitarbeiter intensiv am Strategie- sowie Planungsprozess beteiligt und genießen sowohl in ihren Handlungen als auch Entscheidungen große Freiheitsgrade. Um den spezifischen Fähigkeiten jedes Beschäftigten gerecht zu werden, wird ein neues Rollen- und Gremienkonzept eingeführt. Es ist inspiriert von den Konzepten der Selbstorganisation und regelt die Verantwortung jedes Einzelnen abhängig vom Reifegrad und von der Kompetenz. Mit Abschluss der Beteiligungsrunde haben die Organisationsmitglieder nun eine zusätzliche Möglichkeit, auf der jährlichen Hauptversammlung Einfluss auf die Unternehmensentwicklung zu nehmen.

Welche Vorbehalte seitens der Mitarbeiter gab es?

Das erfreuliche war, dass es wenig Vorbehalte gab. Am häufigsten wurden individuelle Steuer- und Finanzierungsfragen erörtert. Dabei hat unser Steuerberater Volker Wiebe uns hervorragend mit seinem Rat unterstützt. Natürlich haben sich alle mit den wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens beschäftigt und das Risiko abgewogen, was in jedem Aktienkauf steckt. Alleine diese Diskussion haben uns als Organisation nach vorne gebracht, weil wirtschaftliches Handeln damit viel bewusster von allen wahrgenommen wird.

17 Mitarbeiter haben die Chance ergriffen, was ist mit den anderen?

Die festen Mitarbeiter, die sich noch in Probezeiten befinden oder im Sabbatical sind, erhalten zu einem späteren Zeitpunkt die Chance sich zu beteiligen. Freie Mitarbeiter haben kein Angebot erhalten.

Was sind jetzt die Rechte und Pflichten der beteiligten Mitarbeiter?

Die Mitarbeiter sind vollwertige Aktionäre der Organisation und haben daher alle Rechte und Pflichten von Anteilseignern.

Mit welchen Schwierigkeiten rechnen Sie?

Wir haben gerade ein 2,5tägiges Retreat miteinander abgeschlossen, was mich sehr darin bestärkt, dass dieser Schritt genau richtig war. Spannend wird die Frage in der Zukunft werden, wie wir mit weiterem personellen Wachstum und der Beteiligungsoption umgehen. Das ist keine theoretische Diskussion, denn wir planen in 2017 acht neue Berater einzustellen.

Woran zeigt sich für Sie der Erfolg dieses Schrittes der Beteiligung?

Der Erfolg wird sich mittelfristig zeigen in den Dimensionen Engagement, Attraktivität und wirtschaftlicher Erfolg.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung

22. Dezember 2016 | Von Nicole Bußmann

Personalentwicklung 4.0: Die Selbstentwickler

Bildschirmfoto 2016-12-19 um 15.16.17Lernen auf Vorrat ist nicht mehr zeitgemäß. So lautet das zentrale Ergebnis der brandneuen Studie „Gebrauchsanweisung fürs lebenslange Lernen“ der Hochschule für angewandtes Management, Berlin. Die Botschaft klingt lapidar und einfach, die Umsetzung der Erkenntnis ist es nicht. Denn was heißt das eigentlich für die Personalentwicklung, für das Lernen von Menschen in Organisationen?

In unserer VUKA-Welt – VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – ist wenig stabil. Schon mal gar nicht das Wissen. Kompetenzlücken tauchen urplötzlich auf und müssen sofort geschlossen werden. Die Zeit, einen Lernbedarf zu definieren, nach oben zu melden und in der HR-Abteilung ein passendes Programm konzipieren zu lassen, gibt es nicht. Dazu kommt: Was Menschen heute lernen, kann morgen schon wieder überholt sein. Und von manchen Kompetenzen, die Mitarbeiter morgen brauchen, ahnt heute noch keiner, dass es sie überhaupt geben wird.

