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Das Blog


19. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

Zum Tode von Wolfgang Mewes

Der Life Achievement Award (LAA) ehrt das Lebenswerk einer Person, die sich um die Weiterbildungsbranche verdient gemacht hat. In der Natur der Sache liegt es, dass die so Geehrten fortgeschritten im Lebensalter sind. Daher musste man früher oder später damit rechnen: Ein Preisträger stirbt. So geschehen im Dezember 2016. Wolfgang Mewes, der Erfinder der Engpasskonzentrierten Strategie, 2010 mit dem LAA ausgezeichnet worden, ist im stolzen Alter von 92 Jahren gestorben.

Kamera: Sven Klawunder, Bergneustadt.





Wer immer Mewes kennen lernen durfte, weiß, dass die Welt damit nicht nur einen enthusiastischen, kaum zu bremsenden Überzeugungstäter verloren hat, sondern auch einen revolutionären Vordenker. Die Konzentration aufs Kerngeschäft, die Spezialisierung auf eine Zielgruppe, das Vorstoßen in die Marktnische … All das propagierte er bereits Ende der 60er-Jahre. Etliche Unternehmen folgten seinen Gedanken und wurden nicht selten Weltmarktführer. Nur in der Bildung beschimpfte und verunglimpfte man ihn jahrelang – als Ausbilder von Fachidioten.

Ich durfte Mewes im Herbst 2009 kennenlernen. Ausgestattet mit Kameramann und Volontärin fuhr ich damals nach Nierstein, wo sein geistiger Ziehsohn Hans Bürkle wohnt wie lehrt. Mewes war damals 85 Jahre alt und als Begründer der Engpasskonzentrierten Strategie vom Gremium des Life Achievement Award – dem ich angehöre – als der zu Ehrende für das Jahr 2010 erkoren.

Ich traf einen stattlichen, imposanten Mensch. Von der Statur groß und schon aus dem Grund Respekt einflößend. Er war – trotz seiner 85 Jahre – mit dem eigenen PKW angereist und wirkte extrem vital. Zum Interview wurden mir von Hans Bürkle – zur Unterstützung gemeint – rote und gelbe Kärtchen gereicht. Die sollte ich zücken, wenn Mewes Einhalt geboten werden muss. Ich nahm die Kärtchen nicht, was, wie sich zeigen sollte, ein Fehler gewesen war.


Mewes nämlich redete ohne Unterlass, er fing an, bevor die Kamera überhaupt aufgebaut war. Er antwortete niemals auf die von mir gestellten Fragen, sondern schweifte ab, holte aus, berichtete von Anekdoten und Begebenheiten, von Erfahrungen, Krisen, Erfolgen, Rückschlägen … Zwei Stunden Input, Weiterbildungsgeschichte aus vier Dekaden, enthusiastisch vorgebracht mit lauter Daten, Namen, Fakten. Das Material war schwer aufzubereiten, das Interview ist aber dennoch eine schöne Erinnerung.

Wolfgang Mewes war ein mehr als würdiger Empfänger des Life Achievement Awards. Zudem ein extrem liebenswürdiger Mensch. Im Namen des Verlages danke ich dafür, dass wir ihn kennenlernen und ehren durften und so dazu beitragen konnten, dass er und sein Lebenswerk unvergessen bleiben.

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Mehr zu Mewes:
– Interview: „Wir müssen Dogmen überwinden“
– Bericht: Mewes auf den Petersberger Trainertagen mit dem LAA geehrt
– Bericht: Wolfgang Mewes´Erbe wird gerettet


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17. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

Life Achievement Award für Friedrich Glasl: Konfliktforscher wird für sein Lebenswerk ausgezeichnet

Wer an Konflikte denkt, denkt an Friedrich Glasl – zumindest dann, wenn er sie professionell klären will. Der Österreicher hat mit seinen Werken wie kein anderer die Konfliktforschung geprägt und wegweisende Methoden für die Praxis der Mediation entwickelt. Dafür wird er auf den Petersberger Trainertagen mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche geehrt.

