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Das Blog


22. Februar 2017 | Von Redaktion

Jahresforum BGM: Resilienz statt Rückenschule

Wie stärken wir nicht nur die Gesundheit einzelner Mitarbeiter, sondern werden darüber hinaus als Organisation gesund und belastungsfähig? Das Management-Forum Starnberg stellte diese Frage Mitte Februar ins Zentrum seines 4. Jahresforums zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM). Klar wurde: Ohne Umdenken geht es nicht.

Ein Beitrag von Svenja Gloger

4. Betriebliches Gesundheitsmanagement 2017_150217_0041Besonders deutlich machte das Hans A. Wüthrich. Während draußen vor dem Münchner Konferenzhotel die Morgensonne helle Strahlen vom Himmel schickte, sorgte der Professor für Internationales Management gleich im ersten Vortrag des Jahresforums für erleuchtende Momente in den Köpfen der 115 Teilnehmer. „Viele Menschen glauben, sie würden denken, während sie in Wirklichkeit nur ihre Vorurteile neu ordnen“, rüttelte er die Zuhörer mit einem Zitat des amerikanischen Philosophen William James wach, um sofort mit einem ersten Vorurteil aufzuräumen – nämlich dem, das BGM könne sich darauf beschränken, den Krankenstand zu senken. „Ein vitales Unternehmen ist mehr als die Summe seiner gesunden Mitarbeiter“, hob er an. „Eine Organisation ist gesund, wenn sie mit vielfältigen Herausforderungen intelligent umgehen kann und überlebensfähig ist“.

„Resilienz“ war mithin das Stichwort, das während des Kongresses noch öfter anklingen sollte. Wüthrich, der als Berater innovative Formen der (Unternehmens-)Führung untersucht, betonte, dass die Führung einen wesentlichen Einfluss auf die Resilienz eines Unternehmens hat – aber nur dann positiv wirkt, wenn sie neu gedacht wird. Seine markante These: „Betriebliche Gesundheit bedingt Musterbrüche in der Führung.“ Damit ist im Gesundheitsmanagement angekommen, was zurzeit allerorten in der Management-Kongresslandschaft diskutiert wird – und auch auf dem parallelen Coaching-Kongress im nur wenige Kilometer entfernten Erding ein Thema war: der Ruf nach neuen Wegen der Führung angesichts des volatilen, dynamischen, komplexen und unsicheren Umfelds, in dem sich Unternehmen heute bewegen.

Vier Musterbrüche in der Führung – gleichzeitig Andockpunkte für Unternehmensgesundheit – stellte Wüthrich auf dem Kongress vor. Sie alle knüpfen an das Gesetz des Kybernetikers W. Ross Ashby an, demzufolge Organisationen der zunehmenden Außenkomplexität nur begegnen können, wenn sie eine adäquate Systemkomplexität aufbauen, die Varianz im Denken und Handeln hervorbringt:

1. Errichte ein Haus mit kantigen Steinen: Es gilt, auch Mitarbeiter zu rekrutieren, die von ihrer Lebensbiografie her nicht zur Organisation passen und schräges Gedankengut einbringen. Passgenaue Kandidaten sind selten diejenigen, die Neues und Bleibendes errichten, sagte Wüthrich, indem er die Metapher heranzog: „Kugeln rollen weg.“
2. Baue Übereffizienz ab: Zu viele Regeln und Planungen und auf Effizienz ausgerichtete Maßnahmen bewirken das Gegenteil dessen, was sie bezwecken: Sie lähmen eine Organisation.
3. Fokussiere die Potenzialentfaltung: Statt Mitarbeiter durch Disziplinierung zu führen und sie von Defiziten zu befreien, gilt es, ihnen Vertrauen entgegenzubringen und Verantwortung zu übertragen. Eine zentrale Aussage, die Wüthrich hierzu machte, wurde auf dem Kongress noch mehrfach aufgegriffen: „Führen Sie nicht, indem Sie Antworten geben. Führen Sie, indem Sie Fragen stellen.“
4. Verstehe die Organisation als Prototypen: Gefragt sind Experimente, die neue Erfahrungen kreieren, und der Mut, sich überraschen zu lassen.

