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Das Blog


21. März 2017 | Von Redaktion

„Die Maschine macht die Arbeit, der Mensch die Kultur”

Wie verändert die Digitalisierung die Arbeitswelt? Warum wird Kultur wichtiger? Und was haben Menschen noch immer Maschinen voraus? Fragen wie diese wird Dietmar Dahmen auf der Messe Personal Nord Ende April in Hamburg beantworten. Er ist Chief Innovation Officer des IBM-Tochterunternehmens ecx.io und weiß: Auch in Zukunft brauchen Führungskräfte noch Bauchgefühl. Ein Interview mit dem “Chefkreativen” von Stefanie Hornung, Spring Messe Management.

Gastbeitrag

Bildschirmfoto 2017-03-21 um 11.33.13Herr Dahmen, die Vernetzung von Menschen, Maschinen und Systemen schreitet immer weiter voran. Inwiefern ist diese Entwicklung aus Ihrer Sicht schon in der Arbeitswelt angekommen?

Dieter Dahmen: Die interne Connectivity, zum Beispiel das perfekt vernetzte Büro, hinkt der externen noch hinterher. Wir haben den absolut vernetzten Customer, der Kunde, der sich online informiert und offline kauft oder irgendwie umgekehrt. An diese Wirklichkeit des Marktes müssen sich Unternehmen anpassen. Mitarbeiter möchten die technischen Möglichkeiten, die sie privat nutzen, auch bei der Arbeit haben. Sie sind eine hohe Transparenz und kanalübergreifende Services gewohnt. Warum kann der Arbeitgeber da nicht mithalten? Das ist oft nicht so einfach. Privat kaufe ich mir ein neues Smartphone, eine Virtual-Reality-Brille oder ein sprachgesteuertes System wie Google Home oder Amazon Echo. Fertig ab. Die Implementierung von digitalen Neuigkeiten ist für Unternehmen jedoch mit einem viel größeren Aufwand verbunden.

Zum Beispiel?

Ich habe in England die Polizei beraten dürfen. Damals haben Bankräuber angefangen, Google Glass zu verwenden: Sie haben überall Kameras hingestellt und konnten dann in Real Time sehen, wo die Polizei ist und wie sie am besten umgehen können. Mit dieser Technik waren die Gangster der Polizei einen Schritt voraus. Die Polizei musste alles prüfen, abhörsicher machen und Gremien dafür bilden. Diese Verwaltung machte sie langsam. Die Lösung war eine Polizei der zwei Geschwindigkeiten: Eine kleine Gruppe übersprang so weit wie möglich die Formalitäten und machte einfach. Das gilt für jedes Unternehmen: Auch wenn man nicht jeden Mitarbeiter mit der neuesten technischen Idee ausstatten kann, ist das zumindest bei einigen möglich.

Es sollte also so eine Art „Pilot-Team“ geben, das anders arbeitet?

Ja! Und das hat noch einen großen Vorteil: Wenn Sie Leute auswählen, die sich für technische Neuerungen begeistern, zum Beispiel Vertriebler, die gerne mit Virtual Reality arbeiten möchten, treiben Sie nicht nur die Innovationsfreude in dieser Gruppe. Die Arbeit macht neugierig. Wenn dann auch noch das Top-Management dahinter steht und die Innovation belohnt, steckt der Erfolg andere Mitarbeiter an. Die technische Veränderung sollte also nicht mit der Brechstange daherkommen, sondern mit Begeisterung. Begeisterung lässt uns Hindernisse überwinden und Vorteile sehen. Aber auch Begeisterung allein genügt nicht. Man muss es WOLLEN und KÖNNEN. Expertise ist also ebenso wichtig, und die kann man lernen.

Was gehört noch dazu, um technische Innovationen und neue digital basierte Produkte voranzubringen?

