Inhalte und Autoren
Inhalte zu Change-Tools
1. Kapitel: Anwärmen
Katja Vittinghoff stellt ein Tool vor, das gleich zu Beginn eines (Großgruppen-)Workshops einen kollektiven ‚Aha-Effekt’ auslöst. ‚Wo bitte geht’s nach Norden’ ist eine humorvolle Intervention, welche die Teilnehmer aktiviert und für eine gemeinsame Ausrichtung sorgt.
Armin Rohm präsentiert eine interaktive Übung, welche die wechselseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten in Organisationen auf spielerische Weise sichtbar macht. Die ‚Magischen Dreiecke’ sensibilisieren frühzeitig für die ‚unerwünschten Nebenwirkungen’ von Veränderungsprozessen.
Josef W. Seifert beschreibt das ‚World Café’, eine Methode die eine angenehme, lockere Atmosphäre erzeugt und auch große Gruppen bis 200 Personen schnell in einen intensiven Austausch bringt.
Dr. Peter Röhrig zeigt, wie die persönliche Ressourcen, Stärken und Talente der Teilnehmer gezielt ‚aufgespürt’ und positiv verstärkt werden können. ‚Der frühe Blick auf Gelungenes’ setzt Energien frei und sorgt für ein Klima der Verbundenheit.
Das von Ralf Besser vorgestellte ‚Kaskadengespräch’ ermöglicht es, die kulturellen Themen einer Organisation spielerisch und effektiv zu erarbeiten. Eine Abfolge von Rollenspielen bringt die im System vorhandenen, unterschiedlichen Sichtweisen auf kreative Weise auf den Punkt.
Armin Rohm beschreibt die ‚Dienstalterpolonaise’. Das Tool hilft den Teilnehmern, sich an die prägenden, historischen Ereignisse in ihrer Organisation zu erinnern und die jeweiligen Auswirkungen auf die Unternehmenskultur zu verstehen.
‚Fast Networking’ sorgt für einen dynamischen Einstieg in das Thema des Workshops. Iris Wenck beschreibt, wie in Form von ‚Mini-Interviews’ das relevante Wissen aller Teilnehmer abgefragt, verdichtet und visualisiert, und ganz nebenbei eine gute Arbeitsatmosphäre erzeugt werden kann.
Dr. Susanne Klein stellt eine Methode vor, welche die professionelle Balance von Bewahren und Verändern fördert. ‚Kohlköpfe identifizieren’ hilft den von einer Veränderung betroffenen Führungskräften, unverzichtbare Abläufe herauszufinden und nicht mehr zeitgemäße Routinen loszulassen.
Das ‚Chef-Interview’ bietet sich an, wenn aufgrund der Person oder der Rolle des Chefs zu befürchten ist, dass emotionale Themen die zu bearbeitenden Sachthemen überlagern. Rolf Balling zeigt, wie der Chef durch einfühlsame und direkte Befragung als Person und in seinen Absichten/Befürchtungen deutlich gemacht werden kann.
2. Kapitel: Orientieren
Alfred Tschönhens und Elmar Bissegger stellen ‚Die vier Zimmer der Veränderung’ vor. Die Intervention beschreibt metaphorisch den typischen Ablauf von Veränderungsprozessen und beleuchtet insbesondere die psychologischen Dimensionen des Wandels.
Dr. Bernd Schmid verdeutlicht, wie die Mitglieder einer Organisation mit Hilfe des ‚Passungsdialogs anhand innerer Bilder’ überprüfen können, inwieweit ihre persönlichen beruflichen Befriedigungselemente zu den Entwicklungen ihres Teams bzw. ihres Unternehmens passen.
Dr. Roswita Königswieser und Martin Hillebrand beschreiben die ‚Strategie in dreißig Worten’. Das Tool macht Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der subjektiven Wahrnehmung der Unternehmensstrategie sichtbar und erleichtert eine gemeinsame strategische Ausrichtung.
Dr. Heinz Vetter stellt dar, wie mit Hilfe der ‚Projektumfeldanalyse’ rasch ein umfassender Überblick über die betroffenen Akteure bzw. Bezugsgruppen und deren Beziehungen zum Projekt gewonnen werden kann.
Wilhelm Geisbauer stellt ein Tool zur effektiven Sammlung und Priorisierung wahrgenommer Probleme dar. Durch einen gezielten Perspektivenwechsel werden die Teilnehmer elegant ‚vom Problem zum Ziel’ geleitet.
