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Das Blog


16. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

Unternehmensführung bei HRpepper: „Augenhöhe ist handlungsleitend“

Während viele über “New Work” nur reden, hat HRpepper ernst gemacht: Das Berliner Beratungsunternehmen hat seinen Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnet, sich am Unternehmen zu beteiligen. So soll „Augenhöhe” nicht nur ein Schlagwort sein, sondern handlungsleitend für die Berater. HRpepper-Gründer Matthias Meifert erläutert im Interview die etwas andere Art der Unternehmensführung.

Bildschirmfoto 2017-01-16 um 09.07.09Herr Meifert, Sie haben die Mitarbeiter Ihres Unternehmens zu Miteigentümern gemacht. Warum? Was versprechen Sie sich von diesem Schritt?

Die Idee, alle Kolleginnen und Kollegen an dem Unternehmen zu beteiligen, stammt noch aus der Phase der Gründung von HRpepper. Daher fiel die Wahl auch auf die recht ungewöhnliche Rechtsform der „GmbH & Co. KGaA“. Sie macht eine unkomplizierte und risikoarme Beteiligung von vielen möglich. Hinter der Beteiligungsabsicht stecken drei Motive: Zum einen ist für uns das etwas überstrapazierte Wort der „Augenhöhe“ klar handlungsleitend sowohl für das Zusammenspiel untereinander als auch für den Umgang mit unseren Klienten. Eine Beteiligung der Mitarbeiter ist aus diesem Grund nur logisch und konsequent. Zum anderen bin ich begeisterter Anhänger des Konzeptes des „Ownership Thinking“. Es kann nach meiner Auffassung am einfachsten gefördert werden, in dem die Mitarbeiter zu Miteigentümern und die Angestellten zu Unternehmern werden. Daneben geht es auch um Attraktivität: Unsere Berater können letztlich überall arbeiten. HRpepper will eine Employee Experience bieten, die das Unternehmen von anderen Consultingfirmen klar differenziert. Dabei ist die Beteiligung nur ein kleiner Mosaikstein…


Wie genau sind Sie vorgegangen? Wie haben Sie die Mitarbeiter über die Möglichkeiten informiert?

In einem nicht nur für mich sehr bewegenden und emotionalen Meeting habe ich allen Mitarbeitern das Angebot zur Beteiligung gemacht. Jeder konnte sich zwei Aktien je Beschäftigungsjahr von mir schenken lassen sowie weitere Anteilscheine zu einem angemessenen Zeitwert erwerben. Vorab hatten wir diese Eckpunkte in einem Teammeeting diskutiert. Mich hat sehr die Frage bewegt, wovon die Höhe abhängen soll. Herausgekommen ist ein „free Floating“, d.h. jeder Pepper konnte investieren, soviel er wollte. Über den individuellen Investitionsbetrag wurde transparent kommuniziert.

Welche konzeptionellen, organisationalen, strukturellen Vorüberlegungen gab es sonst noch?

Für mich setzt die neue Gesellschafterstruktur nur logisch das fort, was wir schon lange intern ausprobieren und immer weiterentwickeln: eine etwas andere Art der Unternehmensführung. So werden alle Mitarbeiter intensiv am Strategie- sowie Planungsprozess beteiligt und genießen sowohl in ihren Handlungen als auch Entscheidungen große Freiheitsgrade. Um den spezifischen Fähigkeiten jedes Beschäftigten gerecht zu werden, wird ein neues Rollen- und Gremienkonzept eingeführt. Es ist inspiriert von den Konzepten der Selbstorganisation und regelt die Verantwortung jedes Einzelnen abhängig vom Reifegrad und von der Kompetenz. Mit Abschluss der Beteiligungsrunde haben die Organisationsmitglieder nun eine zusätzliche Möglichkeit, auf der jährlichen Hauptversammlung Einfluss auf die Unternehmensentwicklung zu nehmen.

Welche Vorbehalte seitens der Mitarbeiter gab es?

Das erfreuliche war, dass es wenig Vorbehalte gab. Am häufigsten wurden individuelle Steuer- und Finanzierungsfragen erörtert. Dabei hat unser Steuerberater Volker Wiebe uns hervorragend mit seinem Rat unterstützt. Natürlich haben sich alle mit den wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens beschäftigt und das Risiko abgewogen, was in jedem Aktienkauf steckt. Alleine diese Diskussion haben uns als Organisation nach vorne gebracht, weil wirtschaftliches Handeln damit viel bewusster von allen wahrgenommen wird.

