Inhaltsverzeichnis "Wertorientierte Unternehmensführung"

Kapitel 1 Wertorientierung – vom Reizwort öffentlicher Diskussion zum universell anwendbaren Managementkonzept
	1.1 Differenzierung zwischen Wertschaffung und Wertverteilung – die Grundlage für breiten Konsens
	1.2 Management der Unternehmenswerte – der Schlüssel zum Erfolg in der New Economy
	1.3 Gesucht: ein Gesamtkonzept zur wertorientierten Strategieentwicklung und Unternehmensführung
Kapitel 2 Zielformulierung
	2.1 Interne Anspruchshaltung
		2.1.1 Impact von Visionen
		2.1.2 Visionen als Instrument der Unternehmensführung
		2.1.2.1 Formulierung von Visionen
		2.1.2.1.1 Vier Erfolgskriterien für Visionen
		2.1.2.1.2 Generierung von Ideen für Visionen
		2.1.2.1.3 Ableitung von Visionen
		2.1.2.2 Verankerung von Visionen
		2.1.2.3 Leben von Visionen
		2.1.3 Anpassung und Erneuerung von Visionen
	2.2 Externe Erwartungen
		2.2.1 Steigerung des Börsenwerts als Aufgabe der Unternehmensführung
		2.2.2 Analyse des Börsenwerts zur Ermittlung des Handlungsbedarfs
		2.2.2.1 TRS-Dekomposition: Welche Faktoren haben die Veränderung des Eigenkapitalwerts in der Vergangenheit am stärksten beeinfl usst?
		2.2.2.2 Strategic Control Map: Wie schätzt der Markt die strategische Positionierung eines Unternehmens ein?
		2.2.2.3 Growth Target Analysis: Entspricht das geplante Cashfl ow-Wachstum der vom Markt unterstellten Wachstumsrate?
		2.2.2.4 Growth Option Pipeline: Welche Initiativen sind erforderlich, um die Wachstumsvorgaben des Markts zu erfüllen?
		2.2.3 Verzerrungen des Börsenwerts auf Grund von Marktirrationalismen 2.2.4 Das Beispiel DaimlerChrysler
	2.3 Integrierte Zielfunktion – zum Abgleich von internem Anspruchsniveau und Kapitalmarkterwartungen
		2.3.1 Identifi kation des Anpassungsbedarfs
		2.3.2 Synchronisation von internem Anspruchsniveau und externen Erwartungen
		2.3.3 Defi nition der wertorientierten Zielfunktion für die Strategieentwicklung
Kapitel 3 Strategie als Weg – Wertsteigerung als Leitziel
	3.1 Konzeptionelle Anforderungen
		3.1.1 Die Einfl ussfaktoren des Unternehmenswerts
		3.1.1.1 Steigerung des Free Cashflow
		3.1.1.2 Senkung des Kapitalkostensatzes
		3.1.2 Von Ansatzpunkten zu strategischen Handlungsfeldern
	3.2 Fünf Denkschulen – der Beitrag der Strategieforschung
		3.2.1 Positionierungsschule
		3.2.2 Ressourcenschule
		3.2.3 Transaktionskostenschule
		3.2.4 Leistungsprozessschule
		3.2.5 Interdependenzschule
	3.3 Wertorientierung als Integrations- und Handlungsrahmen 3.3.1 Wachstum 3.3.2 Operative Exzellenz 3.3.3 Finanz-/Vermögensstruktur 3.3.4 Unternehmensportfolio 3.3.5 Entwicklung einer wertorientierten Gesamtstrategie
