Hiobsbotschaften vermitteln und Vertrauen schaffen

Es ist unangenehm, wenn Sie Ihren Mitarbeitern Hiobsbotschaften wie neue Sparziele, restriktive Überstundenregelungen oder Kürzungen von Gratifikationen übermitteln müssen. Wir verraten Ihnen, wie Sie sich auf schwierige Vermittlungs-Situationen vorbereiten, das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern erfolgreich meistern und diese trotz unpopulärer Maßnahmen weiter motivieren können.

Die richtige Vorbereitung

Gehen Sie beim Verkünden unpopulärer Maßnahmen gut vorbereitet nach drei Schritten vor:

1. Analyse Ihrer Situation
   Zunächst ist es wichtig, dass Sie sich über Ihre Gefühle klar werden, um eindeutig Stellung zu beziehen. Führen Sie eine Selbst-Analyse durch: Wo stehe ich emotional? Bedenken Sie ehrlich alle Alternativen, die sich Ihnen bieten (s. Checkliste, PDF).
   
   Wenn Sie nicht die Entscheidung der Geschäftsleitung mittragen, haben Sie nur drei Handlungsalternativen:
   
   
   • erneuter Klärungsversuch,
     
     
   • akzeptieren und weitergeben oder
     
     
   • nicht akzeptieren, nicht weitergeben und damit die Führungsaufgabe nicht erfüllen.
   
   
2. Analyse der Entscheidung
   Die Wahrheit besteht nicht nur aus der Entscheidung allein. Die Geschäftsleitung hatte - aus ihrer Sicht - gute Gründe dafür. Definieren Sie deshalb die Entscheidung so genau wie möglich. Harte Fakten können Sie durch Begründungen abmildern und verständlicher gestalten. Stellen Sie deshalb den Fakten so viele Gründe wie möglich gegenüber. Denken Sie an die Meetings und Präsentationen zurück, die gelaufen sind.
   
   Je mehr Gründe Sie finden, desto einfacher wird die Argumentation gegenüber Ihren Mitarbeitern. So machen Sie sich selbst (und später Ihren Mitarbeitern) deutlich, dass die Entscheidung dazu beitragen soll, die wirtschaftliche Situation des Unternehmens zu verbessern und damit Arbeitsplätze zu sichern.
   
   Tipp: Argumentieren Sie mit dem schlimmsten Fall
   Sie finden nicht genügend Gründe für die Entscheidung? - Zeigen Sie mögliche Konsequenzen auf, wenn die Entscheidung nicht getragen wird, und entwickeln Sie daraus zusätzliche Argumente, die für die Entscheidung sprechen. Beispiel: Wenn das Unternehmen keine neuen Märkte erschließt, wird es auf lange Sicht und ohne entscheidenden wirtschaftlichen Aufschwung in Deutschland seine Wettbewerbsfähigkeit verlieren, und es wird zu Entlassungen kommen...
   
   
3. Analyse der Mitarbeiter
   Besonders wenn Sie sich als Führungskraft (noch) sehr gut in die Situation und die Ängste Ihrer Mitarbeiter versetzen können, werden Sie Hemmungen haben, eine unangenehme Entscheidung zu überbringen. Ihre Aufgabe ist, diese Hemmungen zu überwinden und zwischen den Emotionen der Mitarbeiter und der betrieblichen Realität der bevorstehenden Maßnahmen zu vermitteln. Ignorieren Sie Ängste und Wünsche Ihrer Mitarbeiter nicht, sondern nehmen Sie sie wahr – und ernst.
   
   Planen Sie die Reaktion Ihre Mitarbeiter, bereiten Sie sich auf alle nur möglichen Reaktionen vor, überlegen Sie sich die besten Argumente und Gegenargumente (s. Checkliste, PDF).

Wie Sie die konkrete Situation meistern

Nachdem jetzt alle Erwartungshaltungen geklärt sind, können Sie die konkrete Umsetzung angehen, denn die drei goldenen Regeln für alle Arten schlechter Nachrichten lauten: 1. so schnell wie möglich, 2. so direkt wie möglich und 3. so offen wie möglich.

1. Der beste Zeitpunkt: sofort
   Wenn Mitarbeiter aus anderen Quellen - etwa aus der Werkszeitung oder vom Betriebsrat - erfahren, dass gravierende Veränderungen auf sie zukommen, ist ihr Vertrauen dahin. Das können Sie verhindern: Teilen Sie die unangenehme Nachricht sofort mit, sobald sie fest beschlossen ist und keine Nachbesserungen mehr zu erwarten sind.
   
   
2. Das beste Medium: das direkte Gespräch
   Auf welchem Weg Sie Ihre Mitteilung direkt an den Mann bringen, hängt von der Größe der Zielgruppe ab.
   