Die Welt der Weiterbildung steht daher vor großen Herausforderungen und mächtigen Umwälzungen. Die These, die die neue Ausgabe von managerSeminare aufstellt: In Zukunft lernen Mitarbeiter ständig, selbst und vor allem spontan. Selbstorganisiert, mit- sowie voneinander. Personalentwicklung 4.0 wird zum kollektiven Do-it-yourself-Projekt, der einzelne Mitarbeiter zum selbstständigen Personalentwickler – für seine Kollegen, aber vor allem für sich selbst. Mehr dazu, wie Entwicklung 4.0 aussieht und wie Führungskräfte Lernen im Zeitalter der Disruption unterstützen können, gibt es in dem Titelbeitrag der neuen Ausgabe.

Wie machen wir unser Geschäft fit für die Digitalisierung? Um Anschluss zu halten an eine schnell veränderliche Wirtschaftswelt, versuchen sich immer mehr Unternehmen eine Portion innovativen Startup-Geist zu sichern. Wie das geht? Indem sie so genannte Digital Labs schaffen. Das sind mit großen Freiheiten ausgestattete, von der übrigen Organisation getrennte Sonderabteilungen. In ihnen sitzen Denker und Tüftler, die relativ unregelmentiert nach Silicon-Valley-Vorbild die Zukunft erfinden sollen. Doch die Ideenschmieden sind schwer zu besetzen und funktionieren nicht von allein – und oft auch nicht lange. Die neue Ausgabe von managerSeminare beschreibt Digital Lab-Projekte deutscher Unternehmen, nennt die Erfolgsfaktoren und Risiken und zeigt speziell die Herausforderungen für die HR-Abteilungen.

Erhältlich hier als Print- und E-Paper-Ausgabe, zudem ab dem 29.12. im Kiosk.


Kommentare (0) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung, Training & Development

30. November 2016 | Von Nicole Bußmann

Akademie-Symposium 2016: Wenn sich Führungskräfte neu erfinden

Die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft ist 60 Jahre alt geworden. Mit einem Symposium in Köln hat sie Ende November 2016 ihr Jubiläum gefeiert. Freilich gab es auch Rückblicke, im Mittelpunkt stand aber die Zukunft: das Thema Führung 4.0.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz und Nicole Bußmann

IMG_4271Das Chart an der Wand weckt bei den etwa 25 Führungskräften im Raum Jugenderinnerungen: Zu sehen ist Nena als Bravo-Starschnitt. Einst zierten Poster wie dieses die Jugendzimmer, man sammelte Ausgabe um Ausgabe Fotoausschnitte und setzte sie zusammen, bis der Star Kontur annahm. Das Ziel im Workshop ist ähnlich. Der Star, der jetzt allerdings Kontur annehmen soll, ist kein Promi, sondern etwas denkbar Postheroisches: die Führungskraft 4.0. Workshopleiterin Friederike Müller-Friemauth nennt sie den “liquid leader”.

Um die Führungskraft 4.0 geht es heute schon den ganzen Tag. Die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft hat ins Kölner Hyatt Regency Hotel eingeladen, um gemeinsam mit Partnern und Kunden im Rahmen ihres zehnten Symposiums ihr 60-jähriges Bestehen zu feiern. Gemäß des historischen Anlasses lässt der Weiterbildungsanbieter aus Überlingen durch Gastredner Artur Wollert auf sechs Dekaden Führungskräfteentwicklung zurückblicken. Doch so interessant die Vergangenheit auch sein mag, schnell wird klar: Es ist die Zukunft, die unter den Nägeln brennt.

Welche Herausforderungen diese für Führungskräfte bereit hält, fasst Julia Sander, Vorstandsmitglied der COGNOS AG – des Bildungskonzerns, zu dem die Akademie für Führungskräfte gehört – in ihrer Eröffnungsansprache so zusammen:

+ Die Prozesse werden durch die Digitalisierung immer schneller.
+ Die Arbeitsbeziehungen müssen – auch auf Distanz – immer intensiver werden.
+ Die Arbeitsstrukturen werden komplexer. Auch in kultureller, werteorientierter Sicht.
+ Tradierte Rollenverständnisse werden aufgehoben. Es wird nötig sein, je nach Bedarf in Führung zu gehen – und wieder zurück in die Reihe.
+ Motivieren tritt an die Stelle von Kontrollieren.
+ Das Verhalten und die Wirkung von Führungskräften wird transparenter werden.
+ Vertrauensbildung und Kommunikation sind Schlüsselbegriffe.