Frank Wippermann skizziert, wie mit Hilfe von ‚Qualitätstreibern’ die lohnendsten ‚Veränderungsbaustellen’ einer Organisation identifiziert werden können. Anhand 24 konkreter Fragen wird die Ist-Situation im Unternehmen erfasst und diskutiert.
Mit der ‚erfahrungsorientierten Themensammlung’ stellt Armin Rohm ein Tool zur Erarbeitung einer umfassenden Themenlandschaft vor. Die Methode beteiligt die Betroffenen aktiv, macht unterschiedliche Sichtweisen deutlich und schafft eine gemeinsame Orientierung.
Die von Jürgen Hecker präsentierte ‚trendorientierte Themensammlung’ richtet den Blick auf Zukunftsfragen und stellt so eine ideale Ergänzung zum vorangegangenen Tool dar. Die Methode beleuchtet die für eine Organisation relevanten Entwicklungen aus verschiedenen Blickwinkeln und integriert dabei die subjektiven Einschätzungen der Workshop-Teilnehmer.
Das ‚Spiegelbild’ kommt zum Einsatz, wenn im Rahmen von Veränderungsprozessen zwei oder mehrere betroffene Bereiche ihre künftige Zusammenarbeit planen sollen. Johannes Thönneßen zeigt, wie der Austausch der vermuteten Fremdbilder helfen kann, eventuelle gegenseitige Vorbehalte zu klären und eine konstruktive Zusammenarbeit zu fördern.
Komplexe Reorganisationen können nur gelingen, wenn auch die emotionalen Aspekte der Veränderung artikuliert und bearbeitet werden. Hubert Hölzl zeigt, wie die ‚geheimen’ Themen einer Organisation mittels ‚Klartext!’ kreativ zur Sprache gebracht werden können.
3. Kapitel: Bearbeiten
Heike Ewert beschreibt eine ganzheitliche Diskussionsmethode, die sachliche und emotionale Aspekte gleichermaßen thematisiert und würdigt. ‚Dynamic Solution’ verzichtet dabei auf Struktur und vertraut stattdessen voll dem kreativen Interaktionsprozess der Gruppe.
Mit ‚Hurra, ein Befehl!’ stellt Frank Wippermann ein Tool vor, das eingesetzt wird, wenn das Ziel einer Veränderungsmaßnahme vom Management klar vorgegeben ist und es darum geht, die Betroffenen ‚ins Boot’ zu holen und tragfähige Umsetzungsvereinbarungen zu treffen.
Ludovica Brachinger-Franke stellt dar, was bei der ‚Teilprojekt-Initialisierung’ zu beachten ist. Die Initialisierung setzt die Struktur für eine gute und wirkungsvolle Arbeit am Thema und schafft die ‚klimatische’ Grundlage für eine effektive Zusammenarbeit.
Ingrid Leinhaas zeigt, wie interaktive Moderationstechniken mit analytischen Methoden der Prozessmodellierung verknüpft werden können. Mit ‚Process Flow’ lassen sich Abläufe in Organisationen strukturiert erarbeiten, visualisieren und optimieren.
Das von Jörg Meyer beschriebene ‚Risikoportfolio’ sorgt dafür, dass die für den weiteren Verlauf eines Projekts oder Change-Prozesses relevanten ‚Störgrößen’ systematisch erfasst und bewertet werden. So können frühzeitig geeignete Maßnahmen für den Eintrittsfall definiert werden.
Heike Ewert und Michael Karmann zeigen, wie die ‚Kollegiale Beratung mit Reflecting Teams’ die individuelle Problemlösung unterstützt. Das Tool hilft den Teilnehmern, die eigene Rolle zu klären, neue Einsichten zu gewinnen und alternative Handlungsoptionen zu entwickeln.
Anhand von sieben Metaphern beschreibt Susanne Alwart Organisationen, sowie die darin arbeitenden Menschen und deren Denk- und Handlungsmuster. Die ‚Arbeit mit Metaphern’ macht die wirksamen Bilder bewusst und hilft, Optionen für Veränderung zu generieren.
Die von Prof. Dr. Henning Schulze präsentierte ‚Visionsarbeit’ ermöglicht eine kreative und gleichzeitig strukturierte Erarbeitung einer gemeinsamen Vision. Die Methode bewirkt eine hohe Identifikation, weil die Zukunftsbilder aller Teilnehmer in das Ergebnis einfließen.
