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Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis
7. Auflage 2012, 200 S., geb.
Die meisten Führungskräfte wissen theoretisch, wie man ein Mitarbeitergespräch führt. Wenn es dann jedoch konkret wird, fehlen oft die Formulierungen. Wilfried Braig und Roland Wille haben die Theorie der Gesprächsführung in einem Handbuch für Führungskräfte vom Kopf auf die Beine gestellt. Anhand 16 verschiedener Gesprächssituationen zeigen sie, wie erfolgreiche Mitarbeitergespräche praktisch ablaufen. Gesprächsmuster zu den Themen Kritik, Konflikt, Abmahnung, Kündigung, Einstellung, Gehalt, Fehlzeiten und Delegation helfen Führungskräften, die richtigen Worte zu finden.
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| 1. Ihre Eskalationsskala Clever eskalieren Die Socken-Eskalation Das Eskalationsprinzip oder: Wo stehen Sie? Vermeiden Sie den Schneeball-Effekt 2. Das Motivationsgespräch: Gut zuhören statt gut zureden Mentale Vorbereitung Phase 1: «Was ist zurzeit los mit Ihnen?» Phase 2: «Was steht Ihnen im Weg?» Phase 3: «Wo sehen Sie Ansatzpunkte?» Phase 4: «Was machen wir jetzt konkret?» . . 3. Das Kritikgespräch: Nur positiv klappts! Erst motivieren, dann kritisieren Phase 1: Ölgemälde-Technik Phase 2: «Was läuft nicht so gut?» Phase 3: «Was werden Sie anders machen?» Phase 4: «Was machen wir jetzt?» Die Angst vor dem Erfolg Die «Ja-aber»-Falle Das Turbo-Kritikgespräch 4. Das Konfliktgespräch: «Jetzt reicht es mir!» reicht nicht. Eskalieren Sie mit Bedacht Kennen Sie Ihr Konfliktmuster? Phase 1: Machen Sie eine klare Ansage! Vermeiden Sie den Entschuldigungs-Parcours Vermeiden Sie Hundeknochen-Gespräche Phase 2: Geben Sie das Ziel vor! Phase 3: «Was bieten Sie mir an?» Phase 4:Vereinbarung treffen Phase 5: Positiver Ausklang Trennen Sie Person und Sache! 5. Das Abmahnungsgespräch: Es ist fünf vor zwölf! Sagen Sie, dass Sie genug haben! ... sagen Sie nicht, dass Sie enttäuscht sind! Phase 1: «Sie haben schon wieder...!» Phase 2: «Ich erwarte ab sofort ...» Phase 3: «Wenn Sie das noch einmal machen ...» Die rechtliche Seite 6. Das Kündigungsgespräch: Die Wege trennen sich Vermeiden Sie die üblichen Fettnäpfchen Fall 1: Betriebsbedingte Kündigung Mit der Reaktion des Mitarbeiters umgehen Fall 2: Verhaltensbedingte Kündigung Phase 3 für beide Fälle: Wie wird die Trennung vollzogen? 7. Das Austrittsgespräch: Die ungeschminkte Wahrheit Vier gute Gründe Phase 1: Wozu das Ganze? Phase 2: Fragen Sie gut! Phase 3: Dank und Doku 8. Das Einstellungsgespräch: Den Besten wählen Wie finden Sie den Besten/die Beste? Phase 1: Nehmen Sie Kontakt auf Phase 2: «Erzählen Sie doch etwas von sich!» Selbstdarstellungs-Logorrhö (hier: «Sprech-Durchfall») Ist der Bewerber für diese Stelle motiviert? Was für ein Mensch sitzt Ihnen gegenüber? Phase 3: «Jetzt ist es an Ihnen, Ihre Fragen zu stellen!» Phase 4: «Was Sie noch wissen sollten» Phase 5: «Wie verbleiben wir?» Phase 6: «Das traue ich mich nicht!» 9. Das Gehaltsgespräch: Das Konto ausgleichen Berechtigter Gehaltswunsch Unberechtigter Wunsch: «Wie gefällt es Ihnen prinzipiell bei uns?» Wenn der Mitarbeiter nur ans Geld denkt Reden Sie über Unzufriedenheit Vermeiden Sie die klassischen Fehler 10. Das Jahresgespräch: Rückblick mit Rücksicht Was es Ihnen bringt So laden Sie ein Phase 1: «Wie haben Sie das Jahr erlebt?» Phase 2: «Wie sehen Sie unsere Zusammenarbeit?» Phase 3: «Mein Rückblick auf das Jahr» Phase 4: «Wie ich Ihre Arbeit sehe» Phase 5: «Was nehmen wir uns vor?» 11. Das Beurteilungsgespräch Ein Spagat Die Variante 1: Ich habe mein Urteil gefällt Phase 1 und 2 Phase 3: «Was wollen Sie dazu sagen?» Phase 4: So können Sie sich verbessern Die Variante 2: Ich