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Grundlagen des systemischen Managements
5. Auflage 2005, 190 S., geb.
Menschliche Verhaltensweisen lassen sich als Waren betrachten, die unterschieden, bezeichnet, bewertet und getauscht werden, das heißt: Wer handelt, der handelt. Was dies für den Manager und seinen Alltag, die Organisation von Unternehmen, Führung, Leistung, Planung und die Unternehmenskultur etc. bedeutet, wird in diesem Buch im Blick auf Theorie und Praxis erörtert, durch viele Fallbeispiele erläutert und durch Rezepte für den Alltag des Managers ergänzt.
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| 1. Einleitung | ||
| Management-Geschichten, -Theorien und -Rezepte | ||
| Das systemische und das radikal-marktwirtschaftliche Modell | ||
| 2. Philosophie | ||
| Der Manager und sein Pferd | ||
| Die Zügelung lebender Systeme | ||
| Der Einfluß des Beobachters | ||
| Härtere und weichere Wirklichkeit | ||
| Die Konstruktion von Wirklichkeit | ||
| Unterscheiden und Bezeichnen | ||
| Berechenbarkeit | ||
| Triviale und nichttriviale Maschinen | ||
| Schöpfung ohne Schöpfer | ||
| Selbstorganisation und Evolution | ||
| Beständigkeit und Veränderung | ||
| Die Außenperspektive | ||
| Der Mitarbeiter als Umwelt des Unternehmens | ||
| Die Innenperspektive | ||
| Das Unternehmen als Umwelt des Individuums | ||
| Die Integration von Außen- und Innenperspektive | ||
| Verhalten als Ware | ||
| Rezepte | ||
| 3. Organisation | ||
| Die Hausfrau und der Künstler | ||
| Die Herstellung, Aufrechterhaltung und Auflösung von Ordnung | ||
| Zusammenspiel | ||
| Arbeitsteilung und Kooperation | ||
| Der Wundertüteneffekt | ||
| Das Verhalten ganzer Menschen und seine Bewertung | ||
| Die Evolution organisatorischer Muster | ||
| Ein Experiment | ||
| Rezepte | ||
| 4. Leistung | ||
| Die Leistungsfähigkeit von „Leistung“ | ||
| Paradoxa – Leistung in der betrieblichen Planwirtschaft | ||
| Schwarzmarkt | ||
| Die Selbstorganisation ungeplanter Regelungsstrukturen | ||
| Rezepte | ||
| 5. Führung | ||
| Generäle ohne Soldaten | ||
| Die merkwürdigen militärischen Metaphern des Managements | ||
| Macht – Wer will was von wem? | ||
| Unübersichtlichkeit – Die vielen Märkte des Managers | ||
| Magie – Wie Sprache Wirklichkeit erschafft | ||
| Hexerei – Der Manager, drinnen und draußen zugleich | ||
| Mutter und Scharfrichter – Die Personalabteilung als Trivialisateur | ||
| Rezepte | ||
| 6. Planung | ||
| Wetterfrösche und Regenmacher | ||
| Die weiche Wirklichkeit der Wirtschaft | ||
| Von der „strategischen Planung“ zur „evolutionären Planung“ | ||
| Die positive Kraft des „negativen“ Denkens | ||
| Die Bedingungen des Sterbens und die Grenzen des Überlebens | ||
| Eine gute Antwort, aber: Wie lautet die Frage? | ||
| Unternehmen, Produkt und Käufer | ||
| Die Lebenszyklen von Produkten | ||
| Monopol versus optimale Marktanteile | ||
| Die Bergwanderung | ||
| Zwischen Planung und Improvisation | ||
| Rezepte | ||
| 7. Kultur | ||
| Gefährliche und andere Muster | ||
| Die Organisation von Gleichgewicht | ||
| Das verrückt-chaotische und das psychosomatisch-ordentliche Muster | ||
| Kulturprägung | ||
| Rezepte | ||
| 8. Geschlechterrollen | ||
| Kleine Unterschiede, große Unterschiede | ||
| Management als Männerbund | ||
| Die Familie als Fitneßcenter | ||
| Rezepte | ||
| 9. Lernen | ||
| Die Speicher-Metapher | ||
| Wissen und Lernen als Erklärungsprinzipien | ||
| Die Selektion von Verhalten | ||
| Wer paßt sich wem an? | ||
| Prinzipielles | ||
| Das Verhindern von Lernen | ||
| Rezepte | ||
Der 'alte Fritz' - so könnte man spötteln, schließlich ist die erste Auflage schon 1992 erschienen. Und auch die als Co-Autoren fungierende Beratergruppe Conecta, die sich selbst die 'Wiener Schule der Organisationsberatung' nennt, hat schon 25 Jahre auf dem Buckel. Doch das Buch hat nichts an Aktualität eingebüßt und darf man somit als Longseller bezeichnen. Der Vergleich mit früheren Ausgaben zeigt, dass weite Teile des Texts identisch sind, hier und da wurde der Umbruch verändert, was der Lesbarkeit durchaus entgegen kommt. Aber es gibt auch etliche neue Passagen, die eingefügt worden sind. Häufig wird damit auf neue Publikationen Simons selbst verwiesen, deren Impact quasi eingemeindet wird. Das Buch ist dadurch runder und reifer geworden. Welchen Anteil am Text die Conecta-Autoren haben, blieb dem Rezensenten allerdings schon vor zehn Jahren verborgen.