Luise Lohkamp nutzt Elemente der systemischen Organisationsaufstellung, um unterschiedliche Wahrnehmungen, Befindlichkeiten und Wünsche in Teams sichtbar zu machen. Die ‚Skulpturarbeit mit einem Team’ hilft, die Arbeitsfähigkeit von Teams zu verbessern oder wiederherzustellen.
Dr. Andreas Kannicht stellt eine ritualisierte Form der Aussprache dar, die sich insbesondere bei Polarisierungen in Teams anbietet. Durch gezielte Perspektivenwechsel unterbricht die ‚Triadische Inszenierung’ die gewohnten Denk- und Handlungsmuster der Akteure und fördert das gegenseitige Verständnis.
4. Kapitel: Abschließen
Die ‚Entzauberung von Latenzen’ greift die zu Beginn eines Workshops abgefragten Erwartungen und Befürchtungen in der Schlussphase nochmals auf. Prof. Dr. Thomas Bartscher und Werner Büning zeigen, wie diese Themen bezüglich ihres Fortbestehens und ihrer Wirksamkeit in der Zukunft systematisch bewertet werden können.
Dieter Kannenberg beschreibt ein Tool zur Unterstützung des Praxistransfers vereinbarter Veränderungsmaßnahmen. Das ‚Feedback 3. und 4. Ordnung’ ermittelt Chancen und Risiken, beschreibt deren mögliche Auswirkungen und generiert erste Ideen, wie den Störgrößen im Falle ihres Auftretens wirkungsvoll begegnet werden kann.
Katja Vittinghoff stellt ‚das fraktale Feedback’ vor, das am Ende eines Workshops dafür sorgt, dass unterschiedliche und gemeinsame Wahrnehmungen sichtbar werden. Mit Paargesprächen beginnend bis hin zum kollektiven Austausch im Plenum, unterhalten sich die Teilnehmer in immer größer werdenden Gruppen wiederholt zu ein und derselben Fragestellung.
Amelie Funcke beschreibt, wie Edward de Bono’s ‚Hutwechselmethode’ als Schlussintervention für Workshops inszeniert werden kann. Das ‚Denkhüte-Feedback’ erhebt ein differenziertes Feedback aus unterschiedlichen Perspektiven und gibt dabei ausdrücklich auch den Emotionen Raum.
Eva Havenith zeigt, wie Teams ganzheitlich auf die Bewältigung herausfordernder Situationen vorbereitet werden können. Mit Hilfe der ‚Teameinstimmung durch die Logischen Ebenen’ werden die vorhandenen Ressourcen zielorientiert gebündelt und ‚verankert’.
‚Was für’s Herz’ dient der emotionalen Transfersicherung. Dr. Peter Röhrig beschreibt eine Inszenierung wertschätzenden Feedbacks, die den Teilnehmern überraschende Selbst-Einsichten beschert und für eine nachhaltige Motivation zur gemeinsamen Umsetzung von Vereinbarungen sorgt.
Beim ‚Gast-Interview’ erhalten die Teilnehmer am Ende eines Change-Workshops Gelegenheit, offene Fragen an einen verantwortlichen Entscheider zu adressieren. Die von Dr. Susanne Klein vorgestellte Methode schafft Transparenz in der Sache und fördert die Akzeptanz des Veränderungsvorhabens.
Melanie Frowein und Alexander Höhn präsentieren eine humorvoll-verrückte Abschlussintervention. Anstelle der im Workshop erarbeiteten erwünschten Lösung verordnet die ‚paradoxe Verschreibung’ den Teilnehmern das genaue Gegenteil, nämlich die bewusste Herstellung des beklagten, unerwünschten Zustands.
Elke Schlimbach beschreibt eine künstlerische Abschlussintervention, in der die Teilnehmer die im Rahmen eines Workshops definierten Werte/Leitsätze sprachlich und visuell ausgestalten. ‚Unternehmen abBILDen’ macht Werte rational und emotional erlebbar und sorgt für einen außergewöhnlichen Transfer ins Unternehmen.
Inhalte zu Change-Tools II
1. Kapitel: Anwärmen
'Auf allen Stühlen' ist eine kreative Methode, die schon bei der Ankunft der Teilnehmer für reichlich Irritation und Gesprächsstoff sorgt. Viola Zintl beschreibt, wie die in einem System vorhandenen Veränderungsthemen und die unterschiedliche Wahrnehmungen der Beteiligten auf kreative Weise ans Licht gebracht werden können.
