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Das Blog


16. Februar 2017 | Von Nicole Bußmann

#LATC2017 in der Rückschau: Lean meets demokratisch

„Lean around the clock“ – unter diesem Titel fand Anfang Februar in Mannheim eine Leankonferenz der besonderen Art statt. Der Name war Programm, nahezu rund um die Uhr wurde konferiert. Und dabei nicht nur über Lean Management, sondern auch über neue Führung, Demokratie und Augenhöhe geredet. Ein Kongressbericht.

Blauer Business-Anzug und weiße Bluse – so bekleidet kommt Sandra Stoll auf die Bühne. Schnurstracks aber zieht die Beraterin ihren Blazer aus, zufft die Bluse zurecht und setzt sich eine blaugelockte Badekappen-Perücke auf den Kopf und eine übergroße Brille auf die Nase. Sandra Stoll redet über „Wenn Lean verpufft“, doch ihre Verwandlung hat nichts mit den Inhalten zu tun, sondern ist gedacht als Hommage an den Veranstalter.

Der nämlich kommt auch auf die Bühne, als wäre in Mannheim bereits Karneval (heißt in der Quadratestadt wohl eher Fasching). Weite, karierte Schottenhose, übergroßes Hemd und gelbe Fliege. Ralf Volkmer ist sicher gut für die Provokation, aber der Erfinder des Formats „lean around the clock“ will mit seinem Aufzug wohl von Anfang an nur demonstrieren: Wir sind hier nicht auf einer üblichen Business-Konferenz, wir hier sind Freaks und machen einiges anders als andere.

Bildschirmfoto 2017-02-14 um 16.27.01„Hier ist hierarchiefreie Zone, wir wollen uns auf Augenhöhe begegnen – unabhängig von Herkunft und Stellung“, gibt er zu Beginn bekannt. Und wohl wahr: 150 EUR Eintrittsgebühr bilden keine Schwelle. Auch sonst bricht die Veranstaltung mit einigen gängigen Vorstellungen von Konferenzen. Namensschilder und damit Aufdrucke der Funktionen gibt es nicht – Augenhöhe mal anders. Essen oder gar Pausen – weit gefehlt. Selbstverantwortung wird groß geschrieben. Wer Hunger oder Durst hat, holt sich was an der Bar. Wer Pause will, muss sie sich selbst schaffen. Das Programm läuft durch. Von Donnerstagmorgen 10 Uhr bis Donnerstagnacht 1:30 Uhr. Von Freitagfrüh (5:30 Uhr) bis 17:30 Uhr. Eben around the clock.

Zwei Tage – ein Raum. In der Alten Feuerwache ist es dunkel, nur die Folien auf der Bühne sind erleuchtet. Zudem alles frontal. Brutal? Schon. Aber auch dialogisch. Kaum ein Referent nutzt die gesamten 45 Minuten, immer fliegt das Würfelmikro durch den Raum, es wird gefragt, angemerkt, geantwortet. Bei Silke Luinstra, die die Augenhöhe-Filme mitgedreht hat und verantwortet, ist es bereits 23 Uhr, sie sitzt auf der Bühne und erzählt. Ermüdung? Fehlanzeige. Am nächsten Morgen um 6:00 Uhr sind bereits 50 Teilnehmer wieder am Start.

Lean? Ist das nicht längst out? Ein Konzept aus den 90ern. Wertstromanalyse. Kaizen-Blitze. Kata. Kanban. Hoshin Kanri. Shopfloormanagement. An Fachbegriffen ist der Ansatz nicht gerade arm. Sie schwirren durch den Raum. Und verbinden sich mit anderen Themen. Führung. Demokratie. Partizipation. Komplexitätsbewältigung. „Gute Führung kann die Rahmenbedingungen für Wertschöpfung schaffen“, sagt Holger Möhwald. Der Berater aus Göttingen weiter: „Defizite in der Führung erzeugen Verschwendung“. Werte schaffen ohne Verschwendung – darum geht es – auf den Punkt gebracht.

„Lean Management wird oft falsch verstanden und angewandt“, erklärt Ralf Volkmer nach der Veranstaltung. Als ultimatives Rationalisierungstool. Als eine Ansammlung von Methoden zur Effizienzsteigerung. Als eindimensionaler Blick auf die Verbesserung von internen Prozessen zur Produktivitätssteigerung. Sein Kongress zeigt: Lean ist anschlussfähig. KVP, Kaizen & Co. haben Berührungspunkte zu neuer Führung, zu New Work, zu Augenhöhe und Demokratie, nein, nicht nur das: Sie funktionieren nur, wenn die Haltung stimmt, die diese Ansätze propagieren. „Was es braucht, ist endlich die Einsicht, dass hinter Lean, Kaizen, KVP & Co. mehr als nur eine Methodensammlung steckt, die beliebig über Prozesse gestülpt werden kann“, sagt Volkmer und stellt mit seinem Kongress die Weichen.