   

   Wer soll informiert werden?	Mögliche Medien
   Einzelne Mitarbeiter	Einzelgespräch
   Mehrere ausgewählte Mitarbeiter	Einzelgespräche, Gruppengespräche
   Eine komplette Abteilung	Gruppengespräch
   Die gesamte Belegschaft	Betriebsversammlung

   
   Einzelgespräche haben den großen Vorteil, dass sie unter Ausschluss der Öffentlichkeit stattfinden und Ihnen ein direktes Eingehen auf individuelle Ängste, Wünsche und Lösungsalternativen ermöglichen.
   
   Gruppengespräche, also zum Beispiel ein Team-Meeting, sind schon etwas schwieriger, weil Sie hier mit unterschiedlichen Reaktionen rechnen müssen.
   
   Betriebsversammlungen sind eher etwas für große Hiobsbotschaften - wie Entlassungen -, die von der Geschäftsleitung überbracht werden sollten.
   
   
3. Laden Sie schriftlich ein
   Zu allen Gesprächen sollten Sie schriftlich einladen: entweder per Brief, Schwarzes Brett oder E-Mail. Wofür Sie sich entscheiden, hängt davon ab, was in Ihrem Betrieb üblich ist. Dadurch haben die Betroffenen Zeit, sich auf das Gespräch vorzubereiten. Das ist ein faires und sinnvolles Vorgehen, weil so alle Emotionen angesprochen werden können. Die Einladung sollte möglichst kurzfristig erfolgen, also nicht per Werkszeitschrift, weil eine längere Wartezeit auch wieder Raum für Spekulationen schafft.

Negative Botschaften positiv formulieren

Bei negativen Botschaften kommt es besonders auf Ihre Formulierungen und Ihre Rhetorik an. Denn Sie wollen Ihre Mitarbeiter trotz der Verkündung unpopulärer Maßnahmen weiter für ihre Arbeit motivieren.

1. Definieren Sie Ihre Ziele schriftlich
   Mit einer genauen Zieldefinition schaffen Sie sich die Basis für ihre rhetorische Umsetzung. Denn aus Ihrer schriftlichen Ziel-Liste können Sie gleich einen Spickzettel (auf einer kleinen Karteikarte) erstellen. Mit diesem rhetorischen 'Werkzeug' können Sie sicher sein, dass Sie nichts vergessen, wenn Sie Ihre Mitteilung vortragen.
   
   
2. KISS: Keep it short and simple
   Sprachlich sollten Sie sich daran halten, nicht mehr als einen Gedanken (als Richtwert gilt: acht bis zehn Wörter) in einen Satz zu packen, keine Schachtelsätze zu bauen und komplizierte Konstruktionen zu vermeiden.
   
   
3. Formulieren Sie positiv
   Wenn Sie unpopuläre Maßnahmen zu vermitteln haben und dann noch negative Formulierungen aneinander reihen, werden Ihre Zuhörer bald in tiefe Depressionen verfallen. Formulieren Sie auch die schlechteste Nachricht positiv!
   
   

   Negativ-Formulierung	Positiv-Formulierung
   'Leider muss ich Ihnen mitteilen...'	'Ich möchte Ihnen erklären, warum...'
   'Bedauerlicherweise hat die Geschäftsleitung beschlossen, dass.... Mir gefällt das auch nicht, aber...'	'Die Geschäftsleitung hat beschlossen, dass... Das klingt zunächst erschreckend, aber sehen wir uns die Beweggründe doch etwas genauer an: ...'.
   'Das ist für Sie im Moment sicher ein Schock, aber es lässt sich nicht ändern...'	'So sind die Fakten. Lassen Sie uns gemeinsam überlegen, wie wir das Beste daraus machen.'

   
   
   
4. Setzen Sie Pausen
   Pausen erleichtern nicht nur das Sprechen, Pausen gehören deshalb hinter jeden abgehandelten Gedankenkomplex. Wichtig: Setzen Sie Pausen nur hinter positive Aussagen. Wenn Sie im Positiv-Beispiel oben eine Pause anschließen, betont diese effektvoll die Aussage, dass die Maßnahme Arbeitsplätze sichert. Das wirkt sich positiv auf die Gefühle der Zuhörer aus.
   
   
5. Bleiben Sie im direkten Kontakt
   Beziehen Sie zum Schluss Ihrer Mitteilung die Zuhörer ein. Fragen Sie: 'Was halten Sie davon? Haben Sie Fragen oder Anmerkungen?' Damit signalisieren Sie die Bereitschaft zum Dialog und zur Auseinandersetzung mit den Problemen der Mitarbeiter. Sie nehmen sie ernst - und Sie werden ernst genommen.
   