Markus Püttmann nutzt Fotos aus dem Unternehmenskontext um einen assoziativen Prozess in Bezug auf das Workshopthema anzuregen. Die 'Kommentierte Foto-Revue' weckt Gefühle, sorgt für überraschende Einblicke und gibt Denkanstöße.
Barbara Heitger und Anna Schweiger präsentieren ein Tool, das einen sofortigen Einstieg in die Systemdiagnose ermöglicht. 'Der Unterschied bringt’s' schafft eine konzentrierte Atmosphäre, aktiviert die Teilnehmer und macht relevante Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den anwesenden Gruppierungen direkt sichtbar.
Barbara Zuber und Christian Grätsch stellen eine analoge Intervention vor, die auf fantasievolle Weise die Bestandsaufnahme einer Ausgangssituation aus den Blickwinkeln der Beteiligten ermöglicht. Die Teilnehmer gestalten ihre persönlichen 'Arbeitslandschaften' und verdeutlichen damit, wie sie sich selbst im Kontext des Workshopthemas subjektiv erleben.
Andreas Terhoeven beschreibt die Einstiegsmethode 'Transfer-In', welche die emotionale, intuitive, körperliche und mentale Bewusstseinsebene der Teilnehmer aktiviert. Erst allein, dann im Dialog zu zweit und zuletzt im Kreis der Gruppe erkunden die Teilnehmer die eigenen und fremden Sichtweisen und Emotionen in Bezug auf das Workshopthema.
Frank Wippermann stellt mit 'Pinocchio' ein Tool vor, das Transparenz bezüglich der Wünsche und Befürchtungen der von einer bevorstehenden Veränderung betroffenen Menschen herstellt. Dabei veröffentlichen die Workshop-Teilnehmer nicht nur die eigenen Erwartungen – sie „erraten“ auch die Erwartungen der anderen Akteure.
Christiane Barho konfrontiert Führungskräfte gleich zu Beginn des Workshops mit einer provokanten Frage: 'Wie glaubwürdig sind Sie?'. Das Tool ermöglicht es den Teilnehmern, die eigene (Führungs-)Rolle zu reflektieren, im Plenum vorzustellen und ein direktes Feedback der Kollegen zu erhalten, inwieweit die Aussagen als authentisch erlebt werden.
Armin Rohm sensibilisiert mit Hilfe des interaktiven Experiments 'Dynaxity' für den Zusammenhang von Dynamik, Komplexität und Produktivität in der Projektarbeit. Die Workshop-Teilnehmer optimieren zunächst einen vorgegebenen Produktionsprozess, bekommen dann so lange zusätzliche Projekt- und Sonderaufgaben übertragen – bis sie am Ende scheitern.
2. Kapitel: Orientieren
Birgit Rocholl stellt ein ganzheitliches Diagnose- und Entwicklungsinstrument für Organisationen vor, mit dessen Hilfe sich komplexe Sachverhalte einfach und strukturiert abbilden lassen. Der 'Organisationskompass' macht die Stärken und Entwicklungsbedarfe eines Unternehmens deutlich, so dass gezielt Veränderungsmaßnahmen initiiert werden können.
Lorenz S. Forchhamer nutzt den 'Kulturprofil-Indikator', um Führungskräften ein grundlegendes Verständnis für Unternehmenskultur zu vermitteln. Die Akteure finden eine klare Sprache, wie sie gemeinsam die IST-Kultur Ihrer Organisation beschreiben, die erwünschte ZIEL-Kultur entwerfen und den dafür erforderlichen Changeprozess einleiten können.
Mit Hilfe der 'Energielandkarte' lassen sich die in einer Organisation wirksamen individuellen und kollektiven Energiezustände eindrucksvoll abbilden. Burkhard Bösterling zeigt, wie mit einer einfachen Matrix Gemeinsamkeiten und Unterschiede, aber auch Veränderungen über die Zeit interaktiv erkundet werden können.
Die von Claudia Bingel und Christian Berndt vorgestellte 'Team-Faktoren-Reflexion' untersucht sieben Faktoren für erfolgreiche Teamarbeit und verdeutlicht die wesentlichen Zusammenhänge der Dynamik innerhalb einer Gruppe. Die Anwendung des Tools macht in kurzer Zeit Störungen besprechbar, unterschiedliche Sichtweisen transparent und bietet damit die Chance, die Teamperformance zu verbessern.