17 Mitarbeiter haben die Chance ergriffen, was ist mit den anderen?

Die festen Mitarbeiter, die sich noch in Probezeiten befinden oder im Sabbatical sind, erhalten zu einem späteren Zeitpunkt die Chance sich zu beteiligen. Freie Mitarbeiter haben kein Angebot erhalten.

Was sind jetzt die Rechte und Pflichten der beteiligten Mitarbeiter?

Die Mitarbeiter sind vollwertige Aktionäre der Organisation und haben daher alle Rechte und Pflichten von Anteilseignern.

Mit welchen Schwierigkeiten rechnen Sie?

Wir haben gerade ein 2,5tägiges Retreat miteinander abgeschlossen, was mich sehr darin bestärkt, dass dieser Schritt genau richtig war. Spannend wird die Frage in der Zukunft werden, wie wir mit weiterem personellen Wachstum und der Beteiligungsoption umgehen. Das ist keine theoretische Diskussion, denn wir planen in 2017 acht neue Berater einzustellen.

Woran zeigt sich für Sie der Erfolg dieses Schrittes der Beteiligung?

Der Erfolg wird sich mittelfristig zeigen in den Dimensionen Engagement, Attraktivität und wirtschaftlicher Erfolg.


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11. Januar 2017 | Von Nicole Bußmann

HR Failure Night: Wenn Fehler kongressfähig werden

Best Failures statt Best Practices – auf diese Strategie setzt ein neues Veranstaltungsformat: die so genannte HR Failure Night. Und die Konferenz kommt an – am 19. Januar findet sie zum zweiten Mal statt und ist bereits ausgebucht. Im Interview erklärt ihr Erfinder, Dominik A. Hahn, Leiter Recruitment Hubs bei der Allianz SE, die Idee hinter der Konferenz des Scheiterns.

TestIhre Veranstaltung trägt den Slogan „Kein Bock mehr auf Best Practice“, Herr Hahn, warum können Sie Best Practices nicht leiden?

Dominik A. Hahn: Best Practices sind wunderbar. Wenn sie denn auf das, woran ich selbst arbeite, transferierbar sind. Dies ist leider auf vielen Konferenzen nicht der Fall. Was dann von einem Best Practice überbleibt, ist im besten Fall eine gute Geschichte und Bewunderung für diejenigen, die einen Best-Practice-Case umgesetzt haben.

Kann man aus Fehlern besser lernen als von Erfolgen?

Man kann von beidem lernen. Jedoch bieten Fehler einen größeren Anknüpfungspunkt. Es identifizieren sich deutlich mehr Menschen mit „Failure Stories“ und können daraus lernen als aus Erfolgsgeschichten.

Wird man eigentlich als Organisator einer Konferenz des Scheiterns manches Mal schräg angeguckt?

In der Tat gab es einige interessante Gespräche – gerade im Vorfeld der ersten HR Failure Night. Ich kann mich z.B. an ein Telefonat mit einer Personalchefin aus dem Agenturbereich erinnern, die vollkommen entsetzt von der Idee war, eigene Fehler vor einem breiteren Publikum einzugestehen. Sie fürchtete einen Imageschaden und damit den Verlust von Aufträgen. Als wir – damit meine ich meine Mitveranstalterin Nicole Goodfellow und mich – uns noch nicht HR Failure Night, sondern HR Fuckup Night nannten, war es aber noch schlimmer. Gerade Vertreter größerer Unternehmen zogen beim Wort „Fuckup“ etwas pikiert die Augenbrauen hoch. Seit dem Wechsel zu „Failure“ hat sich das aber gelegt.

Konferenzen übers Scheitern sind gerade in. Denken wir an die von Ihnen erwähnten Fuckup-Nights. Was ist das Besondere an Ihrem Format? Und warum sollte sich gerade die HR-Funktion mit dem Scheitern befassen?

