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Das Zusammenspiel von Fach- und Prozeß-Know-how
1. Auflage 2008, 232 S., geb.
In der klassischen Fachberatung stehen speziell ausgebildete Fachleute dem Unternehmen zur Seite. Die systemische Prozessberatung versucht dagegen die Denk- und Handlungsmuster einer Organisation transparent zu machen. Die Autoren schlagen hier die Integration von beiden Beratungsansätzen vor: Komplementärberatung! Im Zentrum steht der Nutzen für die Unternehmen: Das Nacheinander oder Nebeneinander von Beratungsansätzen ist aus Kundensicht nicht mehr zielführend. Schnelligkeit und Nachhaltigkeit als integriertes Ergebnis von inhaltlichem und von Prozess-Know-how ist ein Beitrag zum Überleben und zum Erfolg.
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| 1 Umfeld und Kontext von Beratung | ||
| 1.1 Mit welchen gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen sind wir Berater konfrontiert? Unser Bild von der Zukunft | ||
| 1.2 Mit welchen Herausforderungen kämpft die Wirtschaft? | ||
| 1.3 Welche zentralen Widersprüche, Dilemmata beschäftigen die Unternehmensspitze? | ||
| 2 Zur Entwicklung der Komplementärberatung | ||
| 2.1 Grenzen der systemischen Prozeßberatung | ||
| 2.2 Grenzen der klassischen Fachberatung | ||
| 2.3 Unsere Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit klassischen Fachberatern | ||
| 2.4 Ergebnisse der Begleitforschung: Die »reflexiv-differenzierende Beratung« | ||
| 2.5 Die historischen Wurzeln des Widerstreits zwischen Fach- und Prozeßberatung | ||
| 2.6 Grenzen der klassischen Psychiatrie und ihre Überwindung | ||
| 3 Der komplementäre Beratungsansatz | ||
| 3.1 Das Komplementär-Modell | ||
| 3.2 Haltung und Werte in der Komplementärberatung | ||
| 3.3 Produktbeispiel: Komplementäre Systemdiagnose – »Perspektivwoche« | ||
| 3.4 Produktbeispiel: »NewCo & Transactions« | ||
| 4 Erfahrungen: Fallbeispiele der Komplementärberatung | ||
| 4.1 Ende? Anders? Weiter so? – Ja, aber! | ||
| 4.2 Ein gesunder Händler rüstet sich für die Zukunft: Kostenreduktion – Effizienz – Kulturverträglichkeit | ||
| 4.3 IT und Change – warum Veränderungen nicht per Mausklick funktionieren | ||
| 4.4 Planungsprozeß im »Turn around« – wirklich gewollt? | ||
| 4.5 Verbessertes Supply Chain Management – Zukunftsbilder überwinden Abteilungsegoismen | ||
| 4.6 Zukunftswerkstatt als Innovationstreiber – durch die Bank »jung und wild« | ||
| 4.7 Eine neues Produktionssystem – alle ziehen an einem Strang | ||
| 4.8 Verträge, Vereinbarungen, Vertrauen – auch Juristen lassen sich beraten | ||
| 4.9 Aufbau einer Fabrik – komplementärer Ansatz, nein danke! | ||
| 4.10 Mediationsverfahren am Flughafen Wien – Ende gut, alles gut | ||
| 4.11 Entwicklungskonferenzen: Schnell – transparent – integrierend | ||
| 4.12 Nachhaltigkeit als Prinzip: OE – Stellenabbau – Zukunftskompetenz | ||
Was ist 'Komplementärberatung'? Kurz gesagt, ein neuer Beratungsansatz, der die klassische Fach- mit der systemischen Prozessberatung zu einem integrierten Vorgehensmodell zusammenführt – eben der Komplementärberatung. Sie stellt nach Meinung des Autorenteams um Dr. Roswitha Königswieser einen Qualitätssprung in der Beratung mit deutlichem Mehrwert für die Beratungskunden dar. Verwiesen wird dazu auf die 'Paradoxie', 'in der Organisation Leistungen freisetzen zu müssen, ohne zu wissen, wie dies genau erreicht werden kann. … In unserem hier beschriebenen Ansatz versuchen wir, … das Was [die sachliche Zielerreichung] und das Wie [die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse] so zu verbinden, dass das inner- und außerhalb des Unternehmens zerstreute Spezialwissen integriert wird.' (S. 27).