„Es geht beim Gesundheitsmanagement um den Betrieb, genauer: um die Zusammenarbeit im Betrieb“, unterstrich Björn Wegner: „Zentral ist das „B“ im BGM.“ Der Präventionsberater von der Unfallversicherung Bund und Bahn, Wilhelmshaven, sprach über die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz, zu der Unternehmen gesetzlich angehalten sind. Seine Überzeugung: „Die Gefährdungsbeurteilung verpflichtet Unternehmen dazu, einen Kulturwandel anzustoßen.“ Würde die Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen überdacht und verträglich und transparent gestaltet, gingen psychische Belastungen zurück, und das „B“, der Betrieb, werde gestärkt.

4. Betriebliches Gesundheitsmanagement 2017_150217_0108Zusammenarbeit forderte Wegner auch für die verschiedenen Funktionen und Stellen, die im Unternehmen für das Wohl der Mitarbeiter zuständig sind: Arbeitsdirektor, Betriebsärzte, Gleichstellungsbeauftragte, Organisationsentwickler und BGM-Manager sollten nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeiten, sich ergänzen, füreinander da sein. Wegners Appell: „Wir brauchen keine Rückenschule, sondern Rückendeckung!“

Wie Mitarbeiter Rückendeckung erfahren und gleichzeitig Rückenwind bekommen, um intrinsisch motiviert zu Höhenflügen bei der Arbeit abzuheben, verdeutlichte Mirco Hitzigrath. Er gab Einblicke in ein Unternehmen, das in der Managementwelt gegenwärtig als Musterbeispiel wertschätzender, gesunder Unternehmenskultur gehandelt wird: die Hotelkette Upstalsboom. Hitzigrath, Direktor des Upstalsboom Hotel meerSinn in Binz, beschrieb seinen persönlichen Weg von einer hierarchisch-direktiv führenden Führungskraft zu einer, die über Vertrauen und das Stellen von Fragen führt. Panickattacken als Ausgangspunkt und der Besuch eines Klosters als Auszeitort führten zum Umdenken.

Sein Film darüber, wie Mitarbeiter der Hotelkette Sinn finden, indem sie beim Aufbau von Schulen in Afrika helfen, zeigte glückliche Kinder und überglückliche Mitarbeiter. Die Bilder brachten andächtiges Schweigen in den Konferenzsaal und trieben Tränen in die Augen der Teilnehmer. Wie aber lässt sich aus dem Präsentierten ein Schuh für das BGM fertigen? Das blieb offen.

Nichtsdestotrotz rüttelte der zweitägige Kongress nicht nur auf, sondern lieferte auch etliche pragmatische Tipps, Ansätze und Lösungen – in den Vorträgen, wie auf der begleitenden Ausstellung, auf der ein Dutzend Anbieter ihre Leistungen präsentierten. Die konkreten Ansatzpunkte und gezielten Maßnahmen für das BGM bezogen sich vor allem auf den leichter zugänglichen Aspekt des Gesundheitsmanagements: die Gesundheit des einzelnen Mitarbeiters. Dass hier kleine Dinge viel bewirken können, zeigte z.B. Peter Kölln, Facharzt für Arbeitsmedizin in Bremerhaven. Er verdeutlichte u.a., wie Männer mit Hilfe von Fußballmetaphern für eine gesunde Ernährung ansprechbar werden. Und der Bewegungswissenschaftler Dieter Breithecker demonstrierte, wie schon kleine körperliche Bewegungen anschließend die geistige Leistung fördern. Seine Empfehlung: „Stellen Sie Bewegungsverführer in den Büros auf!“ Gemeint sind bewegliche Stühle, auf denen beim Sitzen zwangsläufig herumgewackelt werden muss: Trampoline, Bälle, etc.

So wurde auf dem professionell organisierten Forum deutlich: Gesundheitsmanager sind gut beraten, im Großen die Resilienz der Organisation im Blick zu haben, statt nur im Kleinen die Gesundheit des Einzelnen zu betrachten. Doch gesunde Mitarbeiter sind die Voraussetzung von allem.