Die Unterschiede zu den Fuckup Nights kann man in drei Worte fassen: Kleingruppen, keine Powerpoint, Corporate-Fokus. Wir legen Wert darauf, die Failure Stories nicht auf einer Bühne zu präsentieren, sondern in kleinen Gruppen von jeweils ca. 8 bis 15 Personen. Das hat zur Folge, dass sich diejenigen, die den Mut haben, von ihren Fehlern und den Lessons Learnt zu erzählen, eher öffnen und gleichzeitig keine typische „Präsentationssituation“ entsteht. Alle in diesem Raum bringen sich mit ein, stellen Fragen und erzählen von ihren eigenen Erlebnissen zu einem ähnlich gelagerten Fall.

Zudem ist uns wichtig, dass die „Failure Knights“, so nennen wir unsere Speaker, keinen Foliensatz oder Ähnliches mit bringen. Das spart ihnen Zeit und hat den angenehmen Nebeneffekt, dass sich alle Teilnehmer tatsächlich nur auf die Speaker konzentrieren. Im Übrigen ist so auch gewährleistet, dass nicht doch eineHandykamera gezückt wird, und ein Screenshot auf Twitter landet. Dies haben wir aber auch in unserem Ehrenkodex festgehalten, der besagt, dass das, was auf der HR Failure Night passiert, dort auch bleibt. Periscope, Twitter und Co müssen also leider in der Hosentasche bleiben.

Der größte Unterschied unserer Veranstaltung ist jedoch unsere Zielgruppe. Hier kommen keine Start-up-Gründer zusammen, sondern Personaler aus KMU und Konzernen. Bei der ersten HR Failure Night hatten wir zehn Vertreter aus DAX-30-Unternehmen und 29 aus kleinen und mittelständischen Betrieben.

Die nächste HR Failure Night ist bereits ausgebucht. Das Format scheint also anzukommen…

Ja, der Bedarf eines solchen Formats scheint gegeben zu sein. Das bestätigen auch zahlreiche Gespräche mit den Teilnehmern. Denn die Zeiten ändern sich. Die Digitalisierung macht ein „Weiter so“ unmöglich. Nicht nur, was Produkte und Dienstleistungen anbelangt, sondern auch, wie wir arbeiten. Agile Entwicklungsprozesse mit häufigen Iterationen und Einbindung des Endkunden von Beginn an treten an die Stelle von langwierigen, teilweise jahrelangen Fertigungszyklen. Deutsche Unternehmen, und gerade auch Konzerne, sind das nicht gewöhnt – und deren HR-Abteilungen schon dreimal nicht. Fehler waren und sind dort verpönt. Dabei sind diese ein wesentlicher Bestandteil der neuen, agilen Welt. Möchte sich HR mittelfristig nicht selbst überflüssig machen, müssen die Personaler mehr wagen, als Entrepreneure im eigenen Unternehmen agieren. Und dazu gehört es auch, Fehler zu begehen, um dem Business am Ende ein besseres Produkt anbieten zu können. Die HR Failure Night möchte hierzu einen ersten Anstoß geben und eine Plattform für diese Intrapreneuere schaffen.

Was erwartet die Besucher der zweiten HR Failure Night?

Mehr Platz, eine neue Location, aber gleich gute Failure Stories. Waren wir beim ersten Mal noch rund 40 Personen, haben wir jetzt auf 60 aufgestockt. Zählt man noch die Speaker, Sponsoren etc. hinzu, werden wir rund 80 Leute sein, die sich im Impact Hub in München zusammen finden werden. Der Ablauf wird dabei ähnlich wie beim vergangenen Mal sein. Dieses Mal konnten wir jedoch mit Dr. Christian Finckh von der Allianz einen CHRO eines Dax-Unternehmens gewinnen, der die Opening Speech hält und von seinen Fehlern erzählt. Darüber und darauf freuen wir uns sehr.

Was wird anders sein als beim ersten Mal?

Ich hoffe nichts. Denn das Feedback damals war grandios. Wir arbeiten hart daran, dass das diesmal genauso sein wird, und unsere Gäste einen tollen und lehrreichen Abend verbringen werden.

Foto: Nicole Goodfellow und Dominik A. Hahn sind die Organisatoren der HR Failure Night.


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22. Dezember 2016 | Von Nicole Bußmann

Personalentwicklung 4.0: Die Selbstentwickler

Bildschirmfoto 2016-12-19 um 15.16.17Lernen auf Vorrat ist nicht mehr zeitgemäß. So lautet das zentrale Ergebnis der brandneuen Studie „Gebrauchsanweisung fürs lebenslange Lernen“ der Hochschule für angewandtes Management, Berlin. Die Botschaft klingt lapidar und einfach, die Umsetzung der Erkenntnis ist es nicht. Denn was heißt das eigentlich für die Personalentwicklung, für das Lernen von Menschen in Organisationen?