	3.4 Absicherung der strategischen Flexibilität
		3.4.1 Wertorientierte Neuausrichtung der Gesamtstrategie
		3.4.1.1 Situationsanalyse (Schritt 1)
		3.4.1.2 Ideengenerierung (Schritt 2)
		3.4.1.3 Strategiebildung (Schritt 3)
		3.4.2 Kontinuierliche Weiterentwicklung der Strategie
Kapitel 4 Vier Wegweiser für ein Wertsteigerungsprogramm
	4.1 Wertsteigerungshebel: Wachstum
		4.1.1 Wachstum als Motor der Unternehmensentwicklung
		4.1.1.1 Keine nachhaltige Wertsteigerung ohne Wachstum
		4.1.1.2 Wachstumsbedarf in jeder Phase des Geschäftslebenszyklus
		4.1.2 Management der kurz- und langfristigen Wachstumserwartungen
		4.1.2.1 Rolle kurzfristiger Wachstumsstrategien
		4.1.2.2 Rolle langfristiger Wachstumsstrategien
		4.1.2.2.1 Immaterielle Vermögenswerte und Unternehmenswert
		4.1.2.2.2 Erscheinungsformen von Intangible Capita
		4.1.2.2.3 Typische Eigenschaften von Intangible Capital
		4.1.3 Ableitung eines Short-Term-Wachstumsprogramms
		4.1.3.1 Schritt 1: Wachstum als strategisches Ziel etablieren
		4.1.3.2 Schritt 2: Teilnahme am Strategieprozess festlegen
		4.1.3.3 Schritt 3: Innovationsgrad der Wachstumsoptionen definieren
		4.1.3.4 Schritt 4: Wachstumsoptionen suchen und beschreiben
		4.1.3.5 Schritt 5: Wachstumsoptionen auswählen
		4.1.4 Erschließung von strategisch relevantem Intangible Capital
		4.1.4.1 Bestandsaufnahme immaterieller Vermögenswerte
		4.1.4.2 Umwandlung in Intangible Capital
		4.1.4.3 Geschäftliche Nutzung von strategischem Intangible Capital .
	4.2 Wertsteigerungshebel: operative Exzellenz
		4.2.1 Fokussierung auf die wesentlichen Prozesse
		4.2.2 Von der Leistungsmessung zur Leistungsoptimierung
		4.2.2.1 Wettbewerbsperspektive
		4.2.2.2 Marktperspektive
		4.2.2.3 Empirische Perspektive
		4.2.2.4 Technische Perspektive
		4.2.3 Gestaltung von OE-Programmen
		4.2.3.1 Phase 1: Vereinfachung der Leistungserstellung
		4.2.3.2 Phase 2: Unternehmensübergreifende Neugestaltung der Wertschöpfungskette
		4.2.3.3 Phase 3: Steigerung der unternehmensinternen operativen Leistungsfähigkeit
	4.3 Wertsteigerungshebel: Finanz-/Vermögensstruktur
		4.3.1.1 Optimierung der Nettoforderungsposition
		4.3.1.2 Abbau von Lagerbeständen
		4.3.1.3 Reduktion des Anlagevermögens
		4.3.2 Senkung der Kapitalkosten
		4.3.2.1 Anpassung der Kapitalstruktur
		4.3.2.2 Senkung der Zinserwartungen für Fremd- und Eigenkapital
		4.3.3 Aktives Kapitalkostenmanagement
	4.4 Wertsteigerungshebel: Portfoliosteuerung
		4.4.1 Heutiger M&A-Boom – und was sich dahinter verbirgt
		4.4.1.1 Wirkung makroökonomischer Trends
		4.4.1.2 Strukturwandel der Märkte
		4.4.2 M&A-Transaktionen – nicht vorteilhafter als eine 1:1-Wette
		4.4.2.1 Kein Patentrezept für alle Industrien
		4.4.2.2 Hohe Erfolgsbarrieren bei der Umsetzung
		4.4.3 Unternehmensstruktur – der Schlüssel zur erfolgreichen Portfoliosteuerung
		4.4.3.1 Fokussiertes Unternehmen
		4.4.3.2 Finanzholding
		4.4.3.3 Mischkonzern
		4.4.3.4 Fragmentiertes Unternehmen
		4.4.4 Entfl echtung und Übernahme – zur Technik von M&A-Aktivitäten
		4.4.4.1 Optionen zur Entfl echtung
		4.4.4.2 Freundliche und feindliche Übernahmen
Kapitel 5 Umsetzung der Wertstrategie
	5.1 Schaffen der organisatorischen Rahmenbedingungen
		5.1.1 Leistungsträger
		5.1.1.1 Systematische Lückenanalyse
		5.1.1.2 Suche nach Talenten und Leistungsträgern
		5.1.1.3 Integration und Entwicklung von Mitarbeitern
		5.1.1.4 Binden von Leistungsträgern
		5.1.1.4.1 Aktienoptionen – und ihre Nachteile
		5.1.1.4.2 Reformvorschläge für Aktienoptionen
		5.1.1.4.3 Alternative monetäre Anreizsysteme
		5.1.2 Individuelle Einstellung von Mitarbeitern
		5.1.2.1 Motivation
		5.1.2.2 Interaktion
		5.1.3 Organisationsstruktur
		5.1.3.1 Anforderungen an eine wertorientierte Organisationsstruktur
		5.1.3.1.1 Einfache und klar strukturierte Verantwortungsbereiche
		5.1.3.1.2 Ausrichtung an geschäftsspezifi schen Engpässen
		5.1.3.1.3 Mehrdimensionalität der organisatorischen Zuordnung
		5.1.3.2 Regelmäßige Überprüfung und Weiterentwicklung der Organisationsstruktur
	5.2 Wertorientiertes Controlling
		5.2.1 Operative Kontrolle des Wertsteigerungsprogramms
		5.2.1.1 Maßnahmencontrolling
		5.2.1.2 Operatives Wirkungscontrolling
		5.2.1.2.1 Kontrolle der Einzelmaßnahmen
		5.2.1.2.2 Balanced Scorecards zur wertorientierten Maßnahmenkontrolle
		5.2.2 Strategische Kontrolle des Wertsteigerungsprogramms
		5.2.2.1 Performancekontrolle
		5.2.2.1.1 Steuerung durch Residualgewinnverfahren
		5.2.2.1.1.1 Economic Value Added® (EVA®)
		5.2.2.1.1.2 Cash Value Added (CVA)
		5.2.2.1.1.3 EVA®- und CVA-Konzepte im Vergleich
		5.2.2.1.2 Steuerung nach Liquiditätsaspekten
		5.2.2.2 Prämissenkontrolle
		5.2.2.3 Durchführungskontrolle
	5.3 Kommunikation mit dem Kapitalmarkt
		5.3.1 Gezieltere Adressatenauswah
		5.3.2 Wahrhaftigkeit der Inhalte
Kapitel 6 Fazit: Wertorientierte Führung als Managementaufgabe. .