Schnellnavigation
Eine Schritt-für-Schritt Anleitung für Führungskräfte
1. Auflage 2007, 180 S., geb.
Welche Führungskraft war nicht schon ratlos, wenn ein fachlich guter Mitarbeiter Probleme hatte, weil es ihm an Teamfähigkeit fehlte. Wie kann man ihm helfen, wenn man seine fachliche Kompetenz weiterhin nutzen will? Kann man ihm überhaupt helfen? Die Autorin zeigt, dass die oft als schwer fassbar geltenden Sozialkompetenzen sehr wohl praktisch angegangen werden können. Gut nachvollziehbar beschreibt sie ihre am Arbeitsalltag orientierte Anleitung. Ein nützlicher Leitfaden für Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen fördern möchten. Denn Fachkenntnisse kommen erst auf der Basis gut ausgebildeter Sozialkompetenzen richtig zum Zug.
 | | |
| 1. Einführung | ||
| Worum es geht | ||
| Worum es nicht geht | ||
| Für wen dieses Buch gedacht ist | ||
| 2. Kritische Überlegungen vor dem Start | ||
| Menschen ändern? | ||
| Kann man Menschen ändern? | ||
| Wie viel Veränderung ist möglich? | ||
| Wie viel Veränderung ist «gut»? | ||
| Mehr in Mitarbeitende investieren – was bringt mir das? | ||
| Mythos «idealer Mitarbeiter» | ||
| Wie finde ich die «richtige» Mitarbeiterin? | ||
| Grenzen | ||
| Wo liegen die Grenzen? | ||
| Was ist «erlaubt»? | ||
| Suchtprobleme / psychische Probleme | ||
| Konflikte / Mobbing | ||
| 3. Verhalten verändern – Sozialkompetenz fördern | ||
| READI – Worum es geht | ||
| Voraussetzungen für Verhaltensänderungen | ||
| Überblick über die nötigen Schritte | ||
| Die Voraussetzungen im Detail | ||
| Feedback ermöglicht Erkenntnisse | ||
| Nur Kritik? | ||
| Sozialkompetenz fördern – | ||
| Die Schritt-für-Schritt-Anleitung | ||
| Überblick über den Ablauf | ||
| Die Vorbereitung auf das Gespräch | ||
| Die Einladung zum Gespräch | ||
| Der Raum und die Sitzordnung | ||
| Das Gespräch | ||
| Zum Abschluss des Gesprächs | ||
| Wie lange dauert ein solches Gespräch? | ||
| Die weiteren Schritte im Veränderungsprozess | ||
| Die Vereinbarungen überprüfen | ||
| Dranbleiben! – Veränderungen «stabilisieren» | ||
| 4. Das hilft – Nützliche Ansätze und Instrumente | ||
| Eine «andere» Sichtweise und die nötigen | ||
| Grundfähigkeiten | ||
| Beobachten – wahrnehmen | ||
| Ansprechen – besprechbar machen | ||
| Die Ansätze und Instrumente | ||
| Das Gespräch an sich als Instrument | ||
| «Wie weiß ich, was ich weiß?» | ||
| Den Dialog in Gang bringen | ||
| Fragen, fragen, fragen | ||
| Warten können – Pausen | ||
| Verhalten ist lernbar | ||
| Lösungsorientierung | ||
| Fähigkeiten «übertragen» –Zusätzliche Ressourcen nutzen | ||
| Stärken stärken | ||
| Beobachtungsaufgaben | ||
| Feedback einholen | ||
| Skalierung | ||
| Signal vereinbaren | ||
| «So tun, als ob» | ||
| Vorbilder («Role Modeling») | ||
| Versuch und Irrtum | ||
| Geduld | ||
| Anerkennung | ||
| Humor | ||
| Einfachheit | ||
| Die 80-zu-20-Regel | ||
| Verhaltensänderungen in Stress-Situationen | ||
| Wirksame Tipps zur Entspannung | ||
| Gute Kommunikation | ||
| Zuhören | ||
| Offenheit und Transparenz | ||
| Vorsicht: Stolpersteine! | ||