Wer neue technische Geräte wie iPads, Künstliche Intelligenz, Virtual Reality oder Roboter in seine Geschäftsprozesse einbindet, macht das, um am Puls der Zeit zu sein und nicht auf dem Abstellgleis zu landen. Das ist wie in der Biologie: In England waren die Motten früher weiß. Dann kam die industrielle Revolution, die alles dreckig gemacht hat. Um die Tarnung nicht zu verlieren und nicht gefressen zu werden, wurden die Motten schwarz-weiß-gesprenkelt. Die weiße Motte starb aus. Unternehmen, die sich heute nicht an die neue Umwelt anpassen, sind schnell weg vom Fenster. Das heißt: Anpassung ist wichtig, aber noch lange keine Innovation. Wirkliche Innovation erkennt ein Problem, intern oder extern beim Kunden, und findet dafür eine neue Lösung. In Harvard sagt man: Unternehmen besitzen keine Produkte, sie besitzen ein Problem. Zum Beispiel mache ich mit meinem Zahnarzt immer lustiges Termineraten, mittwochs 10 Uhr geht nicht, freitags 14 Uhr kann ich nicht… Das ist ein Problem, das mein Frisör gelöst hat: Er bietet einen Online-Kalender, in dem ich sehen kann, welcher Mitarbeiter wann Zeit hat, und in dem ich direkt einen Termin reservieren kann. Das heißt also: Finde die Probleme! Die Probleme sind nicht mein Feind, sondern mein Freund, weil aus ihnen ein neues Geschäftsmodell kommen kann.

Ein Problem in der Arbeitswelt ist ja, dass wir immer noch lästige Anfahrtswege zur Arbeit haben – mit Staus, Zugfahrten & Co. Wie könnten wir das Problem lösen?

Die Lösung ist offensichtlich: mobiles, vernetztes Arbeiten! Aber: Mobiles Arbeiten ist ein vielschichtiges Thema. Die größte Hürde ist nicht technisch – die Technik ist vorhanden. Die größte Hürde ist auch nicht rational – wir sehen die Vorteile. Die größte Hürde ist emotional – und da sind wir bei der Kultur. Normalerweise haben wir in Unternehmen ja eine Kontrollkultur. Wir schauen, ob der Mensch anwesend ist oder nicht und wie lange er oder sie da ist. Manchmal herrscht Misstrauen gegenüber den Angestellten, ob sie überhaupt arbeiten. Wenn ich plötzlich zum mobilen Arbeiten übergehe, verliere ich die direkte Kontrolle. Dann zählt nur die Leistung: Hat der Mitarbeiter den Job geschafft oder nicht? Wie, wann, wo – egal. Es geht nur darum, dass das Ding fertig ist. Selbstorganisation, Vertrauen, Kulturwandel sind gefragt. Das kann erstens nicht jedes Unternehmen und zweitens auch nicht jeder Mitarbeiter.

Es kommt also auf die Kultur an?

Wenn ich mir die großen Mergers & Acquisitions in vergangenener Zeit anschaue, sind das immer häufiger kulturelle Zukäufe. Da kauft sich beispielsweise ein großes Unternehmen die Arbeitskultur eines Start-ups mit einer solchen Leistungskultur. Früher hat man vor allem ein Werk, also die Produktionsstätte gekauft und viele Leute entlassen. Heute behält man eher die Leute und schmeißt das Werk weg, weil es um die Kultur geht.

Die Unternehmenskultur wird also generell immer wichtiger… Warum?

Heute gibt es kaum noch schlechte Produkte. Den entscheidenden Unterschied macht die Kultur: Wofür steht das Unternehmen? Was sind die Werte? Sind die Mitarbeiter in der Lage, Kundenbeziehungen aufzubauen, den Menschen tatsächlich zu verstehen und Probleme zu erkennen. Die Unternehmenskultur wird aber nicht nur für die Kunden, sondern auch für die eigenen Mitarbeiter wichtiger. Wenn die Kultur attraktiv ist, Freiheit erlaubt, Erfolge belohnt, bleiben die Mitarbeiter dem Unternehmen eher treu.