Wie die Zukunft aussehen könnte, ist das Thema im Workshop „Liquid Leader – Führen im Netzwerk“. Organisationsentwicklerin und Zukunftsforscherin Müller-Friemauth zeigt den Teilnehmern zum Einstieg ein paar Ausschnitte aus dem Dokumentarfilm Augenhöhewege. Zu sehen sind Szenen aus der Firma Saint Gobain Performance Plastics Rencol UK in Bristol. Das Unternehmen hat bereits heute die klassischen Hierarchien abgeschafft. Zusammengearbeitet wird im Netzwerk, auf Augenhöhe. Im Film reden Firmenchef Alexander Maier und die anderen Führungskräfte offen über die Vorteile dieser neuen Form der Zusammenarbeit, aber auch über Schwierigkeiten, gemischte Gefühle, eigene Ängste, die dadurch heraufbeschworen werden. „Was bleibt von mir, wenn mein Titel weg ist? Kann ich jetzt noch mein Gehalt, meine Bezüge rechtfertigen?“, fragt sich einer. Und auch diese Überlegung geht ins Mark: „Vielleicht werde ich keinen Platz mehr haben in der neuen Organisation, die ich mir wünsche.“

Film aus, Licht an – im Raum steht die entscheidende Frage: Was heißt das für mich als Führungskraft? Wo sehe ich mich im Jahr 2030? Also dann, wenn wahrscheinlich nicht nur ein paar Ausnahme-Firmen neue Wege gehen, sondern ein Großteil der Unternehmen – weil die schnelllebigen, disruptiven Zeiten, das komplexe Umfeld nichts anderes mehr zulassen?

Was soll aus mir mal werden? – Die Frage haben sich die Anwesenden vermutlich zum letzten Mal gestellt, als sie die Bravo-Starschnitte von den Wänden ihrer Jugendzimmer knibbelten. Als junge Berufsstarter. Jetzt stellt sie sich wieder: 40-, 50-jährige Chefs müssen sich neu erfinden. Müssen klären, welchen (Mehr-)wert ihre Rolle als Leader überhaupt noch hat in einer Organisation, in der ein Großteil von dem, wofür Chefs früher mal bezahlt worden sind, wegbricht – das Planen, das Richtung vorgeben, das Anleiten und Kontrollieren. „Es ist eines der best gehüteten Geheimnisse, ob Führungskräfte das überhaupt wollen“, sagt Müller-Friemauth und ergänzt: „Niemand hat gelernt, wie man in einem Netzwerk führt.“

IMG_8581Die Kontur der Führungskraft anno 2030, die die Workshop-Teilnehmer in Kleingruppen à la Bravo-Starschnitt an Flipcharts herausschälen, ist denn auch bunt, etwas diffus, noch kontursuchend. Begriffe, die immer wieder auftauchen sind: Loslassen, (Selbst)Vertrauen, Respekt und Wertschätzung leben, Individualität zulassen, Mitarbeiter entscheiden lassen, Irritation zulassen, Musterbrüche suchen, Stärken stärken, Mut machen und selbst mutig sein und vor allem: sich immer wieder reflektieren.

„Der Job wird umfassender und komplizierter als er es je war“, konstatiert Akademie-Leiterin Lucia Sauer Al-Subaey einige Tage nach dem Symposium im Telefoninterview. Auch für die Akademie für Führungskräfte wird es damit komplizierter. Auch sie muss sich die Frage stellen, was in Zukunft aus ihr werden soll: Mit welchen Inhalten, welchen Formaten lässt sich der Bedarf der Unternehmen heute und in Zukunft decken?