Kamera: Oliver Hartmann, Siegburg.





Friedrich Glasls Lebenswerk, so zeigt das Interview mit ihm, ist die stetige Auseinandersetzung mit Konflikten. Dieses Thema ist ihm in die Wiege gelegt worden: Er wurde 1941 geboren, mitten im Krieg, und hat die Bombardements zum Kriegsende bewusst miterlebt. Diese Erinnerungen führten zu einer Frage, die ihn fortwährend begleiten sollte: Wie können Menschen einander so etwas antun? Glasl studierte Politikwissenschaft – kombiniert mit den Fächern Psychologie und Philosophie, promovierte 1967 mit einer Dissertation zur internationalen Konfliktverhütung und habilitierte 1983 als Konfliktforscher im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Universität Wuppertal.

Spätestens seit seiner Habilitation gilt Glasl als eine Koryphäe auf seinem Gebiet. Mit seinem Buch „Konfliktmanagement“ hat Glasl 1980 sein Hauptwerk vorgelegt, das als das Grundlagenbuch zur angewandten Konfliktforschung gilt. Das Werk vereint Konzepte, Modelle und Methoden, die Beratung und Mediation, aber auch Organisationsentwicklung und die Friedensforschung nachhaltig verändert haben. Am bekanntesten davon ist zweifellos sein Eskalationsmodell, das in neun Stufen systematisch auflöst, wie Konflikte entstehen: von der Verhärtung der Fronten über verschiedene Drohgebärden bis hin zur totalen Vernichtung. Das Modell beantwortet nicht nur Glasls zentrale Frage nach der Früherkennung von Konflikten. Es hilft auch dabei, Lösungsversuche ganz präzise anzusetzen – nämlich genau da, wo es den Beteiligten gerade weh tut.

Für diese Arbeit, die heute aus Coaching, Mediation, Führungskräfteentwicklung, aber auch aus Politik und Gesellschaft nicht mehr wegzudenken ist, wird Friedrich Glasl am 31. März 2017 auf den Petersberger Trainertagen mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche geehrt. Die Laudatio auf den 75-jährigen spricht Marlies W. Fröse, Professorin für Personal- und Organisationsentwicklung an der Evangelischen Hochschule in Dresden. Glasl selbst wird auf der Veranstaltung Einblick in sein Lebenswerk geben: Am zweiten Kongresstag führt er ein in das Thema Konflikte als Entwicklungschance. Seine Überzeugung: „Wenn Personen, Abteilungen oder ganze Organisationen den ganzen Mist, den sie in einem Konflikt produziert haben, im Nachgang aufgreifen und bearbeiten, kann daraus ein fruchtbarer Dünger für ihre Entwicklung werden.”

Das vollständige Programm der Petersberger Trainertage gibt es hier, zur Anmeldung geht es hier.
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Der Life Achievement Award (LAA) ehrt das Lebenswerk eines Trainers, Coachs, Speakers, Autors, Wissenschaftlers oder einer Bildungsorganisation und gilt als eine der höchsten Auszeichnungen in der Weiterbildungsbranche. Die Nominierung des Preisträgers obliegt dem LAA-Gremium. Mitglieder des Gremiums sind: Renate Richter (Vizepräsidentin des Dachverbandes der Weiterbildungsorganisationen (DVWO)), Nicole Bußmann (Chefredakteurin der managerSeminare Verlags GmbH), Gerd Kulhavy (Geschäftsführer der Referentenagentur Speakers Excellence), André Jünger (Inhaber des Gabal Verlags und Vorstandsmitglied des Didacta-Verbandes) sowie Prof. Dr. Lothar Seiwert (Keynote Speaker und Ehrenpräsident der German Speakers Association e.V.). Der Preis wird jährlich auf den Petersberger Trainertagen verliehen. Die bisherigen LAA-Preisträger sind: Nikolaus B. Enkelmann, Prof. Dr. Lothar Seiwert, Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, Prof. h.c. Wolfgang Mewes, Dr. Gunther Schmidt, Prof. Dr. Geert Hofstede, Tony Buzan, Dr. Bernd Schmid, Robert Dilts und Manfred Kets de Vries.