Bildschirmfoto 2017-03-21 um 11.33.52Heute geht es ja meistens um mehr Agilität – sowohl bei den Produkten als auch bei den Mitarbeitern…

Ja, Agilität ist in aller Munde. Aber es gibt auch hier kulturelle Gründe, die Agilität so schwierig machen. Plötzlich fordere ich von den Mitarbeitern abteilungsübergreifende Kooperation ein. Traditionell sind aber beispielsweise Ingenieure anders als Marketingmenschen. Sie leben in anderen Welten, haben andere Sorgen, sprechen eine andere Sprache. Man kann kulturelle Kooperation nicht erzwingen! Sie müssen in den Abteilungen ihre Missionare finden: Menschen, die bereit sind, zu lehren, zu lernen, Kulturen zu verstehen und Neues anzunehmen. Es ist wie bei der Technik: Die rationalen Vorteile sind uns klar, die emotionalen Hürden sind der Sand im Getriebe. Bei Produkten ist es ähnlich. Deutschland sucht immer die absolut perfekte Lösung, steckt etwa jahrelange Forschung darein und produziert die dann so lang wie möglich. „Long-term alpha“ nennt man das: eine langfristige Alphalösung. In der heutigen Zeit weiß man bei Erfindungen, dass es nicht die beste Lösung ist. Schauen Sie Ihr Handy an: Immer wieder gibt es App-Updates. Warum? Weil die Apps vorher nicht perfekt waren. Sie sind immer so gut, wie es gerade geht und jeden Tag ein bisschen besser. Das ist eine neue Haltung.

Neben der Fehlertoleranz, die Sie beschreiben: Welche Kompetenzen werden wir Menschen noch brauchen, um gegen Maschinen in der Arbeitswelt bestehen zu können?

Ich reise viel und bin andauernd in Hotels. Früher war immer neben der Eingangstür ein Typ, der die Tür aufmachte – und zwar physisch, mit seiner Hand. Er ist immer noch da, die Tür geht aber automatisch auf. Seine Aufgabe ist eine menschliche Leistung. Er sagt: „Willkommen in unserem Hotel! Schön, dass Sie da sind. Wie geht es Ihnen? Kann ich ihnen helfen?“ Die Maschine macht die Arbeit. Der Mensch macht die Kultur. Die menschlichen Arbeiten gehen also auf der Maslowschen Bedürfnispyramide nach oben. Das heißt: Sie bedienen stärker soziale und individuelle Bedürfnisse und den Wunsch nach Selbstverwirklichung. Physiologische Angelegenheiten und selbst Aspekte wie Funktion und Sicherheit – das können auch Maschinen. Also brauche ich Menschen, die empathisch sind, die mitdenken können, die eine Ausnahme machen. Menschen, die sich über Probleme freuen und nicht verärgert sagen, „der Kunde hat angerufen, das Sch**ß-paket ist schon wieder zu spät“.

Bildschirmfoto 2017-03-21 um 11.33.36Inwiefern werden Führungskräfte durch intelligente Systeme ersetzt?

Es gibt mehrere Unternehmen, die bereits Artifical Intellegence im Vorstand haben, wo also ein Vorstandsmitglied maschinell ist. Wenn der Vorstand fragt, „wie waren denn die Verkaufszahlen letztens?“, weiß die AI das sofort. Algorithmen können besser planen, schneller lernen, treffender voraussagen. Aber für den „magischen Mix“ brauchen wir auch in der Führungsetage im Moment noch Menschen. Gute Führungskräfte haben ein gutes „Bauchgefühl“: Der Geschäftsführer muss sein Unternehmen nicht nur „mathematisch“ kennen, sondern auch fühlen und emotional wissen: Wir sind so und nicht so. Das eine ist richtig, das andere nicht.

Wie ist das denn in der Weiterbildungs- und Eventbranche, auf Messen zum Beispiel? Diese leben ja insbesondere von Menschen, die dort auftreten. Werden wir in zehn Jahren statt einem Dietmar Dahmen vielleicht einen Keynote-Roboter sehen?