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Foto 1: Professor Hans A. Wüthrich sprach über den Zusammenhang von Unternehmensgesundheit, neuen Wegen der Führung und dem Handlungsswitch durch Erfahrungslernen.
Foto 2: 115 Teilnehmer – full house also in München beim Jahresforum Betriebliches Gesundheitsmanagement.
Fotoquelle: Denise Vernillo.


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21. Februar 2017 | Von Nicole Bußmann

Juergen Schoemen ist tot

Juergen Schoemen ist am 9. Februar 2017 nach langer schwerer Krankheit verstorben. Er war Geschäftsführer des Deutschen STRUCTOGRAM®-Zentrums (DSZ GmbH) in Speyer und hat als Senior-Master-Trainer das STRUCTOGRAM® über 30 Jahre lang maßgeblich mit geprägt.

2E0DC8F9-9947-4674-83BA-E7D6788F5893Juergen Schoemen war in den 1970er Jahren acht Jahre lang Mitglied der Geschäftsführung von MEWES-SYSTEM, einer Organisation, die sich der Entwicklung und Vermarktung der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) von Wolfgang Mewes verschrieben hatte. Sein eigentliches Herzens-Thema entdeckte Schoemen aber erst in den frühen 1980er Jahren, als er Rolf W. Schirm und die von ihm entwickelte Biostrukturanalyse mit dem STRUKTOGRAMM® kennen lernte. Zusammen mit Dr. Hardy Wagner, seinerzeit Professor für Führung und Controlling in Ludwigshafen, gründete er Anfang der 1980er-Jahre in Zusammenarbeit mit Rolf W. Schirm die Deutsche STRUKTOGRAMM®-Zentrale (GdbR) in Speyer. Aus dieser ging 1992 das Deutsche STRUCTOGRAM®-Zentrum (DSZ GmbH) hervor, deren Geschäftsführender Gesellschafter er bis zu seinem Tod war.

Die Biostruktur-Analyse basiert auf den Erkenntnissen des Hirnforschers Paul D. MacLean und wurde von dem Anthropologen Rolf W. Schirm in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts entwickelt. MacLean identifizierte drei Gehirne mit unterschiedlichen “Zuständigkeiten”, abhängig von deren epochaler Entwicklung:
• Das Großhirn (Gehirn der Rationalität, des planenden Handelns und der Voraussicht; evolutionsgeschichtlich das jüngste Gehirn)
• Das Zwischenhirn (Gehirn der Emotionen, der Selbstbehauptung im Daseinskampf)
• Das Stammhirn (das älteste Gehirn, Speicher der Erfahrungen von Jahrmillionen, Sitz der Instinkte und Lebensgefühle).

Die Biostruktur-Analyse geht davon aus, dass auch heute noch alle drei Gehirnbereiche in einem individuell unterschiedlichen Stärken-Verhältnis im menschlichen Verhalten zusammenwirken, die Analyse ermittelt dieses Verhältnis und stellt es in Form eines Kreises mit unterschiedlich farbigen Tortenstückchen dar. Gedacht ist das STRUCTOGRAM® zur Selbstanalyse, in der Weiterbildungsbranche ist das Instrument – ähnlich wie viele Typentests – umstritten.

Schoemens Buch „Evolution der Persönlichkeit. Die Grundlagen der Biostruktur-Analyse“ erscheint 2017 in der 16. Auflage und wurde insgesamt mehr als 80.000 mal verkauft. Ende Januar 2017 veröffentlichte er zusammen mit Ralf China noch das Sachbuch „Sei du selbst, sonst geht´s dir dreckig”. Ralf China und Kerstin Soffke, bisher Geschäftsleitungs-Mitglieder der DSZ GmbH, werden das Deutsche STRUCTOGRAM®-Zentrum mit dem bestehenden Team weiterführen.


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20. Februar 2017 | Von Nicole Bußmann

Unangenehme Führungsaufgaben: Wenn Führen nervt…

MS228Eines Morgens fand der Mitarbeiter einen Post-it-Zettel auf seinem Telefonhörer: „Bitte im Personalbereich melden“, hatte sein Chef darauf notiert. Als der Mitarbeiter zum Personaler kam, sagte dieser arglos: „Ach, Sie wollen die Höhe Ihrer Abfindung wissen, setzen Sie sich doch.“ Dem Mitarbeiter wurde schwindelig. Er wusste weder, dass man sich von ihm trennen wollte, noch warum.