   Diesen Effekt können Sie auch körpersprachlich unterstützen. Achten Sie während Ihrer ganzen Mitteilung und auch in der anschließenden Diskussion darauf, dass Sie
   
   
   • Augenkontakt halten,
     
     
   • Ihre Hände nicht in den Taschen oder hinter dem Rücken verstecken,
     
     
   • keine 'Abstandshalter' aufbauen, indem Sie etwa die Arme vor der Brust verschränken.

Erfolgreich mit Widerständen umgehen

1. Wenn die Mitarbeiter verunsichert reagieren
   Wenn Mitarbeiter ihre Ängste artikulieren, ist es selbstverständlich, dass Sie Verständnis zeigen, ohne in falsche Solidarität zu verfallen: 'Ich kann gut verstehen, dass... Andererseits... Meinen Sie nicht auch?'
   
   
2. Wenn die Mitarbeiter stummen Widerstand zeigen
   Schwieriger ist es, wenn Sie stummen Widerstand spüren, etwa in einer verbissenen Mimik, geballten Fäusten oder verschränkten Armen. Fragen Sie nach - in einem Gruppengespräch allerdings nicht vor versammelter Mannschaft, sondern direkt im Anschluss, in einer Zweiersituation: 'Sie wirken sehr zurückgezogen. Ich wüsste gerne, was Sie bedrückt - können wir uns zusammensetzen und reden? Passt es Ihnen heute um 14:00 Uhr?'
   
   
3. Wenn die Mitarbeiter wütend und aggressiv reagieren
   Mit Ihren Vorüberlegungen zu den Mitarbeiter-Reaktionen, mit dem Einbeziehen aller denkbaren Gegenargumente in Ihre Präsentation und mit der richtigen Rhetorik haben Sie schon beste Voraussetzungen für eine faire Auseinandersetzung geschaffen. Zeigt ein Mitarbeiter dennoch offene Aggressivität ('Die spinnen doch da oben!'), geben Sie ihm Gelegenheit, seinen Unmut darzustellen - auch in einem Gruppengespräch: 'Bitte kommen Sie nach vorn und erläutern uns Ihren Standpunkt.' Damit nehmen Sie ihm den Wind aus den Segeln und sehen gleichzeitig, wie die Gruppe zu den Vorwürfen - denn die Sachargumente haben Sie ja bereits besprochen - steht. In der Regel haben Sie einen aggressiven Mitarbeiter damit schon isoliert.
   
   Falls er trotzdem weitermacht, gehen Sie in drei zeitlich aufeinander aufbauenden Schritten vor:
   
   
   • Klärungsversuch: 'Können wir darüber reden, nachher und in aller Ruhe in meinem Büro?'
     
     
   • Bitte um Akzeptanz: 'Ich kann Ihre Argumente verstehen. Dennoch müssen wir alle damit klarkommen. Meinen Sie, Sie können es versuchen? Und wir reden in vier Wochen noch einmal darüber?'
     
     
   • Verwarnung (im Vier-Augen-Gespräch): 'Ich bitte Sie zum letzten Mal, sich mit der Situation abzufinden. Falls Sie nicht mit Ihrem destruktiven Verhalten aufhören, bekommen Sie eine Abmahnung.'
   
   
4. Wenn die Mitarbeiter Sie persönlich angreifen
   Schlägt sich die Aggressivität in persönlich verletzenden Äußerungen nieder ('Wie können Sie sich dazu hergeben? Sie wissen doch, wie hart wir arbeiten!'), reagieren Sie wie folgt:
   
   
   • Senden Sie eine Ich-Botschaft: 'Ich fühle mich durch Ihre Bemerkung verletzt.' So vermeiden Sie Vorwürfe, welche die Aggression hochschaukeln können.
     
     
   • Greifen Sie etwas Positives aus der Bemerkung heraus: 'Sie sorgen sich um die Situation der Mitarbeiter.' Vorsicht: Vermeiden Sie Ironie ('Sie sorgen sich um meine Situation, wie nett'), denn sie provoziert.
     
     
   • Führen Sie zur Sachebene zurück: 'Um unser aller Zukunft geht es, daher sollten wir über die konkreten Maßnahmen reden.'
   
   Wichtig: Leiten Sie in allen Fällen von verdecktem oder offenem Widerstand Folgegespräche ein, und versuchen Sie diese Mitarbeiter doch noch ins Boot zu holen.

Quelle und Linktipp

Dieser Beitrag ist dem Praxishandbuch 'leiten - führen - motivieren' (früher 'Kommunikation im Management') entnommen. 'leiten - führen - motivieren' ist ein Praxis-Ratgeber für Führungskräfte, die hier Tipps, Checklisten und Know-how für ihre tägliche Arbeit finden.