Vom nackten Inhalt her könnte jeder Event virtuell ersetzt werden. Die Fußballweltmeisterschaft oder die Bundesliga läuft ja zum Beispiel auch im Fernsehen. Dennoch gehen Leute ins Stadion. Die Plätze dort sind viel wertvoller, selbst wenn es jetzt 3D gibt. Bild und Ton mögen gleich sein, aber das Gefühl, der Geruch, die Masse, die Begeisterung, der Schweiß – alle diese Dinge fehlen. Dieses Gesamterlebnis kann ich nicht nachmodellieren. Der Übermittlungskanal, die Technik, schneidet immer Dinge weg. So ist der virtuelle Event nur eine Abbildung und nicht das Original. Selbst das beste gemalte Bild von einem Wald ist nicht so, wie wenn ich durch einen Wald gehe. Ein Hologramm gibt mir einen dreidimensionalen Einblick von einer Sache und ist als technische Besonderheit interessant. So wäre es auch bei einem Roboter auf der Bühne. Keiner würde denken, das ist ein super mitreisender, motivierender, emotionaler Speaker.

Sie treten auf der Messe Personal in Hamburg als Redner auf. Was dürfen wir von Ihnen erwarten, was sich von einer solchen technischen Besonderheit unterscheidet?

Gänsehaut.

*******
Dietmar Dahmen arbeitet als freier Creative Consultant für (meist) internationale Unternehmen. Seit 2011 hält er zudem die Position des Chief Innovation Officer in bei „ecx.io, an IBM company“. Im September erscheint sein Buch „Dietmar Dahmens Transformation Bamm. Erfolg in Zeiten der Vulkan Ökonomie“. Live erleben kann man ihn als Redner auf der Messe Personal Nord mit dem Vortrag „Von Smart Living bis Smart Mobility“.


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14. März 2017 | Von Nicole Bußmann

WeiterbildungsSzene Deutschland 2017: Mit welchen Methoden Trainer erfolgreich sind

Exklusive Marktdaten über die Weiterbildungsprotagonisten – Trainer, Berater und Coachs – liefert die neueste Ausgabe der Research-Reihe „WeiterbildungsSzene Deutschland“ vom Verlag managerSeminare. Dieses Mal im Fokus: der Werkzeugkoffer. Die aktuelle Studie liefert unter anderem Antworten auf die Frage, mit welchem Know-how Weiterbildner erfolgreich im Wettbewerb bestehen.

Bildschirmfoto 2017-03-14 um 18.51.34Transaktionsanalyse, Eisbergmodell, NLP, Open Space, Storytelling – der Werkzeugkoffer von Trainern, Coachs und Beratern offenbart ein scheinbar unbegrenztes Fassungsvermögen. Die Bandbreite reicht von einfachen Erklärungsmodellen bis hin zu komplexen Interventionen. Die soeben veröffentlichte Methodenstudie liefert nicht nur einen Überblick, welche Methoden besonders verbreitet und populär sind. Sie unternimmt unter Autorenschaft von Marktkenner Jürgen Graf auch den Versuch, die Inhalte des Methodenkoffers zu sortieren und Wirkungszusammenhänge aufzudecken, unter welchen Voraussetzungen das Methoden-Know-how von Weiterbildnern erfolgreich zum Einsatz kommt.

Basis der Analyse sind die Antworten von insgesamt 1.118 Weiterbildner, die sich Ende 2016 an einer Online-Umfrage des Bonner Weiterbildungsverlags beteiligten. Die Studie betrachtet u.a. die Bereiche „Psychologische Denkschulen“, „Erkenntnis-/Lerntheorien“, methodisch-didaktische Kompetenzen sowie Arbeitsmethoden bezogen auf die Gruppengröße und nimmt dabei unterschiedliche Parameter wie Qualifikation, Tätigkeitsschwerpunkt als Weiterbildner oder Teilnehmerhintergrund unter die Lupe.

So erhält der Leser detaillierte Auskunft zu folgenden Fragen: Welche psychologischen Denkschulen und lerntheoretischen Konzepte prägen die Arbeitsweise von Trainern, Beratern und Coachs? Welche methodischen Kompetenzen halten die Akteure selbst für erfolgsrelevant? Wie werden diese Kompetenzen und das damit verbundene methodisch-didaktische Handwerkszeug durch die verschiedenen
Denkschulen und Lerntheorien abgebildet? Und welchen Einfluss haben Qualifikation und Berufserfahrung?