bin gespannt, wie Sie sich entwickeln Phase 1: Ein klärender Anfang Phase 2 und 3: Wie sieht Ihre Selbsteinschätzung aus? So sieht meine Einschätzung aus Phase 4: Wie können Sie sich verbessern? Phase 5: Wir vereinbaren also Gibt es eine objektive Beurteilung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. Das Rückkehrergespräch: «Schön, dass Sie wieder da sind!» Das verlorene Gespräch Was das Rückkehrergespräch bringt Phase 1: «Schön, dass Sie wieder da sind!» Phase 2: «Was war los?» Phase 3: «Wie gehts Ihnen denn jetzt?» Phase 4: «In der Zwischenzeit ist Folgendes passiert: ...» Menschlich problematisch Startschwierigkeiten meistern 13. Das Fehlzeitengespräch: Krank oder unwillig? Krank, unwillig oder blaumachen? Legen Sie dieVorwurfshaltung ab! Phase 1: «Was ist los?» Phase 2: «Ist das jetzt auskuriert?» Der Mitarbeiter macht dicht Der Mitarbeiter stellt auf stur Vorsicht, Blamage! Blaumachern auf die Schliche kommen 14. Das Suchtgespräch: Besser schlecht als gar nicht Geben Sie sich einen Ruck! Klagen Sie nicht an! Phase 1: Vorwurfsfrei Beobachtung ansprechen Phase 2: «Wir tolerieren das nicht!» Bringt das was? 15. Das Zielvereinbarungsgespräch: Vereinbaren statt vorgeben Wer Ziele hat, leistet mehr Vereinbaren ist besser als Vorgeben Phase 1: Die Ölgemälde-Technik Phase 2: Blick in die Zukunft Phase 3:Verhandeln Sie! Anfängerfehler vermeiden! 16. Das Fördergespräch: Wohin soll die Reise gehen? Was motiviert Mitarbeiter? Phase 1: «Reden wir über Ihre Entwicklung» Phase 2: «Wovon hätten Sie gern mehr?» So lösen Sie die Zukunftsblockade Phase 3: «So sehe ich Ihre Möglichkeiten» Phase 4: Entwicklungspfade entwerfen Keine Angst vor dem Kronprinzen-Effekt! Der Krisenfall: Es passt nicht! Wer sind Ihre Leistungsträger? 17. Das Delegationsgespräch: Aufgaben delegieren Der kleine Unterschied Phase 1: Klare Ansprache Feines Werkzeug: Das Delegationskontinuum Die Furcht vor der Delegation Phase 2: «Welche Fragen haben Sie dazu?» Delegation bedarf der Klärung! Einwandsbehandlung Vorgeschobene Einwände Vorsicht, Hundeknochen! Die anspruchsvolle Delegation 18. Das Klimagespräch: Prima Klima? Gutes Klima, gute Leistung Das Klimagespräch ohne Anlass Ein Stimmungsmacher wird stärker respektiert Das Klimagespräch aus gegebenem Anlass Phase 1: Sprechen Sie das Klima offen an! Phase 2: «Woran liegt das?» Phase 3: Sortieren Sie die Lage! Phase 4: «Was können wir tun?» Sind Sie mutig genug für ein offenes Wort? Sie sind Stimmungsmacher, kein Clown 19. Schlichter oder Schiedsrichter? Die Konfliktmoderation Wenn zwei sich streiten Das Doppelziel: Leistung und Kommunikationsstärke Erst mal sortieren Warum werden Menschen giftig? Wie schwer ist der Konflikt? Ein Konflikt bahnt sich an Sie müssen etwas tun Sie werden gerufen Das Modell der Konfliktmoderation Konfliktmoderation im Team Wenn es zwei Fraktionen gibt . . . . . . . . 20. Das Teamgespräch: Ein Miniprojekt Teamsitzungen: Ein Graus! Erste Hilfe für Teamsitzungen Phase 1: Erst ankommen, dann loslegen! Start mit Blitzlicht Phase 2: Um was geht es? Beginnen Sie mit den Zielen Sammeln Sie die Tagesordnungspunkte (TOP) Mit System: Werten Sie die TOP Den Faktor Zeit planen Jeder TOP braucht ein Ziel Das Meeting als Miniprojekt Phase 3: Arbeitsphase Phase 4: Dafür sorgen, dass es weitergeht Eine Frage der Einstellung . . 21. Los gehts! Sie sind noch da? Sie werden es fühlen Denken Sie an Ihre Karriere! Stärken Sie Stärken! | ||
Vergessen Sie alle Bücher über Mitarbeitergespräche, Beurteilungsgespräche, Kündigungsgespräche, Einstellungsgespräche oder Zielvereinbarungsgespräche. Hier kommt ein Buch, in dem auf knapp 180 Seiten alles zu dem Thema gesagt wird, was es dazu zu sagen gibt. Ein Scherz? Nicht ganz.