„Die BWL hat abgewirtschaftet, sie ist nicht mehr zeitgemäß“, sagt etwa Andreas Syska auf dem Kongress. Er ist Professor für Produktionsmanagement an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach und meint: Wir sind immer noch in der Zeit des Taylorismus, wir denken an Menschen als Kostenstellen, jagen sie sozusagen, um Kosten zu reduzieren, statt die Verschwendung zu jagen. Dass wir in der alten Welt verhaftet sind, zeigt sich auch an unserer Sprache. Mario Buchinger, von Volkmer als Enfant terrible der Beraterbranche vorgestellt, führt das Bullshit-Bingo der Szene vor und mahnt: „Human Resources etwa ist ein unfairer Begriff. Maschinen sind Ressourcen, Menschen aber sind keine, sie haben aber eine: Zeit.“

Bildschirmfoto 2017-02-14 um 16.27.41Gebhard Borck indes geht mit dem Begriff und der Vorstellung der klassischen Führungskraft ins Gericht. Katalysator schlägt er stattdessen vor: jemand, der sich auskennt in der Moderation, in der Psychologie, Soziologie, der Prozessverständnis mitbringt und Einfühlungsvermögen, zudem eine schnelle Auffassungsgabe hat… Dass Führungskräfte in manchen Unternehmen überflüssig sind, zeigt Andreas Zeuch auf. Er erzählt die Geschichte der Volksbank Heilbronn, die erkannte, dass ihre Führungskräfte eigentlich nur fürs Abzeichnen der Urlaubsscheine gebraucht wurden. Die Bank hat die Führungskräfte abgeschafft, das Disziplinarrecht ging in die Gruppe über. Doch auch ein Demokratisierungsprozess wie wie bei der Volksbank muss nicht immer klappen. Der Unternehmensdemokrat mit Sitz in Berlin betont: „Demokratie ist kein ausschließliches Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung. Das positive Menschenbild, das Vertrauen in die Menschen ist das Fundament.“

Viele bedeutende Sätze. Viel Input, der unmöglich zusammen gefasst werden kann. Aber auch nicht muss, denn die gesamte Veranstaltung wurde live gestreamt und kann immer noch nachgeschaut werden (Tag 1, Tag 2). Dennoch hat die freakige Veranstaltung 304 Teilnehmer nach Monnem – wie Mannheim auf Kurpfälzisch heißt – gelockt. Sie ist die zweite Veranstaltung dieser Art gewesen und wird nicht die letzte bleiben. Der neue Termin steht bereits fest: 8. bis 9. März 2018 im Mannheimer MaimarktClub. Ralf Volkmer wird sie dann nicht mehr moderieren, denn dieses Zepter hat er an Mario Buchinger abgegeben. Ruhiger will er dennoch nicht werden, neue Projekte sind bereits geplant: Nicht geringeres als die Anlaufstelle schlechthin für Lean will er werden – mit dem Portal Lean Knowledge Base, einer Online-Academy, dem LeanTalk-TV und natürlich weiterhin Lean around the clock.

Foto 1: Volle Reihen in der Alten Feuerwache, Mannheim.
Foto 2: Lean meets demokratisch: Veranstalter Ralf Volkmer (links) mit Unternehmensdemokrat Andreas Zeuch.


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14. Februar 2017 | Von Redaktion

Digitale Transformation: Wie viel Spannung ist erträglich?

Startups hier, etablierte Unternehmen dort – und alle müssen versuchen, mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten. Wie sie diese Herausforderung anpacken, und ob der eine dabei vom anderen lernen kann, um diese Frage drehte sich eine abendliche Debattenrunde zweier CEOs Anfang Februar 2017 in Köln.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

Anhang_IMG_4974„Puh, seinen Job würde ich nicht haben wollen. Also, vielleicht mal, um zu sehen, wie das ist. Aber … nein, ich wüsste nicht, wie ich das bewerkstelligen sollte.“ Rolf Schrömgens, Co-Gründer und Leiter der Hotelsuchmaschine trivago, blickt zur anderen Seite des Stehtisches hinüber. Der Adressat seines Mitgefühls ist Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Postbank AG. Die beiden Männer heben sich schon rein optisch auffällig voneinander ab: Hier der Bankchef – übrigens ein ehemaliger Eishockey-Profi – im marineblauen Anzug (wenn auch ohne Krawatte), dort der trivago-Chef in der betont legeren Standard-Kluft der Internet-CEO-Community: Pulli und Jeans. Old Work und New Work, vereint an einem Tisch.