Wie funktioniert Management? Es gibt doch zahlreiche Rezeptbücher, wissenschaftliche Theorieschinken und obendrauf eine Vielfalt an Geschichten, die erzählt werden. Für Simon ist Management ein 'Spiel'. Das klingt zunächst etwas billig und naiv. Doch im Folgenden zeigt der bekannte Systemtheoretiker auf, warum die Welt eben nicht so simpel (spielerisch) funktioniert, wie sich das die an Betriebswirtschaftslehre, Jura oder Ingenieurwissenschaft geschulten Protagonisten in den Unternehmen gerne so vorstellen. Und dann wird es schon etwas komplizierter und anspruchsvoller - oder einfacher; auf jeden Fall: anders. 'Spiele' muss man sich da schon etwas genauer anschauen, und vor allem die Spielregeln...
Radikale Marktwirtschaft meint: wer handelt, handelt. Das heißt, wer Handlungen setzt, betreibt damit auch immer Handel. Oder anders ausgedrückt: Menschliche Verhaltensweisen lassen sich als Waren betrachten, die bewertet und getauscht werden. Solche Basisthesen mögen sich in den Ohren von ausgemachten 'Gutmenschen' schrill anhören, doch sie gründen in systemtheoretischen Einsichten. Und eine der Basiseinsichten ist, das System Unternehmen besteht nicht aus den Elementen Mitarbeitern, Immobilien, Betriebsmitteln, Maschinen et cetera, sondern aus Interaktionen und Kommunikationen. Der einzelne Mensch ist deshalb nicht Teil, sondern Umwelt des Unternehmens. Schrill? Simon erläutert dies an anderer Stelle mit der Fußballspiel-Metapher: Ein Fußballspiel besteht nicht aus 22 Spielern, einem Ball und einem Platz, sondern aus den Spielzügen der Spieler.
Nachdem so die Philosophie der 'radikalen Marktwirtschaft' dargelegt worden ist, wird diese in sieben Kapiteln ausgebreitet.
• Organisation: Keine soziale Ordnung ist eine Selbstverständlichkeit, die vom Himmel fällt, sondern sie ist immer das höchst unwahrscheinliche Ergebnis menschlichen Verhaltens. Und wenn niemand da ist, der dieses Verhalten immer wieder neu produziert (Stichworte: Hausfrauenarbeit oder Verwaltung), so zerfällt diese Ordnung. Andererseits: Jede Störung (Stichwort: Künstler) bedroht die gegebene Ordnung. Immer wieder muss eine den gegebenen Verhältnissen adäquate Lösung ausgehandelt werden. Und da eine Organisation aus Ereignissen besteht, und nicht aus Führungsleitlinien oder Organigrammen, geht es genau darum, das Zusammenspiel zu ermöglichen.
• Leistung: Sie ist relativ. Ein Produkt von sozialen Bewertungsprozessen.
• Führung: Miteinander handeln ist Kooperation. Das mag so manchem, der vom Führungsallmachtswahn befallen ist, nicht schmecken. Doch wer genauer hinschaut sieht, dass eine Führungskraft ohne (oder mit nur widerwillig arbeitenden) Mitarbeiterteam wenig auf die Beine stellen kann. Natürlich gibt es auch eine Zeit für Gärtner und eine für Generäle, das kommt auf die Umstände an. Man kann nicht nicht führen, aber besser oder schlechter. Führung ist ein Spiel, ist Ver-führung. Der Manager ist der Hexer zwischen den Stühlen - oder besser: auf dem Zaun, zwischen Drinnen und Draußen.
• Planung: Die einzigen wirklich 'harten' Daten, die als Grundlage der Planung zur Verfügung stehen, sind die Bedingungen des Sterbens des Unternehmens. Denn nicht der 'Fitteste' überlebt, sondern das Überleben ist der nachträgliche Beweis der Fitness. Planung ist deshalb immer als Prozess zu sehen, der Reflexionsschleifen einschließen muss; sonst geht’s leicht ins Auge.
• Kultur: Sie ist Produkt und Mittel der Kommunikation. Kultur eines Unternehmens ist somit gleichsam das Sediment der in den Alltagshandlungen von erfolgreichen Führungskräften gezeigten Verhaltensnormen, Werten und Grundannahmen. Oder kurz gesagt: Jedes Unternehmen hat die Mitarbeiter, die es verdient - die zu seiner Kultur passen.
• Geschlechterrollen: Das Überschwappen der Geschlechterrolle in die Arbeitsrolle führt zu einer Umkehr der Beweislast: Während Männer sich als Führungskräfte eignen, bis das Gegenteil zutage tritt, müssen Frauen ihre Führungskompetenz erst unter Beweis stellen, ehe man sie ihnen zubilligt. Doch je mehr Frauen in Führungspositionen gelangen, desto mehr werden auch in der Familie die traditionellen Formen der Arbeits- und Rollenaufteilung infrage gestellt.
• Lernen: Es wird gerne als Wert an sich propagiert, als Heilmittel gegen nahezu alle Malaisen unseres Wirtschaftssystems. Doch Wissen und Lernen sind keine absoluten Werte. Wissen macht lernbehindert. Lernen oder Nichtlernen, beides ist riskant.
Wer sollte dieses Buch nun lesen? Berufsanfänger, aber auch Fortgeschrittene. Vor allem Betriebswirte, Juristen und Ingenieure; dies sei vielleicht mit einem Augenzwinkern gesagt. Denn dass seit Jahren der Wirtschaftsnobelpreis für die 'Spieltheorie' verliehen wird zeigt, dass sich ein Paradigmenwechsel abzeichnet. Ökonomie und Psychologie rücken näher. Wirtschaft, so sagt Simon zum Schluss, ist zu 80 Prozent Psychologie - doch Psychologie erweist sich, 'radikal'-marktwirtschaftlich gesehen, zu 100 Prozent als Ökonomie. - Na dann, willkommen in der 'wirklichen' Wirklichkeit!
Thomas Webers, www.coaching-literatur.de (Journalisten-Rezension)
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