| Warum-Fragen | ||
| Suggestiv-Fragen | ||
| «Aber …» | ||
| Rat-Schläge | ||
| Aussagen von Dritten | ||
| An der Vorbereitung kleben | ||
| Mit einem Wortschwall zudecken | ||
| Verhaltensvakuum | ||
| Überkorrektur | ||
| Überbetreuung | ||
| Projektion | ||
| 5. Fokus Führung – Ein Blick auf … | ||
| Ich und Führung | ||
| Manager und Führungskraft | ||
| Ein empfehlenswerter Ansatz: | ||
| Leadership by Appreciation© | ||
| Mythos «perfekte Führungskraft» | ||
| Die Angst der Vorgesetzten vor ihren Mitarbeitenden | ||
| Führungskompetenz verbessern – mit READI | ||
| Sozialkompetenzen fördern im Team | ||
| Wenn sich «das System» gegen Veränderungen wehrt | ||
| Teamentwicklung nicht dem Zufall überlassen | ||
| READI – Im Team | ||
| Veränderungen im Unternehmen | ||
| READI – für großflächige Veränderungen | ||
| Balance zwischen Veränderung und Stabilität | ||
| Führen durch Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung | ||
| Sozialkompetenz messen | ||
| Emotionen am Arbeitsplatz | ||
| «Was Menschen bewegt» | ||
| Umgang mit Emotionen | ||
| Menschen bewegen – durch Druck und Angst? | ||
| 6. Verhaltensanleitungen – Beispiele zu einigen Kriterien | ||
| Kommunikationskompetenz: Zuhören können | ||
| Kommunikationskompetenz: Offenheit | ||
| Kommunikationskompetenz: Ehrlichkeit | ||
| Kundenorientierung: Zuständigkeit | ||
| Teamfähigkeit: Weitergabe von Wissen | ||
| Teamfähigkeit: Hilfsbereitschaft | ||
| Teamfähigkeit: Hilfe annehmen können | ||
| Kritikfähigkeit: Kritik annehmen können | ||
| Kritikfähigkeit: Kritik sachlich ansprechen können | ||
| Konfliktfähigkeit: Konsensbereitschaft | ||
| Veränderungsbereitschaft: offen sein für Veränderungen | ||
| Führungskompetenz: Koordinationsfähigkeit | ||
| Führungskompetenz: Verantwortung delegieren | ||
| Führungskompetenz: Interaktionsfähigkeit | ||
| Führungskompetenz: Einfühlungsvermögen | ||
| 7. Beispielhafte Gespräche | ||
| Gespräche im Detail | ||
| Teamfähigkeit | ||
| Kundenorientierung | ||
| Führungskompetenz | ||
| Gesprächsauszüge: Spezifische Aspekte | ||
| Die Mitarbeiterin schweigt | ||
| Der Mitarbeiter versteht nicht, was Sie meinen | ||
| Die Mitarbeiterin kommt mit Ausflüchten | ||
| Der Mitarbeiter beurteilt die Situation anders als Sie | ||
| Die Mitarbeiterin hat Bedenken oder Angst | ||
| Der Mitarbeiter wird wütend | ||
| Die Mitarbeiterin reagiert mit Tränen | ||
| Wenn der Mitarbeiter eine schwierige Persönlichkeit hat | ||
| Wenn Ihnen die Mitarbeiterin nicht sympathisch ist | ||
| Wenn Sie nicht mehr weiterwissen | ||
| Die Mitarbeiterin ist am falschen Platz | ||
| Der Mitarbeiter will nicht (mangelnde Einsicht, Verweigerung) | ||
| 8. Zum Schluss | ||
| 9. Anhang | ||
| Checklisten Sozialkompetenzen | ||
| Team- und Kontaktfähigkeit | ||
| Kommunikationskompetenz | ||
| Kritik- und Konfliktfähigkeit | ||
| Führungskompetenz | ||
| Kundenorientierung | ||
| Die Basis für Sozialkompetenzen: Selbstkompetenz | ||
delicious
oneview
misterwong
linkarena
google
yahoo
yigg
webnews
technorati
folkd
MBA
Train-the-Trainer
Change-Management
Ausgefallene Tagungsorte