Genau darum ging es auch, bei dem Termin, Anfang Februar 2017 in Köln: Beide Firmenchefs waren auf Einladung der Handelshochschule Leipzig (HHL) zu einem Gespräch über „Führung in Zeiten des Wandels“ zusammengetroffen. Schauplatz war der im Kölner Mediapark ansässige Startup-Inkubator Startplatz, mit dem die HHL seit kurzem kollaboriert. Das Ambiente, in dem der Culture-Clash von New und Old Work stattfand, war entsprechend hip. An der Wand, gleich hinter der Eingangstür: zahllose Logos all der Firmen, die hier ihren Anfang nahmen. Frische grüne Wände. Modernes Design. Aufbruchsstimmung – auch im Publikum: Es waren vor allem Studenten und Alumni der HHL, die sich hier eingefunden hatten, um die beiden Firmenchefs darüber reden zu hören, was Entrepreneure und Vorstände großer Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung voneinander lernen können. So jedenfalls lautete der Untertitel der Veranstaltung.

Wie HHL-Rektor Andreas Pinkwart – der das Gespräch gut gelaunt moderierte – vorausschickte, hätte man sich die Unterscheidung in Entrepreneure und „große“ Firmen allerdings sparen können. Denn: Von Kleinsein kann beim Startup trivago keine Rede mehr sein. Das 2005 in Düsseldorf vom HHL-Alumni Schrömgens mit einigen Partnern gegründete Unternehmen hat heute rund 1.000 Mitarbeiter, 80 Prozent davon sitzen im Ausland. Seit Ende 2016 ist die Firma im NASDAQ platziert. Ein Schritt, den trivago der Deutschen Postbank, die bekanntlich ebenfalls einen Börsengang anstrebt, nun voraus hat.

Anhang-1trivago ist – das ging aus Schrömgens Ausführungen hervor – fast schon das Klischee der typischen New-Work-Bude: Es gibt keine festen Arbeitszeiten. Auch Urlaub dürfen die Mitarbeiter nehmen, wie es ihnen passt. Schrömgens Credo dazu: „Zeit ist kein Maßstab für Produktivität.“ Zudem gibt es autonome Teams. Es gibt verschiedene Führungsrollen, zwischen denen man wählen kann, Peer-Evaluation, Jobrotation und ein Höchstmaß an Transparenz. Denn, so Schrömgens: „Was heute im Zuge der Digitalisierung passiert, hat nur begrenzt mit Technik zu tun. Es geht um Informationsunterschiede.“ Nur wer möglichst viele Informationen hat, kann daraus lernen – so das Credo. Und nur wer schnell lernt, kann sich schnell genug verändern. Die Maxime laute daher: „Wie schaffe ich eine Organisation, die möglichst schnell lernt?“ Liquide lernende Strukturen zu schaffen und dann auch zu erhalten: „Das ist der einzige komperative Wettbewerbsvorteil, den es heute gibt“, meinte der trivago-Chef.

Um diesen Vorteil zu erhalten, muss das Unternehmen aus seiner Sicht Entscheidungen auf eine möglichst breite Basis stellen. Schrömgens plädierte für „unbiased decisions“, das heißt: Entscheidungen, die nicht politisch motiviert sind oder dem Vorurteil eines Einzelnen unterliegen, sondern die auf kollektiven Beobachtungen beruhen (Stichwort Peer-Feedback) beziehungsweise auf so vielen Daten wie möglich. „Wir versuchen alles messbar zu machen, was messbar ist – oder auch nicht“, so der Firmenchef. Außerdem gilt bei trivago die Maxime: Alle Regeln, die heute als gut und richtig gelten, können bei Bedarf morgen wieder gekippt werden.

Dass so viel Liquidität im Arbeitsleben nicht jedermanns Sache ist, gab Schrömgens offen zu – und ließ durchblicken, dass in seiner Firma diejenigen, die sich mehr feste Regeln wünschen, fehl am Platz sind. „Wir stellen vor allem junge Menschen ein. Bei denen sind kristalline (sprich: festgefahrene) Muster eher selten“, erklärte der Entrepreneur.

Anhang-3Beim ein oder anderen im Publikum warf dies freilich die Frage auf, ob das nicht am Ende genau so eine „biased decision“ ist, wie Schrömgens sie eigentlich vermeiden will. „Junge einstellen, die sich noch formen lassen – das hat man auch von den alten etablierten Firmen oft gehört“, merkte eine Teilnehmerin kritisch an.