Klar ist: Offene Seminare zu Standard-Themen nach dem Motto „One Size fits it all“ verlieren an Bedeutung. Sauer Al-Subaey sieht die Aufgabe der Akademie darin, Unternehmen und Führungskräften als Partner von außen Content für selbstbestimmte Weiterentwicklung zu liefern bzw. ad hoc Hilfen zu bieten – etwa in Form von Coaching und Einzelberatungen oder Expertise bei Inhouse-Entwicklungsvorhaben. Inhaltlich sieht die Akademie-Chefin den größten Bedarf zum einen beim Thema Führung unter komplexen Bedingungen, zum anderen beim Thema Persönlichkeit. Denn, so Sauer Al-Subaey: „Loszulassen und Verantwortung abzugeben ist eine schwierige Sache. Und etwas nicht zu wissen, ist gerade für deutsche Führungskräfte immer noch schwer zu ertragen. Die Erlaubnis dazu muss man sich erst mal geben können. Und das geht nur, wenn man eine starke Persönlichkeit entwickelt.“

Eine Persönlichkeit, die auch die Größe hat, ihren eigenen Weg zu gehen, sich nicht verbiegen zu lassen. „Willst du perfekt sein? Oder perfekt du sein?“ steht am Ende des Workshops auf einem der Flipcharts. Ein Spruch, der spontan großen Beifall findet – und das zum Ausdruck bringt, was schon Gastredner Artur Wollert zum Symposiumsstart in etwas anderen Worten auf den Punkt gebracht hat: „Die ideale Führungskraft existiert nicht“, erteilte der ehemalige Personalmanager und heutige Honorarprofessor der Uni Karlsruhe (KIT) sämtlichen Patentrezepten eine Absage.

Und doch gibt es Wollert zufolge einen entscheidenden Ankerpunkt: Eine wirklich gute Führungskraft bringt auch in Zukunft Gewinnorientierung und Menschlichkeit in Einklang. Denn, so der Führungsexperte: „Ohne Wirtschaftlichkeit schaffen wir es nicht. Ohne Menschlichkeit ertragen wir es nicht.“


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22. November 2016 | Von Nicole Bußmann

Die aktuelle managerSeminare: Vorsicht, Vorurteile!

TitelDass Mitarbeiter nach Talent und Kompetenz eingestellt, gefordert und gefördert werden, und nicht danach, ob sie dick oder dünn, alt oder jung, schwul oder heterosexuell, männlich oder weiblich sind, sollte selbstverständlich sein. Ist es aber nicht. Nach Indizien dafür muss man nicht lange suchen. Harte Arbeitsmarktdaten sprechen ihre eigene Sprache: die im Vergleich zu deutschen Bewerbern viel geringere Zahl von Bewerbern ausländischer Herkunft, die zu Vorstellungsgesprächen eingeladen werden. Oder der Mangel an Frauen in Chefpositionen.

Es gibt viele Gründe für solche Schieflagen. Dass ein wichtiger Grund jedoch genau da zu finden ist, wo das Wissen um den Wert der Vielfalt eigentlich vorhanden ist – in den Köpfen der Führungskräfte – ist wenig bekannt. Zwar bilden sich Führungskräfte viel auf ihr rationales Denken ein. Doch ihr Hirn funktioniert nunmal genauso wie das anderer Menschen: Auch sie denken häufig in Stereotypen, nehmen Mitarbeiter durch die Brille ihrer Vorurteile wahr. Dass sie selbst ihr Schubladendenken – und dessen subtile Folgen – kaum bemerken, ist eine der größten unterschätzten Gefahren im Führungsalltag. Als Menschen mit Macht und Status tappen Führungskräfte sogar besonders leicht in die Vorurteils-Falle. Warum das so ist und wie sich Führungskräfte ihrer eigenen Schubladen bewusst werden können, erklärt das diesmalige Titelthema von managerSeminare.


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3. November 2016 | Von Redaktion

Studie: Narzisstische Führungskräfte haben zufriedenere Mitarbeiter

Psychopathie, Machiavellismus und Narzissmus – wie wirkt sich die sogenannte Dunkle Triade der Persönlichkeitseigenschaften im Führungskontext aus? Dieser Frage sind Forscherinnen der Uni Bamberg nachgegangen. Die Wirkung einer der drei als negativ geltenden Eigenschaften hat sie überrascht – denn die war ziemlich positiv.

Interview KochFrau Koch, Sie haben die Auswirkungen der sogenannten Dunklen Triade im Führungskontext untersucht. Sollten wir Ihren Ergebnissen zufolge jetzt besser vom Dunklen Duo reden?