In unserer VUKA-Welt – VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – ist wenig stabil. Schon mal gar nicht das Wissen. Kompetenzlücken tauchen urplötzlich auf und müssen sofort geschlossen werden. Die Zeit, einen Lernbedarf zu definieren, nach oben zu melden und in der HR-Abteilung ein passendes Programm konzipieren zu lassen, gibt es nicht. Dazu kommt: Was Menschen heute lernen, kann morgen schon wieder überholt sein. Und von manchen Kompetenzen, die Mitarbeiter morgen brauchen, ahnt heute noch keiner, dass es sie überhaupt geben wird.

Die Welt der Weiterbildung steht daher vor großen Herausforderungen und mächtigen Umwälzungen. Die These, die die neue Ausgabe von managerSeminare aufstellt: In Zukunft lernen Mitarbeiter ständig, selbst und vor allem spontan. Selbstorganisiert, mit- sowie voneinander. Personalentwicklung 4.0 wird zum kollektiven Do-it-yourself-Projekt, der einzelne Mitarbeiter zum selbstständigen Personalentwickler – für seine Kollegen, aber vor allem für sich selbst. Mehr dazu, wie Entwicklung 4.0 aussieht und wie Führungskräfte Lernen im Zeitalter der Disruption unterstützen können, gibt es in dem Titelbeitrag der neuen Ausgabe.

Wie machen wir unser Geschäft fit für die Digitalisierung? Um Anschluss zu halten an eine schnell veränderliche Wirtschaftswelt, versuchen sich immer mehr Unternehmen eine Portion innovativen Startup-Geist zu sichern. Wie das geht? Indem sie so genannte Digital Labs schaffen. Das sind mit großen Freiheiten ausgestattete, von der übrigen Organisation getrennte Sonderabteilungen. In ihnen sitzen Denker und Tüftler, die relativ unregelmentiert nach Silicon-Valley-Vorbild die Zukunft erfinden sollen. Doch die Ideenschmieden sind schwer zu besetzen und funktionieren nicht von allein – und oft auch nicht lange. Die neue Ausgabe von managerSeminare beschreibt Digital Lab-Projekte deutscher Unternehmen, nennt die Erfolgsfaktoren und Risiken und zeigt speziell die Herausforderungen für die HR-Abteilungen.

Erhältlich hier als Print- und E-Paper-Ausgabe, zudem ab dem 29.12. im Kiosk.


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13. Dezember 2016 | Von Redaktion

#OEB16: Hack mit Truck – Lernen wie am MIT

Die besten Lernerlebnisse finden nicht in Kursen statt. Das war eine Botschaft, die man Anfang Dezember auf der Online Educa in Berlin mitnehmen konnte. Doch wo und wie finden sie sonst statt? Ein Beitrag übers Lernen am MIT gab einen interessanten Einblick.

Ein Beitrag von Sascha Reimann und Nicole Bußmann

Einmal im Jahr treffen sich die Liebhaber digitalen Lernens in Berlin zur #OEB. Die Veranstaltung, die vom 30. November bis zum 2. Dezember stattfand, war auch bei ihrer 22. Ausgabe bemerkenswert. Weil sie mit über 2.000 Teilnehmern aus mehr als 90 Ländern unfassbar international ist, weil sie mit beinahe 300 Einzelbeiträgen ein gewaltiges Bildungsangebot bietet und eine massive Herausforderung an die Aufnahmefähigkeit des Besuchers stellt. Und weil sie eine mitreißende Atmosphäre hat, voller Begeisterung über das Lernen an sich und angesichts der neuen Möglichkeiten, die sich bieten, Zuversicht versprühend, dass sie genutzt werden können.

In dieser Hinsicht brillierte der Auftritt von Philipp Schmidt. „How MIT (Really) Learns“ lautete der verheißungsvolle Titel seines Vortrags, der erklärte, wie man am renommierten Massachusetts Institute of Technology lernt. Oder besser gesagt: lernen lässt. Es handelt sich dabei weder um einen festen Bestandteil des Curriculums noch um eine Form von Lernangebot, es ist mehr eine Tradition, die von den MIT-Studenten selbst kommt und daher mit Blick auf die neue Arbeitswelt interessant ist: Hacks.