Dabei macht die Studie zwischen den Zeilen immer wieder deutlich, dass Weltbild, Wissensvermittlung und Werkzeugkoffer eng miteinander verknüpft sind. Zu einer Zeit, in der sich der Konsens über Fakten und Wissen aufzulösen scheint – Stichwort „postfaktisch” –, gewinnen die Ergebnisse an tagesaktueller Brisanz und verstehen sich als Anstoß für eine (selbst-)kritische Auseinandersetzung der Weiterbildner mit dem eigenen professionellen Selbstverständnis. „Es bedarf eben immer auch einer klar kommunizierten und reflektierten Haltung, um sein Methoden-Know-how wirksam nutzen zu können. Sonst verliert sich der Trainer und Coach zwischen Dogmatismus und Methoden-Hopping“, kommentiert Studienautor Jürgen Graf die Ergebnisse.

Die 74-seitige Studie kostet 99,50 Euro und ist als Printversion oder als E-Book erhältlich. Abonnenten der Fachzeitschrift Training aktuell erhalten das E-Book der Studie kostenlos im Rahmen ihres Abos sowie auch die Honorar- und Gehaltsstudie aus dem Vorjahr 2016. In den zwei vergangenen Ausgaben von Training aktuell sowie in der nächsten sind zudem von Graf kommentierte Ergebnisse zu lesen.


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22. Februar 2017 | Von Redaktion

Jahresforum BGM: Resilienz statt Rückenschule

Wie stärken wir nicht nur die Gesundheit einzelner Mitarbeiter, sondern werden darüber hinaus als Organisation gesund und belastungsfähig? Das Management-Forum Starnberg stellte diese Frage Mitte Februar ins Zentrum seines 4. Jahresforums zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM). Klar wurde: Ohne Umdenken geht es nicht.

Ein Beitrag von Svenja Gloger

4. Betriebliches Gesundheitsmanagement 2017_150217_0041Besonders deutlich machte das Hans A. Wüthrich. Während draußen vor dem Münchner Konferenzhotel die Morgensonne helle Strahlen vom Himmel schickte, sorgte der Professor für Internationales Management gleich im ersten Vortrag des Jahresforums für erleuchtende Momente in den Köpfen der 115 Teilnehmer. „Viele Menschen glauben, sie würden denken, während sie in Wirklichkeit nur ihre Vorurteile neu ordnen“, rüttelte er die Zuhörer mit einem Zitat des amerikanischen Philosophen William James wach, um sofort mit einem ersten Vorurteil aufzuräumen – nämlich dem, das BGM könne sich darauf beschränken, den Krankenstand zu senken. „Ein vitales Unternehmen ist mehr als die Summe seiner gesunden Mitarbeiter“, hob er an. „Eine Organisation ist gesund, wenn sie mit vielfältigen Herausforderungen intelligent umgehen kann und überlebensfähig ist“.

„Resilienz“ war mithin das Stichwort, das während des Kongresses noch öfter anklingen sollte. Wüthrich, der als Berater innovative Formen der (Unternehmens-)Führung untersucht, betonte, dass die Führung einen wesentlichen Einfluss auf die Resilienz eines Unternehmens hat – aber nur dann positiv wirkt, wenn sie neu gedacht wird. Seine markante These: „Betriebliche Gesundheit bedingt Musterbrüche in der Führung.“ Damit ist im Gesundheitsmanagement angekommen, was zurzeit allerorten in der Management-Kongresslandschaft diskutiert wird – und auch auf dem parallelen Coaching-Kongress im nur wenige Kilometer entfernten Erding ein Thema war: der Ruf nach neuen Wegen der Führung angesichts des volatilen, dynamischen, komplexen und unsicheren Umfelds, in dem sich Unternehmen heute bewegen.