Hier erst mal die Kapitel:
1 Ihre Eskalationsskala - sehr sinnvoll: Im ersten Gespräch setzt man noch niemanden vor die Tür.
2 Das Motivationsgespräch: Hier geht es ums Zuhören - rauskriegen, was mit dem Mitarbeiter los ist und Lösungsansätze suchen
3 Das Kritikgespräch: Die Kritik wird als Wunsch geäußert, am Ende stehen klare nächste Schritte.
4 Das Konfliktgespräch: Hier wird konfrontiert, es werden klare Ansagen gemacht, faule Ausreden gelten nicht.
5 Das Abmahnungsgespräch: Es reicht, es werden klare Konsequenzen angekündigt für den nächsten Vorfall.
6 Das Kündigungsgespräch: Sachlich, mit Verständnis für die Emotionen und Angebot zur Unterstützung. Damit ist die Eskalation komplett.
7 Das Austrittsgespräch - viel zu selten genutzt, um die ungeschminkte Wahrheit zu erfahren.
8 Das Einstellungsgespräch - auf neun Seiten (Wozu brauchen wir da noch aufwändige Ratgeber, um die 'Besten' zu finden?)
9 Das Gehaltsgespräch
10 Das Jahresgespräch - hier geht es um den Rückblick und um den Ausblick.
11 Das Rückkehrgespräch - zwischen Tür und Angel: 'Schön, dass Sie wieder da sind, in der Zwischenzeit ist Folgendes geschehen...
12 Das Fehlzeitengespräch - keine einfache Angelegenheit, aber ohne Vorwurf aus der Sicht des Vorgesetzten machbar.
13 Das Zielvereinbarungsgespräch (auch darüber gibt es ganze Bände!)
14 Das Delegationsgespräch
15 Das Suchtgespräch (auf ganzen fünf Seiten mit der Kernbotschaft: Sie sind kein Therapeut!)
16 Das Klimagespräch
17 Das Fördergespräch
18 Das Teamgespräch (wobei hier zugegeben wird, dass die Sache doch eher ein kleines Projekt ist und nach einem weiteren Buch schreit.
Aus der Praxis für die Praxis? Irgendwie schon. Das ist alles verständlich und klar formuliert, gut strukturiert und kernig vorgetragen. Und es mag auch Führungskräfte geben, die ganz erleichtert sein werden, dass Gespräche führen ja gar nicht so kompliziert ist. Problem dabei ist nur, dass die meisten Führungskräfte eben doch einen Kloß im Hals haben, wenn sie eines der genannte Gespräche führen müssen, und da dürfte es kaum damit getan sein, ihnen zu sagen: 'Schau her, so einfach ist die Sache. Loslegen, Reihenfolge einhalten, Tipps befolgen - schon läuft das Gespräch mustergültig.'
Verrückt daran ist, dass es in der Tat oft so viel leichter ist als man denkt. Ob das Buch aber den Ängstlichen überzeugt, wage ich zu bezweifeln.
Fazit: www.mwonline.de bewertet diesen Titel als empfehlenswert (zwei von drei möglichen Sternen)
Johannes Thönneßen (Journalisten-Rezension)
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