Diese Geschichte erzählt Maren Lehky im Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare. Sie soll sich wirklich so zugetragen haben, und sie zeigt, welchen Horror manche Chefs vor unangenehmen Gesprächen haben. Eine Kündigung auszusprechen ist eine emotional zehrende Aufgabe. Und nicht die einzige energiefressende Herausforderung, die eine Führungskraft bewältigen muss.

Lehky hat fünf unangenehme Aufgaben bzw. Situationen identifiziert, die Führungskräften nicht unbedingt Spaß machen, die gleichwohl aber zum Führungsalltag gehören. Solcherlei Jobs zu verdrängen oder zu versuchen, sich an ihnen vorbeizulavieren, ist keine Lösung. Viel besser geht es der Führungskraft, wenn sie die unangenehmen Aufgaben, schwierigen Situationen und inneren Konflikte als solche akzeptiert und sie beherzt angeht. Wie das gelingt, lesen Sie hier. Maren Lehky gibt pragmatische, gut umsetzbare Empfehlungen. Dabei bauen die Ratschläge weder Druck auf noch vermitteln sie das Gefühl, das ganze bisherige (Führungs-)Leben umkrempeln zu müssen.

Schon wieder ein Change-Projekt? Diese Aussicht provoziert bei Mitarbeitern häufig Widerstand. Trotzdem bleibt den meisten Firmen derzeit nichts anderes übrig, als sich neu aufzustellen, um im digitalen Wandel nicht das Nachsehen zu haben. Sie müssen innovativer werden und agiler, müssen Prozesse digitalisieren und neue Geschäftsmodelle finden. Weil dies nur funktioniert, wenn es die Menschen mittragen, setzt der digitale einen kulturellen Wandel voraus.

Die Zurich Gruppe Deutschland mit Hauptsitz in Bonn hat das erkannt und setzt in ihrem breit angelegten Change-Prozess an drei Hebeln an, um einen Wandel in den Köpfen zu intendieren: bei der Arbeitsgestaltung, in der Führung und bei der Lernkultur. Das große Ziel hinter dem Cultural Change: mehr Zutrauen im Unternehmen zu etablieren. Einen Einblick in den Transformationsprozess gewährt Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, liefert unser Artikel.

Das gesamte Heft gibts im Kiosk oder hier.


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16. Februar 2017 | Von Nicole Bußmann

#LATC2017 in der Rückschau: Lean meets demokratisch

„Lean around the clock“ – unter diesem Titel fand Anfang Februar in Mannheim eine Leankonferenz der besonderen Art statt. Der Name war Programm, nahezu rund um die Uhr wurde konferiert. Und dabei nicht nur über Lean Management, sondern auch über neue Führung, Demokratie und Augenhöhe geredet. Ein Kongressbericht.

Blauer Business-Anzug und weiße Bluse – so bekleidet kommt Sandra Stoll auf die Bühne. Schnurstracks aber zieht die Beraterin ihren Blazer aus, zufft die Bluse zurecht und setzt sich eine blaugelockte Badekappen-Perücke auf den Kopf und eine übergroße Brille auf die Nase. Sandra Stoll redet über „Wenn Lean verpufft“, doch ihre Verwandlung hat nichts mit den Inhalten zu tun, sondern ist gedacht als Hommage an den Veranstalter.

Der nämlich kommt auch auf die Bühne, als wäre in Mannheim bereits Karneval (heißt in der Quadratestadt wohl eher Fasching). Weite, karierte Schottenhose, übergroßes Hemd und gelbe Fliege. Ralf Volkmer ist sicher gut für die Provokation, aber der Erfinder des Formats „lean around the clock“ will mit seinem Aufzug wohl von Anfang an nur demonstrieren: Wir sind hier nicht auf einer üblichen Business-Konferenz, wir hier sind Freaks und machen einiges anders als andere.