Vier Musterbrüche in der Führung – gleichzeitig Andockpunkte für Unternehmensgesundheit – stellte Wüthrich auf dem Kongress vor. Sie alle knüpfen an das Gesetz des Kybernetikers W. Ross Ashby an, demzufolge Organisationen der zunehmenden Außenkomplexität nur begegnen können, wenn sie eine adäquate Systemkomplexität aufbauen, die Varianz im Denken und Handeln hervorbringt:

1. Errichte ein Haus mit kantigen Steinen: Es gilt, auch Mitarbeiter zu rekrutieren, die von ihrer Lebensbiografie her nicht zur Organisation passen und schräges Gedankengut einbringen. Passgenaue Kandidaten sind selten diejenigen, die Neues und Bleibendes errichten, sagte Wüthrich, indem er die Metapher heranzog: „Kugeln rollen weg.“
2. Baue Übereffizienz ab: Zu viele Regeln und Planungen und auf Effizienz ausgerichtete Maßnahmen bewirken das Gegenteil dessen, was sie bezwecken: Sie lähmen eine Organisation.
3. Fokussiere die Potenzialentfaltung: Statt Mitarbeiter durch Disziplinierung zu führen und sie von Defiziten zu befreien, gilt es, ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen. Eine zentrale Aussage, die Wüthrich hierzu machte, wurde auf dem Kongress noch mehrfach aufgegriffen: „Führen Sie nicht, indem Sie Antworten geben. Führen Sie, indem Sie Fragen stellen.“
4. Verstehe die Organisation als Prototypen: Gefragt sind Experimente, die neue Erfahrungen kreieren, und der Mut, sich überraschen zu lassen.

„Es geht beim Gesundheitsmanagement um den Betrieb, genauer: um die Zusammenarbeit im Betrieb“, unterstrich Björn Wegner: „Zentral ist das „B“ im BGM.“ Der Präventionsberater von der Unfallversicherung Bund und Bahn, Wilhelmshaven, sprach über die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz, zu der Unternehmen gesetzlich angehalten sind. Seine Überzeugung: „Die Gefährdungsbeurteilung verpflichtet Unternehmen dazu, einen Kulturwandel anzustoßen.“ Würde die Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen überdacht und verträglich und transparent gestaltet, gingen psychische Belastungen zurück, und das „B“, der Betrieb, werde gestärkt.

4. Betriebliches Gesundheitsmanagement 2017_150217_0108Zusammenarbeit forderte Wegner auch für die verschiedenen Funktionen und Stellen, die im Unternehmen für das Wohl der Mitarbeiter zuständig sind: Arbeitsdirektor, Betriebsärzte, Gleichstellungsbeauftragte, Organisationsentwickler und BGM-Manager sollten nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeiten, sich ergänzen, füreinander da sein. Wegners Appell: „Wir brauchen keine Rückenschule, sondern Rückendeckung!“

Wie Mitarbeiter Rückendeckung erfahren und gleichzeitig Rückenwind bekommen, um intrinsisch motiviert zu Höhenflügen bei der Arbeit abzuheben, verdeutlichte Mirco Hitzigrath. Er gab Einblicke in ein Unternehmen, das in der Managementwelt gegenwärtig als Musterbeispiel wertschätzender, gesunder Unternehmenskultur gehandelt wird: die Hotelkette Upstalsboom. Hitzigrath, Direktor des Upstalsboom Hotel meerSinn in Binz, beschrieb seinen persönlichen Weg von einer hierarchisch-direktiv führenden Führungskraft zu einer, die über Vertrauen und das Stellen von Fragen führt. Panickattacken als Ausgangspunkt und der Besuch eines Klosters als Auszeitort führten zum Umdenken.

Sein Film darüber, wie Mitarbeiter der Hotelkette Sinn finden, indem sie beim Aufbau von Schulen in Afrika helfen, zeigte glückliche Kinder und überglückliche Mitarbeiter. Die Bilder brachten andächtiges Schweigen in den Konferenzsaal und trieben Tränen in die Augen der Teilnehmer. Wie aber lässt sich aus dem Präsentierten ein Schuh für das BGM fertigen? Das blieb offen.