Nicht nur in diesem Punkt zeigte sich: Einfach kopierbar sind die Strategien der Newcomer für ein Unternehmen wie die Deutsche Postbank gewiss nicht. Flexibilität, Fluidität, ständige Lernbereitschaft – all das muss sie sich zwar auch erarbeiten. Aber: Sie startet nicht aus dem Nichts. Sie hat gewachsene Strukturen und Prozesse. Und zwar solche, die sie durchaus noch gut durch die Gegenwart tragen. 80 Prozent der Postbank-Kunden beispielsweise wünschen sich auch heute noch einen stationären Vertrieb, berichtete Strauß. „Wie aber schafft man es, ein System langfristig zu betreiben, das momentan funktioniert – und dennoch radikal angegriffen wird?“, benannte der Vorstandschef die aktuelle Herausforderung.

Niemand wirft gern alte Überzeugungen und Verfahrensweisen über Bord, die ihn bis dato erfolgreich gemacht haben. Außerdem unterliegt die Postbank als Finanzinstitut gesetzlichen Reglements. Deshalb, so Strauß, laute die „eine Million Dollar-Frage“ für sein Unternehmen: „Wie weit sollen wir springen? Wie stark sollen wir das Gummi dehnen?“

Das größte Problem derzeit: Wenn die Postbank zu kurz springt, kommt sie womöglich nicht in der Zukunft an. Ergo probiert sie Neues aus, das den Vorgehensweisen bei trivago gar nicht so unähnlich ist. Compensation-Entscheidungen beispielsweise würden auch im Postbank-Vorstand längst in der Gruppe, auf der Basis von Peer-Feedbacks gefällt, berichtete Strauß. Er sagte aber auch: „Wenn wir zu weit springen, reißt das Gummi. Dann haben wir schon verloren.“

Wichtig sei es für ein etabliertes Unternehmen wie die Postbank vor allem, die Ausgangssituation richtig zu beurteilen. Mancher Mitarbeiter aus der im Schnitt etwa 50-jährigen Belegschaft besitzt beispielsweise – wie sich kürzlich herausstellte – kein Smartphone, soll aber die Weiterentwicklung des Online- und Mobile-Banking mittragen. Mancher muss um seinen Job fürchten, wenn die Automatisierung vorangetrieben wird.

Eine der wichtigsten Fragen lautet daher: Wie die verunsicherten Mitarbeiter mitnehmen auf dem Weg von A nach B? Wie die Transformation richtig integrieren? Wie viel Spannung muss sein? Wie viel Ruhe ist nötig? Und: Muss man originärer Disruptor sein? Oder reicht es auch, ein Fast Follower zu sein, der sich Disruptionen anschaut und dann schnell kopiert oder hinzukauft?

Solchen Fragen geht das Unternehmen nun gezielt nach – etwa in einem Beratungskreis, in dem sich die Firmenleitung regelmäßig mit CEOs aus anderen, digitalisierungserfahrenen Firmen und Branchen austauscht. Eine bisherige Erkenntnis fasste Strauß so in Worte: „In der Digitalisierung liegt die große Chance, wieder den Fokus auf den Kunden zu gewinnen. Denn man muss sich in totaler Ehrlichkeit damit beschäftigen, was Kunden wollen.“ Zum Fokus auf den Kunden – und eine damit verbundene klare Vision – muss sich aber eben auch ein hoher Fokus auf die Mitarbeiter und auf die Kommunikation im Unternehmen gesellen. Etwa, um gemeinsame Grundsätze zu vereinbaren, auf die sich die Mitarbeiter verlassen können – um dann auf dieser Basis Neues auszuprobieren. Aber, ob es dann irgendwann auch leicht fällt, die Regeln so schnell durch neue zu ersetzen, wie es beim Startup trivago der Fall ist, das bleibt fraglich.

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Foto 1: Moderator HHL-Rektor Andreas Pinkwart mit Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Postbank AG, und Rolf Schrömgens, Co-Gründer und Leiter der Hotelsuchmaschine trivago.
Foto 2: Schauplatz der Diskussion: der Startup-Inkubator Startplatz. An der Wand die Logos all der Firmen, die hier ihren Anfang nahmen.
Foto 3: Aufbruchstimmung im Publikum, das vor allem aus Studenten und Alumni der HHL bestand.