Iris Koch: Nehmen wir lieber den Begriff der Malicious Two, also der bösartigen Zwei. Unter diesem fassen manche Forscher Psychopathie und Machiavellismus zusammen, die im Unternehmenskontext als besonders kritisch gelten. Narzissmus gilt in diesem Zusammenhang als weniger schädlich.

Im Studienbericht bezeichnen Sie Narzissmus aber nicht nur als weniger schädlich, sondern sprechen sogar von einer aus Mitarbeiterperspektive hellen respektive positiven Persönlichkeitseigenschaft einer Führungskraft.

Stimmt, diesen Schluss lassen unsere Ergebnisse zu – und das hat uns selbst überrascht. Wir haben erwartet, das Wohlbefinden der Mitarbeiter nehme ab, wenn ihre Führungskraft zu Narzissmus tendiert. Denn es ist anzunehmen, dass diese sie dann weniger fachlich wie emotional unterstützt, sich die Mitarbeiter von ihr weniger wertgeschätzt und eher allein gelassen fühlen. Narzisstische Personen interessieren sich nämlich weniger für die Empfindungen und Wünsche anderer und nehmen auf diese mithin auch weniger Rücksicht. Tatsächlich konnten wir aber keinerlei Zusammenhang zwischen dem Narzissmus einer Führungskraft und dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter finden.

Das macht Narzissmus aber noch nicht zu einer hellen Eigenschaft von Führungskräften …

Nein, allein nicht. Wir haben aber nicht nur keine negativen Effekte von Narzissmus gefunden, sondern auch positive nachweisen können. Narzisstische Charaktermerkmale von Führungskräften haben sich als positiv für die Beförderungschancen und die Gehaltsentwicklung ihrer Mitarbeiter erwiesen. Zugespitzt formuliert: Je narzisstischer eine Führungskraft ist, desto besser werden ihre Mitarbeiter entlohnt und desto eher kommen sie im Job weiter. Mithin ist die Karrierezufriedenheit von Mitarbeitern hoch narzisstischer Führungskräfte tendenziell auch höher.

Woran liegt das?

Da können wir nur Vermutungen anstellen. Ein Hauptmerkmal von Narzissten ist, dass sie kontinuierlich nach Selbstwertbestätigung suchen, nach Anerkennung und Großartigkeit. Wenn sie ihre Mitarbeiter finanziell und karrieretechnisch weiterbringen, sichern sie sich deren Bewunderung. Das ist wahrscheinlich die Hauptmotivation. Zudem spielt sicher auch eine Rolle, dass sie auf diese Weise eine deutliche Außenwirkung erzielen können. Der Karriereerfolg der eigenen Mitarbeiter fällt natürlich auch auf sie zurück. Die Führungskraft kann sich sozusagen im Glanz ihrer Mitarbeiter sonnen.

Ist es nicht genauso denkbar, dass hoch narzisstische Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht stärker fördern, sondern nur intensiver nach solchen Mitarbeitern suchen, die besonders erfolgsversprechend sind?

Das eine schließt das andere ja nicht aus. Ich vermute, dass hochnarzisstische Führungskräfte beides machen. Wobei die Führungskraft natürlich auch im Sinne des Unternehmens handelt, wenn sie besonders gute Mitarbeiter an Land zieht – ob dahinter nun eine narzisstische Motivation steckt oder nicht. Auch so betrachtet wäre Narzissmus im Führungskontext letztlich also eine positive oder helle Eigenschaft.

Das Interview führte Andree Martens

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Foto: Die Psychologin Iris Koch ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Bamberg. Zusammen mit der Lehrstuhlinhaberin Judith Volmer hat sie 811 Beschäftigte befragt. Zuerst sollten diese die Persönlichkeit ihrer direkten Führungskraft einschätzen. Drei Monate später baten die Wissenschaftlerinnen sie, den eigenen Karriereerfolg und ihr Wohlbefinden im Arbeitsumfeld zu bewerten.
Fotoquelle: Vera Katzenberger/Universität Bamberg

Eine ausführlichere Darstellung der Studienergebnisse gibt es in der nächsten Ausgabe von managerSeminare zu lesen.


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