Damit sind nicht die sogenannten Lifehacks gemeint, als die jeder simple Trick, jede kleine Erleichterung für den Alltag genannt wird. Schmidt meinte Hacks im traditionellen Sinn, wie sie in den 50ern am MIT aufkamen und aus den Studentenstreichen entstanden. Die ersten Hacker waren demnach die Angehörigen eines Modelleisenbahnclubs, die in den Räumen des MIT hochkomplexe Anlagen bauten. Sie bauten Dinge auseinander und setzten sie wieder anders zusammen – nur, um es auszuprobieren.

Ein Hack nach dieser Definition…
… ist ein Projekt ohne sinnvolles Ziel
sucht unübliche und originelle Lösungen zu einem Problem
dehnt die Grenzen von Können, Vorstellungskraft und Technik

Abgesehen vom Spaß, den die Teilnehmer dabei hatten, stellte sich schnell heraus, dass sie bei ihren Hacks auch jede Menge lernen. Von einem herausragenden Projekt berichtete Schmidt auf der OEB: Studenten hatten über Nacht einen großen roten Fire Truck auf den Dome gestellt, auf das zentrale Gebäude des MIT. Laut einer ehemaligen Studentin, die an dem Hack 2006 beteiligt war und die Schmidt nun befragt hatte, war es das beste und bedeutsamste Lernererlebnis, das ihr am MIT widerfahren war – und die Leistung, auf die sie auch nach zehn Jahren und einer steilen Karriere immer noch am stolzesten ist.

Kein Kurs, kein formales Angebot, für das Studenten teure Gebühren zahlen, hat sie beeindruckt. Sondern eine Art elaborierter Scherz, den sich die Studenten selbst ausgedacht haben. Bis heute sind die Hacks am MIT übrigens weder authorisiert noch zentral gefördert, nur geduldet, sofern sie keinen Schaden anrichten. Und sie werden von einer regelrechten Hacker-Ethik geleitet, derzufolge zum Beispiel nichts zerstört werden darf.

Den Truck auf die etwa 50 Meter hohe Kuppel zu bekommen, war also ein Spaß, der 40 Leute drei Monate lang beschäftigte. Umfangreiche Studien waren nötig, um alles zu bewerkstelligen. Die Studenten mussten sich über rechtliche Fragen klar werden, Baubestimmungen und Statik erfragen, sie mussten die Teile des Trucks anfertigen und Techniken wie Schweißen lernen, sie mussten das nötige Geld aufbringen und eine Konstruktion ersinnen, die sich über Nacht transportieren und montieren lässt und sie mussten üben. Viele Leute haben also viel gelernt – und Spaß dabei gehabt. Wie genau allerdings der Truck den Weg auf den Dome geschafft hat, wusste auch Philipp Schmidt nicht. Es bleibt das Geheimnis der Studentin und ihrer Kommilitonen.

Die Geschichte macht deutlich, wie Lernen funktioniert – und wie nicht. Auch an hoch renommiertien Institutionen wie dem MIT machen nicht die formalen Kurse und Seminare den Unterschied. Selbst langweilige Fragen wie die geltenden Gebäudesicherheitsbestimmungen konnten so Kontext und Relevanz bekommen. In Storytelling-Form illustrierte Schmidt überzeugend, warum sich die berufliche Weiterbildung derzeit so stark verändert und noch mehr verändern muss:

Formale Lernangebote, auf die Unternehmen immer noch das meiste Budget verwenden, richten immer weniger aus, zumal sich die Welt so schnell dreht, dass das Wissen gar nicht mehr aktuell ist oder nicht mehr gebraucht wird, wenn es endlich einen Kurs dazu gibt.
Weiterbildung sollte nicht auf einen Abschluss zielen, sondern auf ein Ergebnis. Lernen wird dadurch konkret, es bekommt Kontext und Relevanz, die Lernmotivation steigt.
Lernen kann auch nicht in abgeschlossenen Räumen stattfinden, sondern in der Praxis, sprich: am Arbeitsplatz. Unternehmen müssen das ermöglichen und fördern.
Was sie sie lernen müssen, können nur die Betroffenen selbst entscheiden, weshalb in agilen Organisationen Personalentwicklung zunehmend in die Hand der Mitarbeiter gelegt wird.