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8. Februar 2017 | Von Redaktion

CoachCamp Köln: Community statt Konkurrenz

Zusammentreffen, sich miteinander austauschen, gemeinsam reflektieren – all das liegt Coachs und Trainern im Blut. Besonders gut gelingt das auf Barcamps, bei denen die Interaktion zwischen den Teilnehmern im Fokus steht. Dass dieses Format gut in die Coachingszene passt, zeigte das CoachCamp Köln, das gerade zum ersten Mal stattgefunden hat.

Ein Beitrag von Miriam Wagner

„Ich habe nachgezählt: Ich bin hier einer von zwölf Männern. Die Gleichberechtigung macht offensichtlich Fortschritte.“ Viel Gelächter bei der Vorstellungsrunde auf dem CoachCamp Köln. Kein Wunder, waren doch neben dem einen Dutzend Männer fast 70 Frauen zum Start der Veranstaltung am 3.2.2017 nach Köln gekommen. An zwei Tagen tauschten sich die Teilnehmer – fast alle davon Coachs, Trainer oder Berater – aus. Laut Annette Bauer, die das Event zusammen mit vier Kolleginnen organisiert hat, handelte es sich dabei um das erste Barcamp für Coachs im deutschsprachigen Raum: „Wir haben vorab intensiv recherchiert, sind aber auf keine andere Veranstaltung dieser Art gestoßen.“

LB6A3910Wie bei einem Barcamp üblich wurde das Programm erst vor Ort von den Teilnehmern gemeinsam beschlossen. „Wir teilen hier unser Wissen im Schwarm“, erklärte Bauer zu Beginn den Sinn des Formats. Jeder, der wollte, konnte vor dem Plenum mit seinem Thema pitchen. Wer dabei die meisten Stimmen bekam, durfte schließlich eine der Sessions halten, von denen je vier parallel stattfanden, insgesamt 20 an jedem Tag. Entsprechend vielfältig waren die Themen, die im Bürgerhaus Stollwerk angeboten wurden: von grundlegenden Unternehmensthemen wie Positionierung und Akquise bis zu einzelnen Marketinginstrumenten wie Videos, Podcasts und Facebook. Von Klassikern wie Lampenfieber und Stress bis zu eher Exotischem wie Nachlass-Mediation und Lachyoga („weil das Spaß macht und ich meine Erkältung loswerden will“, wie die Trainerin ihr Thema anpries). Aber nicht nur an den Sessionthemen merkte man, wie bunt die Coachingszene hierzulande ist, sondern auch wenn man mit einzelnen Coachs ins Gespräch kam. Eine Teilnehmerin etwa vereint zwei scheinbar sehr gegensätzliche Felder: Finanz- und spirituelle Beratung.

Nachdem der Sessionplan stand, ging es los: zu den Räumen tingeln (und dabei zwischen den Kontinenten hoppen: Im Bürgerhaus Stollwerk liegt „Brasilien“ direkt neben „Island“), in Vorträge und Workshops reinschnuppern, Fragen stellen, eigene Erfahrungen einbringen, mit den anderen diskutieren, gemeinsam reflektieren – und das ganze nebenbei auch noch auf Facebook und Twitter begleiten. Denn wie bei Barcamps hoch erwünscht, zückten viele Teilnehmer tatsächlich regelmäßig ihre Smartphones, um ihre Eindrücke und Learnings auf den Social Media unter dem Hashtag #cck2017 zu teilen. So kamen über die beiden Tage einige Posts zusammen.

Ein Themengebiet, das auf großes Interesse stieß, war Marketing. Hier scheinen viele Coachs ständig nach neuen Anregungen und Instrumenten zu fahnden. Wer noch nach der richtigen Positionierung sucht, sollte sich laut Lioba Heinzler zunächst zwei einfache Fragen stellen: „Worin bin ich brillant? Und was gibt mir Energie?“ Sie teilte mit den Teilnehmern ihre Erfahrungen aus 15 Jahren als selbstständige Supervisorin. Hat man eine stimmige Positionierung für sich entwickelt, hört die Arbeit damit allerdings nicht auf – sie fängt erst richtig an. Denn schließlich muss man sich bzw. seine Dienstleistung auch noch verkaufen. Wie wichtig es für Coachs ist, ihre Skills auf diesem Feld zu schulen, machte die systemische Beraterin Tanja Peters deutlich: „Geschäft wird von Mensch zu Mensch gemacht. Wir verlieren Kunden nicht an das bessere Produkt oder den besseren Preis, sondern an den besseren Vertriebler.“ Es lohnt sich also für Coachs, „ihren Taxis zu lernen“, wie es eine Teilnehmerin mit Bezug auf den bekannten Verkaufstrainer Tim Taxis auf den Punkt brachte.