Die 'Fachberatung' wird als Dienstleistung gesehen, bei der 'speziell ausgebildete Fachleute mit ihrem Fachwissen in den Bereichen Betriebswirtschaft, Technik, usw. Unternehmen bei der Lösung von fachlichen Problemen zur Seite stehen.' Sie 'stützen sich … in erster Linie auf standardisiertes Wissen und auf ihre Interpretationskompetenz von Daten. … Sie erarbeiten Konzepte, geben explizite Ratschläge, beteiligen sich inhaltlich an den Entscheidungsprozessen. Die Umsetzung der Maßnahmen bleibt den Kunden selbst überlassen.'
Die 'systemische Prozess- oder Organisationsberatung' stellt demgegenüber 'die Verbesserung der Kommunikationsprozesse innerhalb von Organisationen und zwischen einer Organisation und deren Umwelten' in den Vordergrund. Sie 'sieht und behandelt Organisationen als lebende Organismen, die in sich selbst die Fähigkeit und die Kraft besitzen, Lösungen für schwierige Situationen und Probleme zu entwickeln.' Die 'Interventionen' dienen 'letztlich der Freisetzung blockierter Energien. … Durch ein Erkennen der eigenen Denk- und Handlungsprozesse, durch Verstehen, wie Probleme entstehen, und durch Verbesserung der Kommunikations- und Problemlösungsfähigkeit erzeugen sich nachhaltige Lösungen im Unternehmen quasi von selbst.' (S. 33-34).
Ausgehend von diesen Definitionen gehen die Autoren dann auf die jeweiligen Grenzen der 'alten' Beratungsansätze sowie auf die gegenseitige Skepsis von Fach- und Prozessberatern ein. Sie räumen ein, dass auch sie selbst derartige Vorurteile hegten, z.B.: 'Es ist viel interessanter und anspruchsvoller, systemischer Prozessberater zu sein als reiner Fachberater.' (S. 38). Die Situation des Gegeneinanders der Anhänger der beiden Ansätze beschreiben sie mit dem Bild von 'Inseln', deren Bewohner 'einander grundsätzlich als Feinde sehen'. (S. 40). Wie richtig diese Wahrnehmung ist, belegt das folgende Zitat aus einem anderen Buch: 'In der neueren Literatur fällt der Personenkreis der Organisations- und Prozessberater vor allem dadurch auf, dass er sich über die Unternehmensberater, wie sie durch die Person eines A.D. Little seit 1886 definitorisch und durch konkretes Handeln festgelegt sind, erhebt. … Dazu ist abschließend folgendes zu sagen: Das überschaubare Methodenwissen dieser Moderatoren und Trainer, die sich Organisationsberater, Prozessberater oder Prozessbegleiter nennen, hat jeder Unternehmensberater schon seit Anbeginn seiner Tätigkeit in seinem Grundhandwerkskasten.' (Christel Niedereichholz in: Unternehmensberatung I, Beratungsmarketing und Auftragsakquisition, 4. Auflage, 2004.) Eine mehr sachliche Auflistung der 'Unvereinbarkeiten zwischen Fach- und systemischer Beratung' bietet die tabellarische Übersicht der wichtigsten Unterschiede im besprochenen Buch (S. 59-60).
Nach dieser Situationsbeschreibung wenden sich die Autoren der Frage der Integration der beiden Beratungsansätze zu. Der real existierenden Gegensätze wegen verneinen sie den vordergründig plausiblen Weg einer einfachen Kombination beider Ansätze. Begründung: Dies würde sowohl zu massiven Spannungen innerhalb des Beraterteams auch zu Problemen in der Beratungsarbeit – 'bis hin zu einer internen Blockierung der Beratung' – führen. (S. 61). Die Lösung – das komplementäre Beratungsmodell – erfährt der Leser im dritten Kapitel (S. 86ff).
Als konzeptionelle Basis des Modells wird das (2001 publizierte) 'systemische Integrationsmanagement' erwähnt, das die Wechselwirkungen der drei Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur und das Wissen um die fließenden Grenzen zwischen weichen Faktoren und harten Fakten beschreibt. Das darauf aufbauende Komplementärmodell 'zoomt … die Widersprüche, für die Fach- und Prozessberatung stehen … heraus und beschreibt, wie eine Integration geleistet werden kann.' (S. 87-88). Im Zentrum dabei: Das komplementäre Beratersystem aus Fach- und Prozessberatern, das deren unterschiedliches Know-how integrativ zusammenführt. Es arbeitet mit den drei Beratungsprinzipien:
Komplementarität (wechselseitige Ergänzung des Fachwissens von Fach- und Prozessberatern),
Kompensation (Ausgleich von fehlendem Wissens im Hause des Kunden durch extern eingebrachtes Berater-Know-how),
integrierende Ergebnis-Orientierung (Aufrechterhaltung einer Balance zwischen einmal definierten Zielen und sich im Projektverlauf verändernden Ergebniserwartungen).