Bildschirmfoto 2017-02-14 um 16.27.01„Hier ist hierarchiefreie Zone, wir wollen uns auf Augenhöhe begegnen – unabhängig von Herkunft und Stellung“, gibt er zu Beginn bekannt. Und wohl wahr: 150 EUR Eintrittsgebühr bilden keine Schwelle. Auch sonst bricht die Veranstaltung mit einigen gängigen Vorstellungen von Konferenzen. Namensschilder und damit Aufdrucke der Funktionen gibt es nicht – Augenhöhe mal anders. Essen oder gar Pausen – weit gefehlt. Selbstverantwortung wird groß geschrieben. Wer Hunger oder Durst hat, holt sich was an der Bar. Wer Pause will, muss sie sich selbst schaffen. Das Programm läuft durch. Von Donnerstagmorgen 10 Uhr bis Donnerstagnacht 1:30 Uhr. Von Freitagfrüh (5:30 Uhr) bis 17:30 Uhr. Eben around the clock.

Zwei Tage – ein Raum. In der Alten Feuerwache ist es dunkel, nur die Folien auf der Bühne sind erleuchtet. Zudem alles frontal. Brutal? Schon. Aber auch dialogisch. Kaum ein Referent nutzt die gesamten 45 Minuten, immer fliegt das Würfelmikro durch den Raum, es wird gefragt, angemerkt, geantwortet. Bei Silke Luinstra, die die Augenhöhe-Filme mitgedreht hat und verantwortet, ist es bereits 23 Uhr, sie sitzt auf der Bühne und erzählt. Ermüdung? Fehlanzeige. Am nächsten Morgen um 6:00 Uhr sind bereits 50 Teilnehmer wieder am Start.

Lean? Ist das nicht längst out? Ein Konzept aus den 90ern. Wertstromanalyse. Kaizen-Blitze. Kata. Kanban. Hoshin Kanri. Shopfloormanagement. An Fachbegriffen ist der Ansatz nicht gerade arm. Sie schwirren durch den Raum. Und verbinden sich mit anderen Themen. Führung. Demokratie. Partizipation. Komplexitätsbewältigung. „Gute Führung kann die Rahmenbedingungen für Wertschöpfung schaffen“, sagt Holger Möhwald. Der Berater aus Göttingen weiter: „Defizite in der Führung erzeugen Verschwendung“. Werte schaffen ohne Verschwendung – darum geht es – auf den Punkt gebracht.

„Lean Management wird oft falsch verstanden und angewandt“, erklärt Ralf Volkmer nach der Veranstaltung. Als ultimatives Rationalisierungstool. Als eine Ansammlung von Methoden zur Effizienzsteigerung. Als eindimensionaler Blick auf die Verbesserung von internen Prozessen zur Produktivitätssteigerung. Sein Kongress zeigt: Lean ist anschlussfähig. KVP, Kaizen & Co. haben Berührungspunkte zu neuer Führung, zu New Work, zu Augenhöhe und Demokratie, nein, nicht nur das: Sie funktionieren nur, wenn die Haltung stimmt, die diese Ansätze propagieren. „Was es braucht, ist endlich die Einsicht, dass hinter Lean, Kaizen, KVP & Co. mehr als nur eine Methodensammlung steckt, die beliebig über Prozesse gestülpt werden kann“, sagt Volkmer und stellt mit seinem Kongress die Weichen.

„Die BWL hat abgewirtschaftet, sie ist nicht mehr zeitgemäß“, sagt etwa Andreas Syska auf dem Kongress. Er ist Professor für Produktionsmanagement an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach und meint: Wir sind immer noch in der Zeit des Taylorismus, wir denken an Menschen als Kostenstellen, jagen sie sozusagen, um Kosten zu reduzieren, statt die Verschwendung zu jagen. Dass wir in der alten Welt verhaftet sind, zeigt sich auch an unserer Sprache. Mario Buchinger, von Volkmer als Enfant terrible der Beraterbranche vorgestellt, führt das Bullshit-Bingo der Szene vor und mahnt: „Human Resources etwa ist ein unfairer Begriff. Maschinen sind Ressourcen, Menschen aber sind keine, sie haben aber eine: Zeit.“