Neben solchen grundlegenden Überlegungen zu Positionierung und Marketing lieferten die Sessions aber auch konkrete Anregungen zu einzelnen Tools. Ein eher ungewöhnliches Marketinginstrument stellte etwa Katrin Linzbach vor. Als sie ihr Kartenset „Bewusstsein braucht Raum“ vor ein paar Jahren im Selbstverlag veröffentlichte, landete sie damit auf Anhieb einen Treffer: Das Set ging weg wie geschnitten Brot. Von der ersten Idee bis zur Marktreife braucht man etwa ein Jahr, um solch ein Tool zu entwickeln, so Linzbachs Erfahrung. Diese Zeit und Energie zu investieren, lohnt sich jedoch: „Man hat etwas zum Vorzeigen, etwas zum Anfassen“, erklärte sie die Vorzüge eines eigenen Kartensets. Wie Trainer und Coachs Kartensets Schritt für Schritt selbst entwickeln können, erklärt Linzbach ausführlich im März in Training aktuell.

LB6A3198Die Atmosphäre auf dem CoachCamp war sehr offen, lebhaft, locker – was nicht nur an dem für Barcamps typischen Duzen lag. Die Stimmung erinnerte eher an Community als an Kollegentreff oder gar Konkurrenzbeschau. Erstaunlich offen sprachen die Teilnehmer etwa über Unsicherheiten, was die eigene Positionierung angeht, oder über Schwierigkeiten, sich am Markt zu behaupten. Ein Coach berichtete etwa, dass sie hauptsächlich von Kitas gebucht wird, die deutlich schlechter bezahlen als die freie Wirtschaft, obwohl die Aufträge dort nicht weniger komplex sind. Ihr Eindruck: Wer einmal in der „Non-Profit-Schublade“ gelandet ist, kommt dort nicht mehr so einfach wieder raus. Eine Erfahrung, die andere Teilnehmer bestätigten. Über solche Probleme offen zu reden, ist in der Coachingbranche ansonsten nicht unbedingt üblich. Aufträge? Kann man sich kaum vor retten. Honorare? Muss man nie verhandeln. „Die Konkurrenz, die man sonst oft in der Szene spürt, war nicht da“, beschreibt Veranstalterin Annette Bauer den Geist vor Ort.

Und noch ein kleiner, aber wichtiger Baustein trug zum positiven Spirit bei: das Catering. Neben einem veganen Mittagessen in Bio-Qualität wurde etwa „Urwaldkaffee“ ausgeschenkt. Der wird von den kolumbianischen Kogi-Indianern nachhaltig produziert, die so ihren Lebensraum erhalten – ein Projekt des Kölner Coachs Oliver Driver. Und damit nicht nach einmal Benutzen die Kaffeebecher direkt im Müll landeten, wurde ein „Becherparkplatz“ eingerichtet, auf dem die Teilnehmer ihren Becher abstellen und immer wieder finden konnten. „Aber bitte beschriften! Am besten mit Vor- und Nachnamen – wir haben viele Tanjas und Julias heute hier“, lautete der Tipp der Veranstalterinnen. So klappt es also auch mit der Nachhaltigkeit, selbst bei derart starkem Frauenüberhang.

Das CoachCamp Köln soll 2018 erneut stattfinden, der Termin steht aber noch nicht fest.

Fotos: Tanja Deuß, www.knusperfarben.de


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2. Februar 2017 | Von Nicole Bußmann

Learntec 2017: Ein Guru, die Disruption und Best Practices

Das beste Geschenk zu ihrem Geburtstag hat sich die Learntec wohl selbst gemacht: Größer als je zuvor präsentierte sich die Kongressmesse zu ihrem 25jährigen Bestehen in Karlsruhe. Mit 7.500 Besuchern und einer rappelvollen Ausstellungshalle zeigte die Veranstaltung vom 24. bis 26. Januar 2017: Es gibt Bedarf an Produkten, Informationen und Diskussionen zum digitalen Lernen. managerSeminare war vor Ort und gibt einen kleinen Einblick via Web-TV-Interviews.

Sein Auftritt gehörte unbestritten zu den Highlights der Learntec: Elliott Masie trat als Keynote-Speaker im Kongressprogramm auf und sorgte für volle Stuhlreihen. In gut verständlichem Englisch hielt er eine mit persönlichen Anekdoten gespickte Rede über die Trends und Disruptionen im Lernen. Seine Keybotschaft: Disruption beim Lernen entsteht daraus, dass sich die lernenden Menschen schneller an Veränderungen anpassen als die Branche selbst. So lernen wir dauernd, etwa mit dem Handy, lernen aber nur das, was wir wollen, und so, wie wir es wollen und für wie lange wir es wollen. Learning Professionals haben nach Auskunft des amerikanischen E-Learning-Gurus immer noch eine wichtige Aufgabe, aber auch sie verändert sich: hin zu einem Learning Designer mit den Fähigkeiten eines Bibliothekars und Journalisten. Mehr dazu in dem Web-Interview.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg.