Mehr zu dem Thema Personalentwicklung in der Zukunft gibt es übrigens auch in der Titelgeschichte des Januar-Hefts von managerSeminare, das am 22. Dezember erscheint.


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30. November 2016 | Von Nicole Bußmann

Akademie-Symposium 2016: Wenn sich Führungskräfte neu erfinden

Die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft ist 60 Jahre alt geworden. Mit einem Symposium in Köln hat sie Ende November 2016 ihr Jubiläum gefeiert. Freilich gab es auch Rückblicke, im Mittelpunkt stand aber die Zukunft: das Thema Führung 4.0.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz und Nicole Bußmann

IMG_4271Das Chart an der Wand weckt bei den etwa 25 Führungskräften im Raum Jugenderinnerungen: Zu sehen ist Nena als Bravo-Starschnitt. Einst zierten Poster wie dieses die Jugendzimmer, man sammelte Ausgabe um Ausgabe Fotoausschnitte und setzte sie zusammen, bis der Star Kontur annahm. Das Ziel im Workshop ist ähnlich. Der Star, der jetzt allerdings Kontur annehmen soll, ist kein Promi, sondern etwas denkbar Postheroisches: die Führungskraft 4.0. Workshopleiterin Friederike Müller-Friemauth nennt sie den “liquid leader”.

Um die Führungskraft 4.0 geht es heute schon den ganzen Tag. Die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft hat ins Kölner Hyatt Regency Hotel eingeladen, um gemeinsam mit Partnern und Kunden im Rahmen ihres zehnten Symposiums ihr 60-jähriges Bestehen zu feiern. Gemäß des historischen Anlasses lässt der Weiterbildungsanbieter aus Überlingen durch Gastredner Artur Wollert auf sechs Dekaden Führungskräfteentwicklung zurückblicken. Doch so interessant die Vergangenheit auch sein mag, schnell wird klar: Es ist die Zukunft, die unter den Nägeln brennt.

Welche Herausforderungen diese für Führungskräfte bereit hält, fasst Julia Sander, Vorstandsmitglied der COGNOS AG – des Bildungskonzerns, zu dem die Akademie für Führungskräfte gehört – in ihrer Eröffnungsansprache so zusammen:

+ Die Prozesse werden durch die Digitalisierung immer schneller.
+ Die Arbeitsbeziehungen müssen – auch auf Distanz – immer intensiver werden.
+ Die Arbeitsstrukturen werden komplexer. Auch in kultureller, werteorientierter Sicht.
+ Tradierte Rollenverständnisse werden aufgehoben. Es wird nötig sein, je nach Bedarf in Führung zu gehen – und wieder zurück in die Reihe.
+ Motivieren tritt an die Stelle von Kontrollieren.
+ Das Verhalten und die Wirkung von Führungskräften wird transparenter werden.
+ Vertrauensbildung und Kommunikation sind Schlüsselbegriffe.

Wie die Zukunft aussehen könnte, ist das Thema im Workshop „Liquid Leader – Führen im Netzwerk“. Organisationsentwicklerin und Zukunftsforscherin Müller-Friemauth zeigt den Teilnehmern zum Einstieg ein paar Ausschnitte aus dem Dokumentarfilm Augenhöhewege. Zu sehen sind Szenen aus der Firma Saint Gobain Performance Plastics Rencol UK in Bristol. Das Unternehmen hat bereits heute die klassischen Hierarchien abgeschafft. Zusammengearbeitet wird im Netzwerk, auf Augenhöhe. Im Film reden Firmenchef Alexander Maier und die anderen Führungskräfte offen über die Vorteile dieser neuen Form der Zusammenarbeit, aber auch über Schwierigkeiten, gemischte Gefühle, eigene Ängste, die dadurch heraufbeschworen werden. „Was bleibt von mir, wenn mein Titel weg ist? Kann ich jetzt noch mein Gehalt, meine Bezüge rechtfertigen?“, fragt sich einer. Und auch diese Überlegung geht ins Mark: „Vielleicht werde ich keinen Platz mehr haben in der neuen Organisation, die ich mir wünsche.“

Film aus, Licht an – im Raum steht die entscheidende Frage: Was heißt das für mich als Führungskraft? Wo sehe ich mich im Jahr 2030? Also dann, wenn wahrscheinlich nicht nur ein paar Ausnahme-Firmen neue Wege gehen, sondern ein Großteil der Unternehmen – weil die schnelllebigen, disruptiven Zeiten, das komplexe Umfeld nichts anderes mehr zulassen?