Die Petersberger Trainertage (PTT) sind ein Kongress für Weiterbildungsprofis und Personalexperten, der seit 2005 von der managerSeminare Verlags GmbH veranstaltet wird. Die Verleihung des Life Achievement Award ist seit 2009 auf dem Branchenevent beheimatet. 2017 finden die Petersberger Trainertage am 31.03. und 01.04. im Kameha Grand in Bonn statt.


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16. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

Unternehmensführung bei HRpepper: „Augenhöhe ist handlungsleitend“

Während viele über “New Work” nur reden, hat HRpepper ernst gemacht: Das Berliner Beratungsunternehmen hat seinen Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnet, sich am Unternehmen zu beteiligen. So soll „Augenhöhe” nicht nur ein Schlagwort sein, sondern handlungsleitend für die Berater. HRpepper-Gründer Matthias Meifert erläutert im Interview die etwas andere Art der Unternehmensführung.

Bildschirmfoto 2017-01-16 um 09.07.09Herr Meifert, Sie haben die Mitarbeiter Ihres Unternehmens zu Miteigentümern gemacht. Warum? Was versprechen Sie sich von diesem Schritt?

Die Idee, alle Kolleginnen und Kollegen an dem Unternehmen zu beteiligen, stammt noch aus der Phase der Gründung von HRpepper. Daher fiel die Wahl auch auf die recht ungewöhnliche Rechtsform der „GmbH & Co. KGaA“. Sie macht eine unkomplizierte und risikoarme Beteiligung von vielen möglich. Hinter der Beteiligungsabsicht stecken drei Motive: Zum einen ist für uns das etwas überstrapazierte Wort der „Augenhöhe“ klar handlungsleitend sowohl für das Zusammenspiel untereinander als auch für den Umgang mit unseren Klienten. Eine Beteiligung der Mitarbeiter ist aus diesem Grund nur logisch und konsequent. Zum anderen bin ich begeisterter Anhänger des Konzeptes des „Ownership Thinking“. Es kann nach meiner Auffassung am einfachsten gefördert werden, in dem die Mitarbeiter zu Miteigentümern und die Angestellten zu Unternehmern werden. Daneben geht es auch um Attraktivität: Unsere Berater können letztlich überall arbeiten. HRpepper will eine Employee Experience bieten, die das Unternehmen von anderen Consultingfirmen klar differenziert. Dabei ist die Beteiligung nur ein kleiner Mosaikstein…


Wie genau sind Sie vorgegangen? Wie haben Sie die Mitarbeiter über die Möglichkeiten informiert?

In einem nicht nur für mich sehr bewegenden und emotionalen Meeting habe ich allen Mitarbeitern das Angebot zur Beteiligung gemacht. Jeder konnte sich zwei Aktien je Beschäftigungsjahr von mir schenken lassen sowie weitere Anteilscheine zu einem angemessenen Zeitwert erwerben. Vorab hatten wir diese Eckpunkte in einem Teammeeting diskutiert. Mich hat sehr die Frage bewegt, wovon die Höhe abhängen soll. Herausgekommen ist ein „free Floating“, d.h. jeder Pepper konnte investieren, soviel er wollte. Über den individuellen Investitionsbetrag wurde transparent kommuniziert.

Welche konzeptionellen, organisationalen, strukturellen Vorüberlegungen gab es sonst noch?

Für mich setzt die neue Gesellschafterstruktur nur logisch das fort, was wir schon lange intern ausprobieren und immer weiterentwickeln: eine etwas andere Art der Unternehmensführung. So werden alle Mitarbeiter intensiv am Strategie- sowie Planungsprozess beteiligt und genießen sowohl in ihren Handlungen als auch Entscheidungen große Freiheitsgrade. Um den spezifischen Fähigkeiten jedes Beschäftigten gerecht zu werden, wird ein neues Rollen- und Gremienkonzept eingeführt. Es ist inspiriert von den Konzepten der Selbstorganisation und regelt die Verantwortung jedes Einzelnen abhängig vom Reifegrad und von der Kompetenz. Mit Abschluss der Beteiligungsrunde haben die Organisationsmitglieder nun eine zusätzliche Möglichkeit, auf der jährlichen Hauptversammlung Einfluss auf die Unternehmensentwicklung zu nehmen.