Wie Lernen in den Unternehmen aussieht, zeigten zahlreiche Vorträge im Kongressprogramm. Als Best Practice in dieser Hinsicht konnte das Weiterbildungsprogramm der RWE Power AG durchgehen. Ralf Jauck, der sich selbst als E-Learning-Manager bezeichnet, referierte in einem launigen Vortrag, wie er selbstgesteuertes E-Learning eingeführt hat bei einer Zielgruppe, die überwiegend keinen dienstlichen Inter- oder Intranet-Anschluss hat, eine lange Betriebszugehörigkeit aufweist und damit verbunden ein vergleichsweise hohes Alter hat. Zwar wurde mit der Blended-Learning-Maßnahme bislang lediglich ein Präsenztag eingespart, bemerkenswert ist das Programm aber vor allen Dingen, weil das Lernen nicht beim Wissen aufhört, sondern beim Handeln-Können in der Echt-Situation. Dafür hat sich Jauck die Transfer-Phase ausgedacht: Hier gilt es, vorher ausgewählte Mentoren davon zu überzeugen, dass man das Gelernten auch richtig anwendet. Nur wenn der Mentor das bestätigt, gibt es ein Zertifikat.

Den Vortrag gibt es hier zum Nachhören.

Ein mit dem Deutschen Bildungspreis ausgezeichnetes Programm stellte indes Klaus Ullrich, Head of HR Development Retail der Porsche AG, vor. Etwas sperrig als “Strategieimplemtierung über Unternehmensgrenzen hinweg” betitelt, beschreibt die Headline die Besonderheit des Konzepts: Das Qualifizierungsangebot – die Porsche Dealer Academy – richtet sich nämlich an die Geschäftsführer “fremder Unternehmen”, eben der Händlerorganisationen, die Porsche nicht gehören. Auf eigene Kosten sollen sich die Geschäftsführer in dem einjährigen Programm in Führung, Innovation, Strategie, Finanzen, Personal, Marketing und Vertrieb weiterbilden. Welche Besonderheiten das Masterprogramm in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen aufweist, erläutert Ullrich im Interview.





Dass E-Learning bzw. das Lernen mit digitalen Medien heute absolut selbstverständlich ist, hätte vermutlich vor 25 Jahren, als die Learntec zum ersten Mal ihre Pforten, öffnete, noch kaum einer gedacht. Welche Themen heute berühren – Aussteller wie Unternehmen –, erläutert Sünne Eichler, Mitglied des Kongresskomitees der Learntec, im Interview.






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1. Februar 2017 | Von Redaktion

Offenheit lernen: Working Out Loud @ DeutschePost/DHL

Während manche Mauern bauen, Offenheit für naiv halten und Transparenz durch alternative Fakten ad absurdum führen, setzt eine kleine Bewegung, die für das komplette Gegenteil steht, zu einem transatlantischen Siegeszug an: Working Out Loud (WOL). Der Ansatz (ausführlich vorgestellt in managerSeminare 214), der für das Teilen von Wissen und freigiebige gegenseitige Unterstützung steht, findet derzeit bei immer mehr internationalen Konzernen begeisterte Anhänger und interessierte Verantwortliche.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski

Zum Beispiel bei der Deutschen Post DHL: Dort hatte man am 30. Januar 2017 den WOL-Pionier John Stepper (siehe Foto) mitsamt der lokalen Working-Out-Loud-Community zum Erfahrungsaustausch nach Bonn geladen.WOL-DHL_Stepper-kl20170130_122353 Die Grundidee des “lauthals Losarbeitens” (so eine mögliche wörtliche Übersetzung von Working Out Loud) ist, dass Mitarbeiter – vorzugsweise über soziale Medien – gezielt Beziehungsnetzwerke aufbauen, in denen sie den Austausch mit Kollegen pflegen, um ihre aktuellen Projekte weiterzuentwickeln. So lernen sie transparenter, kollaborativer und damit effizienter zu arbeiten. In Unternehmen unterstützt die Methode dadurch den abteilungsübergreifende Wissensaustausch und stärkt die Zusammenarbeit.