Nichtsdestotrotz rüttelte der zweitägige Kongress nicht nur auf, sondern lieferte auch etliche pragmatische Tipps, Ansätze und Lösungen – in den Vorträgen, wie auf der begleitenden Ausstellung, auf der ein Dutzend Anbieter ihre Leistungen präsentierten. Die konkreten Ansatzpunkte und gezielten Maßnahmen für das BGM bezogen sich vor allem auf den leichter zugänglichen Aspekt des Gesundheitsmanagements: die Gesundheit des einzelnen Mitarbeiters. Dass hier kleine Dinge viel bewirken können, zeigte z.B. Peter Kölln, Facharzt für Arbeitsmedizin in Bremerhaven. Er verdeutlichte u.a., wie Männer mit Hilfe von Fußballmetaphern für eine gesunde Ernährung ansprechbar werden. Und der Bewegungswissenschaftler Dieter Breithecker demonstrierte, wie schon kleine körperliche Bewegungen anschließend die geistige Leistung fördern. Seine Empfehlung: „Stellen Sie Bewegungsverführer in den Büros auf!“ Gemeint sind bewegliche Stühle, auf denen beim Sitzen zwangsläufig herumgewackelt werden muss: Trampoline, Bälle, etc.

So wurde auf dem professionell organisierten Forum deutlich: Gesundheitsmanager sind gut beraten, im Großen die Resilienz der Organisation im Blick zu haben, statt nur im Kleinen die Gesundheit des Einzelnen zu betrachten. Doch gesunde Mitarbeiter sind die Voraussetzung von allem.

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Foto 1: Professor Hans A. Wüthrich sprach über den Zusammenhang von Unternehmensgesundheit, neuen Wegen der Führung und dem Handlungsswitch durch Erfahrungslernen.
Foto 2: 115 Teilnehmer – full house also in München beim Jahresforum Betriebliches Gesundheitsmanagement.
Fotoquelle: Denise Vernillo.


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21. Februar 2017 | Von Nicole Bußmann

Juergen Schoemen ist tot

Juergen Schoemen ist am 9. Februar 2017 nach langer schwerer Krankheit verstorben. Er war Geschäftsführer des Deutschen STRUCTOGRAM®-Zentrums (DSZ GmbH) in Speyer und hat als Senior-Master-Trainer das STRUCTOGRAM® über 30 Jahre lang maßgeblich mit geprägt.

2E0DC8F9-9947-4674-83BA-E7D6788F5893Juergen Schoemen war in den 1970er Jahren acht Jahre lang Mitglied der Geschäftsführung von MEWES-SYSTEM, einer Organisation, die sich der Entwicklung und Vermarktung der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) von Wolfgang Mewes verschrieben hatte. Sein eigentliches Herzens-Thema entdeckte Schoemen aber erst in den frühen 1980er Jahren, als er Rolf W. Schirm und die von ihm entwickelte Biostrukturanalyse mit dem STRUKTOGRAMM® kennen lernte. Zusammen mit Dr. Hardy Wagner, seinerzeit Professor für Führung und Controlling in Ludwigshafen, gründete er Anfang der 1980er-Jahre in Zusammenarbeit mit Rolf W. Schirm die Deutsche STRUKTOGRAMM®-Zentrale (GdbR) in Speyer. Aus dieser ging 1992 das Deutsche STRUCTOGRAM®-Zentrum (DSZ GmbH) hervor, deren Geschäftsführender Gesellschafter er bis zu seinem Tod war.

Die Biostruktur-Analyse basiert auf den Erkenntnissen des Hirnforschers Paul D. MacLean und wurde von dem Anthropologen Rolf W. Schirm in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts entwickelt. MacLean identifizierte drei Gehirne mit unterschiedlichen “Zuständigkeiten”, abhängig von deren epochaler Entwicklung:
• Das Großhirn (Gehirn der Rationalität, des planenden Handelns und der Voraussicht; evolutionsgeschichtlich das jüngste Gehirn)
• Das Zwischenhirn (Gehirn der Emotionen, der Selbstbehauptung im Daseinskampf)
• Das Stammhirn (das älteste Gehirn, Speicher der Erfahrungen von Jahrmillionen, Sitz der Instinkte und Lebensgefühle).