Welche Vorbehalte seitens der Mitarbeiter gab es?

Das erfreuliche war, dass es wenig Vorbehalte gab. Am häufigsten wurden individuelle Steuer- und Finanzierungsfragen erörtert. Dabei hat unser Steuerberater Volker Wiebe uns hervorragend mit seinem Rat unterstützt. Natürlich haben sich alle mit den wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens beschäftigt und das Risiko abgewogen, was in jedem Aktienkauf steckt. Alleine diese Diskussion haben uns als Organisation nach vorne gebracht, weil wirtschaftliches Handeln damit viel bewusster von allen wahrgenommen wird.

17 Mitarbeiter haben die Chance ergriffen, was ist mit den anderen?

Die festen Mitarbeiter, die sich noch in Probezeiten befinden oder im Sabbatical sind, erhalten zu einem späteren Zeitpunkt die Chance sich zu beteiligen. Freie Mitarbeiter haben kein Angebot erhalten.

Was sind jetzt die Rechte und Pflichten der beteiligten Mitarbeiter?

Die Mitarbeiter sind vollwertige Aktionäre der Organisation und haben daher alle Rechte und Pflichten von Anteilseignern.

Mit welchen Schwierigkeiten rechnen Sie?

Wir haben gerade ein 2,5tägiges Retreat miteinander abgeschlossen, was mich sehr darin bestärkt, dass dieser Schritt genau richtig war. Spannend wird die Frage in der Zukunft werden, wie wir mit weiterem personellen Wachstum und der Beteiligungsoption umgehen. Das ist keine theoretische Diskussion, denn wir planen in 2017 acht neue Berater einzustellen.

Woran zeigt sich für Sie der Erfolg dieses Schrittes der Beteiligung?

Der Erfolg wird sich mittelfristig zeigen in den Dimensionen Engagement, Attraktivität und wirtschaftlicher Erfolg.


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11. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

HR Failure Night: Wenn Fehler kongressfähig werden

Best Failures statt Best Practices – auf diese Strategie setzt ein neues Veranstaltungsformat: die so genannte HR Failure Night. Und die Konferenz kommt an – am 19. Januar findet sie zum zweiten Mal statt und ist bereits ausgebucht. Im Interview erklärt ihr Erfinder, Dominik A. Hahn, Leiter Recruitment Hubs bei der Allianz SE, die Idee hinter der Konferenz des Scheiterns.

TestIhre Veranstaltung trägt den Slogan „Kein Bock mehr auf Best Practice“, Herr Hahn, warum können Sie Best Practices nicht leiden?

Dominik A. Hahn: Best Practices sind wunderbar. Wenn sie denn auf das, woran ich selbst arbeite, transferierbar sind. Dies ist leider auf vielen Konferenzen nicht der Fall. Was dann von einem Best Practice überbleibt, ist im besten Fall eine gute Geschichte und Bewunderung für diejenigen, die einen Best-Practice-Case umgesetzt haben.

Kann man aus Fehlern besser lernen als von Erfolgen?

Man kann von beidem lernen. Jedoch bieten Fehler einen größeren Anknüpfungspunkt. Es identifizieren sich deutlich mehr Menschen mit „Failure Stories“ und können daraus lernen als aus Erfolgsgeschichten.

Wird man eigentlich als Organisator einer Konferenz des Scheiterns manches Mal schräg angeguckt?