Robert Dietrich zeigt, wie Teams anhand der Metapher einer 'Ballonfahrt' untersuchen können, welche Faktoren das Erreichen eines angestrebten Ziels behindern. Perspektivenwechsel und Umdeutungen helfen, Widerstände und Befürchtungen zu benennen, ihren Sinn zu verstehen und gemeinsam Ideen zu entwickeln, wie dieser „Ballast“ abgeworfen werden kann.
Isabella Klien präsentiert den 'Kreislauf der Veränderung', der emotionale Phasen des Wandels beschreibt und insbesondere die Bedeutung von Trauerprozessen betont. Die Intervention klärt, ob die Mitarbeiter einer Organisation bereit und in der Lage sind, sich auf eine bevorstehende Veränderung einzulassen oder ob es noch Zeit und Raum braucht, um das Vergangene loszulassen und sich von Verlorenem zu verabschieden.
'Das Bein muss ab!' ist ebenfalls ein Tool, das es den Beteiligten ermöglicht, sich intensiv mit den eigenen und fremden Emotionen in Trauerprozessen auseinanderzusetzen. Luise Lohkamp zeigt, wie ein herausforderndes Rollenspiel als Einstieg genutzt werden kann, um Ideen zur Bewältigung der jeweiligen Veränderungsphasen zu generieren und die Akzeptanz des Neuen zu unterstützen.
Im 'Café Xundheit' bearbeiten Führungskräfte und Mitarbeiter in zwangsloser Kaffeehaus-Atmosphäre das Thema 'Gesundheit im Betrieb'. In Anlehung an die Methode World Café beschreibt Silvia Gysel, wie die Teilnehmer einer Großgruppenveranstaltung in einen intensiven Austausch treten, in dem das Potenzial aller zukunftsorientiert genutzt wird.
3. Kapitel: Bearbeiten
Katja Vittinghoff stellt das 'lebende Themensandwich' vor – eine effektive, spielerische Methode, um in kürzester Zeit eine Vielzahl an Sachthemen in Großgruppen vorzustellen und zu verankern. Die vorgestellten Inhalte werden durch Stellvertreter 'lebendig' und gehen mit den Workshopteilnehmern in einen anregenden Austausch.
Frank Schache-Keil und Frank Wippermann beschreiben ein Verfahren, mit dessen Hilfe die heute wirksamen Routinen innerhalb einer Organisation identifiziert, für die angestrebte Zukunft nutzbar gemacht und/oder verändert werden können. 'Reine Routine' überprüft durch eine Reihe von Interventionen die Tauglichkeit bestehender und zukünftiger Routinen in Bezug auf ein Veränderungsvorhaben.
Michael Gommel präsentiert die 'Konsens-Pyramide', ein vielseitiges Werkzeug zur Erarbeitung gemeinsamer Werte, Ziele oder Ideen. Das Tool macht unterschiedliche Sichtweisen (z.B. zwischen Berufsgruppen oder Organisationseinheiten) bewusst, fördert das gegenseitige Verständnis und ermöglicht gemeinsame Veränderungen im Dialog.
Michaela Belitz und Werner Büning stellen mit dem 'BC-Tool for Roll Change' eine interaktive Methode zur Bearbeitung von Entscheidungsdilemmata in Veränderungssituationen vor. Eine im Stile einer Live-Talkshow inszenierte, äußerst lebhafte, kontroverse Diskussionsrunde sorgt dafür, dass bekannte und neue Sichtweisen zum Thema ebenso ans Licht kommen wie die Gefühle der Beteiligten.
'SCAMPER' ist eine Brainstormingtechnik zur schnellen Sammlung und Visualisierung von Ideen zur Optimierung bestehender Strategien, Prozesse, Strukturen, Produkte oder Dienstleistungen. Armin Rohm zeigt, wie der Aufmerksamkeitsfokus der Teilnehmer mit Hilfe von sieben prägnanten Leitfragen effizient auf unterschiedliche Lösungsansätze gelenkt werden kann.
Claudia Bingel und Christian Berndt beschreiben wie die Kommunikationsbeziehungen in einer Gruppe aus Sicht und unter aktiver Beteiligung der Betroffenen visualisiert werden können. Die Erarbeitung und Auswertung des 'Kommunikations-Soziogramms' macht unterschiedliche Sichtweisen transparent, verdeutlicht bestehende Störungen und bietet die Chance, Verabredungen zur Verbesserung der Kommunikation zu treffen.