Die Biostruktur-Analyse geht davon aus, dass auch heute noch alle drei Gehirnbereiche in einem individuell unterschiedlichen Stärken-Verhältnis im menschlichen Verhalten zusammenwirken, die Analyse ermittelt dieses Verhältnis und stellt es in Form eines Kreises mit unterschiedlich farbigen Tortenstückchen dar. Gedacht ist das STRUCTOGRAM® zur Selbstanalyse, in der Weiterbildungsbranche ist das Instrument – ähnlich wie viele Typentests – umstritten.

Schoemens Buch „Evolution der Persönlichkeit. Die Grundlagen der Biostruktur-Analyse“ erscheint 2017 in der 16. Auflage und wurde insgesamt mehr als 80.000 mal verkauft. Ende Januar 2017 veröffentlichte er zusammen mit Ralf China noch das Sachbuch „Sei du selbst, sonst geht´s dir dreckig”. Ralf China und Kerstin Soffke, bisher Geschäftsleitungs-Mitglieder der DSZ GmbH, werden das Deutsche STRUCTOGRAM®-Zentrum mit dem bestehenden Team weiterführen.


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20. Februar 2017 | Von Nicole Bußmann

Unangenehme Führungsaufgaben: Wenn Führen nervt…

MS228Eines Morgens fand der Mitarbeiter einen Post-it-Zettel auf seinem Telefonhörer: „Bitte im Personalbereich melden“, hatte sein Chef darauf notiert. Als der Mitarbeiter zum Personaler kam, sagte dieser arglos: „Ach, Sie wollen die Höhe Ihrer Abfindung wissen, setzen Sie sich doch.“ Dem Mitarbeiter wurde schwindelig. Er wusste weder, dass man sich von ihm trennen wollte, noch warum.

Diese Geschichte erzählt Maren Lehky im Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare. Sie soll sich wirklich so zugetragen haben, und sie zeigt, welchen Horror manche Chefs vor unangenehmen Gesprächen haben. Eine Kündigung auszusprechen ist eine emotional zehrende Aufgabe. Und nicht die einzige energiefressende Herausforderung, die eine Führungskraft bewältigen muss.

Lehky hat fünf unangenehme Aufgaben bzw. Situationen identifiziert, die Führungskräften nicht unbedingt Spaß machen, die gleichwohl aber zum Führungsalltag gehören. Solcherlei Jobs zu verdrängen oder zu versuchen, sich an ihnen vorbeizulavieren, ist keine Lösung. Viel besser geht es der Führungskraft, wenn sie die unangenehmen Aufgaben, schwierigen Situationen und inneren Konflikte als solche akzeptiert und sie beherzt angeht. Wie das gelingt, lesen Sie hier. Maren Lehky gibt pragmatische, gut umsetzbare Empfehlungen. Dabei bauen die Ratschläge weder Druck auf noch vermitteln sie das Gefühl, das ganze bisherige (Führungs-)Leben umkrempeln zu müssen.

Schon wieder ein Change-Projekt? Diese Aussicht provoziert bei Mitarbeitern häufig Widerstand. Trotzdem bleibt den meisten Firmen derzeit nichts anderes übrig, als sich neu aufzustellen, um im digitalen Wandel nicht das Nachsehen zu haben. Sie müssen innovativer werden und agiler, müssen Prozesse digitalisieren und neue Geschäftsmodelle finden. Weil dies nur funktioniert, wenn es die Menschen mittragen, setzt der digitale einen kulturellen Wandel voraus.

Die Zurich Gruppe Deutschland mit Hauptsitz in Bonn hat das erkannt und setzt in ihrem breit angelegten Change-Prozess an drei Hebeln an, um einen Wandel in den Köpfen zu intendieren: bei der Arbeitsgestaltung, in der Führung und bei der Lernkultur. Das große Ziel hinter dem Cultural Change: mehr Zutrauen im Unternehmen zu etablieren. Einen Einblick in den Transformationsprozess gewährt Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, liefert unser Artikel.

Das gesamte Heft gibts im Kiosk oder hier.


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