Bildschirmfoto 2017-02-14 um 16.27.41Gebhard Borck indes geht mit dem Begriff und der Vorstellung der klassischen Führungskraft ins Gericht. Katalysator schlägt er stattdessen vor: jemand, der sich auskennt in der Moderation, in der Psychologie, Soziologie, der Prozessverständnis mitbringt und Einfühlungsvermögen, zudem eine schnelle Auffassungsgabe hat… Dass Führungskräfte in manchen Unternehmen überflüssig sind, zeigt Andreas Zeuch auf. Er erzählt die Geschichte der Volksbank Heilbronn, die erkannte, dass ihre Führungskräfte eigentlich nur fürs Abzeichnen der Urlaubsscheine gebraucht wurden. Die Bank hat die Führungskräfte abgeschafft, das Disziplinarrecht ging in die Gruppe über. Doch auch ein Demokratisierungsprozess wie bei der Volksbank muss nicht immer klappen. Der Unternehmensdemokrat mit Sitz in Berlin betont: „Demokratie ist kein ausschließliches Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung. Das positive Menschenbild, das Vertrauen in die Menschen ist das Fundament.“

Viele bedeutende Sätze. Viel Input, der unmöglich zusammen gefasst werden kann. Aber auch nicht muss, denn die gesamte Veranstaltung wurde live gestreamt und kann immer noch nachgeschaut werden (Tag 1, Tag 2). Dennoch hat die freakige Veranstaltung 304 Teilnehmer nach Monnem – wie Mannheim auf Kurpfälzisch heißt – gelockt. Sie ist die zweite Veranstaltung dieser Art gewesen und wird nicht die letzte bleiben. Der neue Termin steht bereits fest: 8. bis 9. März 2018 im Mannheimer MaimarktClub. Ralf Volkmer wird sie dann nicht mehr moderieren, denn dieses Zepter hat er an Mario Buchinger abgegeben. Ruhiger will er dennoch nicht werden, neue Projekte sind bereits geplant: Nicht geringeres als die Anlaufstelle schlechthin für Lean will er werden – mit dem Portal Lean Knowledge Base, einer Online-Academy, dem LeanTalk-TV und natürlich weiterhin Lean around the clock.

Foto 1: Volle Reihen in der Alten Feuerwache, Mannheim.
Foto 2: Lean meets demokratisch: Veranstalter Ralf Volkmer (links) mit Unternehmensdemokrat Andreas Zeuch.


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14. Februar 2017 | Von Redaktion

Digitale Transformation: Wie viel Spannung ist erträglich?

Startups hier, etablierte Unternehmen dort – und alle müssen versuchen, mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten. Wie sie diese Herausforderung anpacken, und ob der eine dabei vom anderen lernen kann, um diese Frage drehte sich eine abendliche Debattenrunde zweier CEOs Anfang Februar 2017 in Köln.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

Anhang_IMG_4974„Puh, seinen Job würde ich nicht haben wollen. Also, vielleicht mal, um zu sehen, wie das ist. Aber … nein, ich wüsste nicht, wie ich das bewerkstelligen sollte.“ Rolf Schrömgens, Co-Gründer und Leiter der Hotelsuchmaschine trivago, blickt zur anderen Seite des Stehtisches hinüber. Der Adressat seines Mitgefühls ist Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Postbank AG. Die beiden Männer heben sich schon rein optisch auffällig voneinander ab: Hier der Bankchef – übrigens ein ehemaliger Eishockey-Profi – im marineblauen Anzug (wenn auch ohne Krawatte), dort der trivago-Chef in der betont legeren Standard-Kluft der Internet-CEO-Community: Pulli und Jeans. Old Work und New Work, vereint an einem Tisch.