In der Tat gab es einige interessante Gespräche – gerade im Vorfeld der ersten HR Failure Night. Ich kann mich z.B. an ein Telefonat mit einer Personalchefin aus dem Agenturbereich erinnern, die vollkommen entsetzt von der Idee war, eigene Fehler vor einem breiteren Publikum einzugestehen. Sie fürchtete einen Imageschaden und damit den Verlust von Aufträgen. Als wir – damit meine ich meine Mitveranstalterin Nicole Goodfellow und mich – uns noch nicht HR Failure Night, sondern HR Fuckup Night nannten, war es aber noch schlimmer. Gerade Vertreter größerer Unternehmen zogen beim Wort „Fuckup“ etwas pikiert die Augenbrauen hoch. Seit dem Wechsel zu „Failure“ hat sich das aber gelegt.

Konferenzen übers Scheitern sind gerade in. Denken wir an die von Ihnen erwähnten Fuckup-Nights. Was ist das Besondere an Ihrem Format? Und warum sollte sich gerade die HR-Funktion mit dem Scheitern befassen?

Die Unterschiede zu den Fuckup Nights kann man in drei Worte fassen: Kleingruppen, keine Powerpoint, Corporate-Fokus. Wir legen Wert darauf, die Failure Stories nicht auf einer Bühne zu präsentieren, sondern in kleinen Gruppen von jeweils ca. 8 bis 15 Personen. Das hat zur Folge, dass sich diejenigen, die den Mut haben, von ihren Fehlern und den Lessons Learnt zu erzählen, eher öffnen und gleichzeitig keine typische „Präsentationssituation“ entsteht. Alle in diesem Raum bringen sich mit ein, stellen Fragen und erzählen von ihren eigenen Erlebnissen zu einem ähnlich gelagerten Fall.

Zudem ist uns wichtig, dass die „Failure Knights“, so nennen wir unsere Speaker, keinen Foliensatz oder Ähnliches mit bringen. Das spart ihnen Zeit und hat den angenehmen Nebeneffekt, dass sich alle Teilnehmer tatsächlich nur auf die Speaker konzentrieren. Im Übrigen ist so auch gewährleistet, dass nicht doch eineHandykamera gezückt wird, und ein Screenshot auf Twitter landet. Dies haben wir aber auch in unserem Ehrenkodex festgehalten, der besagt, dass das, was auf der HR Failure Night passiert, dort auch bleibt. Periscope, Twitter und Co müssen also leider in der Hosentasche bleiben.

Der größte Unterschied unserer Veranstaltung ist jedoch unsere Zielgruppe. Hier kommen keine Start-up-Gründer zusammen, sondern Personaler aus KMU und Konzernen. Bei der ersten HR Failure Night hatten wir zehn Vertreter aus DAX-30-Unternehmen und 29 aus kleinen und mittelständischen Betrieben.

Die nächste HR Failure Night ist bereits ausgebucht. Das Format scheint also anzukommen…

Ja, der Bedarf eines solchen Formats scheint gegeben zu sein. Das bestätigen auch zahlreiche Gespräche mit den Teilnehmern. Denn die Zeiten ändern sich. Die Digitalisierung macht ein „Weiter so“ unmöglich. Nicht nur, was Produkte und Dienstleistungen anbelangt, sondern auch, wie wir arbeiten. Agile Entwicklungsprozesse mit häufigen Iterationen und Einbindung des Endkunden von Beginn an treten an die Stelle von langwierigen, teilweise jahrelangen Fertigungszyklen. Deutsche Unternehmen, und gerade auch Konzerne, sind das nicht gewöhnt – und deren HR-Abteilungen schon dreimal nicht. Fehler waren und sind dort verpönt. Dabei sind diese ein wesentlicher Bestandteil der neuen, agilen Welt. Möchte sich HR mittelfristig nicht selbst überflüssig machen, müssen die Personaler mehr wagen, als Entrepreneure im eigenen Unternehmen agieren. Und dazu gehört es auch, Fehler zu begehen, um dem Business am Ende ein besseres Produkt anbieten zu können. Die HR Failure Night möchte hierzu einen ersten Anstoß geben und eine Plattform für diese Intrapreneuere schaffen.

Was erwartet die Besucher der zweiten HR Failure Night?