Die Frage, die sich dem Leser aufdrängt und auf deren Beantwortung er wartet, ob nämlich das Managementwissen der Fachberater und das Prozesswissen der Prozessberater 'idealerweise in einer Person integriert oder durch das Miteinander von mindestens je einem Fach- und einem Prozessberater dargestellt werden sollen', beantworten die Autoren wie folgt: Komplementäres Zusammenwirken verschiedener Personen ('Personalisierung der Komplementarität') stellt einen entscheidenden Wirkungsfaktor und deshalb ein Kernelement des komplementären Beratungsansatzes dar. Also: Zusammenarbeit im 'Tandem' bzw. in einem gemischten Team, allerdings nicht im Sinne einer einfachen Arbeitsteilung, sondern einer von beiden Seiten gewollten und praktizierten Synthese (S.90).
Als ein Produkt des komplementären Ansatzes wird die 'Perspektivwoche' vorgestellt. In dieser wird ein Unternehmen 'ganzheitlich', also aus fachlicher und prozessorientierter Sicht betrachtet und seine denkbare Zukunft analysiert. Sechs 'Dimensionen' werden herangezogen:
1. Strategie,
2. Organisation,
3. Finanzen,
4. Menschen,
5. Produktion und
6. Supply Chain.
'Am Ende der Woche steht das 'Big Picture' aus der Sicht der externen Berater. … Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis der Führungsmannschaft bzw. Entscheider bezüglich der Ausgangssituation sowie der strategischen Perspektiven des Unternehmens zu erreichen.' Das Vorgehen folgt einem fest vorgegebenen Zeitplan, der am Montag um 8.00 Uhr beginnt und am Freitag um 18.00 Uhr (nach der Ergebnispräsentation) mit der Entscheidung über das weitere Vorgehen endet. (S. 107ff).
Was in der Darstellung des komplementären Ansatzes dem Leser bis dahin vielleicht noch etwas abstrakt erschienen sein mag, wird im vierten Kapitel an Hand von konkreten Beispielen aus der Beratungsarbeit von Königswieser & Network (K & N), Wien, greifbar gemacht. Diese umfassen sowohl erfolgreiche als auch erfolglos verlaufene Projekte. Die 'Projektstories' zeigen das ganze Spektrum der Schwierigkeiten beim Umsetzen des komplementären Ansatzes ebenso wie den dabei laufend gewonnenen Zuwachs an Erfahrung und Sicherheit. Jede Projektstory schließt mit einem 'Lessons learned'-Abschnitt ab, der dem Leser die Kernpunkte des jeweiligen 'Falles' noch einmal vor Augen führt. Besonders eindrucksvoll: Der Bericht über ein 'Turn-around'-Projekt in einem Industrieunternehmen mit dramatischem Ablauf und plötzlichem Ende durch Intervention des Vorstandsvorsitzenden. (S. 147ff.).
Bei verschiedenen Projekten stellten K & N übrigens sowohl den Prozess- als auch den Fachberater, mussten also den entwickelten komplementären Ansatz auch selbst praktizieren.
Gesamteindruck: Das Buch ist in mehrfacher Hinsicht interessant. Es zeigt die Entstehung eines neuen Beratungsmodells als Resultat der praktischen Arbeit in Unternehmen. Es erklärt dieses Beratungsmodell mit seinen Bestandteilen, Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren, und es schildert das Vorgehen und die Umsetzungshürden an Beispielen aus der Projektarbeit. Die Zielgruppe des Buches umfasst Unternehmensberater – insbesondere die eingefleischten Anhänger des einen oder anderen Ansatzes – ebenso, wie große und kleine Beratungskunden. Viele von ihnen warten schon lange auf den durch die Integration von Fach- und Prozessberatung zu erzielenden Mehrwert und ein Ende des Nach- oder Nebeneinanders verschiedener 'Beraterfraktionen'.
Fazit: www.mwonline.de bewertet diesen Titel als besonders empfehlenswert (drei von drei möglichen Sternen)
Hansdieter Matthes Unternehmensberatung, München (Leser-Rezension)
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