Genau darum ging es auch, bei dem Termin, Anfang Februar 2017 in Köln: Beide Firmenchefs waren auf Einladung der Handelshochschule Leipzig (HHL) zu einem Gespräch über „Führung in Zeiten des Wandels“ zusammengetroffen. Schauplatz war der im Kölner Mediapark ansässige Startup-Inkubator Startplatz, mit dem die HHL seit kurzem kollaboriert. Das Ambiente, in dem der Culture-Clash von New und Old Work stattfand, war entsprechend hip. An der Wand, gleich hinter der Eingangstür: zahllose Logos all der Firmen, die hier ihren Anfang nahmen. Frische grüne Wände. Modernes Design. Aufbruchsstimmung – auch im Publikum: Es waren vor allem Studenten und Alumni der HHL, die sich hier eingefunden hatten, um die beiden Firmenchefs darüber reden zu hören, was Entrepreneure und Vorstände großer Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung voneinander lernen können. So jedenfalls lautete der Untertitel der Veranstaltung.

Wie HHL-Rektor Andreas Pinkwart – der das Gespräch gut gelaunt moderierte – vorausschickte, hätte man sich die Unterscheidung in Entrepreneure und „große“ Firmen allerdings sparen können. Denn: Von Kleinsein kann beim Startup trivago keine Rede mehr sein. Das 2005 in Düsseldorf vom HHL-Alumni Schrömgens mit einigen Partnern gegründete Unternehmen hat heute rund 1.000 Mitarbeiter, 80 Prozent davon sitzen im Ausland. Seit Ende 2016 ist die Firma im NASDAQ platziert. Ein Schritt, den trivago der Deutschen Postbank, die bekanntlich ebenfalls einen Börsengang anstrebt, nun voraus hat.

Anhang-1trivago ist – das ging aus Schrömgens Ausführungen hervor – fast schon das Klischee der typischen New-Work-Bude: Es gibt keine festen Arbeitszeiten. Auch Urlaub dürfen die Mitarbeiter nehmen, wie es ihnen passt. Schrömgens Credo dazu: „Zeit ist kein Maßstab für Produktivität.“ Zudem gibt es autonome Teams. Es gibt verschiedene Führungsrollen, zwischen denen man wählen kann, Peer-Evaluation, Jobrotation und ein Höchstmaß an Transparenz. Denn, so Schrömgens: „Was heute im Zuge der Digitalisierung passiert, hat nur begrenzt mit Technik zu tun. Es geht um Informationsunterschiede.“ Nur wer möglichst viele Informationen hat, kann daraus lernen – so das Credo. Und nur wer schnell lernt, kann sich schnell genug verändern. Die Maxime laute daher: „Wie schaffe ich eine Organisation, die möglichst schnell lernt?“ Liquide lernende Strukturen zu schaffen und dann auch zu erhalten: „Das ist der einzige komperative Wettbewerbsvorteil, den es heute gibt“, meinte der trivago-Chef.

Um diesen Vorteil zu erhalten, muss das Unternehmen aus seiner Sicht Entscheidungen auf eine möglichst breite Basis stellen. Schrömgens plädierte für „unbiased decisions“, das heißt: Entscheidungen, die nicht politisch motiviert sind oder dem Vorurteil eines Einzelnen unterliegen, sondern die auf kollektiven Beobachtungen beruhen (Stichwort Peer-Feedback) beziehungsweise auf so vielen Daten wie möglich. „Wir versuchen alles messbar zu machen, was messbar ist – oder auch nicht“, so der Firmenchef. Außerdem gilt bei trivago die Maxime: Alle Regeln, die heute als gut und richtig gelten, können bei Bedarf morgen wieder gekippt werden.

Dass so viel Liquidität im Arbeitsleben nicht jedermanns Sache ist, gab Schrömgens offen zu – und ließ durchblicken, dass in seiner Firma diejenigen, die sich mehr feste Regeln wünschen, fehl am Platz sind. „Wir stellen vor allem junge Menschen ein. Bei denen sind kristalline (sprich: festgefahrene) Muster eher selten“, erklärte der Entrepreneur.

Anhang-3Beim ein oder anderen im Publikum warf dies freilich die Frage auf, ob das nicht am Ende genau so eine „biased decision“ ist, wie Schrömgens sie eigentlich vermeiden will. „Junge einstellen, die sich noch formen lassen – das hat man auch von den alten etablierten Firmen oft gehört“, merkte eine Teilnehmerin kritisch an.