„Working out loud und die Digitalisierung passen wirklich gut zusammen“, meint Gastgeber Norbert Schäfer, der bei DHL aktuell mitverantwortlich ist für die interne Einführung einer neuen Digital Workplace Plattform. Denn, so erläutert der Team Lead Media Management und Change Communication bei der Deutsche Post DHL: „Working out loud kann den Mitarbeitern die notwendigen Verhaltensänderungen erleichtern und so nach und nach den Kulturwandel ermöglichen, den wir brauchen.“ Konkret könnte WOL zum Beispiel dazu beitragen, dass sich mehr Mitarbeiter auf die Nutzung der internen Unternehmensnetzwerke einlassen.

Schäfer ist mit dieser Hoffnung nicht allein, wie John Stepper, der Working out loud neben seiner Tätigkeit für die Deutsche Bank New York ursprünglich als eine Art Selbstcoaching-Community gegründet hat, bestätigt. Neben der Bosch-Gruppe, die WOL schon lange intern fürs Community Management nutzt, setzten mittlerweile auch Firmen wie Continental, Cisco, Telekom, Siemens und Organisationen wie die Weltbank und die staatliche australische Steuerbehörde auf den Ansatz, berichtet er. „Die meisten Unternehmen kommen mit dem Wunsch, die interne Vernetzung in der Organisation zu stärken“, erklärt der ehemalige Community-Manager, der heute als selbständiger Berater tätig ist.

Wenn dieser Wunsch geäußert wird, wird Working out Loud allerdings meist schon eine ganze Weile im Unternehmen praktiziert, hat Stepper festgestellt. Typischerweise verläuft die „Evolution“ der Methode – wie auch die in Bonn anwesenden Praktiker bestätigten – nämlich in sechs Schritten:
1. Einzelne Mitarbeiter machen erste Experimente mit der Methode
2. Die organische Verbreitung beginnt: Über die zunehmende Vernetzung der Pioniere lernen mehr Kollegen Working out loud kennen und interessieren sich dafür.
3. Offizielle Unterstützung: Nun werden Verantwortliche im Unternehmen aufmerksam und fragen nach, was die Arbeitsweise bringt und wie sich die Mitarbeiter damit fühlen.WOL-DHL_Evolution-kl20170130_113440 Eine Veranstaltung zum Thema wird anberaumt, ein erstes Budget wird freigemacht, vielleicht ein Berater angesprochen.
4. Individualisierung: Hier werden die von Stepper entwickelten Leitfäden und Prozessabläufe dem Unternehmen mit seinen speziellen Zielen, Prozessen und Tools angepasst. Bei der Daimler AG beispielsweise wird WOL derzeit in den existierenden Onboarding-Prozess integriert, um neue Mitarbeiter schneller ins Unternehmen einzubinden und so schneller leistungsfähig zu machen.
5. Größeneffekt: Erst jetzt kann sich die Methode im Unternehmen großflächig verbreiten und zum allgemeinen Lern-Vehikel werden.

Damit kann WOL tatsächlich zur Alternative für herkömmliche Kulturwandel-Programme werden, waren sich die anwesenden WOL-Fans einig. „Es wird nichts von oben verordnet, die Methode ist im Gegenteil selbstorganisiert und wird von jedem einzelnen Mitarbeiter persönlich individualisiert“, schwärmt ein Teilnehmer. Denn um die neue Arbeitsweise zu erlernen, setzt sich jeder sein eigenes Ziel und verfolgt dieses, indem er sich vernetzt und tragfähige, bereichernde Beziehungen aufbaut (siehe auch unser Tutorial). Nach dem 12-Wochen-Programm hat er dann nicht nur ganz praktisch ein neues Verhalten trainiert, sondern auch einen persönlich relevanten Erfolg errungen. „Working out loud spricht Hand, Herz und Hirn an“, formuliert Stepper das Erfolgsgeheimnis seiner Methode.

Davon ist auch Sabine Kluge überzeugt, die in Bonn von ihren ganz persönlichen Erfahrung mit Working out loud berichtet. Die Global Program Managerin für Learning and Development bei der Siemens AG hat erlebt, wie sich durch das 12-wöchige WOL-Programm die Sinne schärfen für ein neues Miteinander – und wie sich als Folge davon das soziale Netzwerkverhalten dramatisch verbessern kann. „Für mich ist WOL eine Art Teilchenbeschleuniger für das Enterprise Social Network“, so die HR-Verantwortliche. Und damit ein wichtiger Baustein für den Aufbau entscheidender Kompetenzen für die Digitale Transformation. Denn, so der Konsens unter den Netzwerkern in Bonn: Wer in Zukunft Erfolg haben will, muss lernen, vernetzt zu denken, Silos aufbrechen und sein Wissen teilen, um das eigene zu vermehren. Abschotten gilt nicht mehr.


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