Zur Unterstützung der Teilnehmer bei der verbindlichen Umsetzung eines definierten Ziels kombiniert Jörg Meyer zwei Projekttools. Das Toolpaket 'Planbar' besteht aus dem Projektstrukturplan, welcher die einzelnen Aufgaben bzw. die Aufgabenpakete identifiziert und dem Gantt-Diagramm, welches die Ergebnisse in einen zeitlichen und personellen Zusammenhang bringt.
Lars Burmeister und Leila Steinhilper erläutern, wie Organisationen 'gescheiter scheitern' können, indem sie misslungene Projekte offen thematisieren und systematisch aus Fehlern lernen. Die Teilnehmer identifizieren gemeinsam die Höhen und Tiefen des Projekts, diskutieren die Learnings aus den drei Perspektiven Individuum/Mitarbeiter, Management und Organisation als Ganzes und erarbeiten konkrete Maßnahmen für die Zukunft.
4. Kapitel: Abschließen
Andrea Ramscheidt beschreibt eine Methode zur nachhaltigen Verankerung von individuellen Veränderungen, welche die Teilnehmer unmittelbar nach dem Workshop im eigenen Tagesgeschäft umsetzen möchten. Die 'Transfer-Spirale' erzeugt ein positiv besetztes Zielbild, welches die Akteure im Alltag jederzeit an ihre Absicht erinnert und dadurch die Realisierung wirksam unterstützt.
Bernd Schifferdecker stellt mit 'Brennpunkt!' eine Methode zum kreativen Abschluss eines komplexen Projekts vor. Die Teilnehmer drehen gemeinsam einen Film im Stile einer Nachrichtensendung. Dabei reflektieren sie den Projektverlauf, würdigen die erbrachte Leistung, setzen einen sachlichen und emotionalen Schlusspunkt und schaffen eine dauerhafte Erinnerung.
Renate Franke und Barbara Zuber präsentieren das 'Integrationsmobile'. Die Teilnehmer werden eingeladen, aktiv den symbolischen Gehalt und Wert eines Workshops in kleinen Gruppen künstlerisch abzubilden und die Gruppenergebnisse anschließend im Plenum zu einem Gesamtkunstwerk zusammenzufügen.
Frank Wippermann sorgt dafür, dass den Teilnehmern der Nutzen einer beschlossenen Veränderung für sich selbst, für die Organisation und für andere Betroffene umfassend klar wird. Der 'Nutzenberater' identifiziert die wahrscheinlichen positiven Effekte, fokussiert auf beobachtbare Beweise für das Eintreten der Effekte und hilft abzuschätzen, wann die erwarteten Wirkungen voraussichtlich eintreten werden.
Die von Armin Rohm präsentierte 'Erfolgsfürsorge' macht den Teilnehmern am Ende eines Changeworkshops die Unausweichlichkeit des Wandels deutlich, ohne die hierfür erforderlichen Anstrengungen zu verschweigen oder zu beschönigen. Die Teilnehmer identifizieren mögliche Hindernisse, erarbeiten Ideen zu deren Überwindung und gehen eine Selbstverpflichtung zur engagierten Unterstützung des Vorhabens ein.
Alfred Tschönhens stellt ist ein strukturiertes Verfahren vor, das zum Abschluss eines Projekts oder eines Workshops sowohl vertrauliches Feedback unter vier Augen als auch öffentliche Statements der Beteiligten ermöglicht. 'Speedback' stellt sicher, dass neben inhaltlichen Themen auch die Beziehungsaspekte eines Prozesses und die subjektiven Empfindungen der Akteure offen zur Sprache kommen.
Wolfgang Fänderl beschreibt eine interaktive Abschlussmethode für mittlere und große Gruppen. Der 'Integrationsmarkt' ermöglicht einen wertschätzenden Rückblick auf den gemeinsam gestalteten Prozess und sorgt für die nachhaltige, individuelle und kollektive Sicherung der wesentlichen Ergebnisse.
Das von Heike Ewert vorgestellte Tool 'Transformer' ermöglicht am Ende eines (Großgruppen-)Workshops eine zielgerichtete Diskussion zwischen allen Akteuren und verdichtet die Ergebnisse der vorangegangenen Phasen auf relevante Eckpunkte. Der Moderator steuert den Prozess, indem er gezielt Fragen zur praktischen Umsetzung der erarbeiteten Lösungsideen sowohl an die Protagonisten einer Podiumsrunde als auch an die Teilnehmer im Plenum richtet.
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