Nicht nur in diesem Punkt zeigte sich: Einfach kopierbar sind die Strategien der Newcomer für ein Unternehmen wie die Deutsche Postbank gewiss nicht. Flexibilität, Fluidität, ständige Lernbereitschaft – all das muss sie sich zwar auch erarbeiten. Aber: Sie startet nicht aus dem Nichts. Sie hat gewachsene Strukturen und Prozesse. Und zwar solche, die sie durchaus noch gut durch die Gegenwart tragen. 80 Prozent der Postbank-Kunden beispielsweise wünschen sich auch heute noch einen stationären Vertrieb, berichtete Strauß. „Wie aber schafft man es, ein System langfristig zu betreiben, das momentan funktioniert – und dennoch radikal angegriffen wird?“, benannte der Vorstandschef die aktuelle Herausforderung.

Niemand wirft gern alte Überzeugungen und Verfahrensweisen über Bord, die ihn bis dato erfolgreich gemacht haben. Außerdem unterliegt die Postbank als Finanzinstitut gesetzlichen Reglements. Deshalb, so Strauß, laute die „eine Million Dollar-Frage“ für sein Unternehmen: „Wie weit sollen wir springen? Wie stark sollen wir das Gummi dehnen?“

Das größte Problem derzeit: Wenn die Postbank zu kurz springt, kommt sie womöglich nicht in der Zukunft an. Ergo probiert sie Neues aus, das den Vorgehensweisen bei trivago gar nicht so unähnlich ist. Compensation-Entscheidungen beispielsweise würden auch im Postbank-Vorstand längst in der Gruppe, auf der Basis von Peer-Feedbacks gefällt, berichtete Strauß. Er sagte aber auch: „Wenn wir zu weit springen, reißt das Gummi. Dann haben wir schon verloren.“

Wichtig sei es für ein etabliertes Unternehmen wie die Postbank vor allem, die Ausgangssituation richtig zu beurteilen. Mancher Mitarbeiter aus der im Schnitt etwa 50-jährigen Belegschaft besitzt beispielsweise – wie sich kürzlich herausstellte – kein Smartphone, soll aber die Weiterentwicklung des Online- und Mobile-Banking mittragen. Mancher muss um seinen Job fürchten, wenn die Automatisierung vorangetrieben wird.

Eine der wichtigsten Fragen lautet daher: Wie die verunsicherten Mitarbeiter mitnehmen auf dem Weg von A nach B? Wie die Transformation richtig integrieren? Wie viel Spannung muss sein? Wie viel Ruhe ist nötig? Und: Muss man originärer Disruptor sein? Oder reicht es auch, ein Fast Follower zu sein, der sich Disruptionen anschaut und dann schnell kopiert oder hinzukauft?

Solchen Fragen geht das Unternehmen nun gezielt nach – etwa in einem Beratungskreis, in dem sich die Firmenleitung regelmäßig mit CEOs aus anderen, digitalisierungserfahrenen Firmen und Branchen austauscht. Eine bisherige Erkenntnis fasste Strauß so in Worte: „In der Digitalisierung liegt die große Chance, wieder den Fokus auf den Kunden zu gewinnen. Denn man muss sich in totaler Ehrlichkeit damit beschäftigen, was Kunden wollen.“ Zum Fokus auf den Kunden – und eine damit verbundene klare Vision – muss sich aber eben auch ein hoher Fokus auf die Mitarbeiter und auf die Kommunikation im Unternehmen gesellen. Etwa, um gemeinsame Grundsätze zu vereinbaren, auf die sich die Mitarbeiter verlassen können – um dann auf dieser Basis Neues auszuprobieren. Aber, ob es dann irgendwann auch leicht fällt, die Regeln so schnell durch neue zu ersetzen, wie es beim Startup trivago der Fall ist, das bleibt fraglich.

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Foto 1: Moderator HHL-Rektor Andreas Pinkwart mit Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Postbank AG, und Rolf Schrömgens, Co-Gründer und Leiter der Hotelsuchmaschine trivago.
Foto 2: Schauplatz der Diskussion: der Startup-Inkubator Startplatz. An der Wand die Logos all der Firmen, die hier ihren Anfang nahmen.
Foto 3: Aufbruchstimmung im Publikum, das vor allem aus Studenten und Alumni der HHL bestand.


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