Mehr Platz, eine neue Location, aber gleich gute Failure Stories. Waren wir beim ersten Mal noch rund 40 Personen, haben wir jetzt auf 60 aufgestockt. Zählt man noch die Speaker, Sponsoren etc. hinzu, werden wir rund 80 Leute sein, die sich im Impact Hub in München zusammen finden werden. Der Ablauf wird dabei ähnlich wie beim vergangenen Mal sein. Dieses Mal konnten wir jedoch mit Dr. Christian Finckh von der Allianz einen CHRO eines Dax-Unternehmens gewinnen, der die Opening Speech hält und von seinen Fehlern erzählt. Darüber und darauf freuen wir uns sehr.

Was wird anders sein als beim ersten Mal?

Ich hoffe nichts. Denn das Feedback damals war grandios. Wir arbeiten hart daran, dass das diesmal genauso sein wird, und unsere Gäste einen tollen und lehrreichen Abend verbringen werden.

Foto: Nicole Goodfellow und Dominik A. Hahn sind die Organisatoren der HR Failure Night.


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22. Dezember 2016 | Von Nicole Bußmann

Personalentwicklung 4.0: Die Selbstentwickler

Bildschirmfoto 2016-12-19 um 15.16.17Lernen auf Vorrat ist nicht mehr zeitgemäß. So lautet das zentrale Ergebnis der brandneuen Studie „Gebrauchsanweisung fürs lebenslange Lernen“ der Hochschule für angewandtes Management, Berlin. Die Botschaft klingt lapidar und einfach, die Umsetzung der Erkenntnis ist es nicht. Denn was heißt das eigentlich für die Personalentwicklung, für das Lernen von Menschen in Organisationen?

In unserer VUKA-Welt – VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – ist wenig stabil. Schon mal gar nicht das Wissen. Kompetenzlücken tauchen urplötzlich auf und müssen sofort geschlossen werden. Die Zeit, einen Lernbedarf zu definieren, nach oben zu melden und in der HR-Abteilung ein passendes Programm konzipieren zu lassen, gibt es nicht. Dazu kommt: Was Menschen heute lernen, kann morgen schon wieder überholt sein. Und von manchen Kompetenzen, die Mitarbeiter morgen brauchen, ahnt heute noch keiner, dass es sie überhaupt geben wird.

Die Welt der Weiterbildung steht daher vor großen Herausforderungen und mächtigen Umwälzungen. Die These, die die neue Ausgabe von managerSeminare aufstellt: In Zukunft lernen Mitarbeiter ständig, selbst und vor allem spontan. Selbstorganisiert, mit- sowie voneinander. Personalentwicklung 4.0 wird zum kollektiven Do-it-yourself-Projekt, der einzelne Mitarbeiter zum selbstständigen Personalentwickler – für seine Kollegen, aber vor allem für sich selbst. Mehr dazu, wie Entwicklung 4.0 aussieht und wie Führungskräfte Lernen im Zeitalter der Disruption unterstützen können, gibt es in dem Titelbeitrag der neuen Ausgabe.

Wie machen wir unser Geschäft fit für die Digitalisierung? Um Anschluss zu halten an eine schnell veränderliche Wirtschaftswelt, versuchen sich immer mehr Unternehmen eine Portion innovativen Startup-Geist zu sichern. Wie das geht? Indem sie so genannte Digital Labs schaffen. Das sind mit großen Freiheiten ausgestattete, von der übrigen Organisation getrennte Sonderabteilungen. In ihnen sitzen Denker und Tüftler, die relativ unregelmentiert nach Silicon-Valley-Vorbild die Zukunft erfinden sollen. Doch die Ideenschmieden sind schwer zu besetzen und funktionieren nicht von allein – und oft auch nicht lange. Die neue Ausgabe von managerSeminare beschreibt Digital Lab-Projekte deutscher Unternehmen, nennt die Erfolgsfaktoren und Risiken und zeigt speziell die Herausforderungen für die HR-Abteilungen.

Erhältlich hier als Print- und E-Paper-Ausgabe, zudem ab dem 29.12. im Kiosk.


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