Was soll aus mir mal werden? – Die Frage haben sich die Anwesenden vermutlich zum letzten Mal gestellt, als sie die Bravo-Starschnitte von den Wänden ihrer Jugendzimmer knibbelten. Als junge Berufsstarter. Jetzt stellt sie sich wieder: 40-, 50-jährige Chefs müssen sich neu erfinden. Müssen klären, welchen (Mehr-)wert ihre Rolle als Leader überhaupt noch hat in einer Organisation, in der ein Großteil von dem, wofür Chefs früher mal bezahlt worden sind, wegbricht – das Planen, das Richtung vorgeben, das Anleiten und Kontrollieren. „Es ist eines der best gehüteten Geheimnisse, ob Führungskräfte das überhaupt wollen“, sagt Müller-Friemauth und ergänzt: „Niemand hat gelernt, wie man in einem Netzwerk führt.“

IMG_8581Die Kontur der Führungskraft anno 2030, die die Workshop-Teilnehmer in Kleingruppen à la Bravo-Starschnitt an Flipcharts herausschälen, ist denn auch bunt, etwas diffus, noch kontursuchend. Begriffe, die immer wieder auftauchen sind: Loslassen, (Selbst)Vertrauen, Respekt und Wertschätzung leben, Individualität zulassen, Mitarbeiter entscheiden lassen, Irritation zulassen, Musterbrüche suchen, Stärken stärken, Mut machen und selbst mutig sein und vor allem: sich immer wieder reflektieren.

„Der Job wird umfassender und komplizierter als er es je war“, konstatiert Akademie-Leiterin Lucia Sauer Al-Subaey einige Tage nach dem Symposium im Telefoninterview. Auch für die Akademie für Führungskräfte wird es damit komplizierter. Auch sie muss sich die Frage stellen, was in Zukunft aus ihr werden soll: Mit welchen Inhalten, welchen Formaten lässt sich der Bedarf der Unternehmen heute und in Zukunft decken?

Klar ist: Offene Seminare zu Standard-Themen nach dem Motto „One Size fits it all“ verlieren an Bedeutung. Sauer Al-Subaey sieht die Aufgabe der Akademie darin, Unternehmen und Führungskräften als Partner von außen Content für selbstbestimmte Weiterentwicklung zu liefern bzw. ad hoc Hilfen zu bieten – etwa in Form von Coaching und Einzelberatungen oder Expertise bei Inhouse-Entwicklungsvorhaben. Inhaltlich sieht die Akademie-Chefin den größten Bedarf zum einen beim Thema Führung unter komplexen Bedingungen, zum anderen beim Thema Persönlichkeit. Denn, so Sauer Al-Subaey: „Loszulassen und Verantwortung abzugeben ist eine schwierige Sache. Und etwas nicht zu wissen, ist gerade für deutsche Führungskräfte immer noch schwer zu ertragen. Die Erlaubnis dazu muss man sich erst mal geben können. Und das geht nur, wenn man eine starke Persönlichkeit entwickelt.“

Eine Persönlichkeit, die auch die Größe hat, ihren eigenen Weg zu gehen, sich nicht verbiegen zu lassen. „Willst du perfekt sein? Oder perfekt du sein?“ steht am Ende des Workshops auf einem der Flipcharts. Ein Spruch, der spontan großen Beifall findet – und das zum Ausdruck bringt, was schon Gastredner Artur Wollert zum Symposiumsstart in etwas anderen Worten auf den Punkt gebracht hat: „Die ideale Führungskraft existiert nicht“, erteilte der ehemalige Personalmanager und heutige Honorarprofessor der Uni Karlsruhe (KIT) sämtlichen Patentrezepten eine Absage.

Und doch gibt es Wollert zufolge einen entscheidenden Ankerpunkt: Eine wirklich gute Führungskraft bringt auch in Zukunft Gewinnorientierung und Menschlichkeit in Einklang. Denn, so der Führungsexperte: „Ohne Wirtschaftlichkeit schaffen wir es nicht. Ohne Menschlichkeit ertragen wir es nicht.“


Kommentar (1